Silverrail Interview

0
230

FULL SHOW:

BREAKOUT 1:

BREAKOUT 2:

BREAKOUT 3:

In today’s How I Got Here: Stories of Innovation in Travel & Transportation, Kevin and I chat with Aaron Gowell of SilverRail and previously National Leisure Group, on his career in travel technology, his background in the 82nd Airborne Division, innovation in the rail sector, and his approach to Rail IT and building a new kind of distribution system.

Aaron elaborates on his first business, National Leisure Group, how he focused on a vertical no one was selling (cruises), and how he repeated that pattern for SilverRail.

03:22 - 5:12 - I was looking around again and thinking “well what else hasn't been done?”, and I really liked doing things that other people weren't doing and if you look at the rail space, we’re talking about a 300 billion dollar market, we've kind of have two massive trends which I found super fascinating. One is that the underlying technology was changing and that's very rare in the travel space right, a plane is a plane is a plane and it has been for 50 years; hotel rooms the same thing as it has been it's just you know what maybe looks nicer these days, but in rail you were seeing high-speed trains which were coming in doing 200 - 250 miles an hour and they were replacing air travel and it's very rare that you get to see underlying technology change like that and I found that particularly fascinating along with the behavior side. When you see human behavior and technology, it's that combination that made it so interesting to me. On the behavior side it had a lot to do with sort of the push to the green movement as rail, as we often call rail, is a new veganism and there's just such a strong push away from co2 creating modes of travel. You know a rail is one-tenth as much as an airplane and about one-fourth as much as a gas-powered car and co2 emissions per passenger mile and that's driven about 7% growth in the rail industry which makes it the highest growing sector in the travel space by probably two to three times. I found those two things, the behavior of humans and technology really fascinating and there was just nobody doing this. So you know that was the genesis for the where the idea came from back in early 2009

SNIPPET 1: Aaron talks about what the secret sauce was, the complexity in the rail market dating back to WWII, how there is now common IATA codes for rail stations, and how encouragement from Dara @ Expedia helped them launch the business.

05:54 - 12:20

Aaron: If you think about the big global distribution companies, like Amadeus and Sabre, who were really good at air and hotel these other things but no one had figured out really how to aggregate up the rail space particularly well. In particular, because there are no standards in the rail space so, therefore, no one had built essentially a single platform for rail. Amadeus has lots of connections to all the different rail lines and they move a lot of tickets, but it's a connection to the UK system a connection to the French system and they can sell it in France there's no way to sell that French ticket in Germany or in America to a customer who's up in Canada and who's flying over and it has to do with these individual connections in the lack of standards.

The air industry got together way back and said, "You know what if I'm going to fly my Luftansa plane into Heathrow and you're gonna fly your American Airlines plane into Heathrow, we ought to agree that in our systems we're gonna call Heathrow the same thing", so they created a group called IATA and IATA calls it LHR for Heathrow. Once you have data that you can basically normalize across these things then you can actually connect up long trips; however, the rail industry just never ever did that. They are not essentially commercial for-profit entities these are big systems where they have huge social missions and in fact, if you look at Europe, these guys didn't really want their rail lines to work together. If you look at you know old pictures from World War II, a lot of the ways that the Germans invaded the other countries was through railways. I mean these were major military assets and the last thing you want your French railway to do is to work with the German railway and that's why if you're on that rail line and you hit the border, the train goes dark for a second as it switches from AC current to DC current because they have deliberately designed these things not to be compatible. So if that's your intellectual background for how you're approaching something if you take say St. Pancras station here in London, which is a really big one, there are technically five rail lines that have that station in their system but they all call it by different codes; If you're all calling it by a different code then it means you can never really create interoperability. So it's a long-winded way to say because of the lack of standards there was no single system out there and there was no global distribution system.

When I had this idea I called Dara at Expedia because previous to his role as Expedia CEO he had been running IAC's deal group and they had invested in NLG (they were one of our key investors) and they were a great supporter. So I called Dara because I knew him really well and I said, "Hey I'm thinking of this idea" and he goes "you know this has been our top ten list of problems to solve for a long time, but there's no technology company to tap into out there. It's not our job to go creating connections to the Germans, to the French, or to the other people, we need to tie into a single platform where the date has been normalized" and so that was the momentum of what we did to build something different and we essentially built what I jokingly call the "Rosetta Stone," a little layer that sits on top of all the rail lines and reinterprets all of their information into the exact same data and the exact same format. So Expedia ties into us one time and they're looking at German rail, French rail, Italian rail and it all looks and acts exactly the same way.

So that was the big thing that we did differently and I think the second thing that we did differently was that we had a lot of empathy for the rail carriers and I think this is a really critical point. If you look at the GDS, the GDS showed up to the rail lines and said "look we move lots of people so you need to pay us a ton of money and then we will connect you and sell your tickets" and the rail lines did that for a long time and paid those guys a fortune. However, those companies, neither Sabre or Amadeus, ever really built any new technology to help these guys distribute better or process data better and we did - we were very focused on the way to really succeed which is to make sure we're actually really helping these rail carriers out. So we started building superfast search engines that are designed just for the rail space with patented algorithms that we've invested a lot of capital in; door-to-door journey planning because rail is not just about the chunk in the middle, but it's first-mile last-mile stuff; we've invested heavily in building better inventory systems for the rail carriers. Our view was "yeah you can have a good distribution business but your distribution is only ever as good as the underlying technology" so we also got into the carrier IT side and made a lot of investments there. It is about empathy and making sure that you're really seen as a friend to the rail carriers and a real partner. So those are the two big pieces, a unique distribution platform and relationships and empathy with the carriers.

