Polina Raygorodskaya Wanderu Interview


Full show

Polina sits down with Kevin and I to talk about her journey founding Wanderu Highlights include the story of how they lost their deal with Megabus when they were first starting out, how the idea for Wanderu came out of a cross-country roadtrip, millennials and the evolution of bus travel (and the future evolution of bus travel), and Polina’s personal experience with sexism fundraising from venture capitalists.

Polina on how she started Wanderu:

01:31 - 05:51

Polina: Yeah so Wanderu started from my own frustration with booking bus travel when I was living in New York City. I was running a PR firm which I was I started when I was a sophomore at Babson College and when I graduated I moved out to New York City. I didn't have a car and I traveled all the time by bus and train travel because it was the most convenient way to get around and bus companies had power outlets and Wi-Fi that allowed me to connect and get work done during my trip which turned it into a little mobile office, but despite the fact that traveling by bus was super convenient, I found the booking process to be a huge headache because many of the providers didn't even have mobile websites and there are actually more options going let's say between DC and New York than there are flights that go between that same route. So you'd have to go to ten different websites to see who's traveling the time you want to travel for what price and normally I would want to do that through my mobile phone but I would have to go to a local Starbucks and plug in my computer and go to a bunch of desktop sites and sometimes even have to download PDF schedules. So this was back in 2011 when I was experiencing this problem and then I kind of kept putting up with it as I was running my PR firm but then during the summer of 2011 I got together with a group of friends and we wanted to do a cross-country road trip to raise awareness for national parks and forests and so we started a blog to document our trip and we thought, "you know how can we get young people to pay attention?". So we decided instead of just doing the regular rent a car and drive across country that we would ride share cross country so get complete strangers to give us rides from place to place and this was kind of pre uber and lyft days so people thought we were completely insane trying to hitchhike cross country, which of course is not what we were doing. We were gonna find people online and we'll make sure to look at their social media accounts which are basically all the things that Uber now does for you, background check and all of that, and so I used my PR background to get us local media in all the places that we were going through and so we had local newspapers writing about us and people writing in and offering us rides and wanting to be part of this journey with us. So we had everything set up for our trip and we got from New York to Washington DC then to Shenandoah National Park, which is beautiful, and then to the Jefferson Forest in Virginia and to a tiny town called Newcastle. At that point we got a call from our next rideshare that said "Hey I'm really sorry something came up and I can't give you guys a ride to your next destination" which was Indianapolis and so we thought "oh crap we didn't really have a plan B for this because we don't have a car" and so we thought maybe there's a bus or train that can get us to our next destination so I return to Google like any millennial does. I looked for bus or train from Newcastle Virginia to Indianapolis and there's no magic bus that just goes into a tiny town of like 50 people in the middle of a forest so there was nothing there and we thought maybe we could find the closest major city and get a ride locally to the closest major city which is closer than Indianapolis. The closest city that we could find a bus in was Salem Virginia and there was a bus that served Salem but it did not go all the way to Indianapolis somewhere along the way we'd have to connect with another bus or train and so we tried to combine different options and look at different cities that we could route through manually and spent over an hour trying to figure it out and we couldn't. We ended up having to rent a car which at that point you know felt like a massive failure for our campaign but reflecting on it, it's one of those things that is like the tipping point or the moment where I got myself and another person, who's now my co-founder, just so frustrated wanting to solve this problem where I can get anywhere I want and figure out anything I want on the Internet, but I can't figure out how to get from point A to point B using different forms of transportation. That's where the origin for Wanderu started and that was back in 2011 and we formally became a company beginning of 2012 and started building out the product that you see today.

SNIPPET 1: David discusses the evolution of the bus industry and why the timing was right for Wanderu

06:08 - 12:39

David: Obviously the problem has existed for a while, but something in the bus industry changed to make aggregating them possible and I remember one of the first times we met five or six years ago, you were telling me about how one of your chief challenges was dealing with these various owners at various local bus companies that basically didn't want to be shown next to their competitor and so I'd love to see here a little perspective about "what you think changed in the market?" and then kind of a second question is like you know "how were you able to convince these companies to work with you?"

Polina: Yeah I think it was definitely the biggest challenge and you know to bring partners on board for any marketplace business, you need to have the sellers side down, but in order to get the sellers side down, you need to have enough buyers that are interested in willing to buy. I think very early on we, before we launched anything to the public partially because we didn't have anything to launch, we set up kind of a sign up for our private beta and you know we were able to generate some buzz around the concept which allowed us to get a good amount of signups before we were ready to go live just in the Northeast market. I think two of the things that allowed us to to get to where we are now and that I think were important for us to do in the beginning was getting the initial interest from the consumer side and getting enough people signed up to use our product before our product was ready to go to the public. So starting to generate that interest and at the same time focusing on not looking at it as like the whole country but most people travel by bus and train regionally so most people are willing to sit on a bus for maybe four or five hours and anything beyond that it becomes fewer and fewer people that are willing to do that. So we realized that bus travel is actually very regional (it's not very national) so having a company in New York and having a company in California and a company in Chicago is not really going to make our product valuable so what would make our product most valuable is if we have at least 50% coverage of any particular region that we are in before we go live and so we focused on the Northeast because it's the biggest travel corridor in the country. So our goal, instead of getting as many partners as we can nationally, was to get at least 50% coverage of the Northeast so that when people search for particular routes they're able to see enough where we are valuable to the customer and that also allowed us to focus on the types of partners that we went after so going to partners it was a lot more helpful where we already had users that were ready to use the product. The other thing that we really focused on was understanding what value we are bringing to the bus partners so instead of just saying, "hey we're gonna put you on a website and compare you to all of your competitors so that we're basically making your product a commodity", what we focused on is that "we're gonna help you expand your network". Because we're a point-to-point search we're able to combine multiple providers together so a company that might only serve you know New Hampshire is now going to be connected to companies that serve other states and will become a feeder service to actually help them grow the market and on top of that we went and brought on the former CEO of Greyhound, Craig Lynch, as an advisor very early on and he helped us understand the reasons that the bus companies may not want to work with us and gave us a lot of understanding of what is important to them, what scares them, and also how we can differentiate our product and create something that's actually labeled to our partners. So those are the things that we did in the beginning to you know help break through some of those barriers and then once we actually got partners on board, they were satisfied with the results. The industry is very small so even though they don't like a lot of their competitors, everybody talks and so you really only get one first impression for this market and so if you kind of oversell and under-deliver, you're not going to be able to keep that partner but not only that, that partner will tell everybody else now and you're gonna have a hard time getting more partners in the future.

Kevin:it's interesting because in a few of these podcasts of people that we've spoken to they talked about them their frustrations with you know talking to initial partners and almost kind of selling the story to their potential customers and people that are going to help them build a brand and I'm particularly interested in how do you do that as the CEO to the rest of the company? Because obviously there must be some initial kind of setbacks. I mean how do you keep up the encouragement within the team that this is all going to work out and we just need, like you say, the word of mouth around the partners and some help ... how do you kind of behave as a CEO to kind of control everybody along with you?

Polina: Yeah that's a tough challenge and I think making sure you celebrate the wins is really important and we're also very transparent as a company so you know when things aren't going as we want them to go, we share that openly with with the people that work at Wanderu because we feel that it's important that people have that ownership and that we work together to strive for fixing things and making things better and maybe someone has an idea of how we can do something that I don't immediately have or someone else in the executive team doesn't immediately have so being able to crowdsource and share those ideas from the really smart people that you hire is, at least for me, extremely helpful. I think in the beginning there is that sense of wanting to shelter your team from bad news and the best way that you can do that is to have good news to counterbalance that and be able to celebrate those things and even the smaller wins so maybe going after some of the smaller partners first and showing value to them.

SNIPPET 2: Polina talks about losing a Megabus deal near their launch.

12:41 - 21:03

Polina: One of the things that happened to us really early on that at the time felt like a stab in the heart and the end of our company, but in reality was the best thing that could have happened to us, was that we had a final... this was pre-launch so we were going to South by Southwest where we were competing for the most innovative technology award in their startup competition and we had a contract, at that point we had a couple of partners already signed, we were pre-beta launch so we hadn't launched to the public yet but we were pretty far along and wanted to get partners in place before we were ready to launch. So we had a pretty much final contract that was approved by lawyers from both sides with Megabus and we were hoping to get that signed and we were kind of pressuring them to get that signed so that we could make a major announcement at South by Southwest and get both of us some press and we decided to almost replicate our cross country trip that we had done which kind of kicked off the start of our company, so we decided to take buses and trains only using the Wanderu search to Austin for South by Southwest and I remember I was on a Megabus and I got an email from Megabus saying "hey we're gonna have to put this contract on hold and delay it for six months" which in start-up world is eternity and I just wanted off that bus right now because I was on a Megabus and so angry at them. So I remember just thinking "This is it" because this was our major announcement and this is what we needed to really get that credibility going and yes, we had some partners at that point, but they weren't as big as Megabus which is a national carrier. So it was just, at the time, again a very deep blow to where we thought we were going to be especially going into that competition which, by the way, we ended up winning most innovative technology at South by Southwest that year even without that partnership. Later on we ended up launching and, of course as any launch goes, we had maybe 15 to 20 thousand people signed up for beta which is great, but it's not like we were selling thousands of tickets from day one as any launch with any startup goes. We launched in August and we were selling a few tickets and it went up to dozens of tickets and slowly we started growing, we grew very fast, but going from one to a hundred is very fast but it's not going to make you a massive business. As we continued to grow, we continued to add more partners and we were growing, at some point for the year after we launched, we were growing 400% quarter to quarter so we grew very quickly and then another six months after that, we ended up signing that contract with Megabus and, at that point, we actually were doing some real sales so when we launched Megabus they were able to actually see value from Wanderu because we were able to actually sell tickets. It's funny because now I have a very good relationship with the former president of Megabus, he stepped down maybe about a year ago, and I shared the story with him how mad at them I was and he's like "yeah you know we actually did that on purpose because we knew you weren't ready for it" and he said it jokingly but in reality it was actually very true. Reflecting on it, if we had launched Megabus and if they were our launch partner and we launched with them and we had a few hundred people going to our website per day at the time, I don't remember the exact numbers, but we had just launched as a company so it wasn't astronomical numbers, we probably would have lost that partnership and we would have shown them that we're not that valuable. At the end of the day, if we lost that partnership it would have been much harder to come back and then convince them to work with us but because they didn't sign that contract at that point and only when we became a bit bigger that we actually finalize that partnership, at that point when they launched, we were selling a good amount and then we continued to grow 400% each quarter so they really saw the fast growth that was happening. So we are still partners with them to this day and, in fact, we are, as far as I know, one of the only partners that works with Megabus and we have a very good relationship that we probably would not have had if we had launched and shown that we're not really selling anything.

Kevin: Everything happens for a reason doesn't it?

Polina: Absolutely and it's one of those things that you kind of, as a founder, you go through these moments where you think it's the end of the world and sometimes it is because sometimes losing a big contract will actually kill your company, but I think it's better to lose that big contract before you have built a company then if screw up a relationship or lose a big contract in the middle of actually doing a lot in sales because it's much harder to get those partners back at that point.

David: So following up on that story, which is a fantastic story by the way, I feel like a common piece of advice to startup entrepreneurs is launch as quickly as possible or you can never launch too quickly because you need to start getting data, it sounds like you had a very targeted rollout from basically drumming up a lot of PR so you didn't have those 20,000 signups to then whether or not, well you just told us it wasn't on purpose but a blessing in disguise, you ended up having a good pace when it came to suppliers as well with Megabus and so I mean do you have any general advice about how to think about that? About when to launch and when not to and when to maybe not risk sabotaging that relationship?

Polina: Yeah I think for us our plan was always to do a phased rollout so we knew that having a critical mass in any particular region before we go live is important. I think a lot of our competitors thought a little bit differently and their strategy was very different and you know it's up to them to say whether it worked for them or not, but we have been very methodical with our focus on being the best in the areas that we are in before we expand to more regions and more areas and I think it really varies from company to company but it goes back to kind of the MVP where we are very deeply rooted in the culture of testing and getting feedback from our users as quickly as possible and iterating. It's very hard to do that if you try to be all things at once and in all regions in all areas and I think it's really important as a start-up to shift quickly and get out there quickly but have a solid product when you do so if we had launched with just one carrier it probably would not have been very useful to our users either and we probably would have lost a lot of our users too. So waiting until we had at least 50% coverage was important for us so that we could provide a product that was valuable to the user and the reason why we went with 50% was that we talked to a bunch of users and got their feedback on what would be valuable to them? and why they would use our product? I think that for each startup it's important to move quickly and get something out there and get feedback as quickly as possible and then test and iterate from there and ultimately if you're building a consumer business or any business you've got to talk to your customers and understand what's important for them what's valuable for them and what that MVP will look like because if you launch with a crappy product, even if you get out quickly, then you're also potentially alienating your customers and not going to be able to get another chance with them either.

Kevin asks about if Wanderu targeted millennials explicitly, and Polina elaborates on the history of the bus industry.

21:04 - 27:17

Kevin: it's interesting I mean I love the way that you've thought through this all but I'm kind of curious, Polina, well because you had this focus or you have this focus on Millennials or younger generations, is that something that the style of it is, forgiving me if I'm wrong I'm not a millennial, but the style of the site seems to be aimed at a younger generation as well, is that something that came out in your customer discovery that that was going to be the target base? Why did you focus on them? Is it because there weren't older generations that were using bus and train at that stage?

Polina: The history of the bus industry over the past 20 years is actually very interesting because the type of person that took a bus 20 years ago is very different than the type of person that takes the bus now and if you kind of look at those demographics they've shifted quite heavily towards Millennials and a lot of that happened very shortly around the time that Megabus launched and the reason why is because 20 years ago buses there wasn't a whole lot of competition and it was kind of a dying industry and it was predominantly people that walk up to the bus station purchased their tickets and tended to be skew older and kind of people that couldn't afford other forms of transportation. When companies like Megabus launched, they only sold tickets online, they call them curbside carriers where they pick you up and drop you off at the curbside so the only way you can buy a ticket, if you don't purchase it online, is by standing in line and then if there are seats then they will sell you a ticket but there's no kind of guarantee that you will get on unless you buy that ticket online. Also they they start offering power outlets and Wi-Fi and so that attracted the demographics of travelers that were traditionally not ...they grew up using the Internet and also Millennials are less likely to own cars so there's this whole kind of appeal where you have somebody else drive you and you can get on a bus and use outlets and Wi-Fi and so all of a sudden Millennials start flocking to bus travel and then bus travel became the fastest-growing form of transportation so while you know short-haul flights dropped you know 25% over a five-year period, bus companies were growing 7 to 8 percent year-over-year and you know other forms of transportation were pretty much flat. So they started taking market share from short-haul flight carriers, especially on markets between DC, New York, Boston and so when we kind of... I was the same, I never took a bus before, Megabus was the first bus company that I ended up taking shortly after they launched and I actually heard about it from my parents, they're like, "oh there's this bus company that has Wi-Fi" and I was like "how cool I really want to go on that bus" and I had never even considered taking a bus before, in fact, when I was in high school I used to drive between New York and Boston and I went to college in New York City and I still, I had a minivan at the time and I would drive and now I don't own a car at all and I take bus and train travel. So it was really interesting that shift that happened because it's not just about prices, it's about the convenience, but it's also about being connected and it's kind of cool to be able to buy the tickets online and you're at the curbside and you have other people like you and so just the demographics shifted pretty heavily and it happened pretty recently and we just came in at the time when it was happening because, again, I was one of those people, one of those Millennials that were kind of driving bus travel forward. That's kind of the the reason what why I got into it because you know I'm a millennial myself and that at the same time I found that traditional travel sites didn't offer these other travel modes probably because much bigger companies take much longer time to kind of catch on to the trends and at the same time, everybody else in the travel industry is kind of fighting over the same customer, the same demographic, the same offerings of hotels and flights, and it's all kind of the same but it's just who's got more money to spend on at attracting people from Google and for television ads or whatever. But if you look at the actual offerings, they're not really any different and so when we came into the space and started offering bus travel and then we expanded to train travel and now we have ferries and we're about to launch flights as well, but we were very focused on kind of being point to point and and serving a demographic of users that could not go anywhere else to book bus and train travel but at the same time they're the most tech-savvy demographic that is so used to having things super easy and having to go to a different website didn't make any sense. I guess our brand is geared towards Millennials but anybody can use Wanderu and we have plenty of people all ages but at the same time the 80 percent of bus travelers are now Millennials and so that's why - Millennials and Gen Z, the next generation of travelers - and so when we think about our brand, we think about that we want to be the travel brand for the next generation and for future generations of travelers and bus and train travel allowed us to start by giving them an offering that they weren't able to get elsewhere but as we continue to expand we're helping them solve "how do I get from point A to point B?" or long distance so that's bus, train, ferry, and flights as well. Being able to combine all those modes of transport together into one itinerary, which we do to this day. A lot of companies talk about multimodal and a lot of companies talk about "oh well we have bus, train, ferry, and all that" but we actually do it right. Right now you can book an Amtrak with a bolt bus together and so being able to combine those options and, once we launch flights, being able to say "okay I want to take a train to a Providence Airport and then fly to Fort Lauderdale" so actually being able to put that into one itinerary and that's kind of very geared towards the demographic that wants to do those like travel hacks and find better deals and so it all kind of fits in to the brand and to the users we currently have today.

Polina on luxury bus options, millennials "leveling up" and starting to book trains and more expensive forms of transportation.

27:22 - 55:23

David: So a follow-up question on that, I did not know the history on how Megabus basically redesigned bus travel, I think there's a new wave of innovation coming now. I'm an investor in Cabin, which is overnight bus company from SF to LA, there's a lot of hype around Flixbus etc, I'm curious how you view the market evolving, are these similar transformations to the Megabus one? Because I feel like there still is a stigma attached to bus travel being for you know more lower-income and just not being as smooth so yeah I mean I'm curious to see where you see the industry going?

Polina: Yeah I mean I think luxury buses are definitely exciting and we see this as well because we see our customers getting older and shift to more luxury products. People that were booking bus tickets all the time are now starting to book train tickets more often because they are coming into their careers and making more money and for them it's more comfortable. We have several partners that offer luxury services everywhere from Florida to DC, New York, and Boston market so there's a number of companies that are luxury buses and will be interesting to see luxury bus services on a national scale but that's yet to happen so there's a number of brands that kind of focus on luxury service but only kind of point-to-point and the small markets that they're in but not on a large scale like Greyhound or Amtrak or Megabus are so I think that will be very interesting. I definitely think that as people continue to you know mature and age in these demographics and start coming into money, I don't really see car ownership necessarily growing as much as it used to and that's backed up by statistics where fewer people now own cars. I think what will change this pretty drastically will be self-driving vehicles and as those become more accessible because I don't enjoy driving, but if I have a car that will drive me around on my own and I have the money to afford it then the proposition becomes different whether I'm taking a bus or train or having a car that can drive itself. I also think that this generation and future generations are a lot more eco-conscious and I think that that plays into the bus and train industry a lot as well and just caring about the environment and wanting to take cars off the road I think that a lot of our customers find and appeal to that. I think smaller shuttle services, especially on-demand smaller shuttle services between cities that can kind of be spun up where you don't necessarily need to fill a bus with 55 seats but you can take a shuttle that can fit maybe 15-20 people to get to certain destinations, is an interesting concept as well, but in general we see our partners getting more and more interested in using data to power their decisions versus you know historically where it was kind of an estimated guess and could cost them a lot of money. More and more companies are even coming to us and asking us for help with their own understanding of data and how to use data to kind of power their own thinking as they continue to expand.

Kevin: It's interesting I think, take note David, I think there's a podcast further down the line all on autonomous vehicles and the concepts of mobility as a service and it's it kind of strikes me just as a comment rather than a question that a brand like Wanderu is probably quite in an interesting spot for the evolution of mobility as a service once autonomous vehicles come online, but do want to shift a little bit let's talk about kind of your investment and your funding and things like that and forgive me if I'm incorrect but I'd say that for a consumer-facing travel startup, your investment so far is a fairly modest amount, would you agree?

Polina: Yes and we're very proud of that. Many businesses in travel have not necessarily raised that much money, in fact, I think the TripAdvisor raised something like two or three million dollars total and one would argue they're probably the most successful in terms of traffic. I think for us we don't associate the value of our business with how much money we raise, in fact, every time we raise the money you're selling off a chunk of your company and we've been able to - our focus has been how do we build a sustainable business that can make money? And with our Series A round, our goal was to get to a place where we can become profitable. In the summer of 2017, we hit profitability and we were profitable for the rest that year and then this past August we took on a little bit of money just to kind of scale-up marketing, but you know it wasn't anything that we... we didn't go out and raise a Series B round because for us it's not about raising a bunch of money every 12 to 18months. We probably will go out and raise a large round at some point in the future, but again it's based off data that we know these unit economics make sense and we can actually take that money and scale it out versus let's raise as much money as possible and spend all that money so that we can grow even though the metrics and numbers will never make sense.

Kevin:You're clearly not just spending it on marketing because you would probably need a lot more if you were spending it on keywords and going up against others in ground transportation. What do you do with the money around the business?

Polina: Yeah I mean I we test a lot so testing is a big thing for us so a lot of the things that we have built to scale, are all built internally in-house so we've built our own ad bidding platform so that requires a lot of really smart engineers and so in order to be efficient, we believe technology is the best way to scale instead of spending tons of money and giving it to agencies or whatever it is. We bring everything in-house so we have custom CMS system that we build out that part powers all of our landing pages, we have a custom in-house ad bidding platform that uses machine learning to optimize bids, we have a ton of really smart people and engineers that that helps us kind of scale-out the marketing efforts which allow us to be a lot more successful. We're relatively small compared to a lot of companies right so we are now up to about 60 people that's grown about double over the past year or so, but at the same time we're still very small compared to you know a number of companies that have raised lots of money in the travel space, but we are very focused on where we allocate those resources and we test a lot of things and then when it makes sense we scale them out.

35:13 - 41:01 Polina talks about her experience with sexism while fundraising.

Kevin: Okay I just last one for me for a while, this is a story that you shared with INC.com when you were trying to raise money and fairly awful thing that you experienced with regards to the reaction that you got from an investor when you went to pitch for some money, could you just give us a very quick overview as to what happened? and your sense now whether that kind of scenario will have altered or not in the more current climate or do you think it's still something that's prevalent? But just give us your perspective on what happens because I think it's important for any entrepreneur, particularly female CEO Entrepreneurs to hear this.

Polina: I think the particular case that you're referring to was when we were raising our Series A and we were growing very fast at the time, that was when we were growing about four hundred percent each quarter, we had incredible metrics we had all these partnerships in place and we actually garnered a good amount of interest in our in our fundraising but I went and met with a very you know prominent VC fund in New York City and I had met with several partners already and and this was a step where I was meeting with one of the founding general partners of the fund so this is basically the person that says yes or no and I came in there and I knew my shit because I'd been kind of pitching for a month or so or maybe two months at the time and as a CEO of the company, I have a male co-founder, but as a CEO I do the pitching to investors. I went into the pitch and I went through my pitch deck as I did all these other times and I noticed that the person wasn't really paying too much attention and was kind of just looking at me and after I finished my pitch, he looks to me and he's like "you know I don't typically invest in founders like you" and I was really taken back because I didn't know what that means and so I said "what do you mean?" and he wasn't expecting me to ask what he meant and so he tried to come up with a way to explain it and he's like "well I normally invest in people that are more analytical" and I looked at him like "you don't know anything about me why do you think that I am NOT analytical", it was very clear that he was saying that he does not invest in women. I've been rejected by investors before but this felt much deeper right because what this person said out loud was probably what other investors that I had pitched to were thinking and didn't say out loud and I just remember leaving that meeting and calling my co-founder and I was almost in tears because it was just so hurtful and just thinking maybe you should be the one that's raising money because you look more analytical apparently as a male. So that was definitely a point of time for me where I thought "you know what? I want to get to a place where we have a business that if we don't need to raise money we don't we don't have to raise". With our Series A, our focus was on building that business into profitability, but it was also on proving that investor wrong. I think that it's still a problem to this day and if you look at statistics, less than 10% of funding goes to female founders and less than 10 percent of VCS are women and it's one of those things that the only way that that's going to change is if it changes probably from the top because realistically people invest in people like them and you know we got a lot of rejections in the beginning because people thought that the bus industry is not sexy and it's not going to go anywhere and you know nobody cares about buses and Millennials aren't really riding buses and all of these excuses because realistically investors would never find themselves on a bus. It's much easier to invest in something that you can imagine using, but you when the problem is not that you could relate to the product it's that you can't, as a man, relate to the person on the other side that is pitching to you, that is something I can't change. I can have a product in a 100 billion trillion-dollar industry that has excellent barriers of entry and is growing ridiculously fast but I can't change being a woman when I go to pitch an investor. I can send my co-founder in but I just I refuse to perpetuate the issue and honestly I would rather not have investors that don't invest in women. I would rather not have those people on my team and so I was very fortunate to find very supportive investors and very supportive board members but I think that this is still very much a problem in this industry and I hope that it changes over time but the only way it's going to change this if you have more female VCs at the partner level that can make decisions. I don't think anybody should invest in a company because it's led by a woman, I think you should invest in a company because it's a great company but at the end of the day, that problem will continue to happen when there isn't enough representation of you know that sex in the industry.


David: Well yeah that's quite a story and I feel like asking any other questions about normal business operations after that would be inappropriate, but I want to ask something a little bit more in the weeds, you obviously had to work with bus companies in various stages of technical competence. Some of whom may have not had a website at all, some of them might have had a full API, how did you kind of manage? I think that when you're aggregating any industry you're gonna have that discrepancy in technical capabilities and your job as an aggregator is gonna sit as a layer on top of that and provide a uniform user experience to the users. Could you maybe just talk a little bit more about how you tackled that problem and yeah how you thought about it?


Polina: I don't know which one was more challenging, getting partners on board or integrating with the partners? The bus industry in the US is significantly behind a lot of bus companies in other parts of the world that we have worked with in terms of technology. Especially around the time that we were starting, APIs virtually did not exist and you know going and scraping websites would bring those websites down because they couldn't handle the load and so we had to do a lot of custom integrations and a lot of things on our side that would allow us to get data in a scalable way and everything from building our own ticketing reservation type integration to integrating with APIs to figuring out how to sit on top of the reservation systems of the bus companies. Every integration was pretty much a custom integration and I think that's one of the biggest barriers to enter into the space is just the lack of technology there and just the sheer amount of data. We have billions of data points in our warehouse that we have to you know that we've had to sort and standardize so unlike you know the airline space where you have the middleware technologies that kind of standardize all that data but they were able to get that data in a way where you know even the station codes carrier codes were all standardized already we've had to do all of that ourselves and that's also one of the reasons why we launched just in the northeast is just a sheer amount of data and having trying to figure out how to scale that was a huge challenge and you know why we're still building out and getting smarter our systems to this day and so just from when we had the idea to actually launching our first product it took you know over a year to get something live you're in almost a year and a half like we we started working on the product you know very beginning of that's more than a year and a half of just building out the technology and integrating partners just for the northeast of the US and you know luckily the the systems that we built out of were we were able to use across other partners but we still you know we don't have one way to integrate with a partner where a lot of companies will say ok if you don't have an API you have to build one bus companies you know they don't have tech teams to go and build that it's we've just had to build our own technology to be able to integrate those carriers

Kevin: it's it's interesting I mean so many consumer travel i've consumer-facing travel start-ups have tried the consumer route first of all and then have pivoted in inverted commas to doing a b2b is that something that you've resisted or is it something that you would consider along side to consumer facing productivity in terrestrial of OTAs for example or something that would be there would be dying for a white label of what you do

Polina: potentially yeah I mean it's it's something that we are starting now to consider our focus has always been kind of on building the brand right and and you can't do everything at once right so again going back to our our roots has really been about hyper focus like we've had partners that asked us to build certain technologies for them that could be a great fast business but you know we just we don't take those on because we just have we're hyper focused on the things that we need to get done and you only have so many resources and time and I think that's the biggest thing for us why we haven't pursued the b2b side of things as a in terms of kind of other OTAs is you know we we believe strongly that we have a great product and we have a great brand and we've been able to prove that we can grow and build out our customer base we have some of the highest retention rates and travel in terms of you know customers that purchase the ticket on Wanderu that come back to purchase another ticket and so you know we kind of have of course you know marketing cost money and his work but at the same time you know maybe it's an ego thing but we think we do things better than a lot of the companies out there and so on the user experience side right and so user experience is really really important for us that's been a big part of our brand and our product and so we've been hyper focused on that and we've seen success in that I think that you know a lot of the companies I switch over to b2b me have a harder time acquiring users or keeping those users and so b2b makes sense to kind of pivot to to grow faster but because we've been able to scale and growth so fast on the consumer side of things we haven't been as motivated to test out the b2b but that doesn't mean that it's not something that we won't consider in the future now that we have that established kind of brand and customer base

David: yeah I want to quickly jump a little bit into that on the brand side I think the only travel startups that I've seen recently be able to build a consumer brand have kind of figured out a secret to how to reach customers so for example I you know Kiwi.com was the first to route a budget carriers with historical carriers and then was ranking at the top of you know kayak searches for example and that was kind of a hack and it reminded me kind of how Zynga piggybacked off Facebook to get a bunch of consumers is there like you mentioned splash some splash pages you mentioned I do you have your own custom bidding there are these like the secret sauce that has led to you be able to do this is there is there what yeah I guess is there something that you have done that has kind of really made the difference more than anything else

Polina:yeah I think on on the getting customers in the door especially in the early days you know SEO was a big driver for us and again a lot of that was scaled out by systems that we we built and also just having useful content I think content is the most important thing and high conversions and so when somebody comes and lands on a page they're finding the informations they're looking for their know moving down the funnel purchasing tickets and that signals to Google that this is valuable and that this is the right content that people want to see when they search for particular terms but I don't think that long term that's what makes a consumer business successful right I think once people come in the door it's all about product and it's all about user experience and customer service right if they have a good experience with your product one they will keep coming back and two they will spread the word and tell their friends you know in serving a lot of our power users a lot of them found us through you know as some form of ad weather you know we've got some out-of-home stuff but a lot of them have heard of that heard of us from their friends right their friends travel a lot and they tell them about us and so you know if you go onto social media a lot of a lot there are a lot of mentions about wonder that are just organic you know we have you know vloggers vloggers talking about us and we don't have currently you know influencer program we're paying people to talk about us and I think you know if you have a product that is good and provides a good user experience and solves a problem for the customer and they have a good experience with you the best marketing is word-of-mouth and getting customers that will tell their friends and recommend you to their friends or know their followers or whatever it is without you having to pay them if you have to pay people to talk about you it's not genuine right and although you might get some customers in the door that way it's it's more important to figure out how to get customers to stay because if you can get you have a viral effect whereas it's much harder to pay for you know cause 10 customers and then convinced 10 more you know paid for 10 more customers over and over again and so I think that that's where you know we were very focused on providing a great user experience and everything from you know the website to you know if someone has a problem we have an amazing customer support team that are oftentimes doing support on behalf of carriers because carriers don't often have great customer support teams and so this is where we've been able to really you know get that viral effect going where we have customers that actually go and spread the word to other people and it becomes a lot more genuine

Kevin: yeah that it's a terrific example I must say Polina to have one that's probably quite rare in the travel industry so you know what well done we're doing that so just two very quick fire questions the first one comes from me and what's what's your kind of end game with this is it just to grow as big as it is or do you do you see some kind of suitor that would come along at some point and find you a good home

Polina: I mean we're a venture funded company right so our investors would probably not be happy if we just permanently did not do anything at some point we will you know have some sort of exit whether it's an IPO or acquisition it's not something that we are focused on you know to today where you know we still there's still so much that we want to do and and we have so much ahead of us you know where we're just about to launch flights as I mentioned and with that we want to continue to build out our brand and double down on our thesis that you know we don't believe traditional travel sites are appealing to our demographic of travelers where you know the future generations of travelers where they're still you know showing all the same offerings I think there is a deep need for something like us that isn't just about you know transportation but even on the you know where do I stay once I get there what do i do once I get there and so you know we see ourselves continuing to build out and go in the direction of building this travel brand for future generations of travelers not just on the you know how do I get from point A to point B but also you know what what are the differences in the places that these people stay and what are the differences and what these people do that the traditional you know travel sites are not offering them and how can we continue to build on our product in such a way that we're appealing to this demographic and so you know for now we're just continuing to chug along and continuing to build out you know what we're probably going to end up doing you know a sizable series B round at some point in the future and just continue to you know double down triple down and build out our bread the travel space

Kevin: okay very cool so last question isn't very serious I'm just curious if there's any background about the fact that your logo is a monkey and the background on the name if there's any story there

Polina: yeah so and you know the very beginning when we were brainstorming kind of what we wanted to be right we always knew that we wanted to be a travel brand not just a search and so we and and we wanted to appeal to you know our demographic of travelers and so we were thinking you know when I travel what are the what are the words that really inspire me and the word wander this really kind of stuck right where it's like you're just going you're exploring you don't necessarily always have to have a destination you just you know it's you know the route for wanderlust you know just wanting to go and and explore the world and so I really like the word wander and so we started just adding sounds to the end of it and wander ooh just kind of blew off the tongue and at first we were thinking kind of like wander ooh kangaroo you know there's Australia has this you know for some reason I associate Australia with travel as well a lot of people in Australia like to travel the world because you know once you leave there you might as well travel for a long time because it takes so long to get anywhere and so we thought maybe initially to have kind of a kangaroo as a as a as a mascot but then when we googled the name to see if the name was taken yet we found that wander is actually a type of monkey so there's a wanderer monkey that is an endangered monkey in India in southern India so and it was super cute so it's perfect we're like okay great we have a name and we have a mascot so that's why we have a monkey it's actually the wanderer monkey and it had the name before we did so we're sharing it.

Polina Raygorodskaya, fondatrice de Wanderu

Polina s'assoit avec Kevin et moi pour parler de son voyage pour créer Wanderu. Les faits saillants comprennent l'histoire de la façon dont ils ont perdu leur accord avec Megabus lors de leur premier départ, comment l'idée de Wanderu est sorti d'un voyage sur la route à travers le pays, les millénaires et l'évolution du voyage en autobus (et l'évolution future du voyage en autobus), et L'expérience personnelle de Polina avec le sexisme, la collecte de Fonds, les bailleurs de capital à risque.

Polina sur comment elle a commencé Wanderu:

01: 31-05: 51

Polina: Ouais, en fait Wanderu a commencé par ma propre frustration de réserver un voyage en bus quand je vivais à New York. Je dirigeais une société de relations publiques que j'avais lancé quand j'étais en deuxième année à Babson College et quand j'ai eu mon diplôme j'e me suis installée à New York. Je n'avais pas de voiture et j'ai voyagé tout le temps en bus et en train parce que c'était le moyen le plus pratique pour se déplacer et les compagnies de bus avaient des prises de courant et Wi-Fi qui m'ont permis de me connecter et obtenir du travail pendant mon voyage car je l’avais transformé en un petit bureau mobile. Mais malgré le fait que voyager en bus était super pratique, j'ai trouvé le processus de réservation d'être un énorme casse-tête parce que beaucoup de fournisseurs n'avaient même pas les sites Web mobiles et il ya effectivement plus d'options allant dire entre DC et New York qu'il ya des vols qui vont sur cette même route. Donc, vous auriez à aller à dix sites web différents pour voir qui voyage le temps que vous voulez voyager pour quel prix et normalement je voudrais le faire par mon téléphone mobile, mais je devrais aller à un Starbucks local et brancher mon ordinateur et aller à un tas de sites de bureau et parfois même avoir à télécharger des horaires PDF. Donc, c'était en 2011 quand je rencontrais ce problème et puis j'ai en quelque sorte continué à le supporter pendant que je dirigeais mon cabinet de relations publiques. Mais pendant l'été 2011, je me suis réuni avec un groupe d'amis et nous avons voulu faire un voyage à travers le pays pour sensibiliser les parcs nationaux et les forêts et donc nous avons commencé un blog pour documenter notre voyage et nous avons pensé, "vous savez, comment pouvons-nous amener les jeunes à prêter attention?". Nous avons donc décidé qu'au lieu de simplement louer une voiture et conduire à travers le pays, nous partagerions le cross-country, alors trouvez des inconnus pour nous conduire d'un endroit à l'autre. C’était un peu l'époque avant Uber et Lyft, donc les gens pensaient que nous étions complètement fous d'essayer de faire du stop à travers le cross-country, ce qui, bien sûr, n'est pas ce que nous faisions. Nous allions trouver des gens en ligne et nous allons nous assurer de regarder leurs comptes de médias sociaux qui sont essentiellement toutes les choses que Uber fait maintenant pour vous, vérification des antécédents et tout cela, et donc j'ai utilisé mon expérience de relations publiques pour nous obtenir des médias locaux dans tous les endroits que nous traversons et donc nous avons eu des journaux locaux écrivant sur nous et les gens écrivant et nous offrant des promenades et voulant faire partie de ce voyage avec nous. Nous avons donc tout préparé pour notre voyage et nous sommes allés de New York à Washington DC, puis au Parc National de Shenandoah, qui est magnifique, puis à Jefferson Forest en Virginie et à une petite ville appelée Newcastle. À ce moment-là, nous avons reçu un appel de notre prochain covoiturage qui a dit "Hey, je suis vraiment désolé quelque chose est arrivé et je ne peux pas vous donner un tour à votre prochaine destination" qui était Indianapolis et donc nous avons pensé "Oh merde nous n'avons pas vraiment un plan B pour cela parce que nous n'avons pas de voiture" et nous avons pensé qu'Il ya peut-être un bus ou un train qui peut nous amener à notre prochaine destination donc je retourne à Google comme n'importe quel millénaire fait. J'ai cherché le bus ou le train de Newcastle en Virginie à Indianapolis et il n'y a pas de bus magique qui va juste dans une petite ville comme 50 personnes au milieu d'une forêt donc il n'y avait rien là-bas et nous avons pensé que peut-être nous pourrions trouver la ville majeure la plus proche et obtenir un tour localement à la ville majeure la plus proche qui est plus proche que Indianapolis. La ville la plus proche dans laquelle nous pouvions trouver un bus était Salem Virginia et il y avait un bus qui desservait Salem, mais il n'allait pas tout le chemin à Indianapolis quelque part le long du chemin nous aurions à se connecter avec un autre bus ou train et donc nous avons essayé de combiner différentes options et de regarder différentes villes que nous pourrions parcourir manuellement et passé plus d'une heure à essayer de comprendre et nous ne pouvions pas. Nous avons finalement dû louer une voiture qui à ce moment-là, vous savez, se sentait comme un échec massif pour notre campagne, mais en y réfléchissant, c'est l'une de ces choses qui est comme le point de départ ou le moment où je me suis moi-même engagée et une autre personne, qui est maintenant mon co-fondateur, car nous étions frustrés et nous voulions résoudre ce problème où je peux aller où je veux et comprendre tout ce que je veux sur Internet, mais je ne peux pas comprendre comment aller du point A au point B en utilisant différentes formes de transport. C'est là que la genèse de Wanderu a et c'était en 2011 et nous sommes officiellement devenus une entreprise en début 2012 et avons commencé à construire le produit que vous voyez aujourd'hui.

SNIPPET 1: David parle de l'évolution de l'industrie des bus et pourquoi le timing était bon pour Wanderu

06 : 08-12: 39

David: Bien évidemment, le problème existe depuis un certain temps, mais quelque chose dans l'industrie des autobus a changé pour rendre leur regroupement possible et je me souviens d'une des premières fois où nous nous sommes rencontrés il y a cinq ou six ans. Vous me parliez de la façon dont l'un de vos principaux défis a été de traiter avec ces divers propriétaires de diverses entreprises d'autobus locales qui, en gros, ne voulaient pas être présentés à côté de leur concurrent et j'aimerais voir ici un peu de perspective sur "ce que vous pensez changer sur le marché?" Et puis une sorte de deuxième question est "comment avez-vous réussi à convaincre ces entreprises de travailler avec vous?"