David: Wow so I mean it sounds like you're kind of almost characterizing a lot of these GDS as rent-seeking, if I can define that as like they're kind of saying "well we're big we can extract a couple of dollars from you per reservation, but we're not going to do much and we're just going to sit here on that and collect it" and your big kind of insight here was if you just are actively innovating then you're already way ahead of these traditional guys. would that be a fair characterization?

Aaron: Yeah it is a fair characterization and I mean I remember a specific story from the UK Rail Carrier Authority when we first met with them and they were like "look we don't really see a lot of value in what distributors really bring to us" and I was like "what do you mean by that?" and they go "well you know Sabre charges us a million dollars a year to connect to us. That's what they charge us a flat fee and then their fees on top of that" and I was just like "holy smokes, you're paying them a million bucks a year but you're not seeing a lot of value out of that". That's a pretty heavy-handed approach and for a small company and we just don't have the P&L to have a heavy-handed approach and we had to be very creative and flexible and you know have a fair amount of empathy for these guys

Aaron elaborates more on SilverRail's planned initial business model as a GDS, making much less money than they thought they would per transaction, and imitating Amadeus to supply Rail IT services.

13:22 - 17:12

Aaron: In the early days we really thought that we were going to be able to essentially act like a GDS and charge the supplier some small fee and then charge the retailer some fee and we thought we were going to pull out maybe $4 a transaction, but that's not even close to the reality. It turns out that in many of these European countries the suppliers actually pay zero for any distribution, they're like "why should I pay some third party? I have a big website, I own all these customers, it's my rail line so I will sell all these tickets" and it's taken a long time to get some carriers to recognize that distribution can actually be a good thing. The money in rail distribution is just kinda razor thin and so that led us to start thinking about okay "where is there money in the rail space" and a lot of it frankly is in the IT side. We have a search business, as an example, where we build a custom search engine for rail carriers which is a double-digit million a year revenue business now because suppliers view spending money on IT as a thing that they would do anyway. A lot of these guys pay IBM a ton of money, or whoever it might be, to build their systems and so we started focusing there and that's really what created the stable base for our business and we also acquired a couple of companies along the way. In particular, we started to focus on these IT platforms for the rail carriers because these tend to be long long-term deep partnerships you and 10-year contracts with generally recurring revenue once you've built the platform. We focused heavily on that for a couple of years because we realized the GDS thing was just going to take time and most of the weight in our business is through the search technologies, the carrier IT technologies, and the smallest piece is the original idea of the global distribution platform. That's still an area that, in some sense, has the highest growth potential because I still believe that if you get rail up inside of every online travel agency in the world, you can transform the way distribution works. It just blows me away that the largest agencies in the world have just never sold rail tickets. I mean look at Europe, I just saw the stat out of Trainline, who is about to go public in an IPO, and I saw one of the stats on their prospective which said that their average user interacts with their app 21 times per year on average which means obviously a bunch of people are using it a lot more than that and it's amazing.

Kevin: That's probably 19 times more than your average OTA gets usage on their app.

Aaron: It absolutely is and I think that this is actually fundamentally one of the areas where the OTAs have really missed the boat. You've got people interacting 25 times a year on a mobile app yet a big OTA has their average transactions at three per year which means between every transaction you've got four months of time that you have to fill with advertising money. That's why you're seeing big ad spend on Google, big ad spend on TV, and yet there are other ways that they could be getting in front of people with their brands in a much more frequent format around mobile and rail, so I really think you're going to start to see people wake up to that. Obviously, that is part of Expedia and this is part of their strategy over time.

SNIPPET 2: Title: Fixing Business vs. Disrupting Business

Aaron elaborates on the difference between a “fixing” business and a “disrupting” business.

17:46 - 18:38 - It takes time and I remember this article really resonated with me for a long time which talks about the difference between fixing business and disrupting business. Uber is a disruptive business because people in another industry, taxis, no longer have jobs because Uber came in and took over. That's genuine disruption and that's replacement. If you look at a business like OpenTable that was sold for 3 billion dollars to Priceline, OpenTable is a fixing business where you take an existing process and you try to get people to do it in a new and better way, so you're using technology which takes time. It took them 10 years to get profitable as a business before they got to the place where they were worth what they were worth and that really resonates with me because that is what we're doing, we're fixing an existing process.

Aaron on how Google's stranglehold and the immense amount of ad spend by Booking and Expedia mean it's near impossible to launch a consumer travel business these days.

22:12 - 22:40 - Expedia and Booking.com are at 6.4 billion dollars a year that they spend on that single-channel, I mean it's an astonishing amount of money. To get airtime consumer-direct is super tough which is I think why we are seeing less and less of new entrants in new startups in the consumer space because of this Google chokehold which I think is a fundamental problem for all of us.

Aaron on the different types of B2B, the burden of maintaining connections to rail systems, how the lack of fragmentation with few rail lines in each country is deceiving.

22:46 - 29:52

Aaron: Even within B2B, if you think about how b2b and distribution works, there are kind of two sides to it. There's distribution, which is where we started with, and then there's the actual IT spend that any carrier spends. I was actually really fascinated by Amadeus' model, I mean Amadeus is the only company that successfully does distribution on the airside but then they also build the supplier's IT systems and they power British Airways and a bunch of others and that's what makes them worth 30 billion dollars today which is five times the value of the next largest company, Sabre. Anybody at Amadeus will tell you, Sabre always had the bigger better platform but Amadeus just ran circles around them from an invention side and in particular having built this two-sided model with distribution and IT which in my view was that we should be doing the same thing and thinking about the IT of the rail space. You can build really stable revenue bases while we take time to get the flywheel going on this GDS business which I think is going to take us honestly another 10 years before we kind of see it up to full run rates. To your point, David, it's a 20-year horizon to make that happen, but IT, they spend money every year on IT and you're competing against people like IBM and yeah they're big but they don't actually build products really for the rail space. We're one of the few parties that actually do and that's enabled us to win more than our fair share of deals in that space. . . I was like okay lets get to profitability and build a good stable business that enables us to feed the other beast.