Polina: Oui, je pense que c'était certainement le plus grand défi et vous savez pour attirer des partenaires pour n'importe quelle entreprise du marché, vous avez besoin d'avoir des vendeurs assis, mais pour les obtenir, vous avez besoin d'avoir assez d'acheteurs qui sont intéressés par votre produit. Je pense que très tôt sur nous, avant de lancer quelque chose au public en partie parce que nous n'avions rien à lancer, nous avons mis en place une sorte d'inscription pour notre béta privée et vous savez que nous avons été en mesure de générer un peu de buzz autour du concept qui nous a permis d'obtenir une bonne quantité d’inscriptions avant que nous soyions prêts à aller en direct juste sur le marché du Nord-est. Je pense que deux des choses qui nous ont permis d'en arriver là où nous en sommes aujourd'hui et qui étaient importantes pour nous au début ont été d'obtenir l'intérêt initial du côté des consommateurs et de faire en sorte que de gens s'inscrivent suffisamment pour utiliser notre produit avant que notre produit ne soit prêt à aller au public. Donc commencer à générer cet intérêt. Mais la plupart des gens voyagent en bus et en train au niveau régional, donc la plupart des gens sont prêts à s'asseoir sur un bus pendant peut-être quatre ou cinq heures et tout au-delà, il devient de moins en moins de gens qui sont prêts à le faire. Nous avons donc réalisé que les voyages en bus sont en fait très régionaux (ce n'est pas très national) donc avoir une entreprise à New York et avoir une entreprise en Californie et une autre à Chicago ne va pas vraiment rendre notre produit précieux, donc ce qui rendrait notre produit le plus précieux est si nous avons au moins 50% de couverture d'une région particulière que nous sommes avant de nous rendre en direct et donc nous nous sommes concentrés sur le nord-est parce que c'est le plus grand couloir de voyage dans le pays. Donc notre objectif, au lieu d'obtenir autant de partenaires que nous pouvons à l'échelle nationale, était d'obtenir au moins 50% de couverture du Nord-est de sorte que lorsque les gens cherchent des itinéraires particuliers, ils sont en mesure de voir assez où nous sommes précieux pour le client et cela nous a également permis de se concentrer sur les types de partenaires que nous sommes allés après donc aller à des partenaires, il était beaucoup plus utile là où nous avions déjà des utilisateurs qui étaient prêts à utiliser le produit. L'autre chose sur laquelle nous nous sommes vraiment concentrés était de comprendre la valeur que nous apportons aux partenaires d'autobus alors au lieu de simplement dire, "Voilà, nous allons vous mettre sur un site web et vous comparer à tous vos concurrents afin que nous sommes essentiellement faire de votre produit une marchandise", ce que nous nous sommes concentrés sur est que "nous allons vous aider à étendre votre réseau". Parce que nous sommes une recherche de point-à-point, nous sommes en mesure de combiner plusieurs fournisseurs ensemble de sorte qu'une entreprise qui ne pourrait desservir que New Hampshire, va maintenant être connecté à des entreprises qui servent d'autres États et deviendra un service d'alimentation pour réellement les aider à développer le marché et en plus de cela nous sommes allés et avons fait appel à L'ancien chef de la direction de Greyhound, Craig Lynch, comme un conseiller très tôt et il nous a aidé à comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises de bus peuvent ne pas vouloir travailler avec nous et nous a donné beaucoup de compréhension sur ce qui est important pour eux, ce qui les effraie, et aussi comment nous pouvons différencier notre produit et créer quelque chose qui est en fait étiqueté à nos partenaires. Donc, ce sont les choses que nous avons faites au début, vous savez, aider à surmonter certains de ces obstacles et puis une fois que nous avons réellement obtenu des partenaires à bord, ils étaient satisfaits des résultats. L'industrie est très petite donc même s'ils n'aiment pas beaucoup de leurs concurrents, tout le monde parle et donc vous n'obtenez vraiment qu'une première impression pour ce marché et donc si vous êtes un peu en survente et sous-livraison, vous n'allez pas être en mesure de garder ce partenaire, mais non seulement que, ce partenaire va dire à tout le monde maintenant et vous allez avoir du mal à obtenir plus de partenaires à l'avenir.

Kevin: c'est intéressant parce que dans quelques-uns de ces podcast de gens à qui nous avons parlé, ils ont parlé de leurs frustrations avec vous savez, parler aux partenaires initiaux et presque vendre l'histoire à leurs clients potentiels et aux gens qui vont les aider à construire une marque et je suis particulièrement intéressé par la façon dont vous faites cela en tant que PDG pour le reste de l'entreprise? Parce qu'évidemment il doit y avoir quelques déboires d’entrée. Je veux dire, comment gardez-vous la motivation au sein de l'équipe que tout va fonctionner et nous avons juste besoin, comme vous le dites, le bouche-à-oreille autour des partenaires et un peu d'aide ... comment vous comportez-vous en tant que PDG pour contrôler tout le monde avec vous?

Polina: Ouais, c'est un défi difficile et je pense qu'il est très important de s'assurer que vous célébrez les victoires et nous sommes aussi très transparents en tant qu'entreprise, donc vous savez quand les choses ne vont pas comme nous voulons qu'ils aillent, nous partageons cela ouvertement avec les gens qui travaillent à Wanderu parce que nous pensons qu'il est important que les gens aient cette propriété et que nous travaillions ensemble pour essayer de réparer les choses et d'améliorer les choses et peut-être que quelqu'un a une idée sur comment nous pouvons faire quelque chose que je n'ai pas immédiatement ou quelqu'un d'autre dans l'équipe de direction n'a pas immédiatement donc être en mesure d’appliquer et de partager ces idées avec les personnes vraiment intelligentes que vous embauchez, au moins pour moi, c’est extrêmement utile. Je pense qu'au début, il ya ce sentiment de vouloir protéger votre équipe de mauvaises nouvelles et la meilleure façon que vous pouvez le faire, c'est d'avoir de bonnes nouvelles pour contrebalancer cela et être en mesure de célébrer ces choses et même les plus petites victoires donc peut-être aller après certains des plus petits partenaires d'abord et de montrer de la valeur pour eux.

SNIPPET 2: Polina parle de perdre un accord avec Megabus après son lancement.

12: 41-21:03

Polina: L’une des choses qui nous est arrivée très tôt à l'époque nous a semblé être un coup de poignard dans le cœur et la fin de notre entreprise, mais en réalité c'était la meilleure chose qui pouvait nous arriver, c'était que nous avions une finale... c'était le pré-lancement, donc nous allions à South by Southwest où nous étions en compétition pour le prix de la technologie la plus innovatrice dans leur concours de démarrage et nous avions un contrat, à ce moment-là nous avions un couple de partenaires déjà signé, nous étions un bêta de pré-lancement, donc nous n'avions pas encore lancé au public mais nous étions assez loin et nous voulions obtenir des partenaires en place avant de lancer. Donc nous avions un contrat final qui a été approuvé par les avocats des deux côtés avec Megabus et nous avons exercé une sorte de pression sur eux pour obtenir que signé afin que nous puissions faire une annonce majeure à South by Southwest et obtenir tous les deux de la presse et nous avons décidé de reproduire presque notre voyage à travers le pays que nous avions fait qui sorte de a débuté le début de notre entreprise, donc nous avons décidé de prendre des bus et des trains uniquement en utilisant la recherche Wanderu à Austin pour South by Southwest et je me souviens que j'étais sur un Megabus et J'ai reçu un email de Megabus disant "hey Nous allons devoir mettre ce contrat en attente et le retarder de six mois" ce qui dans le monde start-up est l'éternité et je voulais juste descendre de ce bus en ce moment parce que j'étais sur un Megabus et tellement en colère contre eux. Alors je me souviens avoir pensé "C'est ça" parce que c'était notre annonce majeure et c'est ce dont nous avions besoin pour vraiment obtenir cette crédibilité et oui, nous avions quelques partenaires à ce moment-là, mais ils n'étaient pas aussi gros que Megabus qui est un transporteur national. Donc, à l'époque, c'était juste un coup très fort à l'endroit où nous pensions que nous allions entrer dans cette compétition qui, soit dit en passant, nous a permis de gagner la technologie la plus innovatrice à South by Southwest cette année-là, même sans ce partenariat. Plus tard, nous avons fini par lancer et, bien sûr, comme tout lancement, nous avions peut-être 15 à 20 mille personnes inscrites pour beta, ce qui est génial. Mais ce n'est pas comme si nous vendions des milliers de billets dès le premier jour comme tout lancement avec une start-up. Nous avons lancé en août et nous avons vendu quelques billets et il est monté à des douzaines de billets et lentement nous avons commencé à croître, nous avons augmenté très rapidement, mais passer de un à cent est très rapide, mais il ne va pas faire de vous une entreprise massive. Comme nous avons continué à croître, nous avons continué à ajouter plus de partenaires et nous avons été en croissance, à un moment donné pour l'année après que nous avons lancé, nous avons augmenté de 400% trimestre en trimestre donc nous avons augmenté très rapidement et puis encore six mois après cela, nous avons fini par signer ce contrat avec Megabus et, à ce moment-là, nous faisions effectivement quelques ventes réelles donc quand nous avons lancé Megabus ils ont été en mesure de voir la valeur réelle de Wanderu parce que nous avons été en mesure de vendre effectivement des billets. C'est drôle parce que maintenant j'ai une très bonne relation avec L'ancien président de Megabus, il a quitté peut-être il y a environ un an, et j'ai partagé l'histoire avec lui à quel point j'étais en colère contre eux et il est comme "Ouais tu sais que nous avons fait exprès parce que nous savions que tu n'étais pas prêt pour ça" et il l'a dit en plaisantant mais en réalité c'était en fait très vrai. En y réfléchissant, si nous avions lancé Megabus et s'ils étaient notre partenaire de lancement et nous avons lancé avec eux et nous avions quelques centaines de personnes allant sur notre site Web par jour à l'époque, je ne me souviens pas des chiffres exacts, mais nous avions juste lancé en tant que société donc ce n'était pas des chiffres astronomiques, nous aurions probablement perdu ce partenariat et nous leur aurions montré que nous ne sommes pas si précieux. À la fin de la journée, si nous avions perdu ce partenariat, il aurait été beaucoup plus difficile de revenir et de les convaincre de travailler avec nous, mais parce qu'ils n'ont pas signé ce Contrat à ce moment-là et seulement lorsque nous sommes devenus un peu plus grands que nous finalisons réellement ce partenariat, à ce moment-là, quand ils ont lancé, nous vendions une bonne quantité et puis nous avons continué à croître de 400% chaque trimestre, donc ils ont vraiment vu la croissance rapide qui se produisait. Donc, nous sommes toujours partenaires avec eux à ce jour et, en fait, nous sommes, pour autant que je sache, l'un des seuls partenaires qui travaille avec Megabus et nous avons une très bonne relation que nous n'aurions probablement pas eu si nous avions lancé et montré que nous ne vendons pas vraiment quelque chose.

Kevin: Tout arrive pour une raison, n'est-ce pas?

Polina: Absolument et c'est l'une de ces choses que vous faites en quelque sorte, en tant que fondateur, vous traversez ces moments où vous pensez que c'est la fin du monde et parfois c'est parce que parfois perdre un gros contrat tuera en fait votre entreprise, mais je pense qu'il est préférable de perdre ce gros contrat avant d'avoir construit une entreprise puis si vous foirez une relation ou perdez un gros contrat au milieu de faire réellement beaucoup de ventes parce qu'il est beaucoup plus difficile de récupérer ces partenaires à ce moment-là.

David: Ainsi, suite à cette histoire, qui est fantastique d'ailleurs, je me sens comme un conseiller commun que les entrepreneurs de démarrage recherchent le plus rapidement possible ou vous ne pouvez jamais lancer trop rapidement parce que vous avez besoin de commencer à obtenir des données, il semble que vous aviez un déploiement très ciblé à partir essentiellement des relations publiques, d’ailleurs, vous n’avez pas ces 20.000 inscriptions tout de suite. Eh bien vous venez de nous dire que ce n'était pas le but, mais une bénédiction déguisée, vous avez fini par avoir un bon rythme quand des fournisseurs arrivent à l’instar de Megabus et donc je veux dire, avez-vous des conseils généraux sur la façon de penser? Quand lancer et quand ne pas le faire et quand ne pas risquer de saboter cette relation?

Polina: Ouais je pense que pour nous notre plan était toujours de faire un déploiement progressif de sorte que nous savions qu'avoir une masse importante dans une région particulière avant que nous allions en direct est important. Je pense que beaucoup de nos concurrents ont pensé un peu différemment et leur stratégie était très différente et vous savez que c'est à eux de dire si cela a fonctionné pour eux ou non, mais nous avons été très méthodique avec notre souci d'être le meilleur dans les domaines dans lesquels nous sommes avant que nous élargissions nos services à plus de régions et plus de domaines et je pense que cela varie vraiment d'une entreprise à l'autre, mais cela remonte en quelque sorte de la MVP où nous sommes très profondément enracinés dans la culture de l'essai et obtenir des commentaires de nos utilisateurs aussi rapidement que possible et itérative. Il est très difficile de le faire si vous essayez d'être tout à la fois et dans toutes les régions dans tous les domaines et je pense qu'il est très important en tant que start-up de changer rapidement et de sortir rapidement, mais avoir un produit solide quand vous le faites si nous avions lancé avec un seul transporteur, il n'aurait probablement pas été très utile à nos utilisateurs non plus et nous aurions probablement perdu beaucoup de nos utilisateurs aussi. Donc attendre jusqu'à ce que nous ayons au moins 50% de couverture était important pour nous afin que nous puissions fournir un produit qui était précieux pour l'utilisateur et la raison pour laquelle nous sommes allés avec 50% était que nous avons parlé à un groupe d'utilisateurs et obtenu leurs commentaires sur ce qui serait précieux pour eux? Et pourquoi utiliseraient-ils notre produit? Je pense que pour chaque lancement, il est important d'agir rapidement et obtenir quelque chose et obtenir des commentaires le plus rapidement possible, puis tester et itérer à partir de là et en fin de compte si vous êtes en train de construire une entreprise de consommation ou toute autre entreprise, vous avez à parler à vos clients et de comprendre ce qui est important pour eux ce qui est précieux pour eux et ce que à quoi ressemblera ce MVP parce que si vous lancez avec un produit merdique, même si vous sortez rapidement, alors vous êtes potentiellement en train d’aliéner vos clients et vous n’aurez pas une autre chance avec eux.

Kevin demande si Wanderu a ciblé explicitement les millénaires, et Polina approfondit l'histoire de l'industrie des bus.

21: 04-27:17

Kevin: c'est intéressant je veux dire que j'aime la façon dont vous avez pensé à travers tout cela, mais je suis un peu curieux, Polina, bien parce que vous ayiez mis l’accent sur les millénaires ou les jeunes générations, est-ce que c'est quelque chose que le style de celui-ci, pardonne-moi si je me trompe, je ne suis pas un millénaire, mais le style du site semble être destiné à une jeune génération aussi bien, est-ce que quelque chose qui est sorti dans votre découverte de client qui allait être la base cible? Pourquoi vous vous concentrez sur eux? Est-ce parce qu'il n'y avait pas de générations plus âgées qui utilisaient l'autobus et le train à cette époque?

Polina: L'histoire de l'industrie du bus au cours des 20 dernières années est en fait très intéressante parce que quelqu’un qui a pris un bus il ya 20 ans est très différent de celui qui prend le bus maintenant. Et si vous regardez ces données démographiques, elles ont évolué assez fortement vers des millénaires et une grande partie de ce qui s'est passé très peu de temps à l'époque que Megabus a lancé et cela s’explique par le fait qu'il ya 20 ans il n'y avait pas beaucoup de concurrence et c’était en quelque sorte une industrie en déclin et seuls les gens qui marchent jusqu'à la station de bus, achetaient principalement leurs billets et ils avaient tendance à être plus âgés et à ne pas pouvoir se payer d'autres moyens de transport. Quand les compagnies comme Megabus ont lancé, ils ont seulement vendu des billets en ligne, ils les appellent les transporteurs de bord de trottoir où ils vous prennent et vous déposent au bord de trottoir ainsi la seule façon que vous pouvez acheter un billet, si vous ne l'achetez pas en ligne, est en faisant la queue et puis s'il y a des sièges alors ils vous vendront un billet, mais il n'y a aucune sorte de garantie que vous obtiendrez un billet à moins que vous achetiez ce billet en ligne. En outre, ils commencent à offrir des prises de courant et Wi-Fi et de sorte au vu de la masse grandissante des voyageurs qui n'étaient pas traditionnellement ...ils ont grandi en utilisant Internet et aussi les enfants de la génération X sont moins susceptibles de posséder des voitures donc il ya ce genre d'appel où vous avez quelqu'un d'autre qui vous conduit et vous pouvez obtenir dans un bus et utiliser des points de vente et Wi-Fi et donc tout d'un coup ces enfants commencent à affluer pour les voyages en bus et puis le voyage en bus est devenu la forme de transport qui croît le plus rapidement alors, tandis que les vols court-courriers ont chuté de 25% sur une période de cinq ans, les compagnies d'autobus croissaient de 7 à 8% d'une année à l'autre et vous savez que les autres modes de transport étaient à peu près à plat. Donc ils ont commencé à prendre des parts de marché des compagnies aériennes court-courriers, surtout sur les marchés entre DC, New York, Boston et ainsi de suite quand nous sommes en quelque sorte... J'étais le même, je n'ai jamais pris un bus avant, Megabus était la première compagnie de bus que j'ai fini par prendre peu de temps après qu'ils aient lancé et j'ai en fait entendu parler de mes parents, ils sont comme, "oh il y a cette compagnie de bus qui a le Wi-Fi" et "j'étais motivée à aller vraiment dans ce bus" et je n'avais jamais même envisagé de prendre un bus avant, en fait, quand j'étais au lycée, j'avais l'habitude de conduire entre New York et Boston et je suis allé à l'université à New York City et je encore, j'avais une mini-van à l'époque et je voulais conduire et maintenant je ne possède pas de voiture du tout et je prends le bus et le train. Donc c'était vraiment intéressant ce changement qui s'est produit parce que ce n'est pas seulement à propos des prix, c'est aussi à propos de la commodité, mais c'est aussi pour être connecté et c'est plutôt cool d'être en mesure d'acheter les billets en ligne et vous êtes au bord du trottoir et vous avez d'autres personnes comme vous et donc juste les données démographiques ont changé assez fortement et c'est arrivé assez récemment et nous sommes venus à l'époque où ça se passait parce que, encore une fois, j'étais une de ces personnes, une de ces millénaires qui étaient en quelque sorte de conduire le bus aller de l'avant. C'est en quelque sorte la raison pour laquelle je me suis lancé là-dedans parce que vous savez que je suis moi-même un millénaire et qu'en même temps j'ai constaté que les sites de voyage traditionnels n'offrent pas ces autres modes de voyage probablement parce que les entreprises beaucoup plus grandes prennent beaucoup plus de temps pour attraper les tendances et en même temps, tout le monde dans l'industrie du voyage est en quelque sorte de se battre pour le même client, la même démographie, les mêmes offres d'hôtels et de vols, et c'est un peu la même chose, mais c'est juste qui a plus d'argent à dépenser pour attirer les gens de Google et pour les annonces de télévision ou autre. Mais si vous regardez les offres réelles, ils ne sont pas vraiment différent et donc quand nous sommes venus dans l'espace et avons commencé à offrir des voyages en bus et puis nous avons élargi à voyager en train et maintenant nous avons des ferries et nous sommes sur le point de lancer des vols aussi bien, mais nous étions très concentrés sur le genre d'être point à point et et au service d'un groupe d'utilisateurs qui ne pouvaient pas aller n'importe où ailleurs pour réserver des voyages en bus et en train, mais en même temps ils sont les plus tech démographique qui est tellement habitué à avoir des choses super facile et d'avoir à aller à un site Web différent n'avait pas de sens. Je suppose que notre marque est orientée vers les millénaires, mais n'importe qui peut utiliser Wanderu et nous avons beaucoup de gens de tous les âges, mais en même temps les 80 pour cent des voyageurs de bus sont maintenant des millénaires et donc c'est pourquoi - les millénaires et la génération Z, La prochaine génération de voyageurs - et donc quand nous pensons à notre marque, nous pensons que nous voulons être la marque de voyage pour la prochaine génération et pour les générations futures de voyageurs. Les voyages en bus et en train nous ont permis de commencer par leur donner une offre qu'ils n'ont pas été en mesure d'obtenir ailleurs, mais que nous continuons à étendre nos services pour les aider à résoudre "Comment puis-je quitter du point A pour le point B?" Il faudrait combiner tous ces modes de transport en un seul itinéraire, ce que nous faisons encore aujourd'hui. Beaucoup d'entreprises parlent de multimodal et beaucoup d'entreprises parlent de" eh bien, nous avons le bus, le train, le ferry, et tout ça", mais nous le faisons vraiment bien. En ce moment, vous pouvez réserver un Amtrak avec un bus ensemble et donc être en mesure de combiner ces options et, une fois que nous lançons des vols, être en mesure de dire "Ok, je veux prendre un train pour un aéroport de Providence et puis prendre l’avion pour Fort Lauderdale". En fait, il faut être en mesure de mettre cela dans un itinéraire et c'est un peu très orienté vers la démographie qui veut faire les hacks de voyage et trouver de meilleures offres et donc tout cela correspond en quelque sorte à la marque et aux utilisateurs que nous avons aujourd'hui.

Polina sur les options de bus de luxe, le "nivellement vers le haut" des millénaires et le début de la réservation des trains et des formes de transport plus coûteuses.

27: 22-55: 23

David: En fait, une question de suivi à ce sujet, Je ne connaissais pas l'histoire sur la façon dont Megabus essentiellement redessiné bus voyage, je pense qu'il ya une nouvelle vague d'innovation à venir maintenant. Je suis un investisseur dans Cabin, qui est une compagnie de bus de nuit de SF à LA. Il ya un effet de mode autour de Flixbus etc. Je suis curieux de savoir comment vous voyez le marché évoluer, ces transformations sont-elles similaires à celles de Megabus? Parce que j'ai l'impression qu'il y a toujours un stigmate lié aux voyages en autobus parce que vous savez, plus de revenus plus bas et que vous n'êtes pas aussi lisse, donc oui, je veux dire que je suis curieux de voir ce qui attend l'industrie?

Polina: Oui, je veux dire je pense que les bus de luxe sont vraiment passionnants et nous le voyons aussi parce que nous voyons nos clients vieillir et passer à des produits de luxe. Les gens qui réservaient des billets d'autobus tout le temps commencent maintenant à réserver des billets de train plus souvent parce qu'ils entrent dans leur carrière et gagnent plus d'argent et pour eux, c'est plus confortable. Nous avons plusieurs partenaires qui offrent des services de luxe partout de la Floride à Washington, New York, et le marché de Boston donc il ya un certain nombre d'entreprises qui ont des bus de luxe et ce sera intéressant de voir les services de bus de luxe à l'échelle nationale, mais ce n'est pas encore le cas donc il ya un certain nombre de marques qui se concentrent sur le service de luxe, mais seulement le type de point-à-point et les petits marchés, mais pas à grande échelle à l’instar de Greyhound ou Amtrak ou Megabus. Je pense que ce sera très intéressant. Je pense vraiment que comme les gens continuent à vous connaissez la maturité et l'âge dans ces données démographiques et commencent à venir dans l'argent, Je ne vois pas vraiment la propriété de la voiture nécessairement augmenter autant qu'elle avait l'habitude et qui est soutenue par des statistiques où moins de gens possèdent maintenant des voitures. Je pense que ce qui va changer assez radicalement sera des véhicules d’auto-conduite et ils deviendront plus accessibles parce que je n'aime pas conduire. Mais si j'ai une voiture qui va me conduire seule et j'ai l'argent pour me le permettre alors la proposition devient différente si je prends un bus ou un train ou une voiture qui peut conduire lui-même. Je pense également que cette génération et les générations futures sont beaucoup plus éco-conscientes et je pense que cela joue beaucoup dans l'industrie des bus et des trains aussi bien et juste en se souciant de l'environnement et en voulant prendre des voitures sur la route je pense que beaucoup de nos clients font appel à cela. Je pense que les services de navette les plus petits entre les villes peuvent en quelque sorte être organisés là où vous n'avez pas nécessairement besoin de remplir un bus de 55 sièges, mais vous pouvez prendre une navette qui peut accueillir 15 à 20 personnes pour se rendre à certaines destinations. C’est un concept intéressant aussi, mais en général, nous voyons nos partenaires de plus en plus intéressés à utiliser des données pour prendre leurs décisions versus vous savez historiquement où c'était une sorte d'estimation et pourrait leur coûter beaucoup d'argent. De plus en plus d'entreprises viennent même nous voir et nous demandent de l'aide pour leur propre compréhension des données et de la façon d'utiliser les données pour alimenter leur propre réflexion alors qu'elles continuent de s'étendre.

Kevin: c'est intéressant je pense, notez David, je pense qu'il y a un podcast plus loin sur les véhicules autonomes et les concepts de la mobilité en tant que service et c'est un peu comme un commentaire plutôt qu'une question qu'une marque comme Wanderu soit probablement tout à fait dans un endroit intéressant pour l'évolution de la mobilité en tant que service une fois que les véhicules autonomes sont en ligne, mais veulent changer un peu. Parlons un peu de votre investissement et votre financement et des choses comme ça et pardonnez-moi si je suis incorrect, mais je dirais que pour une start-up de voyage faisant face au consommateur, votre investissement jusqu'à présent est assez modeste, seriez-vous d'accord?

Polina: Oui, et nous en sommes très fiers. Beaucoup d'entreprises de voyage n'ont pas nécessairement amassé autant d'argent, en fait, je pense que TripAdvisor a amassé quelque chose comme deux ou trois millions de dollars au total et l'un d'entre eux arguerait qu'ils sont probablement les plus réussis en termes de trafic. Je pense que pour nous, nous n'associons pas la valeur de notre entreprise avec le montant d'argent que nous recueillons. En fait, chaque fois que nous recueillons de l'argent, vous vendez une partie de votre entreprise et nous avons été en mesure de - notre objectif a été la façon dont nous construisons une entreprise durable qui peut faire de l'argent? Et avec notre Série A, notre objectif était d'arriver à un endroit où nous pourrions devenir rentables. À l'été 2017, nous avons atteint la rentabilité et cela a été profitable pour le reste de l'année. Puis en août dernier, nous avons pris un peu d'argent simplement pour l'intensification de la commercialisation, mais vous savez que ce n'est pas quelque chose que nous... Avec la Série B, il ne s'agit pas de récolter un tas d'argent tous les 12 à 18 mois. Nous allons probablement sortir et lever une grande ronde à un moment donné dans le futur, mais encore une fois, il est basé sur des données et nous savons que l'économie de ces unités donne un sens et nous pouvons réellement prendre cet argent. Nous recueillons autant d'argent que possible et dépensons tout cet argent afin que nous puissions croître, même si les métriques et les nombres n’auront jamais de sens.

Kevin: Il est clair que vous ne dépensez pas seulement en marketing parce que vous auriez probablement besoin de beaucoup plus si vous le dépensiez en mots-clés et de monter contre d'autres dans le transport terrestre. Que faire avec l'argent de l'entreprise?

Polina: Oui, je veux dire que nous testons beaucoup donc tester est une grande chose pour nous parmi tant d’autres sur lesquelles nous avons construit à l'entreprise. Ainsi, nous avons construit notre propre plateforme d'enchères de publicité qui nécessite beaucoup d'ingénieurs vraiment intelligents et donc afin d'être efficace, nous croyons que la technologie est la meilleure façon pour progresser au lieu de dépenser des tonnes d'argent et de le donner aux agences. Nous apportons tout en interne donc nous avons le système CMS personnalisé que nous construisons que la partie alimente toutes nos pages d'atterrissage, nous avons une plateforme publicitaire personnalisée en interne qui utilise l'apprentissage machine pour optimiser les offres, nous avons une tonne de personnes et d'ingénieurs vraiment intelligents qui nous aident à une sorte de mise à l'échelle des efforts de marketing qui nous permettent d'engranger beaucoup plus de succès. Nous sommes relativement petits par rapport à un grand nombre d'entreprises, donc nous sommes maintenant près de 60 personnes qui ont augmenté d'environ le double au cours de la dernière année, mais en même temps nous sommes encore très petits par rapport à un certain nombre d'entreprises qui ont collecté beaucoup d'argent dans l'espace de voyage. Mais nous sommes très concentrés sur l'endroit où nous allouons ces ressources et nous testons beaucoup de choses et puis, quand il est logique de les mettre à l'échelle.

35: 13-41: 01 Polina parle de son expérience avec le sexisme lors d'une collecte de fonds.

Kevin : OK, j'en ai juste un pour moi pendant un moment, c'est une histoire que tu as partagée avec INC.com lorsque vous essayiez de réunir des fonds et que vous avez vécu une chose assez horrible en ce qui concerne la réaction que vous avez eue d'un investisseur lorsque vous êtes allé chercher de l'argent, pourriez-vous nous donner un aperçu très rapide de ce qui s'est passé? Et quel est votre sentiment maintenant ? Est-ce que ce genre de scénario aura changé ou non dans le climat plus actuel ou pensez-vous que c'est encore quelque chose qui prévaut? Mais donnez-nous juste votre point de vue sur ce qui se passe parce que je pense qu'il est important pour tout entrepreneur, en particulier les femmes chefs d'entreprise d'entendre cela.

Polina: je pense que le cas particulier auquel vous faites référence était lorsque nous avons augmenté notre Série A et nous avons augmenté très rapidement à l'époque, c'est-à-dire lorsque nous avons augmenté environ quatre cents pour cent chaque trimestre. Nous avions des mesures incroyables nous avions tous ces partenariats en place et nous avons en fait engrangé un beaucoup d'intérêts dans notre collecte de fonds. En fait, je suis allée rencontrer éminent administrateur de fonds de capital à risque à New York et j'avais déjà rencontré plusieurs partenaires et c'était une étape où je rencontrais un des partenaires généraux fondateurs du fonds. Donc c'est essentiellement la personne qui dit oui ou non et je suis venue là et je savais ma merde parce que j'étais opérationnelle depuis un ou deux mois à ce moment-là et en tant que PDG de la société, j'ai un homme co-fondateur, mais en tant que chef de la direction, je fais les présentations aux investisseurs. Je suis allée sur le terrain comme je l'ai fait toutes les autres fois et j'ai remarqué que la personne ne prêtait pas vraiment beaucoup d'attention et était juste en train de me regarder. Et après que j'ai terminé mon exposé, il me regarde et me dit: "en général, je n'investissais pas avec des fondateurs comme vous" et j'ai été troublée parce que je ne savais pas ce que ça voulait dire et j'ai dit: "qu'est-ce que tu veux dire?" Et il ne s'attendait pas à ce que je lui demande ce qu'il voulait dire et il a donc essayé de trouver un moyen de l'expliquer et il a dit "Eh bien, j'investis normalement dans les gens qui sont plus analytiques" et je l'ai regardé en lui disant : "vous ne savez rien à propos de moi pourquoi pensez-vous que je ne suis pas analytique", il était très clair qu'il disait qu'il n’investit pas dans les femmes. J'ai été rejetée par les investisseurs avant, mais cela se sentait beaucoup plus parce que ce que cette personne a dit à haute voix ce que certains investisseurs m’avaient dit. Je m’étais empressée de quitter cette réunion et d'appeler mon co-fondateur et j'étais presque dans les larmes parce que c'était juste tellement blessant et en pensant peut-être que vous devriez être celui qui recueille de l'argent parce que vous semblez plus analytique apparemment en tant qu'homme. Donc c'était définitivement un moment difficile pour moi où j'ai pensé "tu sais quoi? Je veux me rendre à un endroit où nous avons une entreprise qui, si nous n'avons pas besoin de recueillir des fonds, nous n'avons pas à le faire". Avec notre série A, nous avons mis l'accent sur la transformation de cette entreprise en rentabilité, mais nous avons aussi prouvé que l'investisseur avait tort. Je pense que c'est encore un problème à ce jour et si vous regardez les statistiques, moins de 10% du financement va aux femmes fondatrices et moins de 10% des CV sont des femmes et c'est l'une de ces choses que la seule façon que cela va changer est si cela change probablement à partir du sommet parce que les gens de façon réaliste investissent auprès de gens comme eux et vous savez que nous avons eu beaucoup de refus au début parce que les gens pensaient que l'industrie des autobus n'est pas sexy et il ne va pas aller n'importe où et vous savez que personne ne se soucie des autobus et toutes ces excuses parce que les investisseurs réalistes ne se trouveraient jamais sur un autobus. Il est beaucoup plus facile d'investir dans quelque chose que vous pouvez imaginer utiliser, mais le problème n'est pas que vous pourriez se rapporter au produit, c'est que vous ne pouvez pas, en tant qu'homme, se rapporter à la personne de l'autre côté qui vous lance, c'est quelque chose que je ne peux pas changer. Je peux avoir un produit dans une industrie de 100 milliards de trillions de dollars qui a d'excellentes barrières d'entrée et se développe ridiculement vite, mais je ne peux pas changer d'être une femme quand je vais lancer un investisseur. Je peux envoyer mon co-fondateur mais je refuse de perpétuer le problème et honnêtement, je préférerais ne pas avoir d'investisseurs qui n'investissent pas dans les femmes. Je préférerais ne pas avoir ces personnes dans mon équipe et j'ai donc eu la chance de trouver des investisseurs très solidaires et des membres du Conseil d'administration très solidaires. Mais je pense que c'est encore un gros problème dans cette industrie et j'espère que cela changera avec le temps, mais la seule façon de changer cela est d'avoir plus de CV féminins au niveau des partenaires qui peuvent prendre des décisions. Je ne pense pas que quiconque devrait investir dans une entreprise parce qu'elle est dirigée par une femme, je pense que vous devriez investir dans une entreprise parce que c'est une grande entreprise, mais à la fin de la journée, ce problème continuera à se produire tant qu’il n'y a pas assez de représentation de chaque sexe dans l'industrie.


David: Eh bien oui, c'est une sacrée histoire et j'ai envie de poser d'autres questions sur les opérations commerciales normales après ça serait inapproprié, mais je veux poser quelque chose d’autre. Vous avez évidemment dû travailler avec des compagnies d'autobus à différentes étapes de la compétence technique. Certains d'entre eux n'avaient peut-être pas du tout de site web, d'autres avaient peut-être une API complète, Comment avez-vous fait? Je pense que quand vous regroupez n'importe quelle industrie vous allez avoir cette divergence dans les capacités techniques et votre travail en tant qu'agrégateur va se présenter comme une couche sur le dessus de cela et fournir une expérience utilisateur uniforme pour les utilisateurs. Pourriez-vous peut-être parler un peu plus de comment vous avez abordé ce problème et oui comment vous y avez pensé?


Polina: Je ne sais pas laquelle était la plus difficile, obtenir des partenaires ou s'intégrer avec les partenaires? L'industrie du bus aux Etats-Unis est considérablement en retard par rapport à d'autres parties du monde avec lesquelles nous avons travaillé en termes de technologie. Surtout au moment où nous avons commencé. Les APIs n'existaient pas et vous savez aller et gratter des sites Web aurait faire tomber ces sites Web parce qu'ils ne pouvaient pas gérer la charge et donc nous avons dû faire beaucoup d'intégrations sur mesure et beaucoup de choses de notre côté qui nous permettraient d'obtenir des données d'une manière évolutive et tout de la construction de notre propre billetterie type de l'intégration de l'intégration avec APIs à comprendre comment s'asseoir sur les systèmes de réservation des entreprises de bus. Chaque intégration a été assez bien une intégration personnalisée et je pense que c'est l'un des plus grands obstacles à l'entrée dans l'espace est juste le manque de technologie et juste de la quantité de données. Nous avons des milliards de points de données dans notre entrepôt que nous devons vous savez que nous avons dû trier et standardiser si contrairement à vous savez l'espace aérien où vous avez les technologies intergicielles qui standardisent toutes ces données. Mais ils ont été en mesure d'obtenir ces données d'une manière où vous savez que les codes de station étaient tous normalisés. Déjà nous avons dû faire tout cela nous-mêmes et c'est également l'une des raisons pour lesquelles nous avons lancé juste dans le Nord-est. Vous comprenez pourquoi nous avons commencé à travailler sur le produit. C'est le début de plus d'un an et demi de la construction de la technologie et de l'intégration des partenaires juste pour le Nord-est des États-Unis. Heureusement, les systèmes que nous avons construits, étaient nous en mesure d'utiliser d'autres partenaires, mais nous savons toujours que nous n'avons pas une seule façon d'intégrer avec un partenaire où beaucoup d'entreprises diront ok si vous n'avez pas d'API. Vous devez construire une entreprise de bus avec des équipes techniques pour construire notre propre technologie pour être en mesure d'intégrer ces transporteurs.

Kevin: C'est intéressant ! J’ai des startups de voyage faisant face aux consommateurs qui ont essayé la route des consommateurs tout d'abord et ont ensuite pivoté dans un b2b. Est-ce quelque chose que vous avez résisté ou est-ce quelque chose que vous considéreriez pour les consommateurs face à la productivité dans les OTAs terrestres par exemple ou quelque chose qui serait là pour une étiquette blanche de ce que vous faites ?

Polina: Potentiellement Oui, je veux dire que c'est quelque chose que nous commençons à présent à considérer notre attention toujours centrée sur la construction de la marque et vous ne pouvez pas tout faire à la fois. Retourner à nouveau à nos racines a vraiment été un intérêt particulier car nous avons eu des partenaires qui nous ont demandé de construire certaines technologies pour eux qui pourraient être une grande entreprise rapide. Mais vous savez que nous ne les prenons pas parce que nous sommes hyper concentrés sur les choses que nous devons faire et vous avez seulement tant de ressources et de temps et je pense que c'est la plus grande chose pour nous. Pourquoi nous avons été en mesure de prouver que nous pouvons croître et construire notre base de clients ? Nous avons certains des taux de rétention et de voyage les plus élevés et les clients qui achètent le billet sur Wanderu, reviennent pour acheter un autre billet. Et donc vous savez que nous avons en quelque sorte de l'argent des coûts de marketing et son travail, mais en même temps vous savez peut-être que c'est une chose de l'ego, mais nous pensons que nous faisons des choses mieux que certaines entreprises. Du moins, l'expérience utilisateur est vraiment très importante pour nous, c'est une grande partie de notre marque et de notre produit et nous avons donc été hyper concentrés et nous avons vu le succès. Je pense que vous savez que beaucoup de sociétés qui ont basculé sur b2b, ont eu un moment plus difficile pour acquérir des utilisateurs ou des utilisateurs b2b. Mais, nous avons été en mesure d'évoluer et de croître si rapidement du côté du consommateur et nous n'avons pas été aussi motivés pour tester le b2b. Cela ne veut pas dire qu'il n'est pas quelque chose que nous ne considérerons pas dans le futur maintenant qui établit ce genre de marque et la clientèle.

David: Ouais, je veux rapidement m’attarder sur la marque. Je pense que les seules start-up de voyage que j'ai vues récemment être en mesure de construire une marque de consommation, ont en quelque sorte compris un secret pour atteindre les clients. Par exemple, vous savez que Kiwi.com était le premier à router des transporteurs à petit budget avec des transporteurs historiques et puis il a été classé au sommet. Vous savez que les recherches kayak par exemple étaient une sorte de hack et cela me rappelait en quelque sorte de la façon dont Zynga a fait hors de Facebook pour obtenir un tas de consommateurs. Vous avez mentionné quelques pages de captation comme la sauce secrète qui vous a conduit à être en mesure de le faire, est-ce qu'il ya là quelque chose que vous avez fait qui a en quelque sorte fait la différence plus que toute autre chose ?

Polina: Ouais, je pense sur le fait d'avoir des clients en particulier dans les premiers jours. Pour dire vrai, le SEO a été un atout pour nous et encore une fois beaucoup de ce qui a été mis à l'échelle par les systèmes que nous avons construit et aussi juste avoir du contenu utile car c’est la chose la plus importante. Et donc quand quelqu'un vient et atterrit sur une page, ils trouvent les informations qu'il recherche pour se déplacer et acheter des billets. Sur Google, le contenu est précieux car c'est le bon contenu que les gens veulent voir quand ils cherchent des termes particuliers. Grâce à une bonne expérience avec votre produit, ils reviendront et ils vont passer le mot et dire à leurs amis que vous avez un service satisfaisant. D’ailleurs, beaucoup de nos utilisateurs ont entendu parler de nous à partir de leurs amis voyageurs. Si vous allez sur les médias sociaux, il ya beaucoup de mentions sur le produit. Les vloggers et les influenceurs parlent actuellement de nous d’autant plus que payons les gens pour parler de nous. Et je pense que si vous avez un produit qui est bon et fournit une bonne expérience utilisateur et résout un problème pour le client, le meilleur marketing est le bouche-à-oreille pour obtenir des clients qui vont dire à leurs amis et vous les leur recommander ou savoir.

Kevin: Oui, c'est un excellent exemple je dois dire Polina pour en avoir un qui est probablement assez rare dans l'industrie du voyage. Puisque vous savez ce que nous faisons, j’aimerais juste vous poser deux questions très rapidement. La première vient de moi et quel est votre genre de fin de jeu avec ceci ? Est-ce juste pour grandir ou vous voyez-vous une sorte de prétendant qui viendrait à un moment donné et vous trouver une bonne maison ?

Polina: Je veux dire que nous sommes une entreprise financée par le capital à risque, ce qui signifie que nos investisseurs ne seraient probablement pas heureux si nous n’avons rien fait de façon permanente à un moment donné. Nous aurons une sorte de sortie si c'est une offre publique initiale ou une acquisition. Ce n'est pas quelque chose sur laquelle nous nous concentrons aujourd’hui. Il ya tellement de choses à faire devant nous et nous sommes sur le point de lancer des vols comme je l'ai mentionné et nous voulons continuer à construire notre marque. Nous ne comptons pas sur les sites de voyage traditionnels pour faire appel à notre démographie de voyageurs. Vous connaissez les générations futures de voyageurs où ils sont encore et vous connaissez toutes les mêmes offres. Je pense qu'il ya un besoin profond pour quelque chose concernant le transport. Nous voulons continuer la construction de cette marque de voyage pour les générations futures de voyageurs non seulement pour quitter du point A au point B. Comment pouvons-nous continuer à construire notre produit de telle sorte que nous faisons appel à cette démographie ? Et donc vous savez pour l'instant nous devons juste continuer à à construire pour probablement finir une série B de taille à un moment donné dans le futur et améliorer l'espace de voyage.

Kevin: OK très cool ! La dernière question n'est pas très sérieuse, je suis juste curieux de savoir s’il y a un commentaire sur le fait que votre logo est un singe et un commentaire sur le nom s'il y a une histoire qui tourne autour.

Polina: oui, et vous savez, quand nous avons fait un remue-méninge sue ce que nous voulions au départ, nous avons toujours su que nous voulions être une marque de voyage pas seulement un moteur de recherche. Nous voulions faire appel à notre démographie de voyageurs et nous pensions que vous savez quand je voyage quels sont les mots qui m'inspirent vraiment. En fait, vous explorez et vous ne devez pas nécessairement toujours avoir une destination. Il n’est pas question d’errer, mais d’explorer le monde. Ainsi, beaucoup de gens en Australie aiment voyager dans le monde parce que vous quittez là où vous pourriez aussi bien voyager pendant une longue période. Nous avons pensé peut-être au départ avoir une sorte de kangourou comme une mascotte mais quand nous avons googlé le nom, nous avons trouvé que c’est un type de singe. Il s’agit d’un singe en voie de disparition dans le sud de l'Inde et il était super mignon. Donc, il est parfait et nous sommes d’accord d’avoir ce nom comme une mascotte. Voilà pourquoi nous avons un singe et il avait le nom avant que nous l'ayons fait, donc nous le partageons.

Polina Raygorodskaya, fundadora de Wanderu


Polina se sienta con Kevin y yo para hablar sobre su viaje al fundar Wanderu. Lo más destacado incluye la historia de cómo perdieron su trato con Megabus cuando recién comenzaban, cómo surgió la idea de Wanderu de un viaje por el país, los millennials y el evolución del viaje en autobús (y la evolución futura del viaje en autobús), y la experiencia personal de Polina con el sexismo para recaudar fondos de los capitalistas de riesgo.


Polina sobre cómo comenzó Wanderu: 


01:31 - 05:51 


Polina: Sí, entonces Wanderu comenzó con mi propia frustración con la reserva de viajes en autobús cuando vivía en la ciudad de Nueva York.Dirigía una empresa de relaciones públicas, que comencé cuando era estudiante de segundo año en Babson College y cuando me gradué me mudé a la ciudad de Nueva York. No tenía automóvil y viajaba todo el tiempo en autobús y en tren porque era la forma más conveniente de desplazarse y las compañías de autobuses tenían tomas de corriente y Wi-Fi que me permitían conectarme y hacer el trabajo durante mi viaje. lo que lo convirtió en una pequeña oficina móvil, pero a pesar de que viajar en autobús era muy conveniente, el proceso de reserva fue un gran dolor de cabeza porque muchos de los proveedores ni siquiera tenían sitios web móviles y en realidad hay más opciones disponibles Digamos entre DC y Nueva York que hay vuelos que van entre esa misma ruta. Por lo tanto, tendría que ir a diez sitios web diferentes para ver quién está viajando en el momento en que desea viajar a qué precio y normalmente me gustaría hacerlo a través de mi teléfono móvil, pero tendría que ir a un Starbucks local y enchufar mi computadora e ir a un montón de sitios de escritorio y, a veces, incluso tener que descargar horarios en PDF. Así que esto fue en 2011 cuando estaba experimentando este problema y luego seguí soportándolo mientras dirigía mi empresa de relaciones públicas, pero luego, durante el verano de 2011, me reuní con un grupo de amigos y queríamos hacer un viaje a través del país para crear conciencia sobre los parques y bosques nacionales, así que comenzamos un blog para documentar nuestro viaje y pensamos: "¿saben cómo podemos hacer que los jóvenes presten atención?". Así que decidimos, en lugar de simplemente alquilar el automóvil y conducir por todo el país, que íbamos a viajar a través del país, así que conseguir extraños completos para que nos llevaran de un lugar a otro y esto era una especie de días anteriores y más lejanos, por lo que la gente pensaba que estábamos completamente loco tratando de hacer autostop a campo traviesa, que por supuesto no es lo que estábamos haciendo. Íbamos a encontrar personas en línea y nos aseguraremos de mirar sus cuentas de redes sociales, que son básicamente todas las cosas que Uber ahora hace por usted, verificación de antecedentes y todo eso, así que utilicé mis antecedentes de relaciones públicas para localizarnos. medios de comunicación en todos los lugares por los que estábamos pasando, así que teníamos periódicos locales escribiendo sobre nosotros y personas escribiendo y ofreciéndonos viajes y queriendo ser parte de este viaje con nosotros. Así que teníamos todo preparado para nuestro viaje y llegamos desde Nueva York a Washington DC, luego al Parque Nacional Shenandoah, que es hermoso, y luego al Bosque Jefferson en Virginia y a un pequeño pueblo llamado Newcastle. En ese momento recibimos una llamada de nuestro próximo viaje compartido que decía "Oye, lamento mucho que haya surgido algo y no puedo llevarlos a su próximo destino", que era Indianápolis, por lo que pensamos "oh mierda, no lo hicimos "Realmente no tengo un plan B para esto porque no tenemos un automóvil", por lo que pensamos que tal vez haya un autobús o un tren que nos pueda llevar a nuestro próximo destino, así que regreso a Google como cualquier milenario. Busqué un autobús o un tren de Newcastle Virginia a Indianápolis y no hay un autobús mágico que solo vaya a una pequeña ciudad de 50 personas en medio de un bosque, así que no había nada allí y pensamos que tal vez podríamos encontrar la ciudad principal más cercana y viaja a la ciudad principal más cercana, que está más cerca que Indianápolis. La ciudad más cercana en la que pudimos encontrar un autobús era Salem Virginia y había un autobús que servía a Salem, pero no llegaba a Indianápolis en algún lugar del camino en el que tendríamos que conectarnos con otro autobús o tren, así que intentamos combinar diferentes opciones y ver diferentes ciudades por las que podríamos enrutar manualmente y pasamos más de una hora tratando de resolverlo y no pudimos. Terminamos teniendo que alquilar un automóvil que, en ese momento, sabes que se sintió como un fracaso masivo para nuestra campaña, pero reflexionando sobre ello, es una de esas cosas que es como el punto de inflexión o el momento en que me puse a mí y a otra persona, que está ahora mi cofundador, estoy tan frustrado de querer resolver este problema donde puedo llegar a donde quiera y descubrir lo que quiero en Internet, pero no puedo encontrar la manera de llegar del punto A al punto B usando diferentes formas de transportación. Ahí es donde comenzó el origen de Wanderu y eso fue en 2011 y formalmente nos convertimos en una compañía a principios de 2012 y comenzamos a desarrollar el producto que ves hoy.




SNIPPET 1: David analiza la evolución de la industria de autobuses y por qué el momento era el adecuado para Wanderu


06:08 - 12:39 

David: Obviamente, el problema ha existido por un tiempo, pero algo en la industria de autobuses cambió para hacer posible su agregación y recuerdo una de las primeras veces que nos encontramos hace cinco o seis años, me estabas contando cómo uno de tus principales desafíos estaba tratando con estos diversos propietarios en varias compañías de autobuses locales que básicamente no querían que se les mostrara junto a su competidor, por lo que me encantaría ver aquí una pequeña perspectiva sobre "¿qué crees que cambió en el mercado?"y luego una especie de segunda pregunta es como sabes" ¿cómo pudiste convencer a estas empresas de que trabajaran contigo?"


Polina   Sí, creo que definitivamente fue el mayor desafío y sabes que para atraer socios para cualquier negocio en el mercado, necesitas tener a los vendedores del lado, pero para que los vendedores se vean abajo, debes tener suficientes compradores interesados en dispuesto a comprar.Creo que desde el principio, antes de lanzar algo al público en parte porque no teníamos nada que lanzar, establecimos una especie de registro para nuestra beta privada y sabes que pudimos generar algo de rumbo sobre el concepto lo que nos permitió obtener una buena cantidad de suscripciones antes de que estuviéramos listos para lanzarse solo en el mercado del noreste. Creo que dos de las cosas que nos permitieron llegar a donde estamos ahora y que creo que era importante que hiciéramos al principio fue obtener el interés inicial del lado del consumidor y conseguir que suficientes personas se inscribieran para usar nuestro producto antes Nuestro producto estaba listo para ir al público. Entonces, comenzando a generar ese interés y al mismo tiempo enfocándonos en no mirarlo como en todo el país, pero la mayoría de las personas viajan en autobús y entrenan regionalmente, por lo que la mayoría de las personas están dispuestas a sentarse en un autobús durante unas cuatro o cinco horas y cualquier cosa más allá que cada vez menos personas están dispuestas a hacer eso. Así que nos dimos cuenta de que el viaje en autobús es en realidad muy regional (no es muy nacional), por lo que tener una empresa en Nueva York y una empresa en California y una empresa en Chicago realmente no va a hacer que nuestro producto sea valioso, así que lo que haría que nuestro producto sea más valioso es si tenemos al menos un 50% de cobertura de cualquier región en particular en la que nos encontremos antes de comenzar a vivir, por lo que nos enfocamos en el noreste porque es el corredor de viajes más grande del país. Por lo tanto, nuestro objetivo, en lugar de obtener tantos socios como podamos a nivel nacional, era obtener al menos un 50% de cobertura del noreste para que cuando las personas busquen rutas particulares puedan ver lo suficiente para el cliente y eso También nos permitió centrarnos en los tipos de socios que buscamos, por lo que ir a los socios fue mucho más útil cuando ya teníamos usuarios que estaban listos para usar el producto. La otra cosa en la que realmente nos enfocamos fue en entender qué valor estamos brindando a los socios de los autobuses, así que en lugar de simplemente decir: "oye, te pondremos en un sitio web y te compararemos con todos tus competidores para que básicamente estemos haciendo de su producto una mercancía ", en lo que nos centramos es en que" lo ayudaremos a expandir su red ". Debido a que somos una búsqueda punto a punto, podemos combinar múltiples proveedores juntos, por lo que una compañía que solo podría servirle sabe que New Hampshire ahora se conectará con compañías que sirven a otros estados y se convertirá en un servicio de enlace para de hecho, les ayudamos a hacer crecer el mercado y, además, fuimos y contratamos al ex CEO de Greyhound, Craig Lynch, como asesor desde el principio y nos ayudó a comprender las razones por las que las compañías de autobuses pueden no querer trabajar con nosotros y nos dio una gran comprensión de lo que es importante para ellos, lo que los asusta, y también cómo podemos diferenciar nuestro producto y crear algo que realmente esté etiquetado para nuestros socios. Esas son las cosas que hicimos al principio para ayudar a romper algunas de esas barreras y luego, una vez que conseguimos socios, quedaron satisfechos con los resultados. La industria es muy pequeña, así que a pesar de que no les gustan muchos de sus competidores, todo el mundo habla y, por lo tanto, realmente solo tiene una primera impresión para este mercado y, por lo tanto, si vende en exceso y no rinde, no va a para poder mantener a ese compañero, pero no solo eso, ese compañero se lo dirá a todos los demás ahora y tendrá dificultades para conseguir más socios en el futuro.


Kevin: es interesante porque en algunos de estos podcasts de personas con las que hemos hablado, hablaron sobre ellas, sus frustraciones con usted y sus socios iniciales y casi venden la historia a sus potenciales clientes y personas que ayudarán ellos construyen una marca y estoy particularmente interesado en cómo hacer eso como CEO para el resto de la compañía.Porque obviamente debe haber algún tipo de contratiempos iniciales. Quiero decir, ¿cómo mantienes el aliento dentro del equipo de que todo esto funcionará y solo necesitamos, como tú dices, el boca a boca alrededor de los socios y algo de ayuda ... cómo te comportas como un CEO para controlar a todos junto con usted?  


Polina   Sí, es un desafío difícil y creo que es muy importante asegurarse de que celebres las victorias y también somos muy transparentes como compañía, así que cuando las cosas no van como queremos, compartimos eso abiertamente con personas que trabajan en Wanderu porque creemos que es importante que las personas tengan esa propiedad y que trabajemos juntas para tratar de arreglar las cosas y mejorar las cosas y tal vez alguien tenga una idea de cómo podemos hacer algo que yo no tengo inmediatamente o alguien más en el equipo ejecutivo no tiene inmediatamente la capacidad de hacer crowdsourcing y compartir esas ideas de las personas realmente inteligentes que contratas es, al menos para mí, extremadamente útil.Creo que al principio existe la sensación de querer proteger a tu equipo de las malas noticias y la mejor manera de hacerlo es tener buenas noticias para contrarrestar eso y poder celebrar esas cosas e incluso las pequeñas victorias, así que tal vez después de algunos de los socios más pequeños primero y mostrando valor para ellos.


SNIPPET 2: Polina habla sobre perder un acuerdo de Megabus cerca de su lanzamiento.

12:41 - 21:03  


Polina: Una de las cosas que nos sucedió desde el principio que en ese momento se sintió como una puñalada en el corazón y el final de nuestra empresa, pero en realidad fue lo mejor que nos pudo haber pasado, fue que tuvimos un final ... esto fue antes del lanzamiento, así que íbamos a South by Southwest donde competíamos por el premio de tecnología más innovador en su competencia de inicio y teníamos un contrato, en ese momento ya teníamos un par de socios firmados, nosotros fueron lanzados antes de la versión beta, por lo que aún no habíamos lanzado al público, pero estábamos bastante avanzados y queríamos establecer socios antes de estar listos para el lanzamiento.Así que teníamos un contrato definitivo que fue aprobado por abogados de ambos lados con Megabus y esperábamos que se firmara y estábamos presionándolos para que lo firmen para que podamos hacer un anuncio importante en South by Southwest y conseguimos algo de prensa para nosotros y decidimos casi replicar nuestro viaje a campo traviesa que habíamos hecho, lo que dio inicio al inicio de nuestra empresa, por lo que decidimos tomar autobuses y trenes solo usando la búsqueda de Wanderu hacia Austin por South by Southwest y recuerdo que estaba en un Megabus y recibí un correo electrónico de Megabus que decía "hey, vamos a tener que poner este contrato en espera y retrasarlo por seis meses", que en el mundo de las empresas emergentes es la eternidad y solo quería dejar eso ahora mismo en el autobús porque estaba en un megabus y muy enojado con ellos. Así que recuerdo haber pensado "Esto es todo" porque este fue nuestro anuncio más importante y esto es lo que necesitábamos para que realmente creciera esa credibilidad y sí, teníamos algunos socios en ese momento, pero no eran tan grandes como Megabus, que es Un transportista nacional. Entonces, fue, en ese momento, nuevamente un golpe muy profundo hacia donde pensábamos que íbamos a entrar especialmente en esa competencia que, por cierto, terminamos ganando la tecnología más innovadora en South by Southwest ese año, incluso sin eso camaradería. Más tarde terminamos lanzando y, por supuesto, a medida que avanza cualquier lanzamiento, tuvimos entre 15 y 20 mil personas inscritas en beta, lo cual es genial, pero no es como si estuviéramos vendiendo miles de boletos desde el primer día como cualquier lanzamiento con cualquier inicio va. Lanzamos en agosto y estábamos vendiendo algunos boletos y subió a docenas de boletos y lentamente comenzamos a crecer, crecimos muy rápido, pero pasar de uno a cien es muy rápido, pero no te hará un negocio masivo . A medida que continuamos creciendo, seguimos agregando más socios y seguimos creciendo, en algún momento durante el año posterior al lanzamiento, crecimos 400% trimestre a trimestre, así que crecimos muy rápido y luego otros seis meses después de eso, terminamos firmamos ese contrato con Megabus y, en ese momento, en realidad estábamos haciendo algunas ventas reales, así que cuando lanzamos Megabus pudieron ver realmente el valor de Wanderu porque pudimos vender boletos. Es gracioso porque ahora tengo una muy buena relación con el ex presidente de Megabus, él renunció quizás hace aproximadamente un año, y compartí la historia con él sobre lo enojado que estaba con ellos y él dijo "sí, sabes que en realidad lo hicimos a propósito porque sabíamos que no estabas listo para eso "y lo dijo en broma, pero en realidad era muy cierto. Reflexionando sobre ello, si habíamos lanzado Megabus y si ellos eran nuestro socio de lanzamiento y lanzamos con ellos y teníamos unos cientos de personas que iban a nuestro sitio web por día en ese momento, no recuerdo los números exactos, pero teníamos recién lanzada como empresa, por lo que no se trataba de números astronómicos, probablemente habríamos perdido esa asociación y les habríamos demostrado que no somos tan valiosos. Al final del día, si perdimos esa asociación, habría sido mucho más difícil regresar y convencerlos de que trabajen con nosotros, pero porque no firmaron ese contrato en ese momento y solo cuando nos hicimos un poco más grandes que De hecho, finalizamos esa asociación, en ese momento cuando se lanzaron, estábamos vendiendo una buena cantidad y luego continuamos creciendo un 400% cada trimestre, por lo que realmente vieron el rápido crecimiento que estaba sucediendo. Así que todavía somos socios con ellos hasta el día de hoy y, de hecho, somos, hasta donde yo sé, uno de los únicos socios que trabaja con Megabus y tenemos una muy buena relación que probablemente no hubiéramos tenido si hubiéramos tenido lanzado y demostrado que realmente no estamos vendiendo nada.


Kevin : Todo sucede por una razón, ¿no?


Polina : Absolutamente y es una de esas cosas que, como fundadora, atraviesas estos momentos en los que crees que es el fin del mundo y, a veces, es porque a veces perder un gran contrato realmente matará a tu empresa, pero yo creemos que es mejor perder ese gran contrato antes de haber construido una empresa, entonces si arruinas una relación o pierdes un gran contrato en el medio de hacer muchas ventas porque es mucho más difícil recuperar a esos socios en ese momento.


David: Entonces, siguiendo esa historia, que es una historia fantástica por cierto, siento que un consejo común para los emprendedores de inicio es lanzarlo lo más rápido posible o nunca puedes hacerlo demasiado rápido porque necesitas comenzar a obtener datos, Parece que tuvo un lanzamiento muy específico, básicamente, acumulando una gran cantidad de relaciones públicas, por lo que no tenía esos 20,000 registros para saber si, bueno, simplemente nos dijo que no fue a propósito sino una bendición disfrazada, usted terminó con un buen ritmo cuando se trataba de proveedores también con Megabus, así que quiero decir, ¿tiene algún consejo general sobre cómo pensar en eso?¿Sobre cuándo lanzar y cuándo no y cuándo no arriesgar sabotear esa relación?


Polina: Sí, creo que para nosotros nuestro plan siempre fue hacer una implementación gradual, por lo que sabíamos que es importante tener una masa crítica en cualquier región en particular antes de comenzar.Creo que muchos de nuestros competidores pensaron un poco diferente y su estrategia fue muy diferente y sabes que depende de ellos decir si funcionó para ellos o no, pero hemos sido muy metódicos con nuestro enfoque en ser los mejores en el áreas en las que nos encontramos antes de expandirnos a más regiones y más áreas y creo que realmente varía de una compañía a otra, pero se remonta al tipo de MVP, donde estamos muy arraigados en la cultura de las pruebas y obtener comentarios de nuestros usuarios lo más rápido posible e iterando. Es muy difícil hacerlo si intentas ser todo a la vez y en todas las regiones en todas las áreas y creo que es realmente importante como una empresa emergente cambiar rápidamente y salir rápidamente pero tener un producto sólido cuando lo haces Si hubiéramos lanzado con un solo operador, probablemente tampoco habría sido muy útil para nuestros usuarios y probablemente también habríamos perdido a muchos de nuestros usuarios. Por lo tanto, esperar hasta tener al menos un 50% de cobertura fue importante para nosotros para poder proporcionar un producto que fuera valioso para el usuario y la razón por la que elegimos el 50% fue que hablamos con un grupo de usuarios y obtuvimos sus comentarios sobre ¿Qué sería valioso para ellos? y por qué usarían nuestro producto? Creo que para cada inicio es importante moverse rápidamente y obtener algo y obtener comentarios lo más rápido posible y luego probar e iterar desde allí y, en última instancia, si está creando un negocio de consumo o cualquier negocio con el que tenga que hablar sus clientes y entiendan lo que es importante para ellos, lo que es valioso para ellos y cómo se verá ese MVP porque si lanzan con un producto malo, incluso si salen rápidamente, entonces también están potencialmente alienando a sus clientes y no podrán para tener otra oportunidad con ellos tampoco.  


Kevin pregunta si Wanderu se dirigió explícitamente a la generación del milenio, y Polina explica la historia de la industria del autobús.


21:04 - 27:17 


Kevin:   es interesante, quiero decir, me encanta la forma en que has pensado en todo esto, pero tengo curiosidad, Polina, bueno, porque tenías este enfoque o te enfocas en los Millennials o las generaciones más jóvenes, es algo que el estilo es decir, perdonándome si me equivoco, no soy un milenio, pero el estilo del sitio parece estar dirigido también a una generación más joven, es algo que surgió en el descubrimiento de tu cliente de que eso iba a ser la base objetivo?¿Por qué te enfocaste en ellos? ¿Es porque no había generaciones mayores que usaban el autobús y el tren en esa etapa?



Polina: La historia de la industria de los autobuses en los últimos 20 años es realmente muy interesante porque el tipo de persona que tomó un autobús hace 20 años es muy diferente al tipo de persona que toma el autobús ahora y si lo miras los datos demográficos se han desplazado bastante hacia los Millennials y mucho de eso sucedió poco después del lanzamiento de Megabus y la razón es porque hace 20 años los autobuses no tenían mucha competencia y era una especie de industria moribunda y fueron predominantemente personas que caminaron hasta la estación de autobuses compraron sus boletos y tendieron a ser astutos y personas que no podían pagar otras formas de transporte.Cuando compañías como Megabus lanzaron, solo vendían boletos en línea, los llaman transportistas en la acera donde lo recogen y lo dejan en la acera para que la única forma de comprar un boleto, si no lo compra en línea, sea por haciendo cola y luego, si hay asientos, te venderán un boleto, pero no hay ningún tipo de garantía de que subirás a menos que compres ese boleto en línea. También comienzan a ofrecer tomas de corriente y Wi-Fi, por lo que atrajeron la demografía de los viajeros que tradicionalmente no eran ... crecieron usando Internet y también es menos probable que los Millennials posean autos, por lo que hay todo este tipo de atractivo donde usted haga que alguien más lo lleve y usted pueda subirse a un autobús y usar enchufes y Wi-Fi, y así, de repente, los Millennials comienzan a acudir en masa al viaje en autobús y luego el viaje en autobús se convirtió en la forma de transporte de más rápido crecimiento, por lo tanto, mientras conoce el corto recorrido los vuelos cayeron, usted sabe un 25% durante un período de cinco años, las compañías de autobuses crecieron entre un 7 y un 8 por ciento año tras año y usted sabe que otras formas de transporte eran prácticamente planas. Entonces comenzaron a tomar cuota de mercado de las compañías aéreas de vuelos de corta distancia, especialmente en los mercados entre DC, Nueva York, Boston, y cuando ... Yo era igual, nunca había tomado un autobús antes, Megabus fue la primera compañía de autobuses que terminé tomando poco después de su lanzamiento y realmente escuché de mis padres sobre eso, dicen, "oh, hay una compañía de autobuses que tiene Wi-Fi "y yo pensaba" qué bueno que realmente quiero ir en ese autobús "y nunca antes había considerado tomar un autobús, de hecho, cuando estaba en la escuela secundaria solía conducir entre Nueva York y Boston y Fui a la universidad en la ciudad de Nueva York y aún así, tenía una minivan en ese momento y conducía y ahora no tengo un automóvil en absoluto y tomo viajes en autobús y tren. Así que fue realmente interesante ese cambio que ocurrió porque no se trata solo de precios, se trata de la conveniencia, sino también de estar conectado y es genial poder comprar los boletos en línea y estar en la acera y tener otras personas como tú, así que solo la demografía cambió bastante y sucedió hace muy poco y acabamos de llegar en el momento en que sucedía porque, nuevamente, yo era una de esas personas, uno de esos Millennials que manejaban un autobús viajar hacia adelante Esa es la razón por la que me metí en él porque sabes que soy milenario y que al mismo tiempo descubrí que los sitios de viajes tradicionales no ofrecían estos otros modos de viaje, probablemente porque las compañías mucho más grandes toman mucho más tiempo. para entender las tendencias y, al mismo tiempo, todos los demás en la industria de los viajes luchan por el mismo cliente, el mismo grupo demográfico, las mismas ofertas de hoteles y vuelos, y todo es lo mismo, pero es solo quién tiene más dinero para gastar en atraer gente de Google y para anuncios de televisión o lo que sea. Pero si nos fijamos en las ofertas reales, no son realmente diferentes, por lo que cuando entramos en el espacio y comenzamos a ofrecer viajes en autobús y luego nos expandimos para viajar en tren y ahora tenemos ferries y estamos a punto de lanzar vuelos como bueno, pero estábamos muy centrados en ser punto a punto y en servir a un grupo demográfico de usuarios que no podían ir a ningún otro lugar para reservar viajes en autobús y tren, pero al mismo tiempo son los grupos demográficos más expertos en tecnología que es tan acostumbrado a tener cosas súper fáciles y tener que ir a un sitio web diferente no tenía ningún sentido. Supongo que nuestra marca está orientada a los Millennials, pero cualquiera puede usar Wanderu y tenemos muchas personas de todas las edades, pero al mismo tiempo, el 80 por ciento de los viajeros de autobús ahora son Millennials y por eso, Millennials y Gen Z, la próxima generación de viajeros. - y cuando pensamos en nuestra marca, pensamos que queremos ser la marca de viajes para la próxima generación y para las futuras generaciones de viajeros y los viajes en autobús y tren nos permitieron comenzar ofreciéndoles una oferta que no eran capaz de llegar a otra parte, pero a medida que continuamos expandiéndonos, los ayudamos a resolver "¿cómo llego del punto A al punto B?"o larga distancia, así que también son autobuses, trenes, transbordadores y vuelos. Poder combinar todos esos modos de transporte en un solo itinerario, lo que hacemos hasta el día de hoy. Muchas compañías hablan de multimodal y muchas compañías hablan de "oh, bueno, tenemos autobús, tren, ferry y todo eso", pero en realidad lo hacemos bien. En este momento puede reservar un Amtrak con un autobús de perno juntos y así poder combinar esas opciones y, una vez que lancemos los vuelos, poder decir "está bien, quiero tomar un tren al aeropuerto de Providence y luego volar a Fort Lauderdale". así que en realidad poder poner eso en un itinerario y eso está muy orientado a la demografía que quiere hacer eso, como trucos de viaje y encontrar mejores ofertas y, por lo tanto, todo encaja en la marca y en los usuarios que tenemos actualmente .


Polina en opciones de autobuses de lujo, millennials "subiendo de nivel" y comenzando a reservar trenes y medios de transporte más caros.


27:22 - 55:23 


David : Entonces, una pregunta de seguimiento sobre eso, no conocía la historia de cómo Megabus básicamente rediseñó los viajes en autobús, creo que ahora viene una nueva ola de innovación.Soy un inversor en Cabin, que es una compañía de autobuses nocturnos de SF a LA, hay mucha expectación por Flixbus, etc., tengo curiosidad por ver cómo evoluciona el mercado, ¿son estas transformaciones similares a la de Megabus? Debido a que siento que todavía hay un estigma asociado con el viaje en autobús, ya que sabes que tienes más ingresos y simplemente no eres tan fluido, así que sí, quiero decir ¿tengo curiosidad por ver a dónde ves la industria?



Polina : Sí, quiero decir, creo que los autobuses de lujo son definitivamente emocionantes y también vemos esto porque vemos que nuestros clientes envejecen y cambian a más productos de lujo.Las personas que reservaban boletos de autobús todo el tiempo ahora comienzan a reservar boletos de tren con mayor frecuencia porque están entrando en sus carreras y están ganando más dinero y para ellos es más cómodo. Tenemos varios socios que ofrecen servicios de lujo en todas partes, desde Florida hasta DC, Nueva York y el mercado de Boston, por lo que hay una serie de compañías que son autobuses de lujo y será interesante ver los servicios de autobuses de lujo a escala nacional, pero eso aún no ha sucedido, así que hay una serie de marcas que se centran en el servicio de lujo, pero solo en un punto a punto y en los pequeños mercados en los que se encuentran, pero no a gran escala como Greyhound o Amtrak o Megabus, así que creo que será muy interesante . Definitivamente creo que a medida que las personas continúen conociendo la edad y la madurez en estos datos demográficos y comiencen a ganar dinero, realmente no veo que la propiedad de automóviles crezca necesariamente tanto como solía hacerlo, y eso está respaldado por estadísticas donde menos personas ahora poseen automóviles . Creo que lo que cambiará esto drásticamente serán los vehículos autónomos y que serán más accesibles porque no disfruto conducir, pero si tengo un automóvil que me conducirá por mi cuenta y tengo el dinero para pagarlo. entonces la propuesta se vuelve diferente si tomo un autobús o tren o si tengo un automóvil que puede conducir solo. También creo que esta generación y las futuras generaciones son mucho más conscientes del medio ambiente y creo que eso también influye mucho en la industria de autobuses y trenes y solo se preocupa por el medio ambiente y quiere sacar los automóviles de la carretera, creo que un Muchos de nuestros clientes encuentran y apelan a eso. Creo que los servicios de transporte más pequeños, especialmente los servicios de transporte más pequeños a pedido entre ciudades que se pueden girar donde no necesariamente necesita llenar un autobús con 55 asientos, pero puede tomar un servicio de transporte que puede acomodar entre 15 y 20 personas llegar a ciertos destinos también es un concepto interesante, pero en general vemos que nuestros socios se interesan cada vez más en usar los datos para potenciar sus decisiones en lugar de saber históricamente dónde era una suposición estimada y podría costarles mucho de dinero. Más y más empresas incluso se acercan a nosotros y nos piden ayuda con su propia comprensión de los datos y cómo usarlos para potenciar su propio pensamiento a medida que continúan expandiéndose.


Kevin : Es interesante, creo, toma nota, David, creo que hay un podcast más adelante sobre vehículos autónomos y los conceptos de movilidad como servicio, y es como un comentario en lugar de una pregunta que una marca como Wanderu probablemente esté en un lugar interesante para la evolución de la movilidad como servicio una vez que los vehículos autónomos entren en línea, pero quiero cambiar un poco, hablemos del tipo de su inversión y su financiación y cosas así, y perdóneme si yo Estoy equivocado, pero diría que para una startup de viajes orientada al consumidor, su inversión hasta ahora es bastante modesta, ¿estaría de acuerdo?


Polina : Sí y estamos muy orgullosos de eso.Muchos negocios en viajes no necesariamente han recaudado tanto dinero, de hecho, creo que TripAdvisor recaudó algo así como dos o tres millones de dólares en total y uno argumentaría que probablemente sean los más exitosos en términos de tráfico. Creo que para nosotros no asociamos el valor de nuestro negocio con la cantidad de dinero que recaudamos, de hecho, cada vez que recaudamos el dinero que está vendiendo una parte de su empresa y hemos podido - nuestro enfoque Ha sido cómo construimos un negocio sostenible que pueda hacer dinero. Y con nuestra ronda de la Serie A, nuestro objetivo era llegar a un lugar donde pudiéramos ser rentables. En el verano de 2017, alcanzamos la rentabilidad y fuimos rentables por el resto de ese año y luego, en agosto pasado, ganamos un poco de dinero solo para aumentar el marketing, pero sabes que no fue nada ... no salimos a recaudar una ronda de la Serie B porque para nosotros no se trata de recaudar un montón de dinero cada 12 a 18 meses. Probablemente saldremos y recaudaremos una gran ronda en algún momento en el futuro, pero nuevamente se basa en datos de que sabemos que estas unidades económicas tienen sentido y que en realidad podemos tomar ese dinero y escalarlo en lugar de recaudar la mayor cantidad de dinero posible y gastar todo ese dinero para que podamos crecer a pesar de que las métricas y los números nunca tendrán sentido.  


Kevin : Claramente, no solo lo estás gastando en marketing porque probablemente necesitarías mucho más si lo gastaras en palabras clave y te enfrentaras a otros en el transporte terrestre.¿Qué haces con el dinero del negocio?  


Polina : Sí, quiero decir que probamos mucho, por lo que las pruebas son muy importantes para nosotros, por lo que muchas de las cosas que hemos creado para escalar, están construidas internamente internamente, por lo que hemos creado nuestra propia plataforma de ofertas de anuncios para que requiere muchos ingenieros realmente inteligentes y, por lo tanto, para ser eficiente, creemos que la tecnología es la mejor manera de escalar en lugar de gastar toneladas de dinero y dárselo a las agencias o lo que sea.Traemos todo internamente, por lo que tenemos un sistema CMS personalizado que creamos que parte impulsa todas nuestras páginas de destino, tenemos una plataforma de ofertas de anuncios interna personalizada que utiliza el aprendizaje automático para optimizar las ofertas, tenemos un montón de opciones realmente inteligentes personas e ingenieros que eso nos ayuda a escalar los esfuerzos de marketing que nos permiten tener mucho más éxito. Somos relativamente pequeños en comparación con muchas empresas en este momento, por lo que ahora somos aproximadamente 60 personas que han crecido aproximadamente el doble en el último año, pero al mismo tiempo todavía somos muy pequeños en comparación con ustedes. compañías que han recaudado mucho dinero en el espacio de viajes, pero estamos muy centrados en dónde asignamos esos recursos y probamos muchas cosas y luego, cuando tiene sentido, las escalamos.




35:13 - 41:01 Polina habla sobre su experiencia con el sexismo mientras recauda fondos.


Kevin : De acuerdo, acabo de durar por un tiempo, esta es una historia que compartiste con INC.com cuando trataste de recaudar dinero y algo bastante horrible que experimentaste con respecto a la reacción que recibiste de un inversionista cuando fuiste a lanzar por algo de dinero, ¿podrías darnos una visión general muy rápida de lo que sucedió?¿Y ahora siente si ese tipo de escenario se habrá alterado o no en el clima más actual o cree que todavía es algo que prevalece? Pero solo dénos su perspectiva sobre lo que sucede porque creo que es importante que cualquier emprendedor, especialmente las mujeres emprendedoras CEO, escuchen esto.


Polina : Creo que el caso particular al que te refieres fue cuando estábamos elevando nuestra Serie A y estábamos creciendo muy rápido en ese momento, fue cuando crecimos aproximadamente cuatrocientos por ciento cada trimestre, teníamos métricas increíbles que teníamos todas estas asociaciones en su lugar y de hecho obtuvimos una buena cantidad de interés en nuestra recaudación de fondos, pero fui y me reuní con un importante fondo de capital riesgo muy conocido en la ciudad de Nueva York y ya me había reunido con varios socios y esto fue un paso donde me reunía con uno de los socios generales fundadores del fondo, así que esta es básicamente la persona que dice sí o no y entré allí y conocía mi mierda porque había estado lanzando durante un mes más o menos o tal vez dos meses en ese momento y como CEO de la compañía, tengo un cofundador masculino, pero como CEO hago la presentación a los inversores.Entré en el campo y atravesé mi plataforma de lanzamiento como lo hice todas estas otras veces y me di cuenta de que la persona realmente no estaba prestando demasiada atención y solo me estaba mirando y después de que terminé mi lanzamiento, él mira para mí y él es como "sabes que normalmente no invierto en fundadores como tú" y realmente me retiró porque no sabía lo que eso significa y entonces dije "¿qué quieres decir?"y él no esperaba que le preguntara qué quería decir, así que trató de encontrar una manera de explicarlo y dijo" bueno, normalmente invierto en personas que son más analíticas "y lo miré como" no lo hagas No sé nada de mí, ¿por qué crees que NO soy analítico? ", estaba muy claro que estaba diciendo que no invierte en mujeres. He sido rechazado por los inversionistas antes, pero esto se sintió mucho más profundo porque lo que esta persona dijo en voz alta probablemente fue lo que otros inversores con los que me había lanzado estaban pensando y no dijeron en voz alta, y solo recuerdo haber dejado esa reunión y llamar el cofundador y yo casi lloramos porque era muy doloroso y solo pensé que tal vez tú deberías ser el que está recaudando dinero porque pareces más analítico aparentemente como un hombre. Así que definitivamente fue un momento para mí en el que pensé "¿sabes qué? Quiero llegar a un lugar donde tengamos un negocio que, si no necesitamos recaudar dinero, no tengamos que hacerlo ". Con nuestra Serie A, nuestro enfoque estaba en convertir ese negocio en rentabilidad, pero también en demostrar que ese inversor estaba equivocado. Creo que todavía es un problema hasta el día de hoy y si miras las estadísticas, menos del 10% de los fondos se destinan a mujeres fundadoras y menos del 10 por ciento de VCS son mujeres y es una de esas cosas que es la única forma en que eso va a ser el cambio es si cambia probablemente desde arriba porque, de manera realista, la gente invierte en personas como ellos y usted sabe que tuvimos muchos rechazos al principio porque la gente pensaba que la industria del autobús no es sexy y que no va a ir a ningún lado y no conoce a nadie se preocupa por los autobuses y los Millennials no están realmente viajando en autobuses y todas estas excusas porque, de manera realista, los inversores nunca se encontrarían en un autobús. Es mucho más fácil invertir en algo que te puedas imaginar usando, pero cuando el problema no es que puedas relacionarte con el producto, es que no puedes, como hombre, relacionarte con la persona del otro lado que está hablando usted, eso es algo que no puedo cambiar. Puedo tener un producto en una industria de 100 billones de billones de dólares que tiene excelentes barreras de entrada y está creciendo ridículamente rápido, pero no puedo cambiar de ser mujer cuando voy a hablar con un inversionista. Puedo enviar a mi cofundador pero simplemente me niego a perpetuar el problema y, sinceramente, prefiero no tener inversores que no inviertan en mujeres. Preferiría no tener a esas personas en mi equipo, por lo que tuve la suerte de encontrar inversores muy solidarios y miembros de la junta muy solidarios, pero creo que esto sigue siendo un gran problema en esta industria y espero que cambie con el tiempo, pero solo cambiará esto si tienes más VC femeninas a nivel de pareja que puedan tomar decisiones. No creo que nadie deba invertir en una empresa porque está dirigida por una mujer, creo que debería invertir en una empresa porque es una gran empresa, pero al final del día, ese problema seguirá ocurriendo cuando no haya suficiente representación de usted sabe que el sexo en la industria.




David : Bueno, sí, es toda una historia y tengo ganas de hacer cualquier otra pregunta sobre las operaciones comerciales normales después de eso sería inapropiado, pero quiero preguntar algo un poco más sobre la maleza, obviamente tuviste que trabajar con compañías de autobuses en varios etapas de competencia técnica.Algunos de los cuales pueden no haber tenido un sitio web en absoluto, algunos de ellos podrían haber tenido una API completa, ¿cómo se las arregló? Creo que cuando agregue cualquier industria, tendrá esa discrepancia en las capacidades técnicas y su trabajo como agregador se sentará como una capa además de eso y proporcionará una experiencia de usuario uniforme a los usuarios. ¿Podrías hablar un poco más sobre cómo abordaste ese problema y cómo lo pensaste?