David: I feel like you answered part of the question I was about to ask but I'll ask it anyways here - I think at face value there doesn't seem to be a lot of fragmentation in the rail industry other than the UK. The entirety of the United States has Amtrak, right, and there's often one major rail line per country and I know that's starting to change. Mozio aggregates a little bit of rail and I've heard people kind of getting into the rail game say "why would we go to a middleman since there is just one per country which is not such a big fragmentation challenge". Obviously, I think part of the answer is what you were talking about which is focusing on all these very specific IT problems, but I'm also curious if you can speak on how that's deceiving? Maybe it's much more fragmented and much more complex and why that's a kind of false assumption?

Aaron: On the one hand, France is one country and it's monolithic so they can do a deal with one supplier and you're there, but then go to Germany and you're doing a deal with a completely different supplier which has a completely separate IT system and you got to figure them both out. By the way, when we connected into Germany we did it in five months and they told us they had never seen anyone get that done in less than a year and a half. Even Google, when they did it to integrate rail data into their search engine (that was just the data side of it), it took them well over a year to figure out how to get that one market to work. So these things are just very very different and you are talking about homegrown systems with completely different rules and they just grew up in completely different ways. What you call a child in Germany is a completely different thing than what you call a child in France which maybe one stops at 14 years the other stops at 10 years so you have to figure out what's a child? or what's a senior? and these very basic rules are challenging for distribution companies to do. Unless, of course, you just want to sell in one market like the UK, for example, which is not that hard to figure out. You can figure out how to sell just in the UK but if you want that to be integrated with any other product, that's a tougher game.

David: it sounds almost like while there might be you know one fourth or one fifth as many Rail lines as there are Airlines, because of the work you alluded to at the beginning with IATA and all the standardization, the problem is actually four to five times harder so that kind of makes up for it.

Aaron: Absolutely and it's way more complicated at the end of the day and I'll admit the thing we're also surprised by is the amount of maintenance those systems take. Everyone talks about this and you can say "oh yeah it's not that hard to connect to France" but they're changing promotions constantly, pricing constantly, rules constantly, routes even on a pretty regular basis, and introducing a new high-speed train here. To keep up with that kind of change takes a lot of energy and we often see that as the biggest complaint that partners will have and they say "wow this takes a lot of juice to just stay up on top of this.” The other thing that people tend to complain about, especially the agency side, I was just having this conversation with one of the key people at American Express and they were saying "you know it's not so much about the connection in the content, we can make a connection, it's the fact that these rail systems require us to have dedicated call centers with dedicated trained agents who understand how to book exactly that kind of product and then we got to integrate it in with the rest of the PNR and then God forbid if somebody calls in to cancel it. We have to have a person on the phone and very little of this is actually automated in the backend which is where we put a lot of work". It's about how to create real efficiencies of these booking processes but it's literally one of the most expensive products that any large agency can sell and it's often a back-end problem and people don't get your point and don't really think about that in the early days and say "I'll just make that connection no problem we're good” and then you got to live with it.

David: We have a deal with a big TMC and there is a similar dynamic where it's not just about how the connection of the ground transportation operator, but the pushing of the PNR, the various travel records, the expensing systems, and stuff like that. It's not even the ground transportation, it's everything around the ground transportation.

Aaron talks about how he moved to London to build credibility with European rail carriers.

32:50 - 33:38 - I said earlier that I moved almost immediately over to London and it was because in talking to these carriers, they were like "well look we like the fact that you're an American company because American tech companies actually get stuff done, but are you really committed here? Are you really going to be here in five years? Or are you gonna flame out and go away or sell?" I realized that this was going to be a problem so one year after starting the company, I moved to London full time just to solve this credibility problem. At least I was able to say to people "Hey I live here you know and I'm committed to this market and I'm going to make this work". It just took a long time to build credibility with these suppliers who are very skeptical.

Aaron talks about how many rejections he got Fundraising

36:15 - 38:30 - I think I met 32 venture firms before I could get to two serious yes's and raise 6 million dollars. This is like eight years later and it was brutal in those days to raise money it was really really tough, I think I was fortunate because I had built a previous business and much of the intellectual idea about bringing a product that wasn't being exposed to consumers and getting that online; I knew how to do that part and so I think I got credit for that and definitely knew how the VCs thought. I was very fortunate that my first job out of University was at Bain & Company and I helped them start their private equity consulting practice and from there I jumped over to Venture Capital and I was General Catalysts' first employee back in 98 and so I at least understood how these guys thought about investment and I understood the lingo. I also had a little bit of experience from NLG and I had a little bit of experience raising capital so I was able to get the flywheel going. I think the other thing, and I think entrepreneurs don't think enough about this, is just the size of this space. When you talk about a 300 billion dollar market no one's doing it well, VCs go "Hmm that's interesting". As they looked around there weren't any other people doing this and one of our investors, Sonali de Ryker at Accel, fabulous Ambassador here in London, she said to me “You know Aaron, I don't know if you guys are going to make it” she goes “but here's what I know: it's a 300 billion dollar market and you're other the only one taking a crack at it" she goes "because when I look at social media, I'm looking at six apps and I have no idea which one of these guys is going to make it and which ones are going to flame out - a whole bunch of them you're going to flame out, but I can't tell." she goes "so I just make bets, but at least on you I'm making a bet on the only company that's trying to figure this out so maybe just maybe you'll make it" and I thought, "well that's a pretty rational argument".