Polina : ¿No sé cuál fue más difícil, conseguir socios a bordo o integrarse con los socios?La industria de autobuses en los Estados Unidos está significativamente detrás de muchas compañías de autobuses en otras partes del mundo con las que hemos trabajado en términos de tecnología. Especialmente en el momento en que comenzábamos, las API prácticamente no existían y usted sabe que ir y eliminar sitios web los derribaría porque no podían manejar la carga, por lo que tuvimos que hacer muchas integraciones personalizadas y muchas cosas de nuestro lado, eso nos permitiría obtener datos de manera escalable y todo, desde la construcción de nuestra propia integración de tipo de reserva de boletos hasta la integración con API para descubrir cómo sentarse en la cima de los sistemas de reservas de las compañías de autobuses. Cada integración fue más o menos una integración personalizada y creo que esa es una de las mayores barreras para ingresar al espacio es la falta de tecnología allí y la gran cantidad de datos. Tenemos miles de millones de puntos de datos en nuestro almacén que tenemos que saber que hemos tenido que clasificar y estandarizar, de modo que, a diferencia de usted, conoce el espacio de la aerolínea donde tiene las tecnologías de middleware que estandarizan todos esos datos pero fueron capaces de obtener esos datos de una manera en la que sabe que incluso los códigos de operador de los códigos de estación ya estaban estandarizados, ya que hemos tenido que hacer todo eso nosotros mismos y esa es también una de las razones por las que lanzamos solo en el noreste es solo una gran cantidad de datos y haber tratado de descubrir cómo escalar eso fue un gran desafío y sabes por qué todavía estamos construyendo y volviendo más inteligentes nuestros sistemas hasta el día de hoy, así que desde el momento en que tuvimos la idea de lanzar nuestro primer producto, nos llevó durante más de un año para conseguir algo en vivo, estás en casi un año y medio, como comenzamos a trabajar en el producto que conoces desde el principio, que es más de un año y medio de desarrollar la tecnología e integrar socios solo para el al noreste de los EE. UU. y usted conoce afortunadamente los sistemas que construimos a partir de los cuales pudimos usar en otros socios, pero todavía sabe que no tenemos una manera de integrarnos con un socio donde muchas empresas dirán que está bien si no tiene una API, tiene que construir una compañía de autobuses que sabe que no tienen equipos tecnológicos para ir y construir que es solo que hemos tenido que construir nuestra propia tecnología para poder integrar esos operadores


Kevin : es interesante, quiero decir que tantos viajes de consumo que tengo, las empresas de viajes orientadas al consumidor han probado la ruta del consumidor en primer lugar y luego se han convertido en comillas invertidas para hacer un b2b es algo a lo que te has resistido o es es algo que consideraría junto con la productividad de cara al consumidor en terrestre de OTA, por ejemplo, o algo que estaría allí moriría por una etiqueta blanca de lo que hace


Polina: potencialmente sí, quiero decir, es algo que estamos comenzando a considerar ahora, nuestro enfoque siempre ha sido en la construcción correcta de la marca y no se puede hacer todo de una vez, así que volver a nuestras raíces realmente ha sido sobre el hiperenfoque como si hubiéramos tenido socios que nos pidieron que desarrollemos ciertas tecnologías para ellos que podrían ser un gran negocio rápido, pero usted sabe que simplemente no los asumimos porque simplemente estamos hiper enfocados en las cosas que tenemos que terminar y solo tienes tantos recursos y tiempo, y creo que eso es lo más importante para nosotros por qué no hemos seguido el lado b2b de las cosas en términos de otras OTA si sabes que creemos firmemente que tenemos un gran producto y una gran marca y hemos podido demostrar que podemos crecer y desarrollar nuestra base de clientes, tenemos algunas de las tasas de retención más altas y viajes en términos de clientes conocidos que compran el boleto en Wanderu que vuelven a comprar otro boleto y para que sepa que, por supuesto, tenemos que saber que el marketing cuesta dinero y su trabajo, pero al mismo tiempo sabe que tal vez sea una cuestión de ego, pero creemos que hacemos las cosas mejor que muchas de las compañías y demás. la experiencia del usuario es correcta, por lo que la experiencia del usuario es realmente muy importante para nosotros, ha sido una gran parte de nuestra marca y nuestro producto, por lo que nos hemos centrado mucho en eso y hemos visto el éxito en eso, creo que usted sabe mucho de las compañías que cambio a b2b me resulta más difícil adquirir usuarios o mantenerlos, por lo que b2b tiene sentido pivotar para crecer más rápido, pero porque hemos podido escalar y crecer tan rápido en el lado del consumidor cosas que no nos han motivado tanto para probar el b2b, pero eso no significa que no sea algo que no consideraremos en el futuro ahora que tenemos ese tipo de marca establecida y base de clientes


David : sí, quiero saltar rápidamente un poco sobre eso en el lado de la marca, creo que las únicas startups de viajes que he visto recientemente que pueden construir una marca de consumo han descubierto un secreto sobre cómo llegar a los clientes para ejemplo Sé que Kiwi.com fue el primero en enrutar a un operador de presupuesto con operadores históricos y luego se ubicó en la parte superior de las búsquedas de kayak, por ejemplo, y eso fue una especie de truco y me recordó cómo Zynga se aprovechó de Facebook para obtener un montón de consumidores, ¿está ahí? como mencionaste, salpicar algunas páginas de bienvenida que mencionaste. Tengo tus propias ofertas personalizadas, como la salsa secreta que te ha llevado a ser capaz de hacer esto. ¿Hay algo que haya hecho que realmente haya marcado la diferencia más que cualquier otra cosa?


Polina : sí, creo que conseguir clientes en la puerta, especialmente en los primeros días, sabes que el SEO fue un gran impulsor para nosotros y, nuevamente, gran parte de eso fue escalado por los sistemas que creamos y también por tener contenido útil, creo. el contenido es lo más importante y las altas conversiones, por lo que cuando alguien llega y aterriza en una página, encuentra la información que está buscando, bajando por el embudo comprando boletos y eso le indica a Google que esto es valioso y que esto es el contenido correcto que la gente quiere ver cuando busca términos particulares, pero no creo que a largo plazo eso sea lo que hace que un negocio de consumo tenga éxito, creo que una vez que la gente entra, se trata de producto y de experiencia de usuario. y un servicio al cliente adecuado si tienen una buena experiencia con su producto, uno seguirán regresando y dos correrán la voz y les dirán a sus amigos que conocen al servir a muchos de nuestros usuarios avanzados. nos encontró a través de usted sabe como alguna forma de clima publicitario, ya sabe que tenemos algunas cosas fuera del hogar, pero muchos de ellos han oído hablar de nosotros de sus amigos, sus amigos viajan mucho y les cuentan sobre nosotros y para que sepa que si va a las redes sociales mucho, hay muchas menciones sobre las maravillas que son simplemente orgánicas, sabe que tenemos vloggers vloggers que hablan de nosotros y no tenemos actualmente un programa de influencia le estamos pagando a la gente para que hable de nosotros y creo que usted sabe si tiene un producto que es bueno y proporciona una buena experiencia de usuario y resuelve un problema para el cliente y ellos tienen una buena experiencia con usted. -conseguir y conseguir clientes que les cuenten a sus amigos y lo recomienden a sus amigos o conozcan a sus seguidores o lo que sea sin tener que pagarles si tiene que pagarles a las personas para que hablen de usted, no es un derecho genuino y aunque podría obtener algunos clientes en la puerta de esa manera ' s Es más importante descubrir cómo lograr que los clientes se queden porque si puedes conseguir que tengas un efecto viral, mientras que es mucho más difícil pagar porque sabes 10 clientes y luego convencer a 10 más que sabes que pagaron por 10 clientes más una y otra vez Una vez más, creo que ahí es donde sabe que estábamos muy centrados en brindar una excelente experiencia de usuario y todo, desde que conoce el sitio web hasta que sabe que alguien tiene un problema, tenemos un increíble equipo de atención al cliente que a menudo está brindando soporte en nombre de operadores porque los operadores a menudo no cuentan con excelentes equipos de atención al cliente, por lo que aquí es donde hemos podido saber realmente cómo obtener ese efecto viral donde tenemos clientes que realmente van y corren la voz a otras personas y se vuelve mucho más genuino


Kevin : sí, es un excelente ejemplo, debo decir que Polina tiene uno que probablemente sea bastante raro en la industria de viajes, así que sabes lo bien que estamos haciendo eso, así que solo dos preguntas rápidas, la primera viene de mí y qué es lo que hay tu tipo de juego final con esto es simplemente crecer tanto como es o ves algún tipo de pretendiente que vendría en algún momento y te encontraría un buen hogar


Polina : Me refiero a que somos una empresa de capital de riesgo, por lo que nuestros inversores probablemente no estarían contentos si no hiciéramos nada de forma permanente en algún momento, sabrán que tenemos algún tipo de salida, ya sea una OPV o una adquisición, no es algo que estamos enfocados en que usted sepa hasta hoy donde sabe que todavía hay tanto que queremos hacer y tenemos mucho por delante que sabe dónde estamos a punto de lanzar vuelos como mencioné y con eso queremos para continuar desarrollando nuestra marca y duplicar nuestra tesis de que usted sabe que no creemos que los sitios de viajes tradicionales sean atractivos para nuestro grupo demográfico de viajeros en los que conozca a las futuras generaciones de viajeros donde todavía saben que muestran lo mismo ofrendas Creo que existe una gran necesidad de algo como nosotros que no solo se trate de transporte, sino incluso de saber dónde me alojo una vez que llegue allí, qué hago una vez que llegue allí y para que sepa que nos vemos a nosotros mismos continuando construyendo un iría en la dirección de construir esta marca de viajes para las futuras generaciones de viajeros, no solo en cuanto sepa cómo llegar del punto A al punto B, sino también cuáles son las diferencias en los lugares donde se hospedan estas personas y cuáles son las diferencias y lo que hacen estas personas que los sitios de viajes tradicionales que conoces no les están ofreciendo y cómo podemos continuar construyendo sobre nuestro producto de tal manera que estemos atrayendo a este grupo demográfico y para que sepan que por ahora solo estamos continuando avanzando y construyendo, sabes lo que probablemente vamos a terminar haciendo, conoces una ronda considerable de la serie B en algún momento en el futuro y solo continúas, sabes duplicar, triplicar y construir nuestro pan. espacio de viaje


Kevin : está bien, muy bien, así que la última pregunta no es muy seria. Solo tengo curiosidad por saber si hay antecedentes sobre el hecho de que tu logotipo es un mono y los antecedentes del nombre si hay alguna historia allí


Polina : sí, y ya sabes desde el principio, cuando estábamos haciendo una lluvia de ideas sobre lo que queríamos estar en lo cierto, siempre supimos que queríamos ser una marca de viajes, no solo una búsqueda, por lo que nosotros y nosotros queríamos apelar a ustedes. demografía de los viajeros, así que pensamos que sabes cuando viajo, cuáles son las palabras que realmente me inspiran y la palabra vagabundea, esto realmente se queda pegado justo donde es como si estuvieras yendo, estás explorando, no necesariamente siempre tiene que tener un destino, solo sabes que conoces la ruta para la pasión por los viajes, sabes que solo quieres ir y explorar el mundo, por lo que me gusta mucho la palabra deambular, así que comenzamos a agregar sonidos al final y wander ooh simplemente se voló la lengua y al principio pensábamos como wander ooh, canguro, sabes que hay Australia tiene esto, sabes por alguna razón, asocio Australia con los viajes y a mucha gente en Australia le gusta viajar por el mundo porque yo sabes, una vez que salgas de allí, también podrías viajar durante mucho tiempo porque lleva mucho tiempo llegar a cualquier parte, así que pensamos que tal vez inicialmente tendríamos una especie de canguro como mascota, pero luego buscamos el nombre en Google ver si el nombre fue tomado aún, descubrimos que Wander es en realidad un tipo de mono, así que hay un mono errante que es un mono en peligro de extinción en la India en el sur de la India, y fue súper lindo, así que es perfecto, estamos bien, tenemos un nombre y tenemos una mascota, así que por eso tenemos un mono, en realidad es el mono errante y tenía el nombre antes que nosotros, así que lo estamos compartiendo


Polina Raygorodskaya, Gründerin von Wanderu

Polina setzt sich mit Kevin und mir zusammen, um über die Geschichte der Wanderu-Gründung und deren Highlights zu sprechen. Dazu gehört die Geschichte, wie sie zu Beginn ihren Deal mit Megabus verloren hat, wie die Idee für Wanderu aus einem Roadtrip durchs Land entstand, wie Millennials und die Entwicklung des Busverkehrs zu einander stehen (und die zukünftige Entwicklung des Busverkehrs) und Polinas persönliche Erfahrung mit Sexismus in Sachen Kapitalbeschaffung von Risikokapitalgebern.

Polina darüber, wie sie Wanderu gegründet hat:

01:31 - 05:51

Polina: Ja, also Wanderu entstand aus meiner eigenen Frustration heraus, Busreisen zu buchen, als ich in New York City lebte. Ich leitete eine PR-Firma, die ich gründete als ich eine Studentin im zweiten Jahr am Babson College war. Als ich meinen Abschluss machte, zog ich nach New York City. Ich hatte kein Auto und ich reiste die ganze Zeit mit dem Bus oder Zug, weil es der bequemste Weg war, um von A nach B zu kommen. Und die Busunternehmen hatten Steckdosen und Wi-Fi, die es mir erlaubten, mich mit dem Internet zu verbinden und Arbeit während meiner Reise zu erledigen. Somit wurde mein Sitzplatz immer zu einem kleinen mobilen Büro verwandelt, aber trotz der Tatsache, dass das Reisen mit dem Bus super bequem war, fand ich den Buchungsprozess sehr schwierig, weil viele der Anbieter nicht einmal mobile Webseiten hatten und es tatsächlich mehr Busverbindungen zwischen DC und New York gab, als Flüge auf der gleichen Strecke. So musste man zu zehn verschiedenen Webseiten gehen, um zu sehen, wer zu der Zeit und dem Preis reist zu dem man reisen möchte. Und normalerweise hätte ich das über mein Handy gemacht, aber da das nicht ging, musste ich zu einem lokalen Starbucks gehen, meinen Computer anschließen und zu einer Reihe von Desktop-Seiten gehen. Gelegentlich galt es sogar PDF-Zeitpläne herunterzuladen. Das war im Jahr 2011, als mir dieses Problem sehr bewusst wurde. Und dann habe ich es irgendwie immer weiter ertragen, als ich meine PR-Firma leitete. Aber dann im Sommer 2011 kam ich mit einer Gruppe von Freunden zusammen und wir wollten eine Reise durchs Land machen, um das Bewusstsein für Nationalparks und Wälder zu schärfen, und so starteten wir einen Blog, um unsere Reise zu dokumentieren, und wir dachten: "Weißt du, wie können wir junge Leute aufmerksam zu diesem Thema machen?“ Also beschlossen wir, anstatt einfach nur ein Auto zu mieten und damit durchs Land zu fahren, dass wir uns Mitfahrgelegenheiten für die komplette Fahrt suchen. So werden völlig Fremde uns von Ort zu Ort fahren. Und das waren die Tage vor Uber und Lyft. Also dachten die Leute natürlich, wir wären völlig verrückt, zu versuchen per Anhalter durch das Land zu fahren, was natürlich nicht das ist, was wir taten. Wir wollten online Leute finden die uns mitnehmen. Und wir wollten uns sicherlich ihre Social-Media-Accounts vorher ansehen. Was im Grunde genommen genau das ist, was Uber jetzt für dich macht. Hintergrundüberprüfung und all das. Ich habe meinen PR-Hintergrund genutzt, um uns in Kontakt mit lokalen Medien an all den Orten, die wir durchlaufen wollten, zu bringen, und so gab es lokale Zeitungen, die über uns und die Leute schrieben, die uns Fahrten anboten oder Teil dieser Reise sein wollten. Wir hatten alles für unsere Reise vorbereitet und kamen problemlos von New York nach Washington DC, dann zum Shenandoah National Park, welcher übrigens wunderschön ist, und dann zum Jefferson Forest in Virginia in einer kleine Stadt namens Newcastle. An diesem Punkt erhielten wir einen Anruf von unserer nächsten Mitfahrgelegenheit. Sie meinte: "Hey, es tut mir wirklich leid, aber mir ist etwas dazwischen gekommen und ich kann euch nicht zu eurem nächsten Ziel fahren", welches Indianapolis war, und so dachten wir: "Oh Mist, wir haben keinen Plan B, weil wir eben auch kein Auto haben", und so dachten wir, dass es vielleicht einen Bus oder Zug gibt, der uns zu unserem nächsten Ziel bringen könnte. Also habe ich mich an Google gewendet, so wie das jeder Millennial tun würde. Ich suchte nach einem Bus oder Zug von Newcastle, Virginia nach Indianapolis und es gab leider keinen magischen Bus, der eine winzige Stadt mit etwa 50 Einwohnern mitten im Wald anfährt. Es gab dort überhaupt nichts und wir dachten, vielleicht können wir die nächstgelegene Großstadt, die näher als Indianapolis liegt, finden und mit lokalen Nahverkehr dorthin fahren. Die nächstgelegene Stadt, zu der wir einen Bus finden konnten, war Salem Virginia. Dann gab es einen Bus in Salem, der aber nicht den ganzen Weg nach Indianapolis fuhr, sondern irgendwo auf dem Weg vorher schon endete. Also versuchten wir diesen Bus mit einem anderen Bus oder Zug zu kombinieren. Wir probierten verschiedene Optionen mit verschiedenen Städten und verbrachten mehr als eine Stunde damit eine Lösung zu finden, bis wir schließlich erfolglos aufgaben. Wir mussten ein Auto mieten. An diesem Punkt hat sich das wie ein massiver Misserfolg für unsere Kampagne angefühlt. Aber wenn man darüber nachdenkt, war das wie ein Wendepunkt für uns. Ein Moment, der mich selbst und eine andere Person in der Gruppe, die jetzt auch ein Mitbegründer ist, dazu gebracht hat, dieses Problem zu lösen. Ich kann jede beliebige Information im Internet finden, bloß nicht wie ich von Punkt A nach Punkt B mit verschiedenen Transportmitteln komme. Das war die Entstehungsgeschichte der Idee für Wanderu. Das war bereits 2011 und wir wurden Anfang 2012 zu einem eingetragenen Unternehmen und begannen mit dem Aufbau des Produkts, das man heute sehen kann.

TEIL 1: David diskutiert die Entwicklung der Busreiseindustrie und warum der Zeitpunkt für Wanderu richtig war.

06:08 - 12:39

David: Offensichtlich bestand das Problem schon eine Weile, aber etwas in der Busindustrie hat sich geändert, um ein Zusammenschluss zu ermöglichen. Ich erinnere mich an eines der ersten Male, bei dem wir uns vor fünf oder sechs Jahren getroffen haben. Du hast mir damals erzählt, dass einer deiner größten Herausforderungen darin bestand, mit den Eigentümern verschiedener lokaler Busunternehmen zu verhandeln. Im Grunde genommen wollten diese nicht neben ihrem Konkurrenten gesehen werden. Deshalb würde ich hier gerne eine Meinung von dir hören , und zwar: „Was du denkst, hat sich auf dem Markt verändert?", und dann eine zweite Frage: "Wie konntest du diese Unternehmen davon überzeugen mit dir zu arbeiten?“

Polina: Ja, ich denke, das war definitiv die größte Herausforderung und du weißt, dass du Partner für jedes Geschäft an Bord holen und die Anbieterseite geregelt haben musst, aber um die Anbieterseite dort zu haben wo man sie haben möchte, muss man genügend Käufer haben, die bereit sind zu kaufen oder interessiert sind. Ich denke, wir haben sehr früh - noch bevor wir etwas in die Öffentlichkeit gebracht haben - weil wir keinen anderen Startpunkt hatten - eine Art Registrierung für unsere private Beta eingerichtet, und damit waren wir in der Lage, etwas Begeisterung für das Konzept zu erzeugen, welche es uns erlaubte, eine gute Anzahl von Anmeldungen zu erhalten, bevor wir bereit waren, direkt auf den Markt im Nordosten zu gehen. Ich denke, dass zwei der Dinge, die es uns ermöglichten, dort zu sein, wo wir jetzt sind, sind meiner Meinung nach, dass wir anfänglich das Interesse der Verbraucherseite geweckt haben und genügend Leute sich auf der Seite registriert haben, noch bevor unser Produkt bereit war, an die Öffentlichkeit zu gehen. Damit zu beginnen ein Interesse zu erzeugen und sich gleichzeitig darauf zu konzentrieren, den betrachteten Raum nicht auf das ganze Land auszuweiten, denn die meisten Menschen reisen mit Bus und Bahn sehr regional. Die meisten Menschen sind breit vier oder fünf Stunden lang in einem Bus zu sitzen, und für alles was darüber hinaus geht, gibt es immer weniger Menschen, die bereit sind, das zu tun. So erkannten wir, dass Busreisen eigentlich eher regional, als national, sind, so dass ein Unternehmen in New York, ein Unternehmen in Kalifornien und ein Unternehmen in Chicago unser Produkt nicht wirklich wertvoll machen würde. Was unser Produkt am wertvollsten machen würde, ist, wenn wir mindestens 50% einer bestimmten Region abdecken würden. Da wir uns eh schon dort befanden und auch dort leben, konzentrierten wir uns auf den Nordosten und außerdem weil es der größte Reisekorridor des Landes ist. Unser Ziel war es also, anstatt so viele Partner wie möglich auf nationaler Ebene zu gewinnen, mindestens 50% des Nordostens abzudecken, so dass die Menschen, die nach bestimmten Routen suchen, genug Anbieter sehen können, so dass wir für den Kunden wertvoll sind. Und, dass wir uns auf die Art von Partnern konzentrieren, wo wir bereits Benutzer hatten, die bereit waren das Produkt zu benutzen. Die andere Sache, auf die wir uns wirklich konzentriert haben, war, zu verstehen, welchen Wert wir dem Busunternehmen bringen, anstatt nur zu sagen: "Hey, wir werden dich auf eine Website stellen und dich mit all deinen Konkurrenten vergleichen, so dass wir dein Produkt im Grunde genommen zu einer Ware machen", worauf wir uns konzentrierten, war, dass "wir werden dir helfen, dein Netzwerk zu erweitern". Da wir eine Ort-zu-Ort-Suche sind, können wir mehrere Anbieter miteinander kombinieren. So dass ein Unternehmen, das lediglich New Hampshire anfährt, jetzt mit Unternehmen verbunden sein wird, die andere Staaten bedienen und somit zu einem Feeder-Service wird, um ihnen tatsächlich zu helfen, den Markt wachsen zu lassen. Darüber hinaus haben wir uns sehr früh für den ehemaligen CEO von Greyhound , Craig Lynch, als Berater entschieden. Er half uns, die Gründe zu verstehen, warum die Busunternehmen vielleicht nicht mit uns zusammenarbeiten wollen, und gab uns viel Verständnis dafür, was ihnen wichtig ist, was ihnen Angst macht und auch, wie wir unser Produkt differenzieren und etwas schaffen können, das tatsächlich für unsere Partner von Wert ist. Das sind also die Dinge, die wir am Anfang getan haben, um einige dieser Hindernisse zu überwinden, und dann, als wir tatsächlich Partner an Bord holten, waren sie mit den Ergebnissen zufrieden. Die Branche ist sehr klein, auch auch wenn sie nicht viele ihrer Konkurrenten mögen, jeder spricht miteinander. Und so bekommt man wirklich nur eine Chance einen guten ersten Eindruck in diesem Markt zu erhalten. Wenn man also seine Versprechen nicht einhält und zu wenig liefert, kann man diesen Partner nicht behalten, aber nicht nur das, dieser Partner wird es allen anderen sagen und es wird schwer sein, in Zukunft mehr Partner zu gewinnen.

Kevin: Es ist interessant, weil wir in einigen dieser Podcasts mit Leuten gesprochen haben, die ebenfalls von ihrer Frustrationen mit den anfänglichen Partnerverhandlungen erzählten und die Geschichte irgendwie an ihre potenziellen Kunden und Leute verkaufen konnten, die ihnen dann halfen ihre Marke aufzubauen. Ich bin besonders daran interessiert, wie du das als Geschäftsleiter gegenüber dem Rest des Unternehmens machst? Denn offensichtlich gibt es immer einige anfängliche Rückschläge. Ich meine, wie hältst du die Stimmung innerhalb des Teams aufrecht, dass das alles funktionieren wird, und wir brauchen nur, wie du sagst, die Mundpropaganda um die Partner herum und etwas Hilfe... Wie verhältst du dich als Geschäftsleiter, dass alle zusammen halten und dir folgen?

Polina: Ja, das ist eine große Herausforderung und ich denke, dabei es wirklich wichtig ist, dass man Erfolge feiert. Außerdem sind wir auch als Unternehmen sehr transparent, so dass du weißt, wann die Dinge nicht so laufen wie sie sollten. Wir teilen diese Informationen offen mit den Leuten, die bei Wanderu arbeiten, weil wir der Meinung sind, dass es wichtig ist, dass die Leute ein Gefühl von Verantwortung haben und dass wir zusammenarbeiten, um die Dinge wieder in Ordnung zu bringen, um es beim nächsten Mal besser zu machen. Und vielleicht hat jemand eine Idee, wie wir etwas tun können, woran ich oder jemand anderes im Führungsteam nicht sofort gedacht hat. In der Lage zu sein diese Ideen von den wirklich intelligenten Leuten, die wir einstellen, zu verwenden und diese in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen, ist, zumindest für mich, extrem hilfreich. Ich denke, dass am Anfang die Versuchung besteht, das Team vor schlechten Nachrichten zu schützen. Aber das beste was man tun kann, ist gute Nachrichten zu haben, um die schlechten auszugleichen und somit vielleicht sogar die kleineren Gewinne feiern, wie kleinere Partner und ihnen eine Wertschätzung zeigen.

Teil 2: Polina spricht darüber, dass sie einen anfänglichen Deal mit Megabus verliert.

12:41 - 21:03

Polina: Etwas, was uns sehr früh passiert ist und sich anfühlte wie ein Stich ins Herz und das Ende unserer Firma, war aber in Wirklichkeit das Beste, was uns in dem Moment hätte passieren können. Dass wir eine letzte... Dies war noch vor der Veröffentlichung. Also wir gingen zu South by Southwest, wo wir um den Preis für innovativste Technologie in ihrem Start-up-Wettbewerb antraten. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits einige Partner unter Vertrag und wir waren gerade kurz vor der Beta-Veröffentlichung und sind somit noch nicht an die Öffentlichkeit getreten, aber wir waren schon ziemlich weit und wollten noch einige Partner gewinnen, bevor wir bereit für die Publikation waren. Wir hatten einen so ziemlich fertigen Vertrag, der von Anwälten beider Seiten mit Megabus genehmigt wurde, und wir hofften, das er unterschrieben wird. Wir drängten sie zu unterschreiben, so dass wir eine große Ankündigung bei South by Southwest machen könnten und das das uns beiden etwas Medienaufmerksamkeit geben würde. Wir beschlossen, unsere Überland-Reise, die wir gemacht hatten und den Startpunkt unseres Unternehmens beschreibt, mehr oder weniger zu replizieren. Wir beschlossen dieses Mal aber nur Busse und Züge mit der Wanderu-Suche nach Austin für den South by Southwest Wettbewerb zu nehmen. Ich erinnere mich, dass ich in einem Megabus war und ich eine E-Mail von Megabus bekam, in der es hieß: "Hey, wir müssen diesen Vertrag auf Eis legen und ihn um sechs Monate verschieben", was in der Start-up-Welt eine Ewigkeit ist, und ich wollte einfach nur aus dem Bus steigen, weil ich in einem Megabus saß und so wütend auf sie war. Also ich erinnere mich, dass ich einfach dachte: "Das war‘s", denn das war unsere große Ankündigung, und das ist es, was wir brauchten, um die Glaubwürdigkeit in uns zu bestätigen, und ja, wir hatten zu diesem Zeitpunkt einige Partner, aber sie waren nicht so groß wie Megabus. Sie sind ein landesweiter Anbieter. Es war also zu diesem Zeitpunkt ein herber Rückschlag. Besonders weil wir so in den Wettbewerb gegangen sind. Übrigens haben wir in dem Jahr auch ohne diese Partnerschaft den Preis für die innovativste Technologie bei South by Southwest gewonnen. Später sind wir dann öffentlich gegangen, aber wie das nun eben Mal so läuft, hatten wir vielleicht 15 bis 20 Tausend Leute, die sich für die Beta angemeldet haben. Was großartig ist. Aber es ist nicht so, als würden wir vom ersten Tag an Tausende von Tickets verkaufen. Wir haben im August begonnen und verkauften ein paar Tickets und dann wurden es Dutzende von Tickets und dann begannen wir zu wachsen. Wir wuchsen sehr schnell, aber von einem zu hundert verkauften Tickets zu wachsen ist viel, aber es wird dich nicht zu einem großen Unternehmen machen. Als wir weiter wuchsen, fügten wir weitere Partner hinzu. Und wir wuchsen und wuchsen. Irgendwann im Jahr der Veröffentlichung, wuchsen wir um 400% von Quartal zu Quartal, so dass wir sehr schnell wuchsen, und dann ein weiteres halbes Jahr später unterzeichneten wir diesen Vertrag mit Megabus. Und zu diesem Zeitpunkt machten wir tatsächlich einige echte Verkäufe, so dass sie nach Unterzeichnung des Vertrages den Wert von Wanderu tatsächlich sehen konnten, weil wir tatsächlich Tickets verkaufen konnten. Es ist lustig, weil ich jetzt eine sehr gute Beziehung zu dem ehemaligen Präsidenten von Megabus habe. Er ist vielleicht vor etwa einem Jahr zurückgetreten, und ich habe ihm die Geschichte erzählt, wie wütend ich auf sie war, und er sagt: "Ja, du weißt, dass wir das absichtlich gemacht haben, weil wir wussten, dass du nicht bereit dafür bist" und er sagte es scherzhaft, aber in Wirklichkeit war es tatsächlich sehr wahr. Wenn wir so darüber nachdenken, wenn wir Megabus von Anfang mit dabei hätten und wenn sie unser Startpartner wären, hätten zu diesem Zeitpunkt ein paar hundert Leute pro Tag unsere Website besucht und ich erinnere mich nicht an die genauen Zahlen, aber wir hatten gerade erst das Unternehmen gegründet, also waren es keine astronomischen Zahlen und so hätten wir diese Partnerschaft wahrscheinlich verloren und wir hätten ihnen gezeigt, dass wir ihnen keinen Mehrwert bieten können. Wenn wir diese Partnerschaft verloren hätten, wäre es viel schwieriger gewesen, zurückzukommen und sie dann von der Zusammenarbeit mit uns zu überzeugen. Aber weil sie diesen Vertrag zu diesem Zeitpunkt nicht unterzeichnet haben und erst als wir ein wenig größer wurden, haben wir diese Partnerschaft tatsächlich abgeschlossen. Zu dem Zeitpunkt, als wir sie aufnahmen, haben wir einen gute Anzahl an Tickets verkauft und sind jedes Quartal 400% gewachsen. Sie konnten wirklich das schnelle Wachstum sehen, das stattfand. Wir sind also bis heute Partner mit ihnen, und soweit ich weiß, sind wir einer der wenigen Unternehmen, die mit Megabus zusammenarbeiten, und wir haben eine sehr gute Beziehung, die wir wahrscheinlich nicht gehabt hätten, wenn wir sie frühzeitig aufgenommen hätten und nicht wirklich etwas verkauft hätten.

Kevin: Alles passiert aus einem bestimmten Grund, nicht wahr?

Polina: Absolut und es ist eines dieser Dinge, von denen man als Gründer denkt, dass das Ende der Welt ist, und manchmal liegt es daran, dass der Verlust eines großen Auftrags manchmal das Unternehmen tatsächlich zum erliegen bringen würde. Aber ich denke, es ist besser, einen großen Auftrag zu verlieren, bevor das Unternehmen entsprechend aufgebaut ist. Weil wenn die Beziehung schief läuft oder man einen großen Vertrag im Nachhinein verliert, während man tatsächlich viel für den Verkauf tut, denn ist es viel schwieriger diesen Partner zu einem späteren Zeitpunkt zurück zu gewinnen.

David: So, nochmal zu dieser Geschichte - die übrigens fantastisch ist - glaube ich, ein allgemeiner Ratschlag für Start-up-Unternehmer ist die Produkteinführung so schnell wie möglich zu machen. Oder man kann nie zu früh starten, weil man anfangen muss Daten zu erhalten. Es klingt wie eine sehr strukturierte Unternehmenseinführung, ausgehend von umfangreicher PR im Allgemeinen. Sonst wären nicht jene 20,000 Anmeldungen bis dahin erfolgt. Du hast uns gerade davon erzählt - ob es nun absichtlich war oder nicht - dass ihr am Ende ein gutes Tempo hattet, wenn es um die Anbieter ging, auch bei Megabus. Hast du einen allgemeinen Ratschlag, wie man darüber denken soll? Dazu, wann man eine Beziehung starten sollte und wann nicht und wann man sie vielleicht nicht sabotieren sollte?

Polina: Ja, ich denke, dass unser Plan immer darin bestand schrittweise vorzugehen, so dass wir wussten, dass es wichtig ist, eine bestimmte Anzahl an Anbietern in einer bestimmten Region zu haben, bevor wir live gehen. Ich denke, viele unserer Wettbewerber haben ein wenig anders gedacht und ihre Strategie war sehr unterschiedlich, und weißt du, es liegt an ihnen zu beurteilen, ob es für sie funktioniert hat oder nicht, aber wir waren sehr methodisch mit unserem Fokus darauf, die Besten in dem Bereichen zu sein, in dem wir tätig sind, bevor wir in mehr Regionen und mehr Bereiche expandieren. Und ich denke, dass es von Unternehmen zu Unternehmen wirklich unterschiedlich ist, aber es geht auf eine Art MVP zurück, wo wir sehr tief in der Kultur des Testens verwurzelt sind und so schnell wie möglich ein Feedback von unseren Nutzern erhalten. Es ist sehr schwer, das zu tun, wenn man versucht, alles auf einmal und in allen Regionen in allen Bereichen zu sein, und ich denke, es ist wirklich wichtig als Start-up, schnell zu wechseln und schnell da raus zukommen, aber eben auch ein solides Produkt zu haben. Wenn wir mit nur einem Anbieter gestartet wären, wäre das Produkt wahrscheinlich auch für unsere Benutzer nicht sehr nützlich gewesen und wir hätten wahrscheinlich auch viele unserer Benutzer verloren. Das Warten, bis wir eine Abdeckung von mindestens 50% hatten, war für uns wichtig, damit wir ein Produkt anbieten konnten, das für den Benutzer wertvoll war, und der Grund, warum wir uns für 50% entschieden haben, war, dass wir mit einer Reihe von Benutzern sprachen und ihr Feedback darüber erhielten, was für sie wertvoll sein würde und warum sie unser Produkt verwenden würden. Ich denke, dass es für jedes Start-up wichtig ist, sich schnell zu bewegen und etwas zu veröffentlichen und so schnell wie möglich Feedback dazu zu erhalten und dann von dort aus zu testen und zu wiederholen und letztendlich, wenn du ein Verbrauchergeschäft aufbaust oder ein Geschäft, mit dem man mit seinen Kunden spricht und du sie verstehen muss, was für sie wichtig ist, was für sie wertvoll ist und wie dieses MVP aussehen wird. Denn wenn man mit einem schlechten Produkt startet, selbst wenn man es schnell veröffentlicht, dann schreckt man potentielle Kunden ab und man wird keine weitere Chance mit ihnen bekommen.

Kevin fragt, ob Wanderu vorrangig Millennials anvisiert hat, und Polina erläutert die Geschichte der Busindustrie.

21:04 - 27:17

Kevin: Es ist interessant, ich meine, ich liebe die Art und Weise, wie du das alles durchdacht hast. Aber ich bin irgendwie neugierig, Polina, nun, weil es scheint als hättest du einen Fokus auf Millennials oder jüngere Generationen gelegt. Ist das wahr? Und verzeih mir bitte, wenn ich mich irre, ich bin kein Millennial, aber der Stil der Website scheint auf eine jüngere Generation ausgerichtet zu sein. Habt ihr das in einer Verbraucheranalyse entdeckt, dass das die Zielgruppe sein sollte? Warum hast du dich auf sie konzentriert? Liegt es daran, dass es damals noch keine älteren Generationen gab, die Bus und Bahn benutzten?

Polina: Die Geschichte der Busindustrie in den letzten 20 Jahren ist eigentlich sehr interessant, denn die Personengruppe, die vor 20 Jahren einen Bus genommen hat, ist ganz anders als die Gruppe, die jetzt den Bus nimmt. Und wenn man sich diese demographischen Daten ansieht, haben sie sich ziemlich stark in Richtung Millennials verschoben. Und vieles davon ist erst vor kurzem passiert. Ungefähr zu dem Zeitpunkt als Megabus auftauchte. Der Grund dafür ist, dass es vor 20 Jahren keine große Konkurrenz gab, und es war eine Art sterbende Industrie. Vor allem Menschen, die sich keine anderen Verkehrsmittel leisten konnten, gingen zum Busbahnhof und kauften ihre Fahrkarten dort. Diese Menschen waren meist etwas älter. Als Unternehmen wie Megabus starteten, verkauften sie ihre Tickets nur online, sie nennen sie „Bordsteinkanten-Beförderer“, wo sie dich an der Bordsteinkante abholen und wieder absetzen. Die einzige Möglichkeit, ein Ticket zu kaufen, besteht darin es online zu kaufen oder in der Schlange zu stehen und dann werden sie dir ein Ticket verkaufen, aber nur wenn es freie Plätze gibt. Es gibt keine Garantie dafür, dass du an Bord kommst, wenn du dein Ticket nicht online kaufst. Ebenfalls haben sie angefangen Steckdosen und Wi-Fi anzubieten und zogen somit eine Demographie von Reisenden an, die traditioneller Weise nicht... Sie wuchsen mit dem Internet auf. Es ist auch unwahrscheinlicher, dass ein Millennial ein Auto besitzt. Es gibt also vielerlei Anreize, so wie, dass jemand anders dich herumfährt, während du im Bus sitzt und man selbst die Steckdosen und das Wi-Fi benutzten kann. Also plötzlich beginnen Millennials zum Busverkehr zu strömen. So wurde der Busverkehr das am schnellsten wachsende Transportmittel, während die Nachfrage an Kurzstreckenflüge um 25% über einen Fünfjahreszeitraum gesunken ist. In der selben Zeit sind Busunternehmen Jahr für Jahr 7 bis 8 Prozent gewachsen. Und der Wachstum von anderen Transportmittelindustrien war praktisch nicht vorhanden. So begannen die Busindustrie, Marktanteile von Kurzstreckenfluggesellschaften zu gewinnen. Vor allem auf den Märkten zwischen DC, New York, Boston und so weiter, als wir sozusagen...... Ich war auch so. Nie zuvor hatte ich einen Bus genommen. Megabus war das erste Busunternehmen, das ich kurz nach deren Markteinführung nahm. Ich hörte von meinen Eltern, dass: "Oh, da ist diese Busgesellschaft, die Wi-Fi hat" und ich sagte: "Wie cool! Ich will wirklich mit diesem Bus fahren", und ich hatte tatsächlich noch nie daran gedacht, einen Bus zu nehmen. Als ich in der High School war, fuhr ich zwischen New York und Boston mit dem Auto. Später als ich zum College ging in New York City, bin ich immer noch mit dem Mini-Van, den ich zu der Zeit hatte, herum gefahren. Jetzt besitze ich überhaupt kein Auto und nehme entweder den Bus oder den Zug. So war es wirklich interessant, wie diese Verschiebung geschehen ist, weil es nicht nur um Preise geht, sondern auch um die Bequemlichkeit und es geht eben auch darum, mit dem Internet verbunden zu sein. Und es ist irgendwie cool, die Tickets online kaufen zu können und dann am Bordstein zu stehen mit anderen Leuten, die wie man selbst sind. Die Demographie hat sich ziemlich stark verschoben und es geschah in ziemlich kurzer Zeit. Wir traten dem Markt gerade zu dem Zeitpunkt bei, als es geschah, weil ich selbst einer dieser Leute war, einer dieser Millennials, die das Busreisen vorwärts trieben. Das ist sozusagen der Grund, warum ich mich darauf eingelassen habe, weil du weißt, dass ich selbst eine Millennial bin und dass ich gleichzeitig festgestellt habe, dass traditionelle Reiseseiten diese anderen Reisemodi nicht anboten. Das liegt wahrscheinlich daran, dass viel größere Unternehmen viel länger brauchen, um Trends zu erkennen und gleichzeitig, alle in der Reisebranche sich irgendwie um den gleichen Kunden streiten, die gleiche Demografie, das gleiche Angebot an Hotels und Flügen, und es ist alles gleich. Es geht nur darum wer mehr Geld hat, um mehr Geld auszugeben, um Leute von Google, Fernsehwerbungen oder was auch immer anzuziehen. Aber wenn man sich die Angebote genau ansieht, dann sieht man, dass sie nicht wirklich anders sind. Als wir auf der Bildfläche erschienen, fingen wir an Busreisen anzubieten, und dann haben wir uns hin zu Zugreisen ausgeweitet, und jetzt haben wir sogar Fähren mit im Angebot und wir sind dabei, auch Flüge mit aufzunehmen. Wir waren sehr darauf konzentriert ebenfalls eine Ort-zu-Ort-Suche zu sein und eine bestimmte demografische Zielgruppe von Nutzern zu bedienen, die nirgendwo sonst hingehen konnten, um Bus- und Zugreisen zu buchen, aber gleichzeitig die technologisch versierteste Demografiegruppe ist. Sie sind es gewohnt, dass Dinge super einfach zu haben sind und sie nicht auf verschiedene Webseiten gehen müssen, um ein Ticket zu kaufen. Das machte einfach keinen Sinn. Ich schätze, unser Marke ist auf Millennials ausgerichtet, aber jeder kann Wanderu benutzen und wir haben viele Kunden jeden Alters. Aber gleichzeitig sind 80 Prozent der Busreisenden jetzt Millennials und deshalb sind Millennials und Gen Z, die nächste Generation von Reisenden. Wenn wir an unsere Marke denken, denken wir darüber nach, dass wir die Reisemarke für Bus- und Bahnreisen für die nächste Generation sein wollen. Sie haben es uns ermöglicht, damit zu beginnen, ihnen ein Angebot zu machen, das sie nicht anderswo bekommen konnten, aber während wir weiterhin expandieren, geben wir ihnen Antworten zu: "Wie komme ich von Punkt A zu Punkt B?" oder Fernverkehr, also Bus, Zug, Fähre und auch Flüge. Wir boten also die Möglichkeit, alle diese Verkehrsträger zu einer einzigen Reiseroute zusammenzufassen, was wir bis heute tun. Viele Unternehmen sprechen von multimodal und viele Unternehmen von "Oh ja, wir haben Bus, Bahn, Fähre und so weiter", aber wir machen es eigentlich richtig. Im Moment kann man einen Amtrak mit einem Bolt-Bus zusammen buchen und so diese Optionen kombinieren. Sobald wir Flüge mit aufgenommen haben, kann man sagen: "Okay, ich möchte einen Zug zu einem Flughafen nehmen und dann nach Fort Lauderdale fliegen", so dass man es tatsächlich in einer Reiseroute aufnehmen kann. Und das ist auf die Demografie ausgerichtet, die solche „Travel-Hacks“ und bessere Angebote besonders attraktiv findet. Und so passt die Marke und zu den Benutzern, die wir heute haben.