Aaron on why he sold a majority stake to Expedia and what he told his investors.

40:29 - 41:02 - I said you're fabulous investors and I love you guys but you know this is strategically Expedia's turf and they have the ability, if they really get behind rail, just like they did in the prior business around cruise, they can really blow this out over time and secondly they bring a lot of strategic value to us in terms of technology and other places where they could really help us out around AWS. There's a lot to be said as businesses get bigger to get real strategic partners behind you and that's worked out really well for us.

Aaron on how to pitch to a particular partner at a VC firm:

43:30 - 44:14 - One of the most important things for people when they look at venture firms is “what's the analogy that will resonate with a particular partner?” So if someone's done something in a maybe not even travel but a space where somebody built a platform that aggregated content and fixed a distribution problem, you can then make analogies to a successful exit that they had and that resonates with people like they get that quickly and you'll get the meetings and often you'll get the investment but if you walk into an investor where they know nothing about your space and they're really squinting hard to understand what you're doing, you're done even if they're like "yeah we really like it it's really interesting" you'll never get to a close with those guys.

SNIPPET3: TITLE: Aaron and the 82nd Airborne.

Aaron on what his army career in the 82nd Airborne taught him about teamwork.

52:07 - 53:47 - I was in a parachute unit and we were credited with the lowest combat jump in military history but I was always fascinated by these smaller units and why they could be so successful. A lot of that had to do with that you spent a lot of time preparing and thinking about strategy and making sure everyone was really aligned and rowing in the exact same direction then the second thing you did was you made sure the quality of the people were of a certain caliber and that you could really count on them and the third thing was you really started, and this is very true for me like when we were in combat, you really start to pay attention to what really matters and what doesn't matter. I think it's so easy to get distracted, but the reality is if I do this then I can do this and then I can get to here and those are the three steps that have to happen. I have gotten maniacal about understanding like what are the couple of things that if that customer goes live and it's a raving success and there a raving success and they are raving about SilverRail that will get the next one going. I've taken very specific points and said this has to occur in this way and the military is very much like that, they're very thoughtful about okay you have to get to here and then to here and then to here and then obviously putting lots of energy into it but that's that's really seen me through a lot.

How I Got Here: Historias de innovación en viajes y transporte. Kevin y yo conversamos con Aaron Gowell de SilverRail y anteriormente National Leisure Group, sobre su carrera en tecnología de viajes, sus antecedentes en la 82 División Aerotransportada, innovación en el sector ferroviario y su enfoque de Rail IT y la construcción de un nuevo tipo de sistema de distribución.

Aaron explica en detalle su primer negocio, National Leisure Group, cómo se centró en una vertical que nadie vendía (cruceros) y cómo repitió ese patrón para SilverRail.

03:22 - 5:12 - Estaba mirando a mi alrededor otra vez y pensando "bueno, ¿qué más no se ha hecho?", Y realmente me gustaba hacer cosas que otras personas no estaban haciendo y si miras el espacio ferroviario, Estamos hablando de un mercado de 300 mil millones de dólares, tenemos dos tendencias masivas que me parecieron súper fascinantes.Una es que la tecnología subyacente estaba cambiando y eso es muy raro en el espacio de viaje correcto, un avión es un avión es un avión y lo ha sido durante 50 años; habitaciones de hotel lo mismo que ha sido, es solo que sabes lo que tal vez se ve mejor en estos días, pero en el ferrocarril estabas viendo trenes de alta velocidad que llegaban a 200 - 250 millas por hora y estaban reemplazando el transporte aéreo y es muy Es raro que veas un cambio tecnológico subyacente como ese y lo encontré particularmente fascinante junto con el lado del comportamiento. Cuando ves el comportamiento humano y la tecnología, es esa combinación lo que me hizo tan interesante. Por el lado del comportamiento, tuvo mucho que ver con el tipo de empuje hacia el movimiento verde como el ferrocarril, como a menudo lo llamamos ferrocarril, es un nuevo veganismo y hay un impulso tan fuerte lejos de la creación de modos de viaje de CO2. Usted sabe que un ferrocarril es una décima parte de un avión y aproximadamente un cuarto tanto como un automóvil a gasolina y las emisiones de CO2 por milla de pasajero y eso ha impulsado un crecimiento del 7% en la industria ferroviaria, lo que lo convierte en el sector de mayor crecimiento en el espacio de viaje probablemente dos o tres veces. Encontré esas dos cosas, el comportamiento de los humanos y la tecnología realmente fascinante y simplemente no había nadie haciendo esto. Entonces saben que esa fue la génesis del origen de la idea a principios de 2009

SNIPPET 1: Aaron habla sobre cuál era la salsa secreta, la complejidad en el mercado ferroviario que se remonta a la Segunda Guerra Mundial, cómo ahora hay códigos IATA comunes para las estaciones de ferrocarril y cómo el estímulo de Dara @ Expedia los ayudó a lanzar el negocio.