Polina über luxuriöse Busoptionen, Millennials "leveling up" und den Beginn der Buchung von Zügen und teureren Verkehrsmitteln.

27:22 - 55:23

David: Also eine Folgefrage dazu, ich kannte die Geschichte nicht, wie Megabus den Busverkehr grundlegend neu gestaltet hat. Ich denke, es kommt jetzt eine neue Welle von Innovationen. Ich bin ein Investor von Cabin, das ein Nachtbusunternehmen von SF nach LA ist. Es gibt eine Menge Hype um Flixbus usw., ich bin neugierig, wie du den sich entwickelnden Markt siehst. Sind diese Transformationen ähnlich zu Megabus? Weil ich glaube, dass es noch ein Stigma gibt, das an Busreisen gebunden ist. Und zwar, dass Busreisen, was für Leute mit niedrigem Einkommen und die nicht so komfortabel ist. Also ja, ich meine, ich bin neugierig zu erfahren, was du denkst wohin sich die Industrie entwickelt.

Polina: Ja, ich meine, ich denke, Luxusbusse sind definitiv eine aufregende Sache. Wir denken, dass auch, weil wir sehen wie unsere Kunden älter werden und zu mehr Luxusprodukten wechseln. Menschen, die ständig Busfahrkarten gebucht haben, beginnen jetzt häufiger Zugfahrkarten zu buchen, weil sie in ihre Karriere aufgestiegen sind und mehr Geld verdienen und es für sie bequemer ist. Wir haben mehrere Partner, die Luxus-Dienstleistungen überall von Florida bis DC, in New York und in Boston anbieten. So gibt es eine Reihe von Unternehmen, die Luxus-Busse anbieten und es wird interessant sein zu sehen wie sich diese landesweit ausbreiten, aber das muss erst noch passieren. Es gibt eine Reihe von Marken, die sich auf Luxus-Service spezialisieren, aber nur von Ort-zu-Ort und in kleinen Märkten. Also nicht vergleichbar mit dem großem Maßstab von Greyhound, Amtrak oder Megabus. Ich denke, dass das sehr interessant sein wird. Ich denke definitiv, dass, während die Menschen weiterhin reifen und altern in dieser Demographie, beginnen werden an mehr Geld zu kommen. Und außerdem die Anzahl an Autobesitzern nicht notwendigerweise so viel wächst wie das früher der Fall war, was ebenfalls von Statistiken gestützt wird. Ich denke, was das ziemlich drastisch ändern wird, sind selbstfahrende Fahrzeuge und wenn diese zugänglicher werden. Ich fahre nicht gerne Auto, aber wenn ich ein Auto habe, das mich alleine herumfährt und ich das Geld habe, es mir zu leisten, dann sieht die Sache schon etwas anders aus. Ob ich einen Bus oder Zug nehme oder ein Auto habe, das sich selbst fahren kann. Ich denke auch, dass diese Generation und zukünftige Generationen viel umweltbewusster sind, und ich denke, dass das auch in der Bus- und Bahnindustrie eine große Rolle spielt, wenn man sich nur um die Umwelt kümmert und Autos von der Straße nehmen will, denke ich, dass viele unserer Kunden das ansprechend finden. Ich denke, dass kleinere Shuttle-Dienste, insbesondere private kleinere Shuttle-Dienste zwischen Städten, die flexibler sind, wo man nicht unbedingt einen Bus mit 55 Plätzen füllen muss, aber ein Shuttle für 15-20 Personen nehmen kann, um zu einem bestimmten Zielen zu gelangen. Das ist auch ein interessantes Konzept. Aber im Allgemeinen stellen wir fest, dass unsere Partner mehr und mehr daran interessiert sind, Daten zur Unterstützung ihrer Entscheidungen zu verwenden, im Gegensatz zu früher, wo es mehr oder weniger eine Art Schätzung war und ein Fehler sie viel Geld kosten könnte. Immer mehr Unternehmen kommen sogar zu uns und bitten uns um Hilfe um ihr eigenes Datenverständnis zu schulen und wie sie diese Daten nutzen können, um weiterhin zu expandieren.

Kevin: Ich finde das sehr Interessant. Nimm zur Kenntnis, David, ich denke, es gibt einen ausstehenden Podcast über autonome Fahrzeuge und die Konzepte von Mobilität als Dienstleistung. Es ist mehr eine Feststellung als eine Frage, dass eine Marke wie Wanderu wahrscheinlich ziemlich interessant für die Entwicklung der Mobilität als Dienstleistung ist, sobald autonome Fahrzeuge online gehen. Aber wir möchten noch ein wenig über Investition und Finanzierung sprechen und verzeih mir, wenn ich falsch liege, aber ich würde sagen, dass für ein Verbraucher-orientiertes Reise-Start-up, die getätigten Investitionen bis jetzt eine ziemlich bescheidene Menge sind, würdest du mir da zustimmen?

Polina: Ja und darauf sind wir sehr stolz. Viele Unternehmen im Reisebereich haben nicht unbedingt so viel Geld gesammelt. Ich denke, TripAdvisor hat insgesamt zwei oder drei Millionen Dollar gesammelt und man würde sagen, dass sie wahrscheinlich die erfolgreichsten in Bezug auf die Benutzerzahlen sind. Ich denke, für uns verbinden wir den Wert unseres Geschäfts nicht mit dem, wie viel Geld wir sammeln, sondern unser Fokus lag darauf, wie wir ein nachhaltiges Unternehmen aufbauen, das Geld verdienen kann. Jedes Mal, wenn man Kapital beschafft, verkauft man einen Teil seines Unternehmens. Und in unserer ersten Runde war es unser Ziel, in eine Position zu kommen, von der aus wir profitabel werden können. Im Sommer 2017 erreichten wir die Profitabilität und waren für den Rest des Jahres profitabel, und dann im August dieses Jahres nahmen wir ein wenig Geld in die Hand, um unser Marketing etwas auszubauen, aber du weißt schon, es war jetzt nichts, was wir.... Wir sind nicht raus gegangen und haben eine zweite Runde gemacht, weil es für uns nicht darum geht, alle 12 bis 18 Monate einen Haufen Geld zu sammeln. Wir werden wahrscheinlich irgendwann in der Zukunft eine große Kapitalbeschaffungs-Aktion veranstalten, aber auch hier basiert alles auf Daten, von denen wir wissen, dass diese Einheiten Sinn machen, und wir können dieses Geld tatsächlich handhaben und es vermehren. Im Gegensatz zu dem, das wir versuchen würden so viel Geld wie möglich zu sammeln und das ganze Geld auszugeben, damit wir wachsen können, obwohl die Daten und Zahlen keinen Sinn machen werden.

Kevin: Offensichtlich geht das Geld nicht nur in Marketing, denn du bräuchtest wahrscheinlich viel mehr, wenn du es für Schlüsselwörter ausgeben und somit gegen andere Konkurrenten im Bodenverkehr antreten würdest. Was machst du mit dem Geld im Unternehmen?

Polina: Ja, ich meine, ich teste viel. Testen ist eine große Sache für uns. Also viele der Dinge, die wir entwickeln, entstehen intern, so dass wir zum Beispiel unsere eigene Werbeplattform aufgebaut haben. Viele wirklich intelligente Ingenieure sind dafür erforderlich. Wir glauben, dass Technologie der beste Weg ist, um zu expandieren und auch um effizient zu sein, anstatt Tonnen von Geld auszugeben und es an Agenturen weiterzugeben oder an wen auch immer. Wir machen alles selbst, also haben wir ein maßgeschneidertes CMS-System, das wir aus dem Teil bauten, das unsere Zielseite betreibt. Wir haben zudem eine maßgeschneiderte interne Werbeplattform, die maschinelles Lernen verwendet, um Angebote zu optimieren. Wir haben eine Menge wirklich intelligenter Leute und Ingenieure, die uns dabei helfen, die Marketingaktivitäten zu optimieren, die es uns ermöglichen, viel erfolgreicher zu sein. Wir sind relativ klein im Vergleich zu vielen Unternehmen. Wir sind bei etwa 60 Personen, was bedeutet, dass wir uns verdoppelt haben im verlaufe des letzten Jahres, aber gleichzeitig sind wir immer noch sehr klein im Vergleich zu den meisten, wenn man eine Reihe von Unternehmen kennt, die viel Geld in der Reisebranche gesammelt haben, dann wird man es wissen. Wir konzentrieren uns sehr darauf, wie wir diese Ressourcen einsetzen und wir testen eine Menge Dinge aus und dann, wenn es Sinn macht, weiten wir sie aus.

35:13 - 41:01 Polina spricht über ihre Erfahrungen mit Sexismus bei der Kapitalbeschaffung.

Kevin: Okay, ich habe jetzt eine mehr und dann war‘s das erstmal für mich. Es geht um eine Geschichte, die du bei INC.com erzählt hast und zwar ist dir eine ziemlich schreckliche Sache passiert, als du versucht hast Geldmittel zu beschaffen. Das war in Bezug auf die Reaktion, die du von einem Investor bekommen hast, als du für etwas Kapital gefragt hast. Könntest du uns einfach einen kurzen Überblick darüber geben, was passiert ist? Und deine Einschätzung dazu, ob sich diese Art der Behandlung im aktuellen Klima geändert hat oder nicht, oder denkst du, dass es immer noch weit verbreitet ist? Aber gib uns einfach deine Perspektive und was passiert ist, denn ich denke, es ist wichtig, dass jeder Unternehmer, insbesondere weibliche Unternehmensleiter, dies hören.

Polina: Ich denke, den besonderen Fall, auf den du dich beziehst, war, als wir unsere erste Kapitalbeschaffung durchführten. Wir wuchsen damals sehr schnell, das war, als wir jedes Quartal etwa 400% wuchsen. Wir hatten unglaubliche Metriken, da wir alle diese Partnerschaften an Ort und Stelle hatten. Wir bekamen wirklich eine Menge Interesse an unserem Unternehmen in unserem Fundraising, aber ich traf mich mit einem sehr bekannten prominenten VC-Fonds in New York City. Und zu dem Zeitpunkt hatte ich bereits mehrere Partner getroffen und bei dem nächsten Schritt traf ich mich mit einem der Gründungspartner des Fonds. Also ist dies im Grunde genommen die Person, die ja oder nein sagt. Ich kam also dort rein und ich wusste was ich tue, weil ich für einen Monat oder vielleicht zwei Monate zu der Zeit schon als Gründer des Unternehmens geworben hatte. Ich habe einen männlichen Mitbegründer, aber als Geschäftsleiter mache ich die Verkaufsgespräche für Investoren. Ich ging in die Verhandlung und ich ging meine Präsentation durch, wie ich es all die anderen Male tat, und ich bemerkte, dass diese Person mir nicht wirklich viel Aufmerksamkeit schenkte und mich irgendwie nur ansah. Nachdem ich meine Präsentation beendet hatte, schaute er zu mir und sagte: "Du weißt, dass ich normalerweise nicht in Gründer wie dich investiere" und ich war wirklich überrascht, weil ich nicht wusste, was das bedeutet und so sagte ich: "Was meinst du damit?" und er erwartete nicht, dass ich frage werde und so versuchte er, einen Weg zu finden, es zu erklären, und er sagte: "Nun, ich investiere normalerweise in Leute, die analytischer sind", und ich sah ihn an, wie "du weißt nichts über mich, warum denkst du, dass ich nicht analytisch bin", es war sehr klar, dass er sagte, dass er nicht in Frauen investiert. Ich wurde schon früher von Investoren abgelehnt, aber das fühlte sich viel tiefer an, weil das, was diese Person laut gesagt hatte, wahrscheinlich das war, worüber andere Investoren, die ich angesprochen hatte, nachgedacht hatten und nicht laut gesagt hatten. Ich erinnere mich nur daran, dass ich dieses Meeting verlassen und meinen Mitbegründer angerufen habe. Ich war fast unter Tränen, weil es einfach so verletzend war und dachte, dass er vielleicht von jetzt an derjenige sein solltet, der die Geldmittel sammelt, weil er als Mann analytischer aussiehst. Das war also definitiv ein Zeitpunkt für mich, an dem ich dachte: "Weißt du was? Ich möchte an einen Punkt gelangen, an dem wir ein Geschäft haben, bei dem, wenn wir kein Geld sammeln müssen wir es auch nicht tun. Wir müssen keine Geldmittel beschafften". Bei unserer ersten Runde der Kapitalbeschaffung lag unser Fokus darauf, dieses Geschäft in die Profitabilität zu führen, aber es ging auch darum, zu beweisen, dass der Anleger sich irrt. Ich denke, dass es bis heute und wenn man sich die Statistiken ansieht, immer noch ein Problem ist. Weniger als 10% der Finanzierungen gehen an weibliche Gründer und weniger als 10 Prozent von VCS sind Frauen. Es ist einer dieser Sachen bei denen die einzige Möglichkeit das zu ändern darin besteht, wenn es eine Änderung von oben gibt, weil die Leute am ehesten in Leute wie sie investieren. Du weißt, dass wir am Anfang eine Menge Ablehnungen bekommen haben, weil die Leute dachten, dass die Busindustrie nicht sexy ist und sie nirgendwo hingehen wird und du weißt, dass sich niemand für Busse interessiert und Millennials nicht wirklich Busse fahren und all diese Ausreden, weil reale Investoren sich nie in einem Bus befinden würden. Es ist viel einfacher, in etwas zu investieren, das man sich vorstellen kann oder man selbst benutzt. Aber wenn das Problem nicht darin besteht, dass man sich nicht auf das Produkt einlassen kann, dann ist es, dass man als Mann sich nicht auf die Person, die einem gegenübersteht einlassen kann. Das ist etwas, das ich nicht ändern kann. Ich kann ein Produkt in einer 100 Billionen-Dollar-Industrie haben, die ausgezeichnete Eintrittsbarrieren hat und lächerlich schnell wächst, aber ich kann es nicht ändern, eine Frau zu sein, wenn ich einen Investor ansprechen will. Ich kann meinen Mitbegründer schicken, aber ich weigere mich einfach, das Thema zu verewigen, und ehrlich gesagt möchte ich keine Investoren haben, die nicht in Frauen investieren. Ich würde es vorziehen, diese Leute nicht in meinem Team zu haben, und so hatte ich das große Glück, sehr unterstützende Investoren und sehr unterstützende Vorstandsmitglieder zu finden. Aber ich denke, dass dies immer noch ein großes Problem in dieser Branche ist, und ich hoffe, dass es sich im Laufe der Zeit ändert, aber der einzige Weg, um das zu ändern ist mehr weibliche VCs auf der Partnerebene zu haben, die Entscheidungen treffen können. Ich denke nicht, dass jemand in ein Unternehmen investieren sollte, weil es von einer Frau geführt wird, ich denke, dass man in ein Unternehmen investieren sollte, weil es ein großartiges Unternehmen ist, aber am Ende des Tages wird dieses Problem weiterhin auftreten, solange es nicht genügend weibliche Vertretung in der Branche gibt.


David: Nun ja, das ist eine echte Geschichte und ich habe das Gefühl, dass es unangebracht wäre, jetzt andere Fragen über den normalen Geschäftsbetrieb zu stellen, aber ich möchte etwas mehr ins Detail gehen. Man musste natürlich mit Busunternehmen in verschiedenen Phasen der technischen Entwicklung zusammenarbeiten. Einige von ihnen hatten vielleicht gar keine Webseite, einige von ihnen hatten eine vollständige API. Wie hast du das bewältigt? Ich denke, dass wenn man eine Branche aggregiert, wird man diese Diskrepanz in den technischen Kompetenzen haben, und dein Job als Aggregator ist darüber zu stehen und den Benutzern eine einheitliche Benutzererfahrung zu bieten. Könntest du vielleicht ein wenig mehr darüber reden, wie du dieses Problem angegangen bist und wie du darüber gedacht hast?


Polina: Ich weiß nicht, welche Herausforderung größer war, Partner an Bord zu holen oder diese Partner in das System zu integrieren. Die Busindustrie in den USA liegt deutlich hinter vielen Busunternehmen in anderen Teilen der Welt, mit denen wir technologisch zusammengearbeitet haben. Besonders um die Zeit, als wir begannen, existierten APIs praktisch nicht und wie du weißt, würde das einfache zusammenbringen von Webseiten diese lahmlegen, weil sie nicht mit der Last umgehen könnten. Und so mussten wir viele individuelle Integrationen durchführen und viele Dinge auf unserer Seite anpassen, die es uns erlaubten, Daten auf skalierbare Weise zu erhalten, und zwar vom Aufbau unserer eigenen Reservierungsverfahren für die Ticketausstellung hin, über die Integration mit APIs, bis hin zur Ermittlung, wie wir auf die Reservierungssysteme der Busunternehmen zugreifen können. Jede Neuaufnahme war eine maßgeschneiderte Integration und ich denke, das ist eines der größten Hindernisse, um in der Branche beizutreten. Es ist einfach der Mangel an Technologie und die schiere Menge an Daten. Wir haben Milliarden von Datenpunkten in unserem Lager, die wir sortieren und standardisieren mussten. Also im Gegensatz zu den Airlines, welche Middleware-Technologien haben, die all diese Daten standardisieren. Sie konnten diese Daten auf eine Art und Weise erhalten, dass sogar die Carrier Codes bereits alle standardisiert waren. Wir hingegen mussten das alles selbst machen und das ist auch einer der Gründe, warum wir gerade im Nordosten gestartet sind. Die schiere Datenmenge, die dort vorhanden ist, mussten wir versuchen zu händeln. Das war eine große Herausforderung. Und jetzt verstehst du auch, warum wir unsere Systeme immer noch weiter entwickeln und intelligenter machen. Bis heute und so ziemlich genau seitdem wir die Idee hatten. Für unser erstes Produkt hat es über ein Jahr lang gedauert – fast anderthalb Jahre - bis wir etwas veröffentlichen konnten. Wir haben von Anfang an, an der Technologie gearbeitet und es waren mehr als anderthalb Jahre nur um die Technologie aufzubauen und lediglich Partner für den Nordosten der USA zu integrieren. Glücklicherweise konnten wir Komponenten unserer Systeme, die wir entwickelt haben, auch für andere Partner verwenden, aber es gibt immer noch keine Möglichkeit einen Partner zu integrieren, die keine API haben. Man muss jenes für das Busunternehmen aufbauen. Wie du weißt haben diese keine Tech-Teams, die solche Systeme entwickeln könnten, so dass wir einfach unsere eigene Technologie entwickeln mussten, um diese Anbieter integrieren zu können.

Kevin: Es ist interessant, dass so viele Verbraucher-orientierte Reise-Start-ups, zuerst ihr Glück mit der Verbraucherseite versuchen und dann aber zu einem B2B-Modell übergehen. Ist das etwas, dem ihr euch widersetzt habt, oder würdest du das neben dem Verbraucher in Betracht ziehen? Auch bedenkend die Produktivität in terrestrischen OTAs. Oder wäre das nicht denkbar für euch?

Polina: Möglicherweise ja, das ist etwas, das wir jetzt anfangen zu betrachten. Unser Fokus lag immer auf dem richtigen Aufbau der Marke. Und da man nicht alles auf einmal richtig machen kann, war es wirklich wichtig, zu unserem Ursprung zurückzukehren, wo wir Partner hatten, die uns gebeten haben, bestimmte Technologien für sie zu entwickeln. Das könnte ein großartiges schnelles Geschäft sein, aber du weißt schon, dass wir diese Aufträge nicht annehmen, weil wir uns übermäßig auf die Dinge konzentriert an denen wir aktuell arbeiten. Und uns stehen eben nur eine begrenzte Anzahl an Ressourcen und Zeit zur Verfügung. Ich denke, der Hauptgrund für uns, warum wir die B2B-Seite nicht so sehr wie andere OTAs verfolgt haben, ist, dass wir fest davon überzeugt sind, dass wir ein großartiges Produkt sowie Marke haben. Und wir konnten beweisen, dass wir unseren Kundenstamm vergrößern und ausbauen können. Wir haben einige der höchsten Kundenbindungsraten der Branche. Was heißt das Kunden, die einmal ein Ticket über Wanderu gekauft haben, sehr wahrscheinlich wieder zurückkommen, um ein weiteres Ticket zu kaufen. Und so wissen wir natürlich, dass Marketing Arbeit und Geld kostet. Gleichzeitig ist es vielleicht eine Ego-Sache, aber wir denken, dass wir viele Dinge besser machen als viele der Unternehmen da draußen. Also die Benutzererfahrung ist für uns wirklich sehr wichtig, das ist ein großer Bestandteil unserer Marke und unseres Produkts und so haben wir uns übermäßig darauf konzentriert und wir haben Erfolge ernten können. Ich denke, dass du viele der Unternehmen kennst, die zu B2B umstellen. Sie haben es schwerer neue Benutzer zu akquirieren oder diese Benutzer zu halten, und so ist B2B sinnvoller für sie, um schneller zu wachsen. Aber weil wir in der Lage waren, so schnell zu expandieren und zu wachsen, waren wir nicht so motiviert, das B2B zu testen, aber das bedeutet nicht, dass es nicht etwas ist, das wir in Zukunft nicht in Betracht ziehen werden, da wir bereits diese etablierte Marke und Kundenstamm haben.

David: Ja, ich würde gerne ein wenig auf die Marke eingehen. Ich denke, die einzigen erfolgreichen Kunden-orientierten Reise-Start-ups, die ich kürzlich gesehen habe, haben irgendwie ein Geheimnis herausgefunden, wie man Kunden erreicht. Zum Beispiel Kiwi.com waren die Ersten, die günstige Anbieter mit etablierten Beförderern kombinierten und somit immer ganz oben bei einer Suche auf Kajak erschienen. Das war ein bisschen wie ein Hack. Es erinnerte mich auch ein bisschen an wie Zynga sich von Facebook loslöste, um eine Menge an Kunden zu erhalten. Ist es so, dass man auf möglichst vielen gut besuchten Seiten auftauchen muss? Du hast erwähnt, dass das auch für euch eine Art der Kundengewinnung war. Ist das die geheime Zutat, die dazu geführt hat, dass ihr jetzt dort seid wo ihr jetzt seid. Ich schätze, dass es etwas gibt, das ihr getan habt, was euch wirklich von den anderen Unternehmen unterscheidet.

Polina: Ja, ich denke was das Gewinnen von Kunden angeht, war besonders in den frühen Tagen, SEO ein großer Treiber für uns. Nochmals, vieles davon ging von unseren Systemen aus, die wir entwickelten. Ebenfalls der Inhalt deiner Webseite ist sehr wichtig, denke ich. Am Ende ist der Inhalt die wichtigste Sache neben hohen Besucherzahlen. Also wenn jemand auf die Seite kommt, um nach bestimmten Informationen zu suchen und diese findet und danach sich noch ein Ticket kauft, dann ist das ein Signale an Google, dass diese Seite wertvoll ist und dass diese hochwertigen Inhalt bereitstellt, den die Leute sehen wollen, wenn sie nach bestimmten Begriffen suchen. Aber ich denke nicht, dass es das ist was ein Kunden-orientiertes Unternehmen langfristig erfolgreich macht. Viel mehr, denke ich, geht es darum, dass sobald Leute auf deine Seite kommen, alles über Produkt, Benutzererfahrung und Kundendienst einwandfrei läuft und wenn sie eine gute Erfahrung mit deinem Produkt haben und dann wieder zurück zu dir kommen. Zufriedene Kunden werden das Wort verbreiten und ihren Freunden davon erzählen. Weißt du, vieler unserer besten Kunden haben von uns durch ihre Freunde gehört und nicht durch eine Flut an Anzeigen. Ihre Freunde reisen viel und erzählen ihnen von uns. Und wenn man einen Blick auf die sozialen Netzwerke wirft, dann sieht man, dass es eine Menge Erwähnungen von Wunderu gibt, die vollkommen authentisch sind. Weißt du, es gibt Vlogger, die über uns sprechen und das obwohl wir derzeit kein Influencer-Programm haben, wo wir Leute bezahlen würden, um über uns zu sprechen. Ich denke, es geht darum ein Produkt zu haben, das gut ist und eine gute Benutzererfahrung bietet und ein Problem für den Kunden löst. Das beste Marketing ist mündlich von Kunde zu Kunde. Kunden, die es ihren Freunden weiterempfehlen und diese es wieder ihren Freunden, Followers oder wen auch immer empfehlen. Und das alles ohne, dass du sie bezahlen musst. Wenn du Leute bezahlen musst, um über dich zu reden, ist es nicht wirklich authentisch und obwohl du vielleicht einige Kunden gewinnen kannst, ist es wichtiger herauszufinden, wie man Kunden dazu bringen kann von sich aus zu bleiben, denn wenn du das schaffst, hat man eine Art viralen Effekt. Es ist viel schwieriger für alle 10 neuen Kunden zu bezahlen und das immer und immer wieder. Deshalb denke ich, dass wir uns sehr darauf konzentriert haben, eine großartige Benutzererfahrung zu bieten und das in allen Bereichen von der Webseite bis hin zum Kundenservice. Wenn jemand ein Problem hat, haben wir einen wirklich ausgezeichneten Kundenservice, der oft sogar im Namen von den Anbietern operiert, weil die Anbieter oft keinen wirklich großartigen Kundenservice haben. Deswegen konnten wir hier wirklich diesen viralen Effekt bekommen, dass wenn wir einen zufriedenen Kunden haben, dieser tatsächlich das Wort an andere Menschen weitergibt und es somit alles viel authentischer wird.

Kevin: Ja, das ist ein tolles Beispiel. Ich muss sagen, Polina, du hast dir da wahrscheinlich eine echte Seltenheit in der Reisebranche aufgebaut. Das hast du echt gut gemacht! Also kommen wir zu zwei sehr kurzen Fragen. Die erste kommt von mir. Was ist dein Endziel in diesem Spiel? Ist es einfach so groß zu werden wie ihr gerade seit oder siehst du euch irgendwann noch viel größer werden?

Polina: Ich meine, wir sind ein Venture-finanziertes Unternehmen, also wären unsere Investoren wahrscheinlich nicht glücklich, wenn wir irgendwann einmal nichts mehr unternehmen würden. Wir werden eine Art von Ausstieg haben, ob es sich nun um einen Börsengang oder eine Akquisition handelt, kann ich dir nicht sagen. Nichts davon ist etwas worauf wir uns konzentrieren. Wie du weißt, haben wir immer noch so viel zu tun. Wir sind zum Beispiel gerade dabei, Flüge hinzu zu fügen. Damit wollen wir unsere Marke weiter ausbauen und auf unsere These zurückgreifen, dass wir nicht glauben, dass traditionelle Reiseseiten für unsere Zielgruppe an Reisenden attraktiv sind. Du weißt schon, diese Seiten, wo sie alle die gleichen Angebote zeigen. Und ich denke, es gibt einen tiefen Bedarf für etwas wie uns, wo es nicht nur um den Transport geht, sondern auch darum eine Unterkunft zu finden, sobald ich dort ankomme und was ich tue, sobald ich dort ankomme. Und so sehen wir uns selbst immer weiter wachsen und diese Reisemarke für zukünftige Generationen von Reisenden aufzubauen und weiter in die Richtung zu gehen, nicht nur auf das, wie ich von Punkt A zu Punkt B komme zu antworten, sondern auch verschiedene Unterkünfte anzubieten und unterschiedliche Aktivitäten vorzuschlagen. All das was traditionelle Reiseseiten nicht anbieten. Wir stellen uns Fragen wie, :“Wie können wir weiterhin auf unserem Produkt aufbauen, so dass wir an unsere Zielgruppe appellieren?“, und deshalb geht es im Moment nur darum weiterzumachen und weiter aufzubauen. Was wir wahrscheinlich am Ende tun werden, ist irgendwann in der Zukunft eine große B-Runde der Kapitalbeschaffung zu starten. Und uns in unserer Größe einfach weiter verdoppeln oder verdreifachen und einfach unseren Namen in der Branche weiter ausbauen.

Kevin: Okay, sehr cool. Dann noch eine letzte Frage, die nicht so ernst ist. Ich bin nur neugierig, ob es eine Geschichte dazu gibt, warum das Logo ein Affe ist? Und, ob es eine Entstehungsgeschichte zu dem Namen gibt?

Polina: Ja, also wir machten ein Brainstorming dazu was wir sein wollten. Wir wussten von Anfang an, dass wir eine Reisemarke sein wollten und nicht nur eine Suchmaschine, und so dachten wir – und wir wollten dabei an die demografische Zielgruppe an Reisenden appellieren - dass ein Wort, das zum reisen inspiriert ist das Wort „wandern“. Das Wort hat irgendwie genau gepasst. Es ist dieser Zustand, wo man einfach nur hinaus in die Welt geht und nicht unbedingt immer ein Ziel vor Augen hat. Man hat einfach das Gefühl der Wanderlust und man will einfach nur raus in die Welt gehen und sie erkunden. Deswegen mag ich das Wort „wandern“ wirklich sehr und so begannen wir einfach verschiedene Klänge an das Ende von „wander“ zu hängen. Uuh ging irgendwie einfach über die Lippen und zuerst dachten wir an eine Kombination von wandern und Uuh, was sich wie Känguru anhört. Davon gibt es viele in Australien und aus irgendeinem Grund assoziieren viele Leute Australien mit reisen. Außerdem mögen viele Leute in Australien zu reisen, denn wenn man schon einmal Australien verlassen hat, dann kann man auch gleich etwas mehr von der Welt bereisen, weil es so lang dauert, um von Australien weg zu kommen. Also hatten wir zunächst an ein Känguru als Maskottchen gedacht, aber als wir auf Google den Namen suchten, haben wir gesehen, dass der Name schon vergeben war. Wir fanden aber heraus, dass „Wanderer“ tatsächlich eine Affenart ist. Es gibt also eine gefährdete Affenart in Südindien, welche sich Wanderaffen nennen. Sie sehen super süß aus. Sie passen also perfekt. Und wir meinten: „Okay, großartig! Wir haben einen Namen und wir haben ein Maskottchen!“ Deswegen haben wir einen Affen als Maskottchen, weil es tatsächlich einen Wanderaffen gibt und er hatte diesen Name bevor uns, also teilen wir uns diesen Namen jetzt mit ihnen.

Wanderu创始人Polina Raygorodskaya



01:31 - 05:51

Polina: 是的,当我住纽约市的时候,预订巴士旅游的不好经历导致我有创办Wanderu的想法。我当时经营一家公关公司,那是我在巴布森学院二年级时创办的,然后我在毕业后搬到纽约市。我没有车,我一直坐巴士和火车旅行,因为那是最方便的旅行方式,而且巴士上有电源插座和Wi-Fi,让我可以上网,在旅行中也能工作,这成了一个小型移动办公室。尽管巴士旅行非常方便,但我发现预订程序非常令人头痛,因为很多供应商没有手机网站,尽管实际上有更多选择,例如华盛顿和纽约间的交通,在这条路线上有很多班次。但你必须到十个不同的网站去看时间和价格,而我通常只能通过我的手机,但我只能到当地的星巴克,插上我的电脑,连上一堆电脑版的网站,有些甚至要下载PDF时刻表。我经历到这个问题是在2011年,然后我在经营公关公司时,也一直忍受这个问题,2011年夏天,我和一群朋友聚在一起,我们想进行一次跨州的公路旅行,以提高对国家公园和森林的意识,于是我们开始用博客纪录我们的旅行,我们想「你知道我们要如何才能吸引年轻人的注意吗?」所以我们决定不仅是租车和开车穿越整个国家,而是要在旅程中的不同地点搭陌生人的车,当时还没有Uber和Lyft,所以人们认为我们搭便车穿越美国简直是疯了,当然我们不是随便搭便车。我们会在网上找一些人,我们会检查他们的社交帐户,这是Uber现在会做的事,背景调查等等。所以我利用我的公关背景,在我们达到的地方都有当地的媒体,然后我们让当地报纸报导我们,让人们与我们一起共乘,一起参与某段旅程。所以我们把旅行的一切事物都准备妥当,我们从纽约到华盛顿,再到美丽的仙纳度国家公园,然后再到维吉尼亚的杰斐逊森林和一个称为纽卡斯尔的小镇。在那时,我们接到一通下个共乘者打来的电话,他说「嗨,非常抱歉,我有其他的事,不能载你们到下一个目的地。」那是印第安纳波利斯,我们觉得「喔,糟了,我们真的没有备案,因为我们没有车。」所以我们想也许巴士或火车可以让我们到达下个目的地,所以我和多数千禧世代一样回到Google上。我查找从维吉尼亚纽卡斯尔到印第安纳波利斯的巴士或火车,没有巴士能到达一个只有50人又在森林中间的小镇,那里什么都没有,我想也许我们能找最近大城市,然后在当地搭便车到最接近印第安纳波利斯的大城市。我们找到最近的城市是维吉尼亚的赛勒姆,那里有巴士,但没有开到印第安纳波利斯,所以在这条路线上我们试了很多其他方法,试试其他巴士或火车是否能到其他城市,我们花了一个小时的努力试图找出答案,后来我们发现办不到,最后我们只好租了一台车。你知道,这对我们的活动来说是一个巨大的失败,但我们反思一下,这也是一个转捩点,那一刻我自己和其他人(现在他是我的联合创始人)都很挫折地想解决这个问题,我可以在网上找到任何我想要的东西,但我找不到如何用不同交通工具从A点到B点。这就是Wanderu的起源,它始于2011年,我们在2012年正式成立公司,并开始开发你今天看到的产品。

SNIPPET 1: David讨论巴士行业的演进,以及为何对Wanderu来说这样的时机是对的

06:08 - 12:39

David: 很明显,这个问题已经存在一阵子了,但巴士行业当中的一些事情发生了变化,让它们聚合起来成为可能,我记得我们五六年前第一次见面,你告诉我,你主要的挑战之一是面对这些不同业主和当地不同的巴士公司。除了他们的竞争者之外,我也看到一些观点,例如「你认为是什么改变市场?」第二个问题是「你如何说服这些公司跟你合作?」

Polina: 是的,我认为这真的是一个最大的挑战,你知道让任何市场业务的合作伙伴一起合作,你必须要让卖方降价,但为了要让卖方降价,你需要有足够的买方愿意购买。我想在很早之前,在我们尚未发布给公众之前,部分原因是因为我们没有任何东西可以发布,我们为私人beta版设定了一个注册,我们能在这个概念上引发一些话题,让我们可以在准备进入美国东北部市场,得到大量的注册人数。我认为两件事让我们达到现在的水平,我认为刚开始对我们很重要的是,从客户端获取最初的兴趣,并在产品准备发布给公众之前,让更多人注册使用我们的产品。所以开始吸引人们的兴趣,同时不要只专注在全国范围,也要专注在多数乘坐巴士和火车的地区性旅客,大多数人会愿意坐巴士四或五个小时,很少有人会有意愿超过这样的时间。所以我们意识到巴士旅行其实是非常地区性的(不是非常全国性的)。所以在纽约开公司,和在加州开公司,和在芝加哥开公司,不会让我们的产品更有价值。如果我们在产品推出之前,在任何特定地区至少有50%的覆盖率,我们的产品才会更有价值。所以我们专注在美国东北部,因为这里是美国最大的旅游走廊。所以我们的目标不是在全国范围内得到尽可能多的合作伙伴,而是在美国东北部取得至少50%的覆盖率,所以当人们搜索特定路线时,他们就能发现我们对客户有价值之处。这也让我们专注在合作伙伴的类型,我们已经有准备好要用我们产品的用户,所以我们寻求的是对我们有更多帮助的合作伙伴。我们专注的另一件事是,了解我们带给巴士合作伙伴的价值,我们不是只会说「嗨,我们把你放到网站上,和你所有的竞争者做比较,所以我们基本上就能把你的产品变成一个商品。」我们专注的是「我们能帮你拓展你的网络」。因为我们是点到点的搜索,我们能把多个供应商结合起来,这样一个可能只为你服务的公司,就会知道新罕布殊尔州现在将与服务于其他州的公司连接起来,并将成为一个支线服务,实际上帮助他们发展市场。我们很早就请来Greyhound的前CEO Craig Lynch担任我们的顾问,他帮助我们了解巴士公司不愿与我们合作的原因,让我们充分了解对巴士公司最重要的是什么,他们最害怕什么,以及如何让我们的产品与众不同,并创造出一些实际上对我们的合作伙伴有好处的事。所以这些都是我们开始做的事,你知道的,帮助我们突破一些障碍,然后一旦我们拥有合作伙伴,他们都对结果很满意。这个行业很小,所以尽管他们不喜欢很多竞争对手,但每个人都在谈论,所以你对这个市场的第一印象只有一个,所以如果你有点销售过多和交付不足,你将无法留住这个合作伙伴,不仅如此,那个合作伙伴还告诉所有人,所以你很难在未来找到更多的合作伙伴。

Kevin: 很有意思,因为我们采访过一些人的播客当中,节目中他们谈到了他们的挫折感,你知道,谈到最初的合作伙伴,几乎把故事卖给他们潜在客户和帮助他们建立品牌的人,我非常感兴趣的是,作为公司的CEO,你是如何做到这点?因为很明显地,初期一定会有一些挫折,我的意思是,你如何保持团队内部的鼓励,这些都是要历练的,我们只是需要,例如,合作伙伴周围的口碑,和一些帮助...作为一位CEO,你要如何表现才能让所有人都听服于你?

Polina: 是的,这是一个艰难的挑战,我认为确保你庆祝胜利很重要,而且作为一间公司我们也非常透明,所以你知道,当事情并非如我们所愿的发展时,我们会开诚布公与Wanderu的同事分享,因为我们认为重要的是,人们拥有那种所有权,我们一起努力工作来解决事情,让事情变得更好。也许有人有这样的想法,就是我们如何能做一些我不能马上做的事,或者执行团队中的某人为何不能马上从众包和你雇用的聪明人那里分享某些想法,至少对我来说,是非常有帮助的。我认为在初期时,有一种想要保护你的团队不受坏消息影响的感觉,而你能做到的最好方法就是有好消息来平衡它,并且能庆祝那些事情,甚至是较小的胜利,所以也许先去找一些较小的合作伙伴,然后向他们展示价值。

SNIPPET 2: Polina谈到他们在接近发布时,失去了Megabus的交易。 12:41 - 21:03

Polina: 在早期我们发生的一件事,让我们感觉像是心痛和公司的末日,但事实上这却是发生在我们身上最好的事情。那就是我们有了一个最终的…这是产品发布前的事,我们要去西南偏南艺术节,在创业大赛中,我们要角逐最佳创新科技奖,我们有合同,当时我们已经签了几个合作伙伴,我们是在测试前发布阶段,所以我们还没有向公众发布,但我们已经走得很远了,希望在我们准备发布之前找到合作伙伴。所以我们和MegaBus有一个几乎是最终的合同,双方律师都同意了,我们希望能签妥,我们向他们施加压力,让他们签字。以便让我们能在西南偏南艺术节做出重大宣布,并让我们双方都有压力,我们的决定几乎复制了当时的跨州旅行,那段旅程让我们决定创立公司。所以我们决定只使用Wanderu搜索引擎,搭乘巴士和火车到德州奥斯丁参加西南偏南艺术节。我记得我搭Megabus,但我收到一封Megabus的电邮说「嗨,我们把这个合同搁置,并延后六个月」这在创业世界是常见的事。我只想马上下车,因为我当时在Megabus上,而这让他们生气。所以我记得当时这样想「就是这样」,因为这是我们的重大宣布,这是我们真正提高信誉所需要的,是的,我们当时有一些合作伙伴,但他们不像Megabus那么大,是全国性运营商。所以当时,那是我们在特别参与的竞赛中受到的一个很深刻的打击,不过,即使没有与Megabus 合作,最终我们仍在那一年的西南偏南艺术节得到最佳创新科技奖。后来我们终于发布产品,当然随著任何发布的进行,我们的测试版可能有1.5到2万人的注册,那很棒。但我们没有从第一天就卖出几千张车票,就像任何初创公司在做的一样。我们在八月发布,我们卖出很少张车票,后来有稍为增加一些,然后我们开始慢慢增长,我们增长非常快,从一张到一百张是非常快的,不过那不会让你成为一个大生意。随著我们继续增长,我们继续增加更多合作伙伴,然后再增长,我们在发布后那一年的某时间点,每季度增长400%,因此我们增长非常快速,过了六个月之后,我们最终跟Megabus签订合同,那时候,我们实际上在做些真正的销售,所以当我们将Megabus上线,他们就能真正看到Wanderu的价值,因为我们能真正销售车票。这很有趣,因为现在我跟Megabus的前总裁的关系很好,他大概在一年前离职,我跟他反应我对他们的愤怒,他说「是的,你知道我们是故意那样做的,因为我们知道你们还没准备好。」他是开玩笑的,但那实际上是非常真实的。回想一下,如果我们发布Megabus,如果他们是我们的合作伙伴,我们跟他们合作一起发布,而当时每天会有几百个人访问我们的网站。我不记得确实的数字,我们是一家才刚刚发布产品的公司,所以那不是一个天文数字,我们可能会失去那种合作关系,他们可能会觉得我们没那么有价值。最后,如果我们失去了合作关系,会很难说服他们回头再跟我们合作,但因为他们当时没签那份合同,只有当我们稍微变大时,我们才真正敲定了合作关系。我们的销售数字很棒,然后我们每个季度持续增长400%,所以他们真正看到了正在发生的快速增长,到今天我们还是他们的合作伙伴,事实上,我们是,至少我知道,唯一一家跟Megabus合作的伙伴,我们的关系非常好,如果我们发布,然后结果是我们没有真正卖出任何东西,我们可能就不会有这种关系。

Kevin: 事出有因,不是吗?

Polina: 当然,做为一位创始人,你会经历到这样的时刻,你认为那真是世界末日,有时候是因为失去一份大合同真的会害死你的公司。但我认为,在你建立一家公司之前,最好先失去这份大合同。如果在实际进行大量销售的过程中搞砸了一段关系,或者失去了一份大合同,在那个时候,要让那些合作伙伴回来是非常困难的。

David: 继续说那个故事,那是一个非常棒的故事,我觉得可以给创业家一个建议,就是要尽快发布产品,否则你永远无法太快发布,因为你需要开始获取数据,这就像你在做大量的公关后要进行一次非常目标性的发布,所以你没有那两万个注册,不论如何,你告诉我们那不是刻意的,而是因祸得福。当与供应商和Megabus合作时,你最终会有非常快的进展,所以我的意思是,你对这点有任何一般性建议吗?关于何时发布、何时不要发布,以及何时不要冒险破坏那种关系?

Polina: 是的,我认为对我们来说,我们的计划总是进行阶段性的发布,所以我们知道在上线前,在任何特定地区都有群众效应是很重要的,我认为很多竞争者的想法有点不同,他们的策略非常与众不同,你知道他们根据对他们是否有用来制订策略,但在我们扩展到更多地区和更多领域之前,我们一直非常有方法的专注在我们所处的领域做到最好。我认为每家公司的情况都不尽相同,但都能回归到MVP,这是我们深植于文化中,在测试和用户反馈方面尽快进行并不断迭代。这很难做到,但如果你想同时在所有地区做全部的事,我认为作为一家初创公司,很重要的是要快速转变并快速到位,但也要拥有坚实的产品。当你这样做的时候,如果我们只推出一家运营商,可能对我们的客户不是非常有用,我们可能还会失去很多客户。所以等待我们至少有50%的覆盖率对我们很重要,我们才能提供对用户有价值的产品,我们之所以选择50%,是因为我们与一群用户谈过,从他们的反馈中了解什么才是对他们有价值的产品,以及他们为何选择我们的产品。我想对每家初创公司来说,很重要的是要快速行动,获得一些信息并尽快获得反馈,然后不断测试和迭代,最终如果你正在建造一家消费者企业或任何企业,你必须和你的客户对话,并了解什么对他们重要,什么对他们有价值,MVP产品看起来像什么,因为如果你发布一个糟糕的产品,即使很快就发布,反而会疏远你的客户,也无法获得他们另一个机会。


21:04 - 27:17

Kevin: 很有意思,我是说我喜欢你的思考方式,但我有点好奇,Polina,因为你有这个关注点,或者你关注的是千禧世代或年轻一代,就是那种风格,如果我错了请原谅我,我不是千禧世代。但网站的风格似乎也是针对年轻一代,是不是你进行客户发现后认为这是目标群体?你为什么要关注他们?是不是因为在那个阶段的人不像上一代人使用巴士和火车?

Polina: 过去20年的巴士行业历史其实非常有趣,因为20年前坐巴士的人与今天相比有非常大的不同,如果你从人口结构去分析,他们大量向千禧世代移动,而且其中很多都是在发生Megabus推出时,因为20年前巴士没有太多竞争,那是一个垂死行业,主要是人们走到车站购买车票,倾向于年龄偏大的人,他们负担不起其他类型的交通工具。当Megabus这种公司出现时,他们只在网上售票,他们将其称为路边运营商,他们在路边接送乘客,所以你只能在网上买车票,如果你无法上网购买,唯一的方法是排队,如果有座位他们就会卖票给你,但不保证买得到票,除非你上网买车票。然后他们开始提供电源插座和Wi-Fi,所以那会吸引某些非传统的旅客...这些人使用互联网长大,而且千禧世代不太可能有自己的车,所以这有某种吸引力,你可以让某人开车载你,你可以搭上巴士,使用插座和Wi-Fi,然后突然间千禧世代开始一窝蜂进行巴士旅行,然后巴士旅行成为增长最快的交通方式,虽然你知道短程航班在五年内下降了25%,巴士公司的年增长率为7%到8%,而其他交通方式的增长也基本持平。所以他们开始从短程航空公司抢占市场份额,特别是在华盛顿、纽约、波士顿之间的市场。所以当我们,我也是,在这之前我从没搭过巴士,Megabus是我知道的第一家巴士公司,我是从我父母那里听到的,他们说「喔,那是一家有Wi-Fi的巴士公司」,我想「好酷,我真想搭他们的巴士」,在这之前我从未考虑搭巴士,事实上当我念高中时,我经常开车往返纽约和波士顿,我在纽约念大学,我仍然,我当时有一台小休旅车,我会开车,现在我根本没有车,我坐巴士和火车旅行。发生这种变化真的很有趣,因为那不只是价格,而是便利性,也是一种连接,能在网上买票也是一件很酷的事。你站在路边等车,旁边还有和你一样的人,所以人口结构发生很大的变化,而且这是最近才发生的,我们参与了这些事的发生,因为我是这些人之中的一员,也是千禧世代之一,是那种会推动巴士旅行前进的人。这是我为何这么做的原因,因为你知道我自己也是千禧世代,同时我发现传统的旅游网站不能提供这些旅行方式,可能是因为大公司要花更长的时间来了解这些趋势,同时旅游行业的多数人都在争夺相同的客户群,相同的人口结构,相同的酒店和飞航产品。这一切都是相同的,只是谁有更多钱从Google和电视广告吸引人们,但如果你看看实际的产品,它们实际上没有什么不同。当我们进入这个领域,开始提供巴士旅行,然后我们扩展到火车旅行,现在则有渡轮,我们也将推出飞机。但我们非常专注在点对点服务,并为那些不能去其他地方预订巴士和火车旅行的用户提供服务,但同时他们也是非常懂科技的用户,他们习惯于让事情变得非常简单,常去不同网站并乐此不疲。我想我们的品牌较吸引千禧世代的人,但大家都能使用Wanderu,我们的客群有不同年龄层的人,但同时也有80%的巴士旅客现在都是千禧世代,所以这就是为什么千禧世代和Z世代这些次世代的旅客,当我们思考我们的品牌时,我们想到我们要成为次世代和未来世代旅客的旅游品牌。而巴士和火车旅行让我们开始为他们提供他们在别处无法获得的服务,但随著我们持续扩大,我们正在帮助他们解决「我如何从A点到B点」,或长途的巴士、火车、渡轮和飞机,将所有这些不同类型的交通工具组合起来,成为一个行程,这就是我们今天所做的事。很多公司都谈到多式联运,很多公司也谈到「好吧,我们有巴士、火车、渡轮等等」,但我们确实在做对的事。现在你可以一起预订美国国铁Amtrak和闪电巴士BoltBus,因此你可以将这些选项组合起来,一旦我们推出飞机,你就可以说「好的,我要搭火车到普罗维登斯机场,然后飞到罗德岱堡」,所以实际上可以将这些交通工具放到一个行程中,这非常适合某些想成为旅游黑客和找更廉价车票的旅客,所以这一切都符合我们现在的品牌和用户。


27:22 - 55:23

David: 接下来问一个问题,我不知道关于Megabus如何重新设计巴士旅行的历史,我认为新一波的创新浪潮即将到来,我是Cabin的投资人,那是一家从旧金山到洛杉矶的通宵巴士公司,也有很多关于Flixbus的新闻。我很好奇你是如何看待市场的演进,这是类似Megabus的转型吗?因为我认为巴士旅行仍有一个瑕疵,你知道许多的低价收入,以及不是那么顺畅,是的,我很好奇你认为这个行业的发展方向是什么?

Polina: 是的,我认为豪华巴士绝对令人兴奋,我们也看到这点,因为我们看到客户逐渐变老,并转向更豪华的产品,一直预订巴士车票的人现在开始更频繁地预订火车票,因为他们开始工作,赚了更多的钱,对他们来说这样更加舒适。我们有几个合作伙伴,在佛罗里达到华盛顿、纽约、波士顿市场提供豪华服务,所以有很多经营豪华巴士的公司,很有兴趣在全国范围内看到豪华巴士服务,但这还没有实现,所以有很多品牌专注于豪华服务,但他们只有点对点和小型市场,但不是像灰狗巴士或美国国铁或Megabus是大规模的,所以我认为这会非常有意思。我绝对认为,随著人们在人口结构中不断成熟和老化,并开始赚钱,我不认为拥有汽车的数量一定会像过去那样增长,统计资料显示现在拥有汽车的人越来越少。我认为将有巨大改变的是自动驾驶汽车,交通工具也将变得更无障碍,因为我不喜欢开车,但如果我有能一台自动驾驶的汽车,而且在我经济能力范围内,观点会变得不同,我可以选择坐巴士或火车或一辆可以自己驾驶的车。我也认为这一代人和未来世代的人要更注重生态,我认为这对巴士和火车行业也有很大影响,只是关心环境,让汽车不要在道路上行驶,我认为我们很多客户都发现了这一点,并对此深深吸引。我认为较小型的班车服务,特别是按需提供的城市间小型班车服务,在这种情况下,你不一定要有55个座位的巴士,但你能搭乘一辆可容纳15-20人的班车到某些目的地,这也是一个有趣的概念。但总体而言,我们看到合作伙伴越来越有兴趣使用数据来推动他们的决策,而不是根据经验的猜测,但那可能会花费他们很多钱。越来越多的公司甚至来找我们,要求我们帮助他们理解数据,并在他们不断扩张的过程中,利用数据来增强他们自己的思维。

Kevin: 很有意思,David留意一下,我认为未来可能要有关于自动驾驶汽车和移动即服务概念的播客,这是一个很好的观点,而不是一个问题。一旦自动驾驶汽车上线,像Wanderu这样的品牌在移动即服务的发展过程中很可能处于一个有趣的位置。换个方向,让我们来谈谈你的投资和资金以及诸如此类的事情。如果我错了请原谅我,但我要说的是,对于一家面向消费者的旅游初创公司,你迄今为止的投资额相当不错,你同意吗?

Polina: 是的,我们对此感到非常自豪。很多旅游企业不一定筹集到那么多资金,事实上,我认为 TripAdvisor总共筹集到大约200万或300万美元,有人会说他们在交通方面可能是最成功的公司。我认为对我们来说,我们不会把公司的价值和我们筹集到多少资金联系在一起,事实上,每次我们筹集到钱,你就卖掉了公司的一部分,我们能赚钱吗?而我们的重点是建立一个永续的企业。在我们的A轮募资中,我们的目标是找到一个可以获利的地方。2017年夏天,我们达到了获利水平,那一年剩下的时间我们都是获利的,然后在过去的8月,我们为了扩大营销规模而投入一些资金。但你知道,那不是什么...我们没有进行B轮募资,因为对我们来说,不要每12到18个月筹集一大笔资金。我们可能会在未来的某个时候进行一轮大规模的募资,但这也是根据这些单位经济有意义的数据,我们可以把这些资金拿出来扩大规模,而不是让我们尽可能的去募资,并把所有的钱都花掉。这样我们甚至可以实现增长,尽管这些指标和数字永远没有意义。

Kevin: 你不仅把钱花在营销,因为如果你把钱投入在关键字,在地面交通工具方面与其他人竞争,你可能需要更多资金。你怎么处理业务上的资金呢?

Polina: 是的,我是说,我们做了很多测试,所以测试对我们来说是一件大事。所以我们建立了很多规模化的东西,都是内部建立的,所以我们建立自己的广告竞价平台,那需要很多真正聪明的工程师。所以为了高效,我们相信,科技是实现规模化的最佳途径,而不是花大量资金将它交给别人处理。我们所有的东西都是内部自己做的,所以我们有定制的CMS系统,我们用这个系统建立所有引导页。我们有一个定制的内部广告竞价平台,使用机器学习来优化竞价。我们有很多非常聪明的员工和工程师,他们帮助我们扩大营销力度,让我们更成功。与许多公司相比,我们规模相对较小,我们现在有大约60人,在过去一年左右的时间里增长一倍左右。但与此同时,与一些在旅游领域筹集大量资金的公司相比,我们的规模仍然很小,但我们非常关注我们将这些资源配置到哪里,我们测试了很多东西,然后当它成熟后,我们就进行扩展。

35:13 - 41:01 Polina谈到她在募资时遭遇到的性别歧视经历。

Kevin: 好的,我再提最后一个问题,这是你在募资时和INC.com分享的一个故事。你在募资时从投资人那里得到的反应,那是你经历过非常糟糕的事情,你能不能简单介绍一下发生了什么事?以及你现在的感觉,在当前的气候下,这种情况会不会改变,还是你认为这种情况仍然普遍存在?但请告诉我们你的观点,因为我认为任何一个创业家,特别是女性CEO创业家都很希望了解这些。

Polina: 我想你指的是一个特别的案例,当时我们进行A轮募资,而且我们的增长非常快,那时候我们每季度的增长率大约是400%,我们有令人难以置信的指标,我们已经与所有合作伙伴建立关系,我们实际上在募资中获得了很大的兴趣,但我去纽约市会见了一个非常著名的风险投资基金,我已经见了几个合作伙伴。我与该基金的创始普通合伙人会面时,基本上这个人说「好」或「不好」,就能决定我是否能拿到一笔钱了,这是我一大步。我很了解自己,我当时已经为了募资而推销了一两个月,做为一家公司的CEO,我是一位女性的创始人,但作为一位CEO,我还是得向投资人推销。我开始进行募资简报,我和其他时候一样走上讲台,我注意到那个人不是很在意我,只是看著我,当我完成简报后,他看著我然后说「你知道我一般不会投资像你这样的创业家」,我愣了一下,因为我不知道那代表什么意思,于是我说「你的意思是什么?」他没有预料到我会回话,所以他设法解释,他说「好的,我一般会投资给更擅长分析的人。」我对他说「你不了解我,你怎么认为我不擅长分析?」很明显他说的是他不投资女性。我以前被投资人拒绝过,但这次的感觉更深,因为那个人说出的可能也是其他投资人没说出的想法。我只记得离开那场会议,然后打电话给我的联合创始人,我几乎要哭了,因为那太伤人了。我只是认为他的话就像,我们能投资你,因为你是男性,所以看起来较擅长分析。对我来说那绝对是一个关键时刻,我认为「你知道吗?我想去一个有生意做的地方,如果我们不需要募资,就不必募资。」在我们的A轮募资中,我们的重点是让业务有获利能力,但也要证明那个投资人是错的。我觉得这到今天还是个问题,如果你看看统计资料,不到10%的资金流向女性创业家,不到10%的创投是女性,如果可能从高层开始改变,这是唯一可以改变的方法。因为现实中人们会投资于像他们所说的那种的人,你知道我们最初得到很多拒绝,是因为人们认为巴士行业并不性感,也不会有好的发展。你知道没有人关心巴士,千禧世代也不是真的喜欢搭巴士,所有这些借口都是因为现实中投资人自己永远不会关注在巴士上。投资一些你能想像的东西比较容易,但当问题不与产品相关,而是推销者的性别,这是我无法改变的。我可以在一个1000亿美元的行业中推出产品,这个行业有很好的进入障碍,而且增长速度惊人,但当我去向一个投资人推销时,我无法改变自己是女性的身份。我大可让我的联合创始人参加,但我只是拒绝让这个问题长期存在,老实说,我宁愿没有不投资于女性的投资人。我宁愿这些人不在我的团队中,所以我非常幸运地找到了非常支持我的投资人和董事会成员,但我认为这仍是这个行业非常大的问题,我希望它会随著时间的推移而改变,但我想唯一的改变方法是,你在合作伙伴层面上有更多的女性创投可以做出决定。我不认为任何人应该投资一家由女性领导的公司,我认为你应该投资一家公司,因为它是一家伟大的公司。但不管怎么说,当你没有足够的表示时,这个问题将会继续发生。 结尾片段

David: 好的,这是一个很棒的故事,我想在那之后再问任何关于一般商业运营的问题都是不合适的,我想问一些较离题的问题,很明显你必须与技术能力在不同阶段的巴士公司合作。有些人可能根本没有网站,有些人可能有完整的API,你是怎么管理的?我认为,当你把任何一个行业聚集起来时,你的技术能力都会出现这种差异,而你作为一个聚合者的工作就是在这个基础上建立一个层次,为用户提供统一的用户体验。你能不能再多谈一谈你是如何解决这个问题的?你是怎么想的?

Polina: 我不知道哪个才是有挑战性的,让合作伙伴加入,还是与合作伙伴整合?在技术方面,美国的巴士行业明显落后于我们合作过的世界其他地区的许多巴士公司。尤其是在我们开始的时候,API实际上并不存在,你知道去爬网站会让网站崩溃,因为它们无法处理负载。所以我们必须做很多自定义集成,在我们这边做很多事情,使我们能以可扩充的方式获取数据,以及构建我们自己的票务预订类型集成和API集成,才能做出最棒的巴士公司预订系统。每一次集成都是一次定制的集成,我认为这是进入领域的最大障碍之一,因为那里缺乏技术,数据量太大。我们的仓库中有几十亿个数据点,我们必须让你知道,我们必须对这些数据进行分类和标准化,这与航空公司领域不同。在航空公司领域,你有中介软件技术可以让这些数据标准化,但它们能以你甚至知道的方法获取这些数据,车站程序码、运营商程序码都已经标准化了,我们必须自己完成所有这些工作,这也是我们在美国东北部推出的原因之一,那是庞大的数据量,而且我们试图找出如何扩大规模,这是一个巨大的挑战,你知道我们为什么直到今天,仍在不断完善和改进我们的系统。在我们有想法并发布第一款产品的时候,花了一年多的时间才让一些功能上线,你已经花了将近一年半的时间,就像我们最初开发产品一样。仅仅为美国东北部建立技术和集成合作伙伴就需要一年半的时间,幸运的是,我们构建的系统能在其他合作伙伴之间使用,但是我们仍然没有方法可以与合作伙伴集成。在合作伙伴中,很多公司都会说,如果你没有API,你必须建立一个巴士公司,如果没有技术团队就去建立,我们只需要构建自己的技术,就能集成这些运营商。

Kevin: 很有意思,我是说很多消费者旅游,面向消费者的旅游初创公司首先尝试了消费者路线,然后反过来做B2B。那是你某些你抵制的东西,还是你会考虑与面向消费者生产率一起做的事,例如陆上的OTA或一些贴上白标产品的其他东西,

Polina: 这是有可能的,我的意思是,我们现在开始考虑,我们的重点一直是建立正确的品牌,而你不能一下子做好每一件事。所以再次回到我们的根源,实际上要非常专注,就像有合作伙伴要我们为他们建立某些技术,这可能是一个伟大的快速业务,但我们不做,因为我们非常专注于我们需要做的事情,你只有这么多的资源和时间,我认为这是我们最大的事情,为何我们不像其他OTA一样去追求B2B方面的事,因为我们坚信我们有一个伟大的产品,我们有一个伟大的品牌,我们能够证明我们能增长和建立我们的客户群,我们有最高的客户挽留率,在Wanderu买车票的客户会回来买另一张车票。所以你知道我们有些,你当然知道市场营销成本和运作方式。但同时你也知道这可能有些自负,但我们认为我们做的事情比很多公司还棒,包括用户体验方面,所以用户体验对我们来说非常重要,这是我们品牌和产品的一个重要组成部分,所以我们对它一直高度关注,我们在这方面取得成功,我想对于很多转换到B2B的公司来说,很难获得用户或留住这些用户,所以B2B有点像是一个快速增长的转换点,但因为我们能够在消费方面快速扩展和增长,我们没有动机去测试B2B,不过尽管我们已经建立了品牌和客户基础,但我们在未来仍可能会考虑B2B。

David: 好的,我想快速跳到品牌方面,我认为我最近看到唯一一家能建立消费者品牌的旅游初创公司,已经发现触及客户的秘诀,例如,Kiwi.com是第一家将传统航空公司和廉价航空公司连接起来的公司,然后在Kayak搜索中排名第一。这是某种黑客行为,它让我想起了Zynga如何从Facebook上获取大量消费者,就像你提到的某些页面,你提到我有你自己定制的竞价,有这些像某种秘方导致你能做这些事,我猜,你真正做了一些与众不同的事。 

Polina: 是的,我认为在获取客户方面,特别是在早期,你知道搜索引擎优化对我们来说是一个很大的推动因素,而且很多都是由我们构建的系统扩展的,而且只有有用的内容。我认为内容是最重要的事,而且转换率很高。所以当有人进来并登录页面,他们发现会他们正在寻找的信息,他们正在购买门票,这向Google发出了一个信号:这是有价值的,这是人们在搜索特定词语时希望看到的正确内容,但我不认为从长远来看,这是消费者业务成功的关键所在。我认为,一旦把人们吸引进来,一切都与产品有关,一切都与用户体验和客户服务有关。如果他们对你的产品有很好的体验,他们会再回来。人们会传播信息,告诉他们的朋友,你知道,我们在服务很多重度使用者时,他们很多人通过某种形式的广告找到我们,你知道我们有一些户外广告之类的东西,但他们很多人从他们的朋友那里听到我们的事,他们的朋友经常旅行,会告诉他们关于我们的事情,所以如果你经常上社交媒体,会有很多人提到神奇的东西,这些东西都是组织性的。你知道,有vlogger在谈论我们,而我们现时还没有有影响力的项目,我们付钱给人们,让他们谈论我们。我想你知道,如果你有一个好的产品,提供一个好的用户体验,为客户解决了一个问题,他们有很好的经验,最好的营销是口碑和客户,口耳相传,把你推荐给他们的朋友或他们的追随者等等。如果你必须付钱给别人来谈论你,你不必付钱,这是不对的,虽然你可能会得到一些客户,但更重要的是,你要想办法让客户留下来,因为如果你能得到一种病毒效应,然而很难为你的客户付钱,因为你有10个客户,然后又说服了10个客户,我们不断在为10个客户付钱。所以我想你应该了解,我们非常专注于提供一个很棒的用户体验,网站会告诉你如果有人遇到问题,我们有一个非常棒的客户支持团队,他们经常代表运营商提供协助,因为运营商通常没有很好的客户支持团队,所以这是我们真正能发挥病毒效应的地方,如果有客户真的向其他人传播这个信息,它就会变得更加真实。

Kevin: 是的,这是交通的一个例子,我必须说Polina的例子在旅游行业可能非常罕见。所以你们做得很好,接著有两个非常简单的问题,第一个我来问,你的游戏如何结束,只是成长到很规模很大的公司,或者某个追求者在某个时候出现,为你找到一个好的归宿?

Polina: 我是说,我们是一家风险投资公司,所以如果我们在某个时候永远不做任何事情,我们的投资人者可能会不高兴。无论是首次IPO或是收购,我们都会有某种退出,这不是我们今天关注的事。你知道,我们仍然有很多事情要做,正如我提到的,你知道我们即将推出的班机,我们希望继续建立我们的品牌,并在我们的理论基础上加倍努力,我们不相信传统的旅游网站会吸引我们的旅游客群,你知道未来世代的旅客,我们仍会为他们提供相同的产品。我认为有一个很深的需求,类似我们这样的东西,不只是关于交通,甚至我住在哪里,一旦我到了那里,我要做什么,所以我们会继续建立,并朝著建立这个旅游品牌的方向前进,为未来世代的旅客提供不只是A点到B点的服务,也提供这些人住的地方和差异性的信息,以及什么是传统的旅游网站没有提供的东西,如何继续在产品上建立这样一种方式,让我们吸引这些人口阶层,所以现在我们只是继续前进,继续建构,也许我们可能会结束,你知道在未来某个时候,一个很大的B轮募资,然后加倍投资,三倍投资,并建立我们品牌的旅游领域。

Kevin: 好的,很酷,所以最后问一个不是很严肃的问题,我很好奇你的商标是一只猴子这个事实是否有故事背景,你的名称是否有故事背景,如果有任何故事的话。

Polina: 好的,我们在刚开始进行头脑风暴时,我们想做一个正确的事,我们一直都知道我们想做一个旅游品牌,而不只是一个搜索引擎,所以我们想吸引我们的旅客客群,所以我们认为,当我旅行时什么是真正能激励我的话。什么是真正能让我迷惘的话,这种迷惘就像你要去探索一个地方,你不一定总要有目的地,你只是在一条迷惘的道路,你知道,你只是想要去探索这个世界,所以我真的很喜欢「wander」(流浪)这个字,所以我们开始在它的结尾加上一些声音,只是有点让人大吃一惊。我们一开始的想法有点像流浪袋鼠,你知道这在澳大利亚有,你知道的,因为一些原因我把澳大利亚和旅游联系起来。澳大利亚很多人喜欢旅行,因为一旦你离开那里,你可能会旅行很长时间,因为去任何地方都要花很长时间。所以我们最初认为可能用一种袋鼠作为吉祥物,但是当我们在Google上搜索这个名字,看看这个名字是否有人用。我们发现流浪猴其实是一种猴子,在印度南部有一种流浪猴,属于濒危动物,所以它非常可爱非常完美,很好,我们有了名称,我们有了吉祥物。所以这就是为什么我们的商标上有一只猴子,它实际上是流浪猴,然后它有了名称,这就是我要分享的故事。

Полина Райгородская, основательница Wanderu

В этом выпуске мы с Кевином разговариваем с Полиной об основании компании Wanderu. Среди самых интересных моментов история о том, как они уже на старте потеряли сделку с Megabus, зарождение Wanderu во время поездки по стране автостопом, миллениалы, эволюция и будущее автобусных путешествий, а также личный опыт Полины по привлечению капитала, включая сексизм со стороны венчурных инвесторов.

Полина о создании Wanderu:

01:31 - 05:51

Полина: Компания Wanderu – это результат моего раздражения при попытках бронирования билетов на автобусы во время моей жизни в Нью-Йорке. Я управляла PR-агентством, которое создала еще на втором курсе учебы в колледже Бэбсон. По окончании учебы я переехала в Нью-Йорк. У меня не было машины, и я все время ездила на автобусах и поездах - это был самый удобный способ передвижения. В автобусах были розетки и вай-фай, что позволяло мне работать в дороге, организовать своего рода маленький мобильный офис. Но как бы удобно не было ездить на автобусе, процесс бронирования был огромной головной болью. У многих перевозчиков не было даже мобильной версии сайта. Тут надо заметить, что вариантов поездок, например, из Вашингтона в Нью-Йорк больше, чем рейсов, которые летят по этому маршруту. Мне приходилось идти на десятки разных сайтов, чтобы посмотреть, кто отправляется в то время, когда хочу ехать я, и сколько это стоит. В идеальных условиях я хотела бы делать это на своем смартфоне, но вместо этого мне приходилось идти в местный Starbucks, подключать свой компьютер, заходить на кучу разных сайтов и иногда даже скачивать расписание в формате PDF. Это происходило в 2011 году. Я мирилась с этим, потому что тогда еще была занята своим PR-агентством. Но летом 2011-го мы с друзьями захотели отправиться с поездкой по стране, чтобы привлечь внимание к проблеме национальных парков и лесов. Мы создали блог, чтобы описывать нашу поездку, и задумались о том, как мы можем привлечь внимание молодых людей? Вместо того, чтобы просто взять в аренду машину и проехать по стране на ней, мы решили, что будем передвигаться автостопом, то есть, будем просить подвезти нас незнакомцев. Тогда еще не было Uber и Lyft, и нас сочли за сумасшедших. Но наша идея автостопа выглядела немного иначе. Мы планировали заранее найти людей в Интернете и проверить их страницы в соцсетях, чтобы убедиться в их адекватности. По сути, сейчас это за нас делает Uber – они проверяют историю водителя. Тогда я использовала свои связи в PR, чтобы подключить к этому местные СМИ во всех тех местах, через которые мы собирались проехать. О нас написали в местных газетах, и с нами стали связываться люди, предлагавшие довезти нас и желавшие стать частью этой поездки. Мы всё подготовили и поехали из Нью-Йорка в Вашингтон, потом в прекрасный национальный парк Шенандоа, в лес Джефферсон в Вирджинии и в маленький городок Ньюкасл. В тот момент нам позвонил наш следующий водитель и сообщил печальную новость: «Мне очень жаль, но у меня появились непредвиденные дела, и я не смогу отвезти вас в ваш следующий пункт назначения». А мы должны были ехать в Индианаполис. И мы подумали: блин, у нас нет запасного плана, у нас нет машины. Тогда мы решили, что, может быть, есть автобус или поезд, на котором мы сможем туда добраться. Как типичный миллениал, я обратилась к Google. Я искала автобус или поезд из Ньюкасл, штат Вирджиния до Индианаполиса, но не было такого волшебного автобуса, который ходил бы из крошечного городка, в котором живет человек 50 посреди леса. Тогда мы стали искать автобус в ближайшем крупном городе и смогли найти его в городе Сейлем в Вирджинии, но этот автобус не ехал до самого Индианаполиса. Где-то по дороге нам нужно было пересесть на другой автобус или поезд. Мы пытались объединить разные варианты, смотрели разные города, через которые могли проехать. За этим занятием мы провели больше часа и так и не смогли ничего состыковать. В итоге, нам пришлось арендовать машину, что тогда казалось огромным провалом нашей кампании. Сейчас, вспоминая это, я понимаю, что тот момент стал поворотным. Я и еще один человек, который теперь является моим соучредителем, были очень раздосадованы этой ситуацией, потому что мы могли добраться куда угодно и найти все, что хотим, в Интернете, но почему-то не могли понять, как добраться из точки А в точку Б, используя разные виды транспорта. Так появилась идея Wanderu. Это было в 2011 году, а официально мы основали компанию в начале 2012-го. Тогда же мы начали создавать продукт, который вы видите сегодня.

ФРАГМЕНТ 1: Дэвид рассуждает об эволюции автобусного сектора и почему Wanderu появился в нужное время

06:08 - 12:39

Дэвид: Очевидно, что эта проблема существовала уже какое-то время, но что-то должно было измениться в автобусном секторе, чтобы сделать агрегацию возможной. Я помню, что когда мы с тобой встретились лет пять или шесть назад, ты говорила, что одной из основных проблем были переговоры с владельцами различных местных автобусных компаний, которые не хотели, чтобы их показывали бок о бок с конкурентами. Я бы хотел сейчас услышать от тебя, что, на твой взгляд, изменилось в этой отрасли? И второй вопрос – как ты смогла убедить эти компании работать с тобой?

Полина: Я соглашусь, это определенно было самой большой проблемой. В мире коммерции, для того, чтобы привлечь партнеров, нужно решить проблему с продавцами, а чтобы решить проблему с продавцами, нужно иметь достаточно покупателей, заинтересованных в покупке. В самом начале, мы, еще не запустив ничего официально, потому что запускать было нечего, создали что-то вроде приватной бета-версии. Нам удалось наделать шума одной только этой идеей, и мы получили большое количество регистраций, что позволило нам тогда выйти на северо-восточный рынок. Я считаю, что мы оказались там, где есть сейчас, благодаря первоначальному интересу со стороны потребителей. Еще до того, как мы официально запустили наш продукт, мы смогли заинтересовать в регистрации достаточно большое количество людей. Мы создали к себе интерес и, в то же время, поняли, что большинство людей ездят на региональных автобусах и поездах. Они готовы сидеть в автобусе четыре-пять часов, но не больше. Так мы осознали, что говоря о поездках на автобусах, мы говорим скорее о регионах, нежели обо всей стране. Если мы откроем компанию в Нью-Йорке, компанию в Калифорнии и компанию в Чикаго, наш продукт не станет от этого более полезным. Что сделает его наиболее полезным – это если у нас еще до старта будет хотя бы 50-процентный охват каждого региона, в котором мы находимся. Мы сосредоточились на северо-востоке, потому что это наибольший транспортный коридор в стране. То есть, вместо того, чтобы привлечь как можно больше партнеров по стране, нашей целью было получить 50-процентный охват на северо-востоке. В этом случае, когда люди будут искать конкретные маршруты, мы сможем предложить им достаточное количество вариантов и окажемся полезны. Такой подход позволил нам выбирать себе партнеров, потому что когда мы приходили к ним, у нас уже были потребители, которые были готовы пользоваться нашим продуктом. Еще на что мы делали упор – это понимание, какую пользу мы приносим автобусным компаниям. Вместо того, чтобы говорить им: «Мы добавим вас на сайт, который будет сравнивать вас со всеми вашими конкурентами, то есть, по сути, сделаем ваш продукт предметом торговли», мы говорили: «Мы посодействуем расширению вашей сети». Так как мы предоставляем поиск из одного пункта в другой, мы можем объединять нескольких поставщиков. Компания, которая обслуживает только, скажем, Нью-Гемпшир, теперь будет соединена с компаниями, которые работают в других штатах. Мы презентовали себя как фидерный сервис, который поможет этим компаниям увеличить свою долю на рынке. Кроме того, на раннем этапе мы привлекли Крейга Линча, бывшего генерального директора Greyhound, в качестве консультанта. Крейг помог нам понять причины, по которым автобусные компании могут не хотеть с нами работать, понять, что для них важно, что их пугает, и как мы можем выделить наш продукт и создать то, что нужно нашим партнерам. Это были наши первые действия, позволившие преодолеть определенные препятствия. К тому моменту, как у нас появились партнеры, они уже были довольны результатами. Это очень маленькая отрасль, и хотя перевозчики не любят большую часть своих конкурентов, все друг с другом разговаривают. Поэтому у тебя есть только один шанс произвести первое впечатление на этом рынке. Если ты расхвалишь себя, а потом не оправдаешь ожидания, ты потеряешь этого партнера, и он ещё расскажет об этом все остальным, поэтому в будущем найти других партнеров будет тяжело.

Кевин: Это интересно, потому что в нескольких подкастах люди, с которыми мы разговаривали, делились своим раздражением при взаимодействии со своими первыми партнерами. Им приходилось практически продавать свою историю потенциальным клиентам и людям, которые могли помочь им создать бренд. Расскажи, как ты проводишь такую работу внутри своей компании, будучи генеральным директором? Изначально ведь должны быть какие-то заминки. Как ты воодушевляешь сотрудников, что все получится, что нам просто нужно быть на слуху у партнеров, получить какую-то помощь… Как ты управляешь теми, кто работает с тобой, будучи генеральным директором?

Полина: Да, это тяжелая задача. На мой взгляд, нужно обязательно праздновать победы. Кроме того, мы очень прозрачны. Когда что-то идет не так, как мы хотим, мы открыто говорим об этом нашим сотрудникам. Мы считаем, что людям важно это знать, важно понимать, что мы вместе стремимся что-то исправить или улучшить. Может быть, у кого-то есть идея, как мы можем что-то сделать – идея, которая ещё не появилась у меня или у высшего руководства. Я думаю, что возможность обсуждать задачу в команде, обмениваться идеями, идущими от очень умных людей, которых ты же и нанял, очень полезна. Я соглашусь, что вначале присутствует желание оградить свою команду от плохих новостей, и лучший способ это сделать – иметь противовес в виде хороших новостей, праздновать эти новости, даже если это какие-то совсем мелкие победы. Может быть, как вариант, сначала привлечь небольших партнеров и показать им свою полезность.

ФРАГМЕНТ 2: Полина рассказывает о потере сделки с Megabus перед самым стартом.

12:41 - 21:03

Полина: В самом начале с нами случилась вещь, которая тогда была как нож в сердце и казалась концом компании. В реальности же это оказалось лучшим, что могло с нами произойти. Это было еще до официального начала нашей деятельности. Мы ехали на South by Southwest, где претендовали на награду «Самая инновационная технология» среди стартапов. На тот момент мы уже подписали пару партнеров, у нас была только бета-версия, мы еще не «вышли в люди», но уже довольно далеко продвинулись. До официального старта мы хотели привлечь еще больше партнеров. У нас был готов контракт с Megabus, одобренный юристами с обеих сторон, и мы надеялись его подписать. Мы даже немножко давили на них, чтобы они его подписали, так как хотели объявить об этом на South by Southwest и получить огласку. В то же время мы решили повторить ту нашу поездку по стране, которая, в каком-то смысле, положила начало компании. План заключался в том, чтобы воспользоваться поиском автобусов и поездов Wanderu, чтобы добраться на South by Southwest в Остине. Я помню, что ехала в автобусе Megabus, когда получила от них письмо со словами: «Мы повременим с подписанием контракта и отложим его на шесть месяцев». В мире стартапов шесть месяцев - это вечность. Мне тут же захотелось сойти с того автобуса, потому что это был автобус Megabus, а я была безумно на них зла. Я помню, что подумала в тот момент: «Это конец». Это должно было стать нашим большим объявлением, мы нуждались в этом контракте, чтобы завоевать доверие рынка. Да, у нас было в тот момент несколько партнеров, но они не были такими большими как Megabus, который является национальным перевозчиком. В тот момент это был очень сильный удар. Кстати, мы выиграли ту категорию (самая инновационная технология) на South by Southwest даже без этого партнерства. Позже мы запустились и, как и при любом запуске, в бета-версии мы получили 15-20 тысяч регистраций, что отлично. Но мы не начали продавать тысячи билетов с первого же дня, что нормально для стартапа. Мы начали в августе, продали несколько билетов, потом несколько десятков билетов и стали потихоньку расти. Ладно, мы выросли очень быстро в том плане, что мы быстро перешли от одного билета к сотне, но это не то, что делает твой бизнес огромным. Мы продолжали развиваться, продолжали добавлять больше партнеров. Мы росли. Через год после запуска мы ежеквартально показывали рост в размере 400%. Мы выросли очень быстро. Еще через шесть месяцев мы все-таки подписали тот контракт с Megabus. На тот момент у нас уже шли реальные продажи, поэтому когда мы добавили Megabus, они смогли увидеть полезность Wanderu – мы на самом деле продавали билеты. Это забавно, потому что сейчас у меня очень хорошие отношения с бывшим президентом Megabus. Он ушел с должности около года назад, и я рассказала ему, как была зла на них. И он мне ответил: «Знаешь, мы сделали это намеренно, потому что понимали, что вы к этому не готовы». Он сказал это шутя, но это действительно было так. Тогда наш сайт посещало несколько сотен человек в день – я не помню точные цифры, но так как мы только запустились, цифры не были огромными. Если бы мы добавили Megabus в качестве нашего партнера на старте, возможно, мы бы быстро потеряли это партнерство, оказавшись не такими уж и полезными. И если бы мы потеряли то партнерство, то нам было бы намного сложнее вернуться к ним и убедить поработать с нами снова. Но на момент подписания контракта мы уже продавали хорошее число билетов и продолжали расти на 400% ежеквартально. Они видели, как быстро мы растем. Мы партнеры и по сей день. Насколько я знаю, мы даже единственные партнеры Megabus, и у нас очень хорошие отношения. Возможно, этого бы не случилось, если бы мы запустились вместе с ними и потом не принесли им никаких продаж.