05:54 - 12:20

Aaron: Si piensas en las grandes compañías de distribución global, como Amadeus y Sabre, que eran realmente buenas en el aire y en el hotel, estas otras cosas, pero nadie había descubierto realmente cómo agregar el espacio ferroviario particularmente bien.En particular, debido a que no hay estándares en el espacio ferroviario, por lo tanto, nadie había construido esencialmente una plataforma única para el ferrocarril. Amadeus tiene muchas conexiones con todas las diferentes líneas de ferrocarril y mueven muchos boletos, pero es una conexión con el sistema del Reino Unido, una conexión con el sistema francés y pueden venderlo en Francia. No hay forma de vender ese boleto francés en Alemania. o en Estados Unidos a un cliente que está en Canadá y que está volando y tiene que ver con estas conexiones individuales por falta de estándares.

La industria aérea se reunió hace mucho tiempo y dijo: "Sabes, si voy a volar mi avión de Luftansa a Heathrow y vas a volar tu avión de American Airlines a Heathrow, debemos estar de acuerdo en que en nuestros sistemas estamos llamaré a Heathrow lo mismo ", así que crearon un grupo llamado IATA e IATA lo llama LHR para Heathrow. Una vez que tiene datos que básicamente puede normalizar a través de estas cosas, puede conectar viajes largos; sin embargo, la industria ferroviaria nunca lo hizo. No son esencialmente entidades comerciales con fines de lucro, estos son grandes sistemas donde tienen enormes misiones sociales y, de hecho, si miras a Europa, estos tipos realmente no querían que sus líneas ferroviarias trabajaran juntas. Si observas imágenes antiguas de la Segunda Guerra Mundial, muchas de las formas en que los alemanes invadieron los otros países fueron a través de los ferrocarriles. Quiero decir, estos eran activos militares importantes y lo último que quieres que haga tu ferrocarril francés es trabajar con el ferrocarril alemán y es por eso que si estás en esa línea de ferrocarril y llegas a la frontera, el tren se oscurece por un segundo cuando cambia de corriente alterna a corriente continua porque han diseñado deliberadamente estas cosas para que no sean compatibles. Entonces, si esa es su experiencia intelectual sobre cómo se está acercando a algo si toma la estación de St. Pancras aquí en Londres, que es realmente grande, técnicamente hay cinco líneas de ferrocarril que tienen esa estación en su sistema, pero todos la llaman por diferentes códigos; Si todos lo llaman por un código diferente, significa que nunca podrá realmente crear interoperabilidad. Entonces, es una forma larga de decir que, debido a la falta de estándares, no había un sistema único y no había un sistema de distribución global.

Cuando tuve esta idea, llamé a Dara en Expedia porque antes de su puesto como CEO de Expedia había dirigido el grupo de negocios de IAC y habían invertido en NLG (eran uno de nuestros inversores clave) y eran un gran apoyo. Así que llamé a Dara porque lo conocía muy bien y le dije: "Hola, estoy pensando en esta idea", y él dijo: "Sabes, esta ha sido nuestra lista de los diez problemas principales para resolver durante mucho tiempo, pero no hay tecnología compañía para aprovechar allí. No es nuestro trabajo crear conexiones con los alemanes, los franceses o las otras personas, tenemos que vincularnos en una sola plataforma donde la fecha se ha normalizado "y ese fue el impulso de lo que hicimos para construir algo diferente y esencialmente construimos lo que en broma llamo la "Piedra de Rosetta", una pequeña capa que se encuentra en la parte superior de todas las líneas ferroviarias y reinterpreta toda su información en los mismos datos y el mismo formato. Así que Expedia se une a nosotros una vez y están mirando el ferrocarril alemán, el ferrocarril francés, el ferrocarril italiano y todo se ve y actúa exactamente de la misma manera.

Así que eso fue lo importante que hicimos de manera diferente y creo que la segunda cosa que hicimos de manera diferente fue que teníamos mucha empatía por los transportistas ferroviarios y creo que este es un punto realmente crítico. Si miras el GDS, el GDS apareció en las líneas ferroviarias y dijo "mira, movemos a mucha gente, así que debes pagarnos un montón de dinero y luego te conectaremos y venderemos tus boletos" y las líneas ferroviarias lo hicieron. eso por mucho tiempo y les pagué una fortuna a esos muchachos. Sin embargo, esas compañías, ni Sabre ni Amadeus, realmente construyeron alguna tecnología nueva para ayudar a estos tipos a distribuir mejor o procesar mejor los datos, y lo hicimos, estábamos muy centrados en la forma de tener realmente éxito, que es asegurarnos de que realmente ayudando a estos transportistas ferroviarios. Así que comenzamos a construir motores de búsqueda súper rápidos que están diseñados solo para el espacio ferroviario con algoritmos patentados en los que hemos invertido mucho capital; planificación de viaje de puerta a puerta porque el ferrocarril no se trata solo del trozo en el medio, sino que se trata de la primera milla de la última milla; Hemos invertido mucho en la construcción de mejores sistemas de inventario para los transportistas ferroviarios. Nuestra opinión era "sí, puedes tener un buen negocio de distribución, pero tu distribución solo es tan buena como la tecnología subyacente", por lo que también nos metimos en el lado de TI del operador e hicimos muchas inversiones allí. Se trata de empatía y asegurarse de que realmente te vean como un amigo de los transportistas ferroviarios y un verdadero socio. Esas son las dos grandes piezas, una plataforma de distribución única y relaciones y empatía con los transportistas.

David: Wow, quiero decir, parece que casi estás caracterizando a muchos de estos GDS como una búsqueda de rentas, si puedo definir eso como si dijeras "bueno, somos grandes, podemos extraer un par de dólares de usted por reserva, pero no vamos a hacer mucho y solo vamos a sentarnos aquí para recogerlo "y su gran tipo de conocimiento aquí fue que si solo está innovando activamente, entonces ya está muy por delante de estos tipos tradicionales. ¿Sería una caracterización justa?