Кевин: Ничего не бывает просто так, да?

Полина: Именно так. Будучи основателем компании, ты переживаешь моменты, когда думаешь, что это конец света - и иногда так и есть, потому что порой потеря большого контракта может уничтожить твою компанию. Но, на мой взгляд, лучше потерять такой большой контракт до начала развития компании, чем испортить отношения или потерять большой контракт, когда ты уже делаешь большие продажи. Тогда вернуть тех партнеров будет намного сложнее.

Дэвид: В продолжение этой истории – потрясающая история, между прочим – я думаю, что предпринимателям, создающим стартапы, часто советуют запуститься как можно быстрее. Точнее, выражение такое – невозможно запуститься слишком рано, потому что нужно начать собирать данные. Судя по твоей истории, ты начала очень целенаправленно, используя свое прошлое в PR. Ты сейчас сказала, что те 20000 регистраций не были запланированными, но, благодаря этому вам удалось набрать хороший темп, заключить контракты с перевозчиками, с Megabus. Ты можешь дать совет, когда запускать компанию, когда не запускать, когда, может быть, лучше не рисковать?

Полина: Я думаю, что мы всегда планировали запускаться постепенно, поэтому знали, что нам важно иметь достаточное количество партнеров в каждом конкретном регионе еще до старта. Многие наши конкуренты мыслили немного иначе, как мне кажется, и их стратегия была совсем другой, но это уже им говорить, сработало это или нет. Мы очень методично делали упор на том, чтобы стать лучшими в тех регионах, в которых мы работали, прежде чем идти в другие регионы и охватывать большие зоны. Наверное, в каждой компании это происходит по-разному, но я сейчас вернусь к понятию «продукт с минимальным функционалом». Наша позиция заключалась в том, чтобы тестировать продукт, получать быструю обратную связь от пользователей, что-то менять и снова тестировать. Это очень тяжело делать, если ты пытаешься быть во всех местах одновременно, если хочешь охватить все регионы и зоны. Будучи стартапом, на мой взгляд, очень важно уметь быстро переключаться и быстро переходить из одной точки в другую, при этом имея хороший продукт. Если бы мы запустились, имея всего одного подключенного перевозчика, вероятно, это было бы не очень полезно для наших пользователей и, скорее всего, мы бы еще и потеряли многих из них. Поэтому нам было важно дождаться хотя бы 50-процентного охвата, чтобы предложить полезный для пользователя продукт. Почему мы выбрали эти 50% - мы поговорили с несколькими пользователями и получили обратную связь касательно того, что было бы полезно для них, и зачем бы они пользовались нашим продуктом. Я думаю, что для каждого стартапа важно двигаться быстро, что-то создать, быстро получить обратную связь, провести тестирование и двигаться дальше. Если ты создаешь потребительский бизнес или любой другой бизнес, ты должен разговаривать со своими клиентами и понимать, что для них важно, что для них полезно, и как будет выглядеть твой продукт с минимальным функционалом. Если быстро запуститься, имея плохой продукт, ты оттолкнешь своих потенциальных клиентов и вряд ли уже получишь второй шанс.

Кевин спрашивает, были ли целевым рынком Wanderu именно миллениалы, и Полина рассказывает историю автобусной отрасли.

21:04 - 27:17

Кевин: Очень интересно, и мне нравится, как ты мыслишь в этом направлении, но мне любопытно вот что, Полина. Вы сделали упор на миллениалов или на более молодое поколение. Прости, если я ошибаюсь, я не миллениал, но стиль сайта, как мне кажется, направлен на более молодое поколение. Так сложилось после изучения вашей клиентской базы? Почему вы сосредоточились на них? Потому что на том этапе старшее поколение не пользовалось автобусами и поездами?

Полина: У автобусной отрасли в последние 20 лет очень интересная история. Человек, который пользовался автобусом 20 лет назад, сильно отличается от человека, пользующегося автобусом сейчас. Если посмотреть на демографические данные, они довольно сильно сместились в сторону миллениалов. По большей части, это произошло в тот момент, когда появился Megabus. Причина заключается в том, что 20 лет назад среди автобусов было мало конкуренции. Это была вымирающая отрасль и, в основном, люди, которые шли на автовокзал и покупали билеты, были пожилыми или теми, кто не мог позволить себе другие виды транспорта. Когда появились такие компании как Megabus, они продавали билеты только онлайн. Они называют себя перевозчиками «до тротуара», то есть, они забирают и высаживают тебя у тротуара. Если ты не купил билет онлайн, то можешь купить его, только отстояв в очереди и только в том случае, если есть свободные места. Нет никакой гарантии, что ты сможешь сесть в автобус, если не купишь билет онлайн. Еще в этих автобусах начали появляться розетки и беспроводной Интернет, что привлекло тех путешественников, которые выросли с Интернетом. Кроме того, миллениалы реже имеют свои машины. Так этот вид транспорта стал привлекательным – тебя везет водитель, ты можешь расслабиться, воспользоваться розетками и вай-фаем. Внезапно, миллениалы стали ездить на автобусах, и путешествия на автобусах стали быстро растущим видом перевозок. В то время как ближнемагистральные рейсы сократились на 25% за пять лет, автобусные компании росли на 7-8 процентов ежегодно. Другие же виды транспорта практически стояли на месте. Так автобусы стали забирать долю рынка у авиакомпаний, летавших на короткие расстояния, особенно в Вашингтоне, Нью-Йорке и Бостоне. Я была такой же. Я никогда не пользовалась автобусами, и Megabus был первой автобусной компанией, услугами которой я воспользовалась вскоре после их запуска. Первый раз я вообще услышала о них от моих родителей: «Ничего себе, появилась автобусная компания, предлагающая вай-фай». И я подумала: «Как классно. На таком автобусе я бы прокатилась». До этого я вообще никогда не думала о том, чтобы ездить на автобусе. На самом деле, учась в средней школе, я ездила на машине из Нью-Йорка в Бостон. Я училась в колледже в Нью-Йорке, тогда у меня еще был минифургон, и я ездила на нем. А сейчас у меня нет машины, я езжу на автобусах и поездах. Такая перемена показалась мне очень интересной. Дело не столько в ценах, сколько в удобстве и в связи. На мой взгляд, классно иметь возможность купить билеты онлайн, стоять на тротуаре рядом с другими людьми, похожими на тебя... В общем, аудитория довольно сильно изменилась, и это произошло относительно недавно. Мы запустились в тот момент, когда это происходило, потому что, опять же, я была одной из тех людей – миллениалов – которые продвигали поездки на автобусе. В принципе, поэтому я и занялась этим. Я сама миллениал, и я поняла, что традиционные сайты для поездок не имеют этих опций. Возможно, это было связано с тем, что большим компаниям надо намного больше времени, чтобы поспеть за новыми трендами. В то же время, все остальные в сфере путешествий борются за одного и того же клиента, за одну и ту же аудиторию, предлагая одни и те же отели и перелеты. Всё по сути одинаково, всё решает только то, у кого больше денег, чтобы потратить их на привлечение людей с помощью Google, рекламы на телевидении или еще чего-то. Если посмотреть на сами предложения, они не сильно отличаются. Когда мы вошли на этот рынок, мы начали предлагать поездки на автобусах, а потом на поездах - теперь уже и на паромах, а скоро добавим самолеты – мы делали упор на том, что помогаем добраться из одной точки в другую и помогаем той категории пользователей, которая не может забронировать автобусы и поезда где-то еще. В то же время, мы имеем дело с самой технически подкованной аудиторией, которая привыкла к тому, что все происходит очень легко, поэтому они не видели логики в том, чтобы ходить на разные сайты. Я думаю, что наш бренд направлен на миллениалов, но Wanderu может пользоваться каждый. У нас много пользователей всех возрастов. В то же время, 80 процентов тех, кто сейчас ездит на автобусах – это миллениалы, поэтому мы работаем с миллениалами и поколением Z, следующим поколением путешественников. Когда мы думаем о нашем бренде, мы думаем о том, что хотим быть туристическим брендом для следующего поколения и для будущих поколений путешественников. Поездки на автобусах и поездах позволили нам начать нашу деятельность, предложив потребителям то, что они не могли получить больше нигде. Сейчас, продолжая расширять нашу сферу деятельности, мы помогаем им решить «как добраться из точки А в точку Б» или преодолеть большие расстояния, что означает автобус, поезд, паром и самолет. У нас есть возможность объединить все эти способы передвижения в один маршрут, что мы и делаем по сей день. Многие компании говорят о мультимодальной системе, многие из них говорят «у нас есть автобусы, поезда и паромы», но мы единственные, кто делает это правильно. Сейчас можно забронировать одновременно и Amtrak, и BoltBus, т.е. иметь возможность объединить эти варианты. Как только мы запустим опцию с самолетами, можно будет сказать «я хочу доехать на поезде до аэропорта Провиденс, а потом полететь в Форт-Лодердейл». Мы предоставляем возможность объединить это все в один маршрут, и это очень подходит аудитории, цель которой - находить выгодные предложения. Все это очень соответствует нашему бренду и тем пользователям, которые у нас есть сегодня.

Полина об автобусах повышенной комфортности, о миллениалах, поднимающихся на «новый уровень» и начинающих бронировать поезда и более дорогие виды транспорта.

27:22 - 55:23

Дэвид: Сразу вопрос. Я не знал эту историю, что Megabus по сути переработал концепцию поездок на автобусе и запустил новую волну инноваций. Я являюсь инвестором в компании Cabin – это автобусная компания, которая предлагает ночные поездки из Сан-Франциско в Лос-Анджелес. Еще сейчас много шумихи вокруг Flixbus и прочих. Мне интересны твои мысли о развитии этого рынка. Происходят ли сейчас трансформации, похожие на ту историю с Megabus? Мне просто кажется, что на автобусы все еще наложено какое-то клеймо, что они для тех, у кого низкий доход, и что это вообще не очень комфортно. Поэтому мне любопытно, какое ты видишь развитие у этой отрасли?

Полина: Я считаю, что автобусы повышенной комфортности – это очень классно, и мы это замечаем, потому что наши клиенты становятся старше и переходят на более дорогие продукты. Люди, которые раньше постоянно бронировали билеты на автобус, теперь начинают чаще бронировать билеты на поезд - они строят карьеры, зарабатывают больше денег, и для них это комфортнее. У нас есть несколько партнеров, предлагающих премиальные услуги во Флориде, Вашингтоне, Нью-Йорке и Бостоне, так что есть уже несколько компаний с автобусами повышенной комфортности. Будет интересно увидеть такие услуги по всей стране, но пока это не произошло. Есть несколько брендов, делающих упор на премиальных услугах, но только из одной точки в другую. Они работают на небольших рынках, не так как Greyhound, Amtrak или Megabus. Поэтому, на мой взгляд, это будет очень интересно. Я правда думаю, что по мере того, как это поколение продолжит взрослеть, начнет зарабатывать хорошие деньги… я не замечаю, чтобы появлялось больше владельцев машин, например, и это подкрепляется статистикой, что сейчас меньше людей имеют свои машины. Я предполагаю, что это довольно сильно изменится с появлением беспилотных автомобилей, когда они станут доступнее. Я, например, не люблю водить, но если у меня будет машина, которая будет возить меня, и у меня будут деньги, чтобы себе это позволить, тогда предложение изменится – сесть ли мне на автобус или поезд или иметь машину, которая ездит самостоятельно. Еще я думаю, что нынешнее поколение и будущие поколения намного больше думают об экологии, что играет на руку автобусной и железнодорожной отрасли. Люди переживают за окружающую среду и хотят видеть на дорогах меньше машин. Мне кажется, что многие наши клиенты придерживаются этого же мнения. Маленькие челночные маршруты, особенно по требованию между городами, где необязательно заполнять 55-местный автобус, а можно взять маленький автобус для 15-20 человек, чтобы доехать до определенного места – тоже интересная концепция. Мы наблюдаем, что наши партнеры все больше хотят использовать данные для подкрепления своих решений, тогда как в прошлом они делали примерный расчет, который мог стоить больших денег. К нам приходит все больше компаний, которые просят нашей помощи с интерпретацией и использованием их данных, потому что хотят расшириться и выбрать для себя направление.

Кевин: Это интересно, сделай себе пометку, Дэвид - я думаю, что нас вскоре ждет подкаст об автономных автомобилях и концепции передвижения в качестве услуги. У меня назрел не столько вопрос, сколько комментарий о том, что Wanderu – довольно интересное место для эволюции передвижения в качестве услуги, как только автономные автомобили войдут в Интернет. Но сейчас я хочу немного сменить тему. Давай поговорим о ваших инвестициях, финансировании и прочем. И прости меня, если я ошибаюсь, но я бы сказал, что для стартапа в сфере путешествий, направленного на потребителя, ваши инвестиции к данному моменту составляют довольно скромную сумму. Ты согласна?

Полина: Согласна, и мы очень этим гордимся. Но далеко не все компании в сфере путешествий привлекли большой капитал. Например, TripAdvisor привлекли всего два-три миллиона долларов и, тем не менее, у них отличный трафик. Мы не связываем ценность нашего бизнеса с тем, сколько денег мы привлекаем. На самом деле, каждый раз, когда привлекаешь средства, ты продаешь часть своей компании. Нашей целью было создать устойчивый бизнес, который может приносить деньги. Во время первого раунда привлечения средств нашей целью было прийти к тому этапу, когда мы можем стать прибыльными. Летом 2017-го мы стали получать прибыль и оставались прибыльными весь оставшийся год. В августе прошлого года мы привлекли еще немного средств, чтобы расширить масштабы маркетинга, но мы отказались от второго раунда финансирования, потому что у нас нет цели привлекать большое количество средств каждые 12-18 месяцев. Возможно, в будущем мы сделаем еще один крупный раунд, но это будет основываться на данных, подтверждающих, что мы можем взять эти деньги и расширить свой бизнес, а не просто потратить их, чтобы вырасти в цифрах, которые потом окажутся бесполезными.

Кевин: Мне очевидно, что вы не тратите деньги только на маркетинг, потому что вам понадобилось бы намного больше денег, если бы вы тратили их на ключевые слова и конкуренцию с другими компаниями, работающими в сфере наземных перевозок. На что вы тратите деньги в компании?

Полина: Мы много тестируем. Тестирование – большая составляющая нашей работы. Многое из того, что мы создали, было создано внутри компании. Мы создали собственную платформу для рекламных объявлений, что потребовало работы очень умных разработчиков. Мы считаем, что если мы хотим работать эффективно, лучший способ это сделать – через технологии. Мы делаем все сами и не пользуемся услугами агентств. У нас есть своя система управления контентом, на которой работают все наши целевые страницы. У нас есть своя платформа для рекламных объявлений, которая использует компьютерное обучение для оптимизации объявлений. У нас работает очень много умных людей и разработчиков, что помогает нам расширить нашу маркетинговую деятельность и добиться намного больших успехов. Мы относительно маленькая компания по сравнению со многими, сейчас у нас около 60 сотрудников. Эта цифра выросла почти в два раза за последний год, но мы все равно очень маленькие, если сравнивать с компаниями в сфере путешествий, которые привлекли много средств. Но мы делаем большой упор на распределение этих ресурсов, мы тестируем многие вещи и, когда видим в этом смысл, то внедряем их.

35:13 - 41:01 Полина говорит о сексизме во время привлечения капитала.

Кевин: Я помню историю, которой ты поделилась с INC.com, о том, как ты пыталась привлечь средства и получила неприятную реакцию от инвестора. Можешь вкратце рассказать нам о том, что произошло? Считаешь ли ты, что сейчас, в текущем климате, это изменилось или такие ситуации всё ещё преобладают? В общем, просто поделись своим взглядом на произошедшее, потому что, я думаю, это важно услышать любому предпринимателю и особенно предпринимателям – женщинам.

Полина: Я так понимаю, что ты говоришь о случае, который произошел во время нашего первого раунда привлечения средств. Тогда мы росли очень быстро, примерно на 400% каждый квартал. У нас были невероятные показатели, были заключены партнерские соглашения, мы получили большой интерес к себе во время привлечения капитала. Я поехала на встречу с очень известным фондом венчурного капитала в Нью-Йорке, уже встретилась с несколькими партнерами и должна была встретиться с одним из основателей фонда. По сути, это человек, который говорит «да» или «нет». Я пришла на встречу, разбираясь в этой теме, потому что на тот момент я выступала с презентациями уже месяц или два месяца. У меня есть соучредитель (мужчина), но будучи генеральным директором, с инвесторами встречаюсь я. Я начала презентацию, прошлась по всем слайдам, как и все разы до этого, и заметила, что этот человек не обращает на мои слова большого внимания. Когда я закончила презентацию, он посмотрел на меня и сказал: «Знаешь, обычно я не инвестирую в таких учредителей как вы». Я опешила, потому что не поняла, что он имеет в виду, поэтому решила уточнить. Он не ожидал, что я попрошу его пояснить, поэтому попытался что-то придумать. «Ну, обычно я инвестирую в людей с более аналитическим складом ума». Я посмотрела на него в ответ: «Вы ничего обо мне не знаете, с чего вы решили, что у меня НЕ аналитический склад ума?» Стало ясно, что он имел в виду, что не инвестирует в женщин. Я уже получала отказы от инвесторов, но этот отказ был намного больнее, потому что то, что сказал вслух этот человек, возможно, думали, но не говорили другие инвесторы, перед которыми я выступала. Я помню, что ушла с той встречи, позвонила своему соучредителю и чуть не расплакалась, потому что мне было очень обидно. Я разговаривала с ним и думала: «Может быть, тебе нужно заняться привлечением капитала, так как, судя по всему, будучи мужчиной, ты больше похож на человека с аналитическим складом ума». В тот момент я решила, что хочу иметь такой бизнес, где нам не нужно привлекать средства без необходимости. Во время того первого раунда мы стремились сделать бизнес доходным и доказать тому инвестору, что он ошибся. На мой взгляд, эта проблема есть и сегодня. Если посмотреть статистику, меньше 10% финансирования идет учредителям-женщинам и меньше 10% венчурных инвесторов – женщины. Это может измениться только, если начнутся изменения сверху, потому что, если смотреть правде в глаза, люди инвестируют в людей, похожих на них. Вначале мы получали много отказов, потому что автобусная отрасль считалась непривлекательной, люди думали, что она не развивается, что никто не пользуется автобусами, и миллениалы на них не ездят. Всё это оправдания просто потому, что сами инвесторы никогда не сели бы в автобус. Намного легче инвестировать в то, чем ты потенциально будешь пользоваться. Но когда у тебя нет ничего общего с этим продуктом, будучи мужчиной, ты не можешь понять человека, выступающего перед тобой со своим предложением. Этого я изменить не могу. У меня может быть продукт в отрасли, в которой вертятся сотни миллиардов триллионов долларов, продукт с отличными вводными показателями, который невероятно быстро растет, но я не могу ничего поделать с тем, что я женщина, когда я выступаю перед инвестором. Я могу отправить вместо себя своего соучредителя, но я отказываюсь поддерживать эту тенденцию. Честно говоря, я и не хочу инвесторов, которые не инвестируют в женщин. Я предпочту не иметь таких людей в своей команде. Мне очень повезло найти участливых инвесторов и членов правления, но, на мой взгляд, это все еще большая проблема в этой отрасли. Надеюсь, со временем это изменится, но это может измениться только, если появятся больше женщин – венчурных инвесторов на уровне партнеров, которые могут принимать решения. Я не считаю, что нужно инвестировать в компанию только потому, что ею управляет женщина. Я считаю, что нужно инвестировать в компанию, потому что это отличная компания. Но проблема продолжает существовать из-за отсутствия достаточного количества представителей женского пола в этой отрасли.


Дэвид: Вот это история. Мне кажется, что теперь было бы неуместно задавать любые другие вопросы об обычной работе бизнеса, но я хочу спросить о другом. Очевидно, что вам пришлось работать с автобусными компаниями, находящимися на разном этапе технической компетенции. Некоторые из них вообще могли не иметь сайт, тогда как у кого-то из них мог быть полноценный API. Как вы справились? Когда занимаешься объединением любой отрасли, эти различия в технических возможностях неминуемы. И твоя работа как агрегатора – выступить для них верхним слоем и предоставить единое восприятие для своих пользователей. Можешь рассказать нам немного о том, как вы решали эту проблему и какой был к этому подход?

Полина: Я даже не знаю, что было сложнее – привлечь партнеров или объединить их. Автобусная отрасль в США значительно отстает по своим технологиям от множества автобусных компаний в других частях мира, где мы работали. В то время, когда мы начинали, API практически не существовало. Если бы мы пошли собирать информацию с их сайтов самостоятельно, их сайты бы полетели, потому что они не могли справиться с такой нагрузкой. Нам пришлось сделать много индивидуальных интеграций, проделать много работы со своей стороны, которая позволила бы нам получать настраиваемые данные. Мы делали все – создавали собственную интеграцию бронирования билетов, подключались к API, чтобы понять, как использовать системы бронирования автобусных компаний. Каждая интеграция была индивидуальной. Я думаю, что одно из самых больших препятствий для входа в эту отрасль – отсутствие технологий и огромное количество данных. У нас на складе миллиарды данных, которые нам пришлось отсортировать и стандартизировать. В отличие от авиационной сферы, где существует межплатформное программное обеспечение, которое стандартизирует все данные – хотя и до него они уже получали стандартизированные коды перевозчиков и аэропортов – нам пришлось делать все это самим. Это еще одна причина, по которой мы начали работу только на северо-востоке. Огромное количество данных и необходимость разобраться с тем, как их сопоставить, были большой сложностью. Мы по сей день продолжаем развивать и совершенствовать наши системы. По сути, с момента зарождения идеи и до момента запуска нашего первого продукта, у нас ушло больше полутора лет на то, чтобы создать необходимую технологию и интегрировать партнеров на одном только северо-востоке США. К счастью, нам удалось использовать те системы и с другими партнерами, но у нас все еще нет единого способа присоединить партнера. Во многих компаниях сказали бы: если у вас нет API, вы должны его создать. Но в автобусных компаниях нет технических специалистов, которые бы это делали. Поэтому нам пришлось создать собственную технологию, чтобы иметь возможность присоединять этих перевозчиков.

Кевин: Это интересно, ведь очень многие стартапы в сфере путешествий сначала пробовали работать напрямую с потребителем, а потом сменили стратегию на работу с бизнес сегментом. Вы принципиально не хотели это делать или вы планируете рассмотреть этот вариант, например, при работе с онлайн туристическими агентствами? Или ваша сфера деятельности не подходит для партнерства по схеме «White Label»?

Полина: Такая возможность есть, и сейчас мы начинаем ее рассматривать. Мы всегда стремились сначала выстроить свой бренд «как надо», и невозможно сделать все «как надо», когда ты делаешь это все одновременно. У нас были партнеры, которые просили создать для них определенные технологии, и это могло бы стать для нас отличным быстрым бизнесом. Но мы отказываемся, потому что мы очень сосредоточены на том, что необходимо сделать в целях компании, и мы, как и все, ограничены в ресурсах и времени. Это главная причина, по которой мы не вошли в бизнес сегмент для работы с другими онлайн туристическими агентствами. Мы уверены, что у нас отличный продукт, отличный бренд, и мы смогли доказать, что мы можем расти и наращивать клиентскую базу. У нас один из самых высоких процентов удержания клиентов, то есть, клиенты, которые приобретают билет на Wanderu, возвращаются, чтобы купить еще один билет. Конечно, маркетинг стоит денег и работы, но, в то же время - может быть, это эго – мы считаем, что мы работаем лучше многих компаний в плане взаимодействия с пользователем. Пользовательское восприятие для нас очень-очень важно, это большая часть нашего бренда и продукта. Мы делали большой упор на этом и добились успеха. Я думаю, что большинство компаний, перешедших в бизнес-сегмент, изначально испытывали большие трудности с привлечением или удержанием пользователей и, в таком случае, для более быстрого роста выход в бизнес-сегмент логичен. Но так как нам удалось быстро вырасти именно за счет взаимодействия с пользователем, у нас не было большой мотивации пробовать бизнес-сегмент. Но это не означает, что мы не рассмотрим такой вариант в будущем, уже имея признанный бренд и клиентскую базу.

Дэвид: Я, кстати, хочу вкратце поговорить о бренде. Мне кажется, единственные стартапы в сфере путешествий, которые смогли создать потребительский бренд, нашли свой секрет привлечения клиентов. Например, Kiwi.com были первыми, кто связал маршруты бюджетных перевозчиков с архивными, а потом они же оказались на верхней строчке результатов поиска по слову «каяк». Так они пробили себе дорогу. Ещё я вспомнил историю о том, как Zynga практически прокатились на спине у Facebook, чтобы получить оттуда кучу клиентов. Ты упомянула вводные страницы. У вас есть какие-то свои объявления, какой-то секрет, который позволил вам провернуть все это? Есть что-то, что ты можешь выделить?

Полина: Да, в первые дни нам очень помогла поисковая оптимизация, и многое из этого было сделано системами, которые мы же и создали. Плюс у нас был полезный контент. Я считаю контент самой важной составляющей, ведущей к высокой конвертации. Когда человек приходит на страницу и находит информацию, которую искал, а потом покупает билеты, Google понимает, что это полезно, что это тот контент, который хотят видеть люди, когда ищут определенные вещи. Но, на мой взгляд, в долгосрочной перспективе это не сделает потребительский бизнес успешным. Я думаю, что когда люди уже пришли к тебе, все зависит от продукта, от взаимодействия с пользователем и работе с клиентами. Если им нравится твой продукт, они будут возвращаться к тебе и расскажут о тебе своим друзьям. Многие наши пользователи нашли нас по рекламе, но многие также услышали о нас от своих друзей, которые много путешествуют. Если пойти в соцсети, там много упоминаний Wanderu, которые звучат абсолютно естественно. О нас говорят видео-блогеры, хотя сейчас у нас нет программы по работе с инфлюенсерами. Я думаю, что если у тебя хороший продукт, который хорошо взаимодействует с пользователем и решает проблему клиента, если клиент получает от тебя хороший сервис, то лучший маркетинг – это сарафанное радио и привлечение клиентов, которые расскажут о тебе своим друзьям и порекомендуют тебя своим друзьям или подписчикам. И тебе не придется им платить. Если ты должен платить, чтобы люди о тебе говорили, это не искренне. Если ты платишь, ты получаешь, скажем, 10 клиентов и тебе надо еще убедить этих 10 человек остаться. То есть, ты будешь платить за 10 человек снова и снова. Поэтому нашей целью было предоставить отличное взаимодействие с пользователем – начиная с сайта и заканчивая великолепной службой поддержки, если у кого-то возникает проблема. Часто наши ребята оказывают помощь от лица перевозчиков, потому что у самих перевозчиков нет такой хорошей службы поддержки. Так нам удалось запустить этот процесс. У нас есть клиенты, которые рассказывают о нас другим людям, и это все выглядит очень искренне.

Кевин: Отличный пример, Полина, который, я думаю, является большой редкостью в сфере путешествий. Молодец. Еще два коротких вопроса, один из них – от меня. Какова ваша конечная цель? Расти, пока не достигнете максимума или найти поклонника, который однажды придет и заберет вас в свой хороший дом?

Полина: Мы компания с венчурными инвестициями, поэтому наши инвесторы вряд ли были бы рады, если бы мы ничего не делали. В какой-то момент мы либо выйдем на IPO, либо произойдет поглощение, но сейчас мы об этом не думаем. У нас еще есть столько всего, что мы хотим сделать. Вы уже знаете, что мы вот-вот добавим самолеты. Это позволит нам продолжать развивать наш бренд. Мы не считаем, что традиционные сайты для путешествий являются подходящими для нашей аудитории. Те сайты до сих пор показывают одни и те же предложения, поэтому среди пользователей есть огромная потребность в ком-то вроде нас. И тут дело не только в перевозках, а еще и в том, где мне остановиться, когда я приеду на место, что мне там делать, как только я приеду. В общем, мы планируем продолжать развитие этого бренда для будущих поколений путешественников, не только давая им возможность узнать, как добраться из точки А в точку Б, но и помогая понять, в чем различия в тех местах, где они останавливаются, чем им там заняться и так далее. Традиционные сайты о путешествиях этого не предлагают. Мы хотим продолжать развивать наш продукт так, чтобы быть привлекательными для этой аудитории. Сейчас мы занимаемся этим, а потом, может быть, в какой-то момент в будущем, устроим второй раунд привлечения капитала и удвоим или утроим свои усилия по развитию нашего бренда.

Кевин: Очень круто. И последний вопрос, не очень серьезный. Мне любопытно, почему у вас на логотипе обезьянка. И как появилось такое название, если у этого есть история.

Полина: Когда мы устроили мозговой штурм, чтобы понять, кем мы хотим быть, мы уже знали, что хотим быть брендом в сфере путешествий, а не просто поисковым сервисом. Кроме того, мы хотели привлечь свою аудиторию путешественников. Мы думали: когда я путешествую, какие слова меня вдохновляют? Нас зацепило слово «wander» - гулять, изучать без какой-то определенной цели, но имея страсть к путешествиям и желание ездить и исследовать мир. В общем, мне очень понравилось слово «wander», и мы начали добавлять к нему в конце разные звуки. Wanderu просто слетело с языка. Сначала мы думали про Wanderu Kangaroo. В Австралии есть кенгуру, а я, почему-то, ассоциирую Австралию с путешествиями. В Австралии многие любят путешествовать по миру, и так как, из-за удаленности от всего, для них это всегда длинная дорога, то когда они уже выехали из страны, есть смысл отправиться в долгое путешествие. Так вот, изначально мы хотели взять кенгуру в качестве своего символа, но когда мы поискали это название, чтобы проверить, не занято ли оно уже, мы нашли, что wander – это вымирающий вид обезьяны в южной Индии. Это показалось нам очень милым, нам это хорошо подходило, и так мы приняли решение о названии и символе. Вот почему у нас обезьянка. Это обезьянка wanderer. У нее это имя было раньше, чем у нас, поэтому мы теперь делим его между нами.

완더루(Wanderu)의 창시자 폴리나 레이고로드스카야

폴리나와 케빈은 완더루를 창립하게 된 과정에 대해 이야기 나눈다. 메가버스와 거래를 성사하지 못했을 때, 미국 로드트립에 대한 아이디어를 생각해 내었을 때, 버스 여행의 발전과 와 밀레니얼 시대에 대한 관점에 대한 하이라이트 이야기들, 그리고 폴리나가 펀딩모금에서 겪은 성차별 경험에 대한 자세한 이야기를 시작한다.

완더루를 창립하계된 계기를 폴리나가 설명한다:

01:31 - 05:51

폴리나: 완더루는 제가 뉴욕에 살적에, 버스여행 예약이 쉽지않아 좌절감을 느낀 개인적인 경험에 의해 시작하게 되었습니다. 뱁슨 컬리지(Babson College) 2학년일 때, 저는 PR회사를 운영했고 졸업을 하고 뉴욕으로 이사 했습니다. 이때 저는 차가없어 항상 버스나 기차로 여행을 했습니다. 왜냐하면 특히 버스에는 Wi-Fi가 있어 여행중에도 회사일을 할 수 있게 해주었기 때문에, 버스내부는 쉽게 이동식 오피스로 변했습니다. 이렇게 버스여행 자체는 편할지라도, 예약과정은 골치 아팠습니다. 이유는 많은 회사들이 모바일 웹사이트가 없었으며, 워싱턴 DC와 뉴욕사이의 버스편은 항공편보다 더 많아 복잡하였습니다. 휴대폰으로 10개의 다른 예약 사이트에 들어가, 가격 비교를 하고 결정을 내리고 싶지만 불가능했습니다. 이에 저는 근처 스타벅스 커피점을 찾아, 제 노트북을 꺼내어 각 사이트에 들어가 버스 스케줄을 PDF파일로 다운받아 비교해야했죠. 2011년 제가 이런 문제를 겪을 때 저는 PR회사를 운영중이었습니다. 그해 여름에 저는 친구들과 미국 로드 트립을 계획하면서 여러 국립 공원과 숲에 대한 인식을 높이고 싶었고, 저희는 플로그에 저희의 여행에 대해 올리기 시작하고 "어떻게 젋은사람들의 관심을 끌 수 있을까?"라는 생각을 합니다. 이에 그냥 렌트카를 빌려 여행을 하는 대신, 저희는 낯선이들의 차를 타면서 전국을 돌기로 마음먹었습니다. 이때는 우버(Ube)와 리프트(Lyft)가 없을 때라 사람들은 히치하이킹은 위험하다며 저희를 미쳤다고 하였습니다. 물론 저희의 계획은 사람들의 생각과 달랐습니다. 저희는 온라인으로 사람들을 찾아, 그들의 소셜미디어 계정을 살펴보려 했습니다. 지금 우버의 프로필 시스템과 배경확인과 비슷합니다. 저는 제 PR 회사 경험을 살려 저희가 가는 지역의 로컬 미디아에 연락을 하였습니다. 그 지역 신문사들은 저희에 대한 이야기를 싫었고, 많은 주민들은 저희에게 차편을 제공하고 여정에 참여하고 싶어했습니다. 이에 저희는 여행을 위한 모든 준비를 했습니다. 뉴욕에서 워싱턴 DC까지, 아름다운 셰넌도어 국립공원으로, 그 다음 버지니아늬 제퍼슨 숲과 뉴캐슬이라는 작은 마을로 이동했습니다. 그 시점에 저희는 다음 운전자에게서 "사정이 생겨 다음 목적지까지 운전을 해줄수가 없어요"라는 연락을 받았습니다. 다음 목적지는 인디애나폴리스 였죠. 저희는 "오 망했다 우리는 차도 없고 차선책도 세우지 않았는데" 라고 당황하였습니다. 그러다 다른 밀레니얼 세대 사람들이 하는 것처럼 저희는 구글로 버스나 기차를 찾아보게 되었습니다. 뉴캐슬 버지니아에서 인디애나폴리스로 가는 버스나 기차를 검색했고, 저희가 기대한 마법의 대중교통편은 없었습니다. 물론 50명 밖에 살지 않는 숲속의 작은 마을에서 기대하기 힘든 일이었죠. 그래서 저희는 인디애나폴리스 근처의 대도시에 가는 교통편을 찾아보기로 합니다. 버스가 가는 가까운 도시로 살렘 버지니아가 있었지만, 살렘에서 인디애나폴리스로 직행하는 교통편이 없었습니다. 이에 저희는 버스나 기차나 여러 도시들을 경유하는 여러 옵션을 직접 조합해 보기로 합니다. 한시간 넘게 궁리를 하였으나, 마땅한 방법이 없었습니다. 결국 저희는 차 한대를 렌트하게 되었고, 계획한 캠페인에 대해 매우 큰 실패감을 느낍니다. 이때를 되돌아 보면, 이 경험은 저와 공동창립자인 제 친구에게 티핑포인트였던 순간이었습니다. 이러한 교통에 대한 문제를 인터넷으로 쉽게 해결하고 싶었습니다. 간단하게 A에서 B 지역으로 여러 교통편을 조합해서 말입니다. 이게 완더루의 시작점이었습니다. 이후 2012년 공식적으로 회사가 만들어졌고, 그때부터 오늘날 여러분이 사용하시는 제품을 개발하기 시작하였습니다.

SNIPPET 1: 데이비드는 버스 산업의 진화와, 지금이 완더루에게 적합한 타이밍인지 얘기한다.

06:08 - 12:39

데이비드: 문제는 오랜시간 존재했지만, 무언가가 버스산업을 공격적으로 바뀌게 해주었습니다. 저희가 5,6년전에 처음 만났을 때가 생각납니다. 당신은 저에게 주요하게 해결해야할 문제 중 하나가 다양한 버스회사 오너들을 설득시키는 것이라 했습니다. 그 지역 버스 회사들은 그들의 경쟁사들과 나란히 보여지기 싫어했습니다. 그래서 "시장이 변화했다고 생각하는 당신의 의견"에 대해 듣고 싶고, 두번째로 "버스회사들이 당신과 일하도록 설득한 방법"에 대해 알고 싶습니다.

폴리나: 네 큰 도전이었습니다. 어느 시장에서나 파트너를 유치시키고 판매자를 구하는게 중요합니다. 그러나 판매자측을 설득시키기 위해서는, 구매에 관심이 있는 충분한 구매자가 선행되어야 합니다. 매우 초기에는, 저희는 대중에게 보여줄 것이 없었기에, 출시전 베타서비스를 시작하였습니다. 이때 회사의 컨셉에 관하여 약간의 입소문을 내었고, 북동 시장 런칭 전 꽤많은 소비자 가입 수를 얻을 수 있었습니다. 저희가 지금까지 성장하도록 도와 준 두가지는, 저희가 소비자측의 초기 관심을 얻은 것이고, 제품이 대중에 공개되기 전에 충분한 사람들이 베타 서비스를 사용하고 가입할 수 있었던 것입니다. 관심을 이끌어내면서, 저희는 전국이 아닌 버스나 기차를 많이 이용하는 사람들에 집중을 하였습니다. 버스에 앉아 4-5시간정도 앉을 의향이 있는 사람들이 많은 지역에 집중하였습니다. 하지만 그 이상의 대중교통 이동시간에는 사람들의 관심이 적어졌습니다. 이로써 저희는 버스산업은 매우 지역적이라는 사실을 깨달았습니다. 그래서 뉴욕, 캘리포니아, 시카고 모두에 회사를 두는 것은 저희의 제품을 가치있게 만들지 않는걸 깨달았습니다. 가치를 높이기 위해 특정지역의 시장점유률을 50프로 이상으로 만들기로 했습니다. 그리고 저희는 북동시작에 초점을 맞추었습니다. 왜냐하면 나라에서 가장 활발하게 여행이 일어나는 지역이었기 때문이었습니다. 따라서 저희의 목표는 전국적인 파트너를 확보하는 대신, 북동부의 50% 이상의 점유률을 확보하여 사람들이 특정경로를 검색할 때 고객에게 가치가 있는 부분을 전달하기로 합니다. 이 집중적인 결정을 통해 저희에게 필요한 파트너에게 노력을 쏟을 수 있었습니다. 이미 저희 제품을 이용하고 싶어하는 유저들을 확보해 놓은 것이, 파트너와의 관계에 많은 도움이 되었습니다. 저희가 중요하게 집중한 다른 부분은, 저희가 버스회사 파트너들에게 어떤 가치를 전달할 수 있는지 제대로 파악하는 것이었습니다. 단순히 "당신의 브랜드를 웹사이트에 올려놓고 경쟁자들과 비교하여 상품화할겁니다"라고 말하는게 아니라 "브랜드 네트워크 확장에 도움을 드리겠습니다."라고 말했습니다. 왜냐하면 저희는 두 지역을 연결시키는 교통수단 공급업자들을 결합할 수 있기 때문입니다. 예를들어 뉴햄프셔의 회사가 다른 주에서 서비스를 제공하는 회사들과 연결될 것이고, 실제로 그들이 같이 성장하는데 도움이 되는 서비스이기 때문입니다. 저희는 그레이하운드, 크레이그 린치의 전 CEO를 고문으로 두었습니다. 유능한 고문들은 버스회사의 입장에서 그들이 저희를 신뢰하지 않을 수 있는 이유와, 그들이 원하는 것, 두려워 하는 것, 그리고 어떻게 제품을 차별화하여 파트너쉽을 맺는 방법에 조언을 해주었습니다. 이렇게 처음에 했던 일들이 여행산업의 많은 장벽들을 돌파하는 데 도움이 되으며, 실제로 파트너들과 일을 시작하였을때 그분들은 결과에 매우 만족했습니다. 이 업계는 매우 작아서, 오너들은 많은 경쟁자를 달가워하지 않습니다. 이 시장에서 첫인상은 매우 중요하다고 모두들 이야기 합니다. 그래서 만약 당신이 과매를 하고 납품에 성공하지 못한다면 파트너쉽을 유지하지 못할것이고, 소문이 순식간에 퍼져, 미래에 더 많은 파트너를 얻는데 어려움을 겪을 것 입니다.