Aaron: Sí, es una caracterización justa y quiero decir que recuerdo una historia específica de la Autoridad de Transportistas Ferroviarios del Reino Unido cuando nos reunimos con ellos por primera vez y dijeron "mira, realmente no vemos mucho valor en lo que los distribuidores realmente aportan a nosotros "y yo estaba como" ¿qué quieres decir con eso?"y se van" bueno, ya sabes, Sabre nos cobra un millón de dólares al año para conectarnos con nosotros.

Eso es lo que nos cobran una tarifa plana y luego sus tarifas además de eso "y yo estaba como" santo cielo, les estás pagando un millón de dólares al año pero no estás viendo mucho valor de eso " . Ese es un enfoque bastante duro y para una pequeña empresa y simplemente no tenemos las P&L para tener un enfoque pesado y tuvimos que ser muy creativos y flexibles, y sabes que tenemos una buena cantidad de empatía por estos tipos

Aaron elabora más sobre el modelo de negocio inicial planificado de SilverRail como GDS, ganando mucho menos dinero del que pensaban que haría por transacción e imitando a Amadeus para suministrar servicios ferroviarios de TI.

13:22 - 17:12

Aaron: En los primeros días realmente pensamos que podríamos actuar esencialmente como un GDS y cobrarle al proveedor una pequeña tarifa y luego cobrarle al minorista una tarifa y pensamos que íbamos a sacar quizás $ 4 por transacción, pero eso ni siquiera se acerca a la realidad.Resulta que en muchos de estos países europeos los proveedores realmente pagan cero por cualquier distribución, son como "¿por qué debería pagar a un tercero? Tengo un sitio web grande, soy dueño de todos estos clientes, es mi línea ferroviaria, así que venderé todos estos boletos "y ha llevado mucho tiempo lograr que algunos operadores reconozcan que la distribución puede ser algo bueno. El dinero en la distribución ferroviaria es un poco delgado y eso nos llevó a empezar a pensar bien "dónde hay dinero en el espacio ferroviario" y mucho de eso está francamente en el lado de TI. Tenemos un negocio de búsqueda, por ejemplo, donde creamos un motor de búsqueda personalizado para los transportistas ferroviarios, que es un negocio de ingresos de dos dígitos y un millón por año ahora porque los proveedores consideran que gastar dinero en TI es algo que harían de todos modos. Muchos de estos tipos le pagan a IBM una tonelada de dinero, o quien quiera que sea, para construir sus sistemas, así que comenzamos a enfocarnos allí y eso es realmente lo que creó la base estable para nuestro negocio y también adquirimos un par de compañías en el camino . En particular, comenzamos a centrarnos en estas plataformas de TI para los transportistas ferroviarios porque tienden a ser asociaciones profundas a largo plazo a largo plazo con usted y contratos de 10 años con ingresos generalmente recurrentes una vez que ha construido la plataforma. Nos centramos mucho en eso durante un par de años porque nos dimos cuenta de que lo de GDS iba a tomar tiempo y la mayor parte del peso en nuestro negocio es a través de las tecnologías de búsqueda, las tecnologías de TI del operador, y la pieza más pequeña es la idea original de La plataforma de distribución global. Todavía es un área que, en cierto sentido, tiene el mayor potencial de crecimiento porque sigo creyendo que si se conecta a todas las agencias de viajes en línea del mundo, puede transformar la forma en que funciona la distribución. Me sorprende que las agencias más grandes del mundo nunca hayan vendido boletos de tren. Quiero decir, mira a Europa, acabo de ver la estadística de Trainline, que está a punto de salir a bolsa en una OPV, y vi una de las estadísticas en su futuro que decía que su usuario promedio interactúa con su aplicación 21 veces al año en promedio, lo que significa que obviamente un montón de gente lo está usando mucho más que eso y es increíble.

Kevin: Eso es probablemente 19 veces más de lo que tu OTA promedio usa en su aplicación.

Aaron: Absolutamente lo es y creo que esta es realmente una de las áreas en las que las OTA realmente han perdido el barco.Hay personas que interactúan 25 veces al año en una aplicación móvil, pero una gran OTA tiene sus transacciones promedio en tres por año, lo que significa que entre cada transacción tiene cuatro meses de tiempo que tiene que llenar con dinero publicitario. Es por eso que está viendo una gran inversión publicitaria en Google, una gran inversión publicitaria en televisión y, sin embargo, hay otras formas en que podrían estar frente a las personas con sus marcas en un formato mucho más frecuente en dispositivos móviles y ferroviarios, así que realmente creo que vas a comenzar a ver a la gente despertarse con eso. Obviamente, eso es parte de Expedia y esta es parte de su estrategia a lo largo del tiempo.

SNIPPET 2: Título: Reparando negocios versus interrumpiendo negocios

Aaron explica la diferencia entre un negocio "reparador" y un negocio "disruptivo".

17:46 - 18:38 - Lleva tiempo y recuerdo que este artículo realmente me resonó durante mucho tiempo, que habla de la diferencia entre arreglar negocios e interrumpir negocios.Uber es un negocio disruptivo porque las personas en otra industria, los taxis, ya no tienen trabajo porque Uber entró y se hizo cargo. Esa es una verdadera interrupción y eso es un reemplazo. Si observa un negocio como OpenTable que se vendió por 3 mil millones de dólares a Priceline, OpenTable es un negocio de reparación en el que toma un proceso existente e intenta que las personas lo hagan de una manera nueva y mejor, por lo que está utilizando tecnología que lleva tiempo. Les tomó 10 años obtener ganancias como negocio antes de llegar al lugar donde valían lo que valían y eso realmente me resuena porque eso es lo que estamos haciendo, estamos arreglando un proceso existente.

Aaron explica cómo el dominio de Google y la inmensa cantidad de inversión publicitaria de Booking y Expedia significa que es casi imposible lanzar un negocio de viajes de consumo en estos días.

22:12 - 22:40 - Expedia y Booking.com están a 6,4 mil millones de dólares al año que gastan en ese canal único, es decir, es una cantidad asombrosa de dinero.Obtener tiempo de comunicación directo al consumidor es muy difícil, por lo que creo que estamos viendo cada vez menos nuevos participantes en nuevas empresas en el espacio del consumidor debido a este bloqueo de Google, que creo que es un problema fundamental para todos nosotros.

Aaron en los diferentes tipos de B2B, la carga de mantener las conexiones a los sistemas ferroviarios, cómo la falta de fragmentación con pocas líneas ferroviarias en cada país es engañosa.

22:46 - 29:52

Aaron: Incluso dentro de B2B, si piensas en cómo funcionan b2b y la distribución, hay dos lados.Hay distribución, que es donde comenzamos, y luego está el gasto real en TI que gasta cualquier operador. De hecho, estaba realmente fascinado con el modelo de Amadeus, quiero decir que Amadeus es la única compañía que distribuye con éxito en la zona de operaciones, pero también construyen los sistemas de TI del proveedor y alimentan a British Airways y a muchos otros, y eso es lo que los hace valer 30 mil millones de dólares hoy, que es cinco veces el valor de la próxima compañía más grande, Sabre. Cualquiera en Amadeus le dirá que Saber siempre tuvo la mejor plataforma más grande, pero Amadeus simplemente corrió en círculos desde un lado de la invención y, en particular, después de haber construido este modelo de dos lados con distribución y TI, que en mi opinión era que deberíamos estar haciendo el Lo mismo y pensando en la TI del espacio ferroviario. Puede crear bases de ingresos realmente estables mientras nos tomamos el tiempo para poner en marcha el volante de este negocio de GDS, lo que creo que nos llevará honestamente otros 10 años antes de que podamos verlo a tasas de ejecución completas. Para tu punto, David, es un horizonte de 20 años para que eso suceda, pero TI gastan dinero cada año en TI y estás compitiendo contra personas como IBM y sí, son grandes, pero en realidad no construyen productos. Realmente para el espacio ferroviario. Somos una de las pocas partes que realmente lo hacen y eso nos ha permitido ganar más que nuestra parte justa de acuerdos en ese espacio. . . Estaba bien, vamos a obtener rentabilidad y construir un buen negocio estable que nos permita alimentar a la otra bestia.

David: Siento que respondiste parte de la pregunta que estaba a punto de hacerte, pero de todas formas lo haré aquí. Creo que, al pie de la letra, no parece haber mucha fragmentación en la industria ferroviaria aparte del Reino Unido. La totalidad de los Estados Unidos tiene Amtrak, a la derecha, y a menudo hay una línea de ferrocarril importante por país y sé que eso está empezando a cambiar.Mozio agrega un poco de ferrocarril y escuché que la gente entraba en el juego ferroviario diciendo "¿por qué iríamos a un intermediario ya que solo hay uno por país que no es un gran desafío de fragmentación"? Obviamente, creo que parte de la respuesta es de lo que estaba hablando, que se centra en todos estos problemas de TI muy específicos, pero también tengo curiosidad si puede hablar sobre cómo es engañoso. Tal vez es mucho más fragmentado y mucho más complejo y ¿por qué es una especie de suposición falsa?

Aaron: Por un lado, Francia es un país y es monolítico, por lo que pueden hacer un trato con un proveedor y tú estás allí, pero luego vas a Alemania y estás haciendo un trato con un proveedor completamente diferente que tiene un sistema de TI separado y tienes que resolverlos a ambos.Por cierto, cuando nos conectamos con Alemania lo hicimos en cinco meses y nos dijeron que nunca habían visto a nadie hacer eso en menos de un año y medio. Incluso Google, cuando lo hicieron para integrar los datos ferroviarios en su motor de búsqueda (ese era solo el lado de los datos), les llevó más de un año descubrir cómo hacer funcionar ese mercado. Entonces, estas cosas son muy, muy diferentes, y estás hablando de sistemas de cosecha propia con reglas completamente diferentes y simplemente crecieron de maneras completamente diferentes. Lo que llamas niño en Alemania es algo completamente diferente de lo que llamas niño en Francia, que tal vez uno se detiene a los 14 años y el otro a los 10 años, así que tienes que descubrir qué es un niño. o que es un senior? y estas reglas muy básicas son un desafío para las compañías de distribución. A menos, por supuesto, que solo desee vender en un mercado como el Reino Unido, por ejemplo, lo que no es tan difícil de entender. Puede descubrir cómo vender solo en el Reino Unido, pero si desea que se integre con cualquier otro producto, es un juego más difícil.

David: suena casi como si pudiera haber un cuarto o un quinto de las líneas ferroviarias que hay aerolíneas, debido al trabajo al que aludiste al principio con IATA y toda la estandarización, el problema es en realidad de cuatro a cinco veces más difícil, así que eso lo compensa.