케빈:흥미로운 사실이군요. 왜냐하면 저희 팟캐스트에 오셨던 많은 분들은 처음 파트너와의 관계에서의 좌절감에 대해 이야기 하셨습니다. 잠재적 고객과 브랜드를 만드는데 도움이 될 사람을 설득하기 힘들다고 들었습니다. 폴리나씨는 CEO로써 회사의 어떻게 사람들을 설득하였나요? 왜냐하면 분명히 초기에 어떤 형태의 좌절이 있었을 텐데요. 모든일이 잘 풀릴것이라 팀원들을 어떻게 격려하였나요? 말하신 것처럼, 파트너간의 입소문이 중요한 업계인데... CEO로써 어떻게 모두와의 좋은 관계를 유지하고 관리 하셨나요?

폴리나: 네 어려운 일이었습니다. 저는 승리를 축하하는 것이 중요하다고 생각합니다. 저희 회사는 매우 투명한 문화로 일이 좀처럼 풀리지 않을 때, 직원들과 모든걸 공유합니다. 왜냐면 직원들이 주인의식을 가지고 같이 일하며 문제점들을 고쳐나가는 건 중요하기 때문입니다. 그리고 직원중 누군가 임원들보다 좋은 아이디어를 가지고 있을 수 있기에 같이 의견 공유를 활발히 진행합니다. 똑똑한 직원들은 저희에게 정말 많은 도움이 됩니다. 모든 사업가들은 나쁜 소식으로부터 팀을 보호하려는 본능이 있는것 같습니다. 그렇게 하기위한 가장 좋은 방법은 좋은 소식을 가지고 나쁜소식을 상쇄하고 그런일을 자주 축하하는 것입니다. 심지어 정말 작은 승리일지라도요. 초기에는 작은 규모의 파트너들을 쫓는데도 큰 가치를 두었고, 저희 회사에 대해 만족시키려 했습니다.

SNIPPET 2: 폴리나는 런칭시기에 메가버스와의 거래를 잃는 일화를 이야기 합니다.

12:41 - 21:03

폴리나: 그 당시 회사 초기에 일어난 일들 중 하나로, 이 사건은 저희 회사의 심장을 찌르고, 종말을 가져온것 처럼 느껴졌습니다. 하지만 실제로 저희에게 일어날 수 있는 최고의 일이었습니다... 런칭 전 이었습니다. 저희는 남서부의 스타트업 대회에서 가장 혁신적인 기술상을 놓고 경쟁하고 있었는데, 그 당시 이미 두 명의 파트너들이 계약을 맺었기 때문에 아직 베타 출시 전이지만 꽤 잘 지내고 있었습니다. 그리고 런칭 전에 더 많은 파트너쉽을 마무리 짓고 싶었습니다. 이 때 저희는 메가버스와 양측의 변호사들의 승인을 받은 최종 계약서를 갖고 있었습니다. 저희는 사인이 마무리되기를 원하며, 그들에게 압력을 가했습니다. 그래서 남서부 스타트업 대회에서 큰 발표를 하고 두 회사 모두 언론의 주목을 받게 하고 싶었습니다. 저희는 로드트립 캠페인을 복제한 스타트업을 만들었고, 저희는 버스와 기차를 이용하면서 완더루 리서치를 진행하고 있었습니다. 남서부의 오스틴에서 저희는 메가버스에 올라탔을 때 메가버스로 부터 한통의 이메일을 받았습니다. "이 계약을 6개월동안 보류시키고 싶습니다." 6개월은 스타트업 업계에서 영겁같이 긴 시간이었고, 저는 너무 화가나서 타고 있던 메가버스에서 박차고 나오고 싶었습니다. 그때 저는 "끝이구나"라고 생각했습니다. 왜냐면 저희의 가장 큰 중대 발표였고, 시장에서 신뢰를 얻기 위해 꼭 필요한 계약이었기 때문입니다. 그 시점에서 다른 파트너들이 있었지만, 메가버스처럼 전국적인 스케일의 파트너는 없었습니다. 계약 홀딩으로, 그때 대회에서도 저희의 경쟁력에 큰 타격을 입었다고 생각했습니다. 그러나 저희는 그 계약이 파결되었음에도 남서부에서 가장 혁신적인 기술로 대회에서 이겨 상을 타게 됩니다. 그 후 저희는 베타런칭을 했고, 아마도 15-20만명의 베타 가입자를 얻었습니다. 하지만 저희가 첫날 부터 몇천개의 티켓을 판 건 아닙니다. 8월에 런칭을 했을때 처음엔 몇장에서 그다음에는 몇십장의 티켓을 팔며 천천히 성장했습니다. 그 후 성장세가 빨라지고 백장의 티켓을 판매하였습니다. 하지만 이는 저희를 거대한 사업으로 만들지는 않았습니다. 성장을 하며 더 많은 파트너를 만들었고, 이로써 성장에 가속도가 붙었습니다. 시작 후 한 해 동안 분기별 400%의 성장을 이끌었습니다. 그 후 6개월에는 놀랍게도 메가버스와 계약을 맺게되었습니다. 저희가 메가버스를 저희 서비스에서 출시했을 때 그들을 실제로 완데루로부터의 가치를 보았습니다. 왜냐하면 저희의 티켓판매력은 대단했기 때문입니다. 매우 재밌는 일화입니다. 왜냐면 이제 저는 메가버스 전 대표님과 아무 좋은 관계를 갖고 있기 때문입니다. 그분이 일년전 대표직에서 내려오셨을 때, 저는 그 당시 계약 홀딩으로 얼마나 화가났었는지 말씀드렸습니다. 그분은 "그때 당신회사가 준비가 덜 된것같아 일부러 그랬습니다"라며 농담조로 말은 건네셨습니다, 하지만 돌아보면 현실적으로 저희가 준비가 덜 되었던 것 같습니다. 계약이 홀딩되지 않고, 만약 저희가 메가버스와 함께 런칭을 시작했다라면 상황은 달라졌을 것입니다. 런칭 초기에는 고작 몇백명의 사람들이 매일 저희 서비스를 이용하였습니다. 하지만 이는 천문학적인 숫자가 아니며 저희 회사의 잠재적 역량과 가치를 보여주지 못했을 것입니다. 그리고 결국엔 메가버스와의 파트너쉽을 유지하지 못했을 것 같습니다. 파트너쉽을 잃는 상황이 생겼다면, 타격이 더 컸을 것이고 다시 파트너쉽을 체결하자고 설득하는 것은 지금의 상황보다 어려웠을 것입니다. 런칭 전 저희와 계약을 체결하지 않았기 때문에, 저희는 메가버스에게 저희의 성장세를 보여줄 수 있었고 신뢰를 바탕으로 파트너쉽을 맺을 수 있었다고 생각합니다. 그들의 도움없이 분기별 400%의 성장을 만들었기에 이 관계 체결이 가능했다고 생각합니다. 저희는 오늘날까지도 여전히 그들과 파트너입니다. 그리고 제가 아는 한, 메가버스와 협력하는 몇안되는 파트너 중 하나입니다. 실제로 런칭 때 저희가 적은 수의 티켓을 판 것을 알았더라면, 가질 수 없었을 아주 소중한 관계를 맺게 되었습니다.

케빈: 모든 일에는 이유가 있나봅니다. 그렇지 않나요?

폴리나: 그렇고 말구요. 창립자로써, 당신은 세상이 종말이 온것같은 상황들을 겪게 될것입니다. 큰 계약건을 잃는 것은 정말로 당신의 회사를 죽일 수 있습니다. 하지만 회사가 성장하기 전에 큰 계약을 잃는것은, 이미 일구어 놓은 관계를 이미 성장 한뒤에 잃는 것보다 나은 상황인것 같습니다. 회사 성장 중간에 계약을 잃는다면, 파트너를 되찾기 더 어려워지기 때문입니다.

데이비드: 이 이야기는 환상적인 이야기 입니다. 스타트업 기업가들의 공통적인 조언은, 최대한 빨리 런칭을 하라고 합니다, 아니면 아예 런칭을 할 수 없을 것이라고 말하면서 말입니다. 하지만 모두 데이터를 빨리 얻기 시작해야 하기 때문에, 너무 빨리 시작할 수 없다고 생각합니다. 당신은 PR의 경험으로 정확한 타겟층에 홍보를 하였고 그 당시 20만명의 가입자가 있었습니다. 그리고 전화위복이라고 말하며, 메가버스라는 공급자와의 좋은 관계도 회복하였습니다. 그래서 앞의 조언에 대해 어떻게 생각하시나요? 언제 런칭을 해야하고 하지말아야 하며, 언제 런칭을 해야 파트너와의 관계를 위협하지 않을 수 있을까요?

폴리나: 네 단계적 출시와 홍보를 통해 타겟지역의 많은 소비자를 확보하는게 실제 런칭하기 전의 계획이었습니다. 많은 경쟁사들이 조금씩 다르게 생각하고 전략도 다릅니다. 그 전략이 효과적인지 아닌지 증명하는 것은 그들 스스로에게 달려있습니다. 저희는 매우 방법론적인 접근을 사용하였고, 더 많은 지역으로 확장하기 전 저희가 있는 지역에서 최고가 되는 것에 초점을 맞추었습니다. 회사마다 다르겠지만, 저희는 타겟지역에 뿌리내려 많은 테스트와 피드백을 걸쳐서 발리 지역의 MVP로 자리매김하고 싶었습니다. 한 번에 모든 지역과 모든 지역에서 이루려고 하면 어렵습니다. 빠르게 이동하고 빨리 나가지만 견고한 제품을 보유하는 것이 스타트업으로서 매우 중요하다고 생각합니다. 만약 한 공급업체로만 런칭하였다면 별로 사람들에게 유용하지 않은 서비스였을 것이고, 아마도 많은 사용자를 잃어 버렸을 것입니다. 이에 적어도 50%의 시장점유 공급업체와 파트너쉽을 맺는것이 사용자들에게 유용한 서비스를 제공하는데 중요하였습니다. 50%라는 수는, 많은 사용자와의 대화에서 그들에게 가치있는 서비스와 저희에게 무엇을 바라는지 피드백으로 내린 결정입니다. 각 스타트업마다 신속하게 움직이고 가능한 한 빨리 피드백을 얻은 다음 테스트하는 일을 반복하는 게 중요합니다. 궁극적으로 소비자 비즈니스 또는 비즈니스를 구축하는 경우 고객과 이야기하고 고객에게 중요한 것이 무엇인지 이해해야 합니다. 고객에게 가치있는 것은 무엇이며 MVP가 어떤 모습지 고민해보고. 형편없는 제품을 출시하면 빨리 성장하더라고 결국엔 고객을 잃고 다른 기회를 잃게 됩니다.

케빈은 완데루가 밀레니얼 세대들을 타겟으로 삼고 있는지 묻는다. 폴리나는 버스 산업의 역사에 대해 자세히 설명한다.

21:04 - 27:17

케빈: 흥미롭군요. 하지만, 저는 호기심이 많습니다, 폴리나, 당신 회사가 밀레니얼 세대나 더 젊은 세대에 초점을 두었습니다. 제가 틀렸다면 정정해주십시오. 하지만 완더루는 젊은 세대를 겨냥한 것 같습니다. 고객 디스커버리 과정에서 발견한 것이 타겟을 설정하는 기반이 되었습니까? 왜 젊은 세대의 소비자층에 관심을 갖게 되었나요? 윗 세대는 버스나 기차를 잘 이용하지 않기 때문인가요?

폴리나: 지난 20년간 버스 산업의 역사는 사실 매우 흥미로운데 20년전에 버스를 타던 사람의 유형은 지금 버스를 타는 사람의 유형과 매우 다릅니다. 인구 통계를 보면 그들은 밀레니얼 세대들과 많은 그 이유는 20년전 버스 회사 간의 많은 경쟁이 없었고 죽어가는 산업이었습니다. 그리고 주로 경제력이 낮고 늙은 사람들이 버스를 이용하였습니다. 그들은 직접 버스정류장에 걸어가서 티켓을 사는 소비유형을 보였고, 다른 교통수단을 이용할 돈이 없는 사람이 대부분이었습니다. 메가버스와 같은 회사들이 출범했을 때, 온라인에서만 티켓을 팔았고, 연석 항공사와 같다는 코멘트를 받았습니다. 소비자가 온라인에서 티켓을 구입하지 않으면, 좌석이 남을 시에 줄을 서서 티켓을 살 수 있습니다. 하지만 온라인으로 티켓을 구입하지 않을 시, 화석을 살 수 있다는 보장은 없습니다. 또한 버스회사들은 전원 콘센트와 와이파이를 제공하기 시작했고, 이에 인구통계학적으로 전통적이지 않은 여행자들을 끌어모았습니다. 그들은 인터넷을 이용하여 자랐고, 밀레니얼은 자동차를 소유할 가능성이 적기 때문에, 다른 사람이 운전해주고, 콘센트와 와이파이를 이용할 수 있는 이런 종류의 버스의 매력에 빠졌습니다. 그래서 밀레니얼 세대가 단기간에 버스여행에 몰리기 시작하고, 버스여행이 가장 빠르게 성장하는 교통수단이 되었습니다. 단거리 비행은 5년 동안 25%가 줄었고, 버스 회사들은 매년 7~8%씩 성장했고, 다른 형태의 교통수단의 성장률은 거의 변동이 없었습니다. 버스회사들은 특히 DC, 뉴욕, 보스턴 사이의 시장에서 단거리 비행 항공사의 시장 점유율을 취하기 시작했습니다... 다른 밀레니얼 사람들 처럼 저 또한 메가버스 이전에 버스를 이용해 본적이 없습니다. 메가버스 런칭 이후 부모님이 저에게 "와이파이가 있는 버스회사가 있대"라고 알려주셨고, "그건 정말 멋있는걸요, 한번 이용해봐야겠어요"라고 저는 답했습니다. 이 전에는 버스를 타겠다는 생각을 해본 적도 없고, 고등학교 때에는 뉴욕과 보스턴을 직접 차로 운전해서 다니곤 했습니다. 그리고 뉴욕에서 대학을 다닐 때에, 미니밴을 소유하고 있어 직접 운전을 하였습니다. 하지만 지금은 차를 처분하고 버스와 기차로 여행을 다닙니다. 이러한 변화는 가격뿐만 아니라 편의성과 연관되어 있습니다. 또한 온라인으로 티켓을 구매할 있고, 연석도 있고, 여러분과 같은 다른 사람들이 있어 이 업계의 인구 통계가 바뀌었습니다. 정말 흥미롭습니다. 이는 매우 최근에 크게 일어난 변화이고, 이 변화와 함께 저희 회사는 이 산업에 뛰어들었습니다. 이유는 저 또한 버스여행을 선호하는 밀레니얼 세대의 한 사람이기 때문입니다. 이유는 제가 밀레이얼 세대이고, 전통적인 여행사이트는 이런 여행방식을 제공하지 않는 걸 알았기 때문입니다. 아마 훨씬 큰 규모의 회사들이 트랜드롤 따라잡는데 시간이 걸리는 것처럼 보였고, 동시에 여행 업계의 모든이가 같은 고객, 같은 인구통계, 같은 호텔과 항공편을 제공하며 경쟁하고 있었습니다. 똑같은 조건에, 사이트에 사람들을 더 끌어들여 구글과 텔레비전광고로 누가 돈을 더 많이 버는지의 게임이었습니다. 실제 오퍼를 살펴보면, 사이트들의 오퍼는 많이 다르지 않습니다. 사이트에 접속하면, 버스여행을 제안하고, 또 기차여행 제안으로 확장되고, 페리여행과 비행으로 넘어갑니다. 그러나 저희 회사는 지점 간(point to point) 여행에 집중했습니다. 저희는 버스와 기차의 대중교통을 이용하고, 테크놀로지의 편리함에 익숙하고, 쉽고 빠른 웹사이트 이용을 선호하는 인구층에 초점을 맞추었습니다. 이들에게 모든 여행 조건 및 오퍼를 비교하기 위해 모든 사이트에 들어가는 건 황당하고 불편한 일입니다. 저희 브랜드가 밀레니얼 세대를 겨냥한 것 같지만 누구나 완데루를 이용할 수 있고 모든 연령대에 많은 사람들이 이용합니다. 하지만 버스 여행자의 80% 는 이제 밀레니얼 세대입니다. 그리고 밀레니얼 세대와 Z세대가 차세대 여행자 들입니다. 저희 다음 세대를 위한 여행 브랜드가 되길 바라면서, 버스와 기차를 선호하는 차세대의 여행객들이 다른 곳에서는 얻을 수 없던 상품을 제공하기 시작했습니다.계속해서 확장하면서 그들이 “A지점에서 B지점까지 어떻게 갈 수 있을까요?” 라는 질문에 대한 해결책을 주고 있습니다. 장거리 여행자라면, 버스, 기차, 페리 및 항공편이용에 대한 해결책도 드립니다. 이 모든 교통 수단을 하나의 여정으로 결합하는 것은 저희가 오늘날 제공하는 서비스입니다. 많은 회사들이 멀티모드에 대해 이야기 하고 “오, 우리는 버스, 기차, 페리 등을 가지고 있습니다.” 라고 말하지만, 저희만이 실제로 그것을 올바르게 활용합니다. 지금 당장 볼트 버스와 암트랙 기차를 같이 조합하여 예매할 수 있습니다. 곧 비행기 옵션도 런칭하면, 아마 누군가 "좋아요, 프로비던스 공항으로가는 기차를 탄 후, 포트 로더데일까지 비행기로 가고 싶어요."라고 할 것입니다. 더 나은 여행 방법을 원하는 소비자들을 위해 최선을 다합니다. 모든 종류의 교통수단과 브랜드를 보유하고 있는 저희 서비스가 많은 소비자가 선호하는 방식힙니다.

폴리나는 럭셔리 버스 옵션과 밀레니엄 세대의 "레벨링 업", 즉 기차 및 비싼 교통수단를 찾는 현상에 대해 얘기한다.

27:22 - 55:23

데이비드: 후속 질문으로, 저는 메가버스가 버스여행산업을 어떻게 새롭게 바꾸었지에 대한 역사를 몰랐습니다. 새로운 혁신의 물결이 오고 있는것 같군요. 저는 캐빈(Cabin)의 투자자 입니다, 캐빈은 샌프란시스코에서 엘에이로 하룻밤에 가는 버스 브랜드입니다. 플릭스버스(Flixbus) 등 여러 버스에 대한 열풍이 있었습니다. 당신의 이러한 교통시장에 대한 관점이 궁금합니다. 방금 제가 말한 브랜드들도 메가버스 케이스와 비슷한가요? 아직도 저는 버스여행는 저인금 소비자위주의 산업이라는 이미지가 낙인되어 있다 생각합니다. 그래서 당신의 이 산업의 미래에 대한 생각이 궁금합니다.

폴리나: 네, 저는 럭셔리 버스가 확실히 흥미 진진하다고 생각합니다. 저희 고객이 나이가 들면서 더 많은 고급 제품을 더 선호하는 걸 보았습니다. 버스 티켓을 예매하던 고객들이, 점차 기차 티켓을 예매하기 시작했습니다. 경력을 쌓고 더 많은 돈을 벌기에, 더 편한 교통수단을 택하는 것이죠. 저희는 플로리다에서 DC, 뉴욕, 보스턴 시장 등에 고급 서비스를 제공하는 여러 파트너를 보유하고 있습니다. 전국적으로 고급 버스 서비스를 제공하는 것은 흥미로울 것입니다. 고급서비스를 제공하지만, 아직은 지점간(point to point)의 작은 시장에 초점을 맞춘 브랜드가 많습니다. 그레이하운드, 암트랙, 메가버스 같은 큰 규모의 브랜드 회사는 아닙니다. 그래서 저는 그것이 매우 흥미로울 것이라고 생각합니다. 젊은 인구들이 나이가 들고, 돈을 많이 벌면서 예전 세대만큼 개인 자동차 소유에 필요성을 느끼지 못하고 있습니다. 예전에 비해 적인 인구의 사람들이 자동차를 구매하는 것은 통계에 의해 증명되었습니다.

자율주행차량이 출시되면 이러한 통계도 많이 바뀔것이라 생각합니다. 운전을 즐기지 않는 이들이 편하게 이동할 수 있는 방법이기 때문입니다. 하지만, 지금처럼 직접 차를 운전하고, 유지비도 내야 한다면, 저는 차라리 버스나 기차를 탈것 같습니다. 또 밀레니얼과 미래 세대는 훨씬 친환경적이라고 생각합니다. 그래서 이들의 가치관이 버스와 기차산업에 도움을 준다고 생각합니다. 자동차 수를 줄이고 환경을 아끼는 소비자들에게 딱 맞는 서비스라고 생각합니다. 도시간을 연결하는 작은 셔틀 버스 서비스는, 55좌석이 아니라 15-20명의 사람만 수용할 수 있어도 됩니다. 이 사이즈도 이용객들을 편히 목적지까지 태워다 주는데 문제가 없습니다. 과거의 버스 회사들은 보통 추측이나 사업 확장으로 계속 더 많은 돈을 투자했다면, 요즘은 이렇게 숫자 데이터로 더 효율적인 의사결정을 내리는데 관심이 증가했습니다. 점점 더 많은 회사들이 저희에게 사업확장에 필요한 데이터 분석과 사용에 대한 컨설팅을 요청하고 있습니다.

케빈: 흥미로운 의견입니다. 데이비드, 얼마전 자율주행 차량과 관련된 팟캐스가 진행되었던 것 같은데요 완더루 창립자께서 그에 관한 코멘트를 해주시니 아주 유익합니다. 얘기를 들어보니 완더루는 자동주행차량의 발전의 진화에 많은 영향을 받을 수 도 있겠군요. 다른 질문으로 넘어가서, 제가 알기로 완더루의 투자금액은 다른 소비자 여행스타트업들과 비교해 상당이 무난한것 같은데요, 동의하시나요? 제 정보가 틀렸다면 정정해주세요.

폴리나: 네, 그 사실을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 여행관련기업들은 높은 금액의 펀딩을 받진 않습니다. 트립어드바이저는 총 2-3백만 달러의 투자금을 받았지만, 이는 업계에서 가장 성공적인 케이스라고 봐야 할 것입니다. 저희는 사업의 가치가 투자금에 비례하지 않는다고 생각합니다. 사실 회사 지분을 더 많이 팔면 더 많은 돈을 얻을 수 있습니다. 하지만 저희는 계속 돈을 버는 지속가능한 비지니스를 구축하는데 우선순위를 두었습니다. 시리즈 A 목표는, 수익성을 높이는 것이었습니다. 2017년 여름 저희는 손익분기점을 넘고, 그 해 계속 흑자를 보였습니다. 그리고 지난 8월 마케팅에 투자를 더 했죠, 하지만 시리즈 B를 위한 투자금을 올리기 위함은 아니었습니다. 매 12개월 18개월마다 투자 모금에 나서는 건 저희의 관심사 밖이었습니다. 미래 언젠가 큰 투자금을 받는 시점이 올것 입니다. 이는 단위 경제에 따라 합리적인 단계겠죠. 저희는 투자금을 비지니스를 확장시키는데 씁니다. 돈을 받아 사업과 관련없는 그저 숫자놀이에 써버리는 건 옳지않다고 생각합니다.

케빈: 마케팅에만 지출을 하시는 않을텐데요, 왜냐하면 키워드나 다른 경쟁사와 대항하려면 다른 지출이 필요하실 겁니다. 사업을 하시며 어느 부분에 지출을 많이 하시나요?

폴리나: 저희는 테스트부분에 많은 노력을 가합니다. 모든 기술과 자체 광고 입찰 플랫폼도 사내 시스템으로 구축되었습니다, 이를 위해 유능한 개발자를 고용하였습니다. 타 에이전시에 막대한 돈을 쓰는 것보다, 직접 개발자를 고용하는 방법이 효율적며 최고의 제품을 구축한다고 믿습니다. 저희는 회사내부에서 모든 커스터 CMS 및 랜딩페이지를 구축하였습니다. 광고 입찰 플랫폼은 머신러닝 최적화 기술을 사용하였습니다. 똑똑하고 유능한 개발자들이 마케팅 규모를 확장하고 훨씬 더 성공적인 사업 운영에 도움을 주었습니다. 완더루는 다른 회사에 비해 규모가 작습니다. 이에 저희는 지난 한 해 동안 약 두배로 늘려 60명의 직원을 두었습니다. 그럼에도 다른 규모와 투자금이 큰 여행산업 회사에 비하면 여전히 작은 회사입니다. 그래도 저희는 많은 테스트를 하고 합리적으로 현재의 자원을 현명하게 분배하려고 합니다.

35:13 - 41:01 폴리나는 펀딩과정에서 겪은 성차별 경험을 얘기한다.

케빈: 좋아요, 저의 마지막 질문은 당신이 INC.com에서 나눈 일화에 관한 것입니다. 당신이 모금활동을 할때, 투자자의 행동과 관련하여 굉장이 안좋은 일을 경험했다고 들었습니다. 무슨 일이 있었는지 간단히 알려주실 수 있으신가요? 그리고 이러한 일들이 요즘 적어지고 있나요, 아니면 여전히 만연한 현상일까요? 특히 여성 CEO사업가의 관점이 중요하다고 생각하기에, 당신의 이야기를 들려주시기 바랍니다.

폴리나: 제가 말씀드리는 특별한 일화는 저희가 시리즈 A 로 모금을 모으고 있을 때입니다. 저희는 매 분기바다 400%의 성장률을 올리며 빠르개 성장중이었죠. 이미 많은 회사와 파트너쉽을 맺고, 충분한 펀딩을 받았습니다. 이시기에, 뉴욕시의 저명한 벤처 캐피털 회사와 미팅이 잡혔습니다. 이미 그 회사의 서너명의 파트너와 만나 얘기를 끝낸 상태였고, 다음 단계로 최종 결정권자인 창립파트너 한 분을 만나는 자리였습니다. 저는 한두달동안 여러곳에서 프레젠테이션을 무수히 하며 이미 완벽히 준비된 상태였습니다. 저의 공동 창립자로 남자 CEO가 계시지만, 투자자 발표는 저의 역할 이었습니다. 프레젠테이션 발표을 하러 들어갔고, 한분이 집중하지 않는 것을 느꼈습니다. 제가 발표를 끝냈을 때, 그분은 저를 멀뚱히 바라보며 "나는 평소에 댁같은 창립자에게 투자를 하지 않아"라고 말을 하셨습니다. 저는 "무슨 뜻이시죠?"라고 되물었습니다. 그는 "나는 더 분석적인 사람들에게 투자를해."라고 하셨습니다. 저는 "당신은 저와 초면이시고, 제 분석력에 대해 판단하실 수 없습니다." 라고 했습니다. 그는 여성에게 투자하기 싫다는 말을 한게 분명했습니다. 저는 투자자들에게 거절을 당한 경험이 있었지만, 이번 사건은 다른 종류의 거절인걸 알았습니다. 발표장을 나와 저는 제 공동 창립자에게 울기 직전의 상태로 전화를 했습니다. 저는 제가 남성의 모습을 했다면 투자금을 받기 더 쉽고 덜 상처받지 않았을까 물었습니다. 그 시점 저는 생각의 전환을 했습니다. 공동창업자에게 저는 "있잖아. 우리는 투자금이 더 필요하지 않은 사업을 갖고 있잖아. 돈은 더 필요없어." 시리즈 A에서 저희는 수익성이 나는 사업을 키우는데 중점을 뒀습니다. 그리고 또 투자자의 실수를 증명하는데도 중점을 두기로 했습니다. 오늘날의 성차별 문제는 저명합니다. 통계를 보면 10% 미만의 펀딩 자금이 여성 창립자에게 돌아갑니다. 그리고 VCS의 10%미만이 여성입니다. 변화는 윗선에서 일어나야 합니다. 저희가 초기에 투자거절을 많이 당한 이유는, 투자자들은 버스를 이용하지 않기 때문입니다. 그들은 버스는 섹시한 산업이 아니야, 밀레니얼 세대가 버스을 이용한다니 말도안되, 아무도 이 산업에 관심이 없어 등등, 현실의 사람들의 입장에서 생각하지 못했습니다. 당신이 실제 사용할만한 것에 투자하는 것이 훨씬 쉽다는걸 인정합니다. 하지만 투자 거절의 원인이 제품에 공감을 못하는게 아니라, 남자 투자자로써 다른 성별의 발표자나 사업가한테 공감을 못하는 거라면 문제가 됩니다. 그리고 이는 제가 변화시킬 수 없는 문제입니다. 저는 천억달러 규모의 진입장벽이 높으며 성장세가 높은 산업의 제품을 가질 수 있습니다. 하지만 저는 펀딩모금을 위해 제 성별을 바꿀 수 없습니다. 남성인 공동 창업자를 발표에 보낼 수 있지만, 원인 회피성 해결책은 거부하고 싶습니다. 여성차별적인 투자자는 저희 회사도 원하지 않습니다. 회사내에 성차별적인 사람들을 들이지 않을 것입니다. 이미 지원을 많이 해주는 투자자와 임원진을 갖고 있어 저희 회사는 매우 운이 좋습니다. 이러한 성차별적인 문제들이 시간이 지나면서 해결되고, 더 많은 여성 벤처캐피털 파트너들이 생기고, 결정권자가 되었으면 바램입니다. 여성창립자의 회사에 무작정 투자하라는 것이 아닙니다. 좋은 회사에 투자를 하라는 것입니다. 유능한 사업체를 대표하는 사람의 성별이 회사의 미래에 문제가 되는 일을 바라지 않는 것입니다.


데이비드: 인상적인 이야기 입니다. 바로 비지니스 운영에 관한 질문을 하는게 어색할 수 있으나, 질문하겠습니다. 여러 기술적 단계에서 많은 버스 회사들과 소통하셔야 했을 텐데요. 그 회사 중 일부는, 아예 웹사이트가 없었을 것이고, 또 다른 일부는 완벽한 API를 구축해 놓았을 것 같습니다. 이러한 갭을 어떻게 관리 했습니까? 기술능력이 불일치하는 산업에서, 당신은 통합자로써의 역할을 해야 했습니다. 어떻데 이렇게 다른 수준의 기술들을 한데 모아 사용자에게 균일한 서비스를 제공할 수 있었는지 궁금합니다. 당신이 구체적으로 겪은 문제와 그 문제를 해결하면서 느낀 점을 공유해 주실 수 있나요?


폴리나: 파트너를 구하는것 혹은 파트너 기술을 통합하는 것 둘중 뭐가 더 어려웠는지 고르기 힘드네요. 미국의 버스 산업은 기술 측면에서, 세계의 다른 지역의 버스 회사들에 비해 많이 뒤떨어져 있습니다. 특히저희가시작한 무렵에는 API가 거의 존재하지 않았으며 웹 사이트 데이터를 긁어 모으는 작업에, 웹 사이트를 다운시킬 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서 저희는 많은 커스터마이즈 통합 및 여러 기술업무를 수행해야했습니다. 자체 발권 시스템 통합 구축 부터 API 통합, 버스 회사 예약 시스템을 모두 아우르는 기술을 만들었습니다. 모든 통합과정은 각 회사에 커스터마이즈된 방식으로 진행되었습니다. 가장 큰 장벽은 기술 부족과 다듬어지지 않은 많은 양의 데이터였습니다. 저희는 데이터 창고에, 분류하고 표준화해야하는 수십억개의 데이터를 보유하였습니다. 역 코드와 운송 코드들을 표준화 하는 미들웨어 술을 가진 항공산업과 다르게, 버스산업은 이러한 기술이 없었습니다. 저희는 이 모든 작업을 스스로 처리해야 했습니다. 이는 저희가 북동부에서 사업을 시작한 이유 중 하나입니다. 전국적인 스케일로 가면 데이터 표준화 작업은 힘들었을 겁니다. 오늘날까지 시스템을 더 효율적이고 스마트하게 만들려는 노력을 하고 있습니다. 출시 아이디어가 나온 이후 1년 반동안 저희는 파트너와 기술을 통합하는데 최선을 다했습니다. 다행히 저희가 구축한 시스템은, 다른 파트너와 함께 사용할 수 있습니다. 하지만 API가 하나도 구축되지 않은 많은 회사들의 기술을 한번에 통합하는 방법은 아직도 없습니다. 여러 버스 회사들은 보통 테크 부서가 따로 없으며, 저희는 그들을 돕기 위해 자체 기술을 개발해야 했습니다.

케빈: 매우 인상적입니다. 많은 소비자 대상 여행 스타트업에 맨 처음 소비자 대상으로 사업을 진행하다, B2B로 변화한다고 들었습니다. 당신은 B2B 보다는 소비자 대상의 사업에 중심을 주고 있는것 같은데요, 다른 계획이 있으신가요? 예를 들어 OTA 지상파의 생산성이나 화이트레벨 제품이나 무엇을 하실 건가요?

폴리나: 그럴 가능성도 있습니다. 저희는 항상 브랜드를 올바른 방향으로 구축하는데 전력을 가했습니다. 그리고 모든 일을 한번에 진행할 수 없는 걸 알고 있습니다. 저희는 초심을 잃지 않으려고 노력합니다. 특정 파트너들은 저희에게 어떤 기술과 빠르게 성장하는 트랜디한 산업들에 들어가라고 부탁을 해왔습니다, 하지만 저희는 한정된 자산과 시간을 잘 분배해야 하는 걸 알고 있습니다. 그래서 아직 B2B 쪽으로 진출을 안한 이유입니다. OTA와 관련해서는, 저희의 제품이 훌륭하다는 것을 강력하게 믿고 저희가 성장을 통해 탄탄한 고객기반을 구축할 수 있다는 것을 증명하였습니다. 완더루의 고객은 높은 유지율의 성향을 띄는데, 한번 저희 시스템으로 티켓을 구매한 고객은 다음에도 다시 서비스로 돌아오는 패턴을 보입니다. 이러한 행동 패턴으로 마케팅 비용을 줄일 수 있으며, 동시에 저희의 사용자 경험이 다른 회사들보다 편리하다는 것을 보여줘 제품에 대한 자긍심이 생겼습니다. 따라서 사용자 경험은 저희에게 정말 중요하고, 그 부분에 집중하고 있습니다. 다른 회사들을 보면, 그들은 B2B로 전환하며 사용자를 확보하고 유지시키는데 많은 시간이 걸렸습니다. B2B는 빠르게 성장하기 위해 피봇을 활용하는 것이 합리적입니다. 그러나, 저희는 이미 소비자를 대상으로 빠르게 확장하고 성장할 수 있었기 때문에 현재 b2b를 테스트할 이유를 찾지 못했고 계획이 없습니다. 미래에 시도 할 수 도 있겠지만, 저희는 소비자 기반으로 설립되고 운영되는 브랜드라는걸 짚고 넘어가고 싶습니다.

데이비드: 브랜드 측면에 관한 이야기를 드리고 싶습니다. 최근 제가 본 여행 스타트업들은 소비자 브랜드를 구축하기 위한 비결을 가지고 있었습니다. 예를들어 Kiwi.com은 역사상 처음으로 예산에 맞춰 운송수단을 조합해준 회사입니다. 그 후 카약(Kayak)이 최고 순위의 회사로 떠올랐죠, 이는 일종의 해킹이라고 들었습니다. 징가(Zynga)는 페이스북을 활용해 많은 고객층을 얻었습니다. 당신이 전에 언급한 말이 상기되었는데요. 사용자 커스터마이즈 비딩 기능이 고객 수를 늘리는 비결로 작용하였나요? 이외에 가장 큰 효과를 만들어낸 방법이 있다면, 알려주실 수 있으신가요?

폴리나:초기에 SEO가 특히 저희에게 큰 원동력이 되었습니다. 저희가 구축한 시스템의 유용한 콘텐츠를, 저희 웹페이지에 들어온 누군가가 읽게 됩니다. 이러한 엑세스로 티켓을 구매하게 되면, 구글에 중요한 시그널을 입력하게 됩니다. 누군가 이와 관련된 특정 키워드를 검색할 때 사람들이 보고 싶어하는 올바른 콘텐츠라는 신호입니다. 키워드는 소비자 비지니스를 성공적으로 만드는 중요한 요소입니다. 소비자가 일단 진입을 하면, 다음은 제품 만족도와 사용자 경험 및 고객서비스에 관한것이 됩니다. 제품에 대한 좋은 경험이 있으면, 계속 서비스로 돌아올 것이며, 주변 지인들에게 입소문을 낼 것입니다. 파워유저들은 저희의 제품에 대해 친구들에게 소개받아 접하게된 비율이 많다고 합니다. 소셜미디어와 브이로그에서 저희 제품에 대해 많이 소개해주는 유저들이 많습니다. 저희는 현재 인플루언서에게 돈을 주고 제품 소개를 시키는, 인플루언서 마케팅 프로그램을 운영하지 않고 있습니다. 사용자에게 좋은 사용자 경험을 제공하고, 고객 문제를 해결해주고, 만족스러운 경험을 선사하면, 자연스럽게 주변 지인에게 제품을 소개합니다. 마케팅 비용이 따로 나가지 않는 정말 똑똑한 마케팅 방법입니다. 소비자를 진입시키는 것보다, 유지시키는게 어렵기 때문에 이러한 방법이 중요합니다. 만약 바이럴 마케팅으로, 소비자 10명을 진입시키기 위해 비용을 지불했다면, 그 후 다른 10명을 진입시키기 위해 똑같은 비용이 반복적으로 나갑니다. 저희는 좋은 사용자 경험에 집중하여, 고객들의 문제를 최고의 고객지원팀이 해결해 줍니다. 또 고객지원팀이 없는 많은 운송업체를 대표하여 성심성의껏 고객들을 지원합니다. 이런 방법으로 사용자가 직접 다른 사람들에게 말을 전파하는 엄청난 효과를 얻을 수 있고, 다른 방법보다 더 영향력 있습니다.

케빈: 훌륭한 예시였습니다. 폴리나는 여행업계에서 다른 회사들이 하지못한 마케팅을 성공적으로 해내신것 같습니다. 정말 잘 해내셨군요. 빠르게 두가지 질문을 드리며 오늘 팟캐스트를 마무리하도록 하겠습니다. 우선 제가 질문을 드리겠습니다. 회사의 최종단계에 대해 생각해 보셨나요? 아니면 미래에 인수자나 동업자를 찾고 계실까요?

폴리나: 저희는 벤처 자금 회사이기 때문에, 현상태를 유지한다고 하면 투자자들이 아마 기뻐하지 않을거에요. 어느 시점에서 저희는 IPO 또는 인수에 대해 고민을 해야될 것입니다. 하지만 지금 이에 대한 고민은 저희의 우선순위가 아닙니다. 곧 항공편 출시를 앞두고 있고, 아직 저희 브랜드를 구축해 나아가며 하고 싶은 일, 해야할 일이 많습니다. 저희는 전통적인 여행사 사이트들이 지금 세대의 사람들의 니즈를 채우지 못한다고 생각합니다. 현재와 미래 세대의 여행자에게 맞는 교통 서비스를 제공하기 위해 더 깊은 이해와 노력이 필요합니다. 단지 A에서 B 지점으로의 이동뿐만이 아니라, 두 장소의 차이점, 심지어 어디에 머물러야 하는지에 대한 정보는 예전의 여행 사이트가 제공하지 않는 서비스 입니다. 현재 세대들을 어필하기 위해 저희는 계속해서 제품을 개발하고 노력을 해나아갈 것입니다. 그 이후 시리즈 B로 더 많은 펀딩을 받고, 앞으로 더 많은 투자 기회들을 만나고, 여행 업계에서 큰 위치에 올라갈 수도 있을것이라 생각합니다.

케빈: 네 멋진 답변 감사합니다. 마지막 질문은, 제가 정말 궁금했던 점인데... 왜 당신의 로고는 원숭이인지 궁금합니다. 이에 대한 일화나 이유가 있나요?

폴리나: 저희가 처음 브레인스포밍을 시작했을 때, 저희는 단순히 검색뿐만 아니라여 새로운 세대들에게 영감을 주는 여행브랜드가 되고 싶었습니다. 그래서 어떤 단어가 정말 영감을 주는지 계속 되물었습니다. 탐험하는 것처럼, 목적지가 없이 방랑을 길을 걷는 느낌의 방황(wanderlust)라는 단어가 맘에 들었습니다. 그래서 저희는 이 단어 끝을 변형시켜 보았고, 혀를 짧게 하여 뒷소리를 없애버렸습니다. 호주의 캥거루와 같은 것을 생각하게 되었는데요. 호주 사람들은 여행을 좋아하고, 오랜시간 여행을 합니다. 자연스럽게 캥거루를 마스코트로 사용하면 어떨가 까지 생각했습니다. 그렇게 이름을 지엇고, 곧 저희는 방랑(wander)이 실제 원숭이의 한 종을 일컫는 다는 것을 발견했습니다. 방랑(wander)는 인도 남부의 멸종 위기에 처한 원숭이 입니다. 그것은 매우 귀엽기에 더 완벽했습니다. 이름은 이미 만들었기에, 저희는 원숭이를 저희의 마스코트로 하기로 결정하고 세상에 공유했습니다.



Please enter your comment!
Please enter your name here