Aaron: Absolutamente y es mucho más complicado al final del día, y admito que también nos sorprende la cantidad de mantenimiento que requieren esos sistemas.Todo el mundo habla de esto y puedes decir "oh, sí, no es tan difícil conectarse a Francia", pero están cambiando constantemente las promociones, los precios constantemente, las reglas constantemente, las rutas incluso de forma bastante regular y la presentación de un nuevo tren de alta velocidad. aquí. Para mantenerse al día con ese tipo de cambio se necesita mucha energía y, a menudo, vemos que es la mayor queja que tendrán los socios y dicen "wow, esto requiere mucho jugo para mantenerse al tanto de esto". La otra cosa de la que las personas tienden a quejarse, especialmente del lado de la agencia, estaba teniendo esta conversación con una de las personas clave de American Express y decían "sabes que no se trata tanto de la conexión en el contenido, podemos hacer una conexión, es el hecho de que estos sistemas ferroviarios requieren que tengamos centros de llamadas dedicados con agentes capacitados dedicados que entiendan cómo reservar exactamente ese tipo de producto y luego tenemos que integrarlo con el resto del PNR y luego Dios no lo quiera si alguien llama para cancelarlo. Tenemos que tener una persona en el teléfono y muy poco de esto está realmente automatizado en el backend, que es donde ponemos mucho trabajo ". Se trata de cómo crear eficiencias reales de estos procesos de reserva, pero es literalmente uno de los productos más caros que cualquier agencia grande puede vender y, a menudo, es un problema de fondo y la gente no entiende su punto y realmente no piensa en eso. en los primeros días y decir "Voy a hacer esa conexión no hay problema, estamos bien" y luego tienes que vivir con eso.

David: Tenemos un acuerdo con un gran TMC y hay una dinámica similar en la que no solo se trata de cómo la conexión del operador de transporte terrestre, sino también el empuje del PNR, los diversos registros de viaje, los sistemas de gastos y cosas por el estilo. .Ni siquiera es el transporte terrestre, es todo alrededor del transporte terrestre.

Aaron habla sobre cómo se mudó a Londres para construir credibilidad con los transportistas ferroviarios europeos.

32:50 - 33:38 - Dije antes que me mudé casi de inmediato a Londres y fue porque al hablar con estos operadores, dijeron "bueno, nos gusta el hecho de que eres una empresa estadounidense porque las empresas tecnológicas estadounidenses en realidad hacer las cosas, pero ¿estás realmente comprometido aquí?¿Realmente vas a estar aquí en cinco años? ¿O vas a incendiarte e irte o vender?"Me di cuenta de que esto iba a ser un problema, así que un año después de comenzar la compañía, me mudé a Londres a tiempo completo solo para resolver este problema de credibilidad. Al menos pude decirle a la gente "Hola, vivo aquí, ya sabes, estoy comprometido con este mercado y voy a hacer que esto funcione". Solo tomó mucho tiempo construir credibilidad con estos proveedores que son muy escépticos.

Aaron habla sobre cuántos rechazos recibió

36:15 - 38:30 - Creo que conocí a 32 empresas de riesgo antes de poder llegar a dos afirmaciones serias y recaudar 6 millones de dólares. Esto es como ocho años después y fue brutal en esos días recaudar dinero, fue realmente muy difícil, creo que tuve suerte porque había construido un negocio anterior y gran parte de la idea intelectual de traer un producto que no estaba expuesto a los consumidores y obtener eso en línea; Sabía cómo hacer esa parte, así que creo que obtuve crédito por eso y definitivamente sabía cómo pensaban los VC. Fui muy afortunado de que mi primer trabajo fuera de la universidad fuera en Bain & Company y los ayudé a comenzar su práctica de consultoría de capital privado y desde allí salté a Venture Capital y fui el primer empleado de General Catalysts en el 98 y entonces en menos entendí cómo pensaban estos tipos sobre la inversión y yo entendí la jerga. También tenía un poco de experiencia en NLG y tenía un poco de experiencia en recaudar capital, así que pude poner en marcha el volante. Creo que la otra cosa, y creo que los empresarios no piensan lo suficiente sobre esto, es solo el tamaño de este espacio. Cuando se habla de un mercado de 300 mil millones de dólares que nadie lo está haciendo bien, los VC dicen "Hmm, eso es interesante". Mientras miraban a su alrededor, no había otras personas haciendo esto y uno de nuestros inversores, Sonali de Ryker en Accel, fabulosa embajadora aquí en Londres, me dijo: "Sabes Aaron, no sé si ustedes van a ir para hacerlo ", dice ella", pero esto es lo que sé: es un mercado de 300 mil millones de dólares y tú eres el único que se ríe "se va" porque cuando miro las redes sociales, estoy viendo seis aplicaciones y no tengo idea de cuál de estos tipos va a lograrlo y cuáles se van a apagar, un montón de ellos se van a apagar, pero no puedo decir "ella se va" Solo hago apuestas, pero al menos en ti estoy apostando por la única compañía que está tratando de resolver esto, así que tal vez solo puedas hacerlo "y pensé," bueno, ese es un argumento bastante racional ".

Aaron explica por qué vendió una participación mayoritaria a Expedia y qué le dijo a sus inversores.

40:29 - 41:02 - Dije que son inversionistas fabulosos y los amo chicos, pero saben que esto es estratégicamente el territorio de Expedia y tienen la capacidad, si realmente se ponen detrás del ferrocarril, tal como lo hicieron en los negocios anteriores. en un crucero, realmente pueden explotar esto con el tiempo y, en segundo lugar, nos aportan un gran valor estratégico en términos de tecnología y otros lugares en los que realmente podrían ayudarnos en AWS. Hay mucho que decir a medida que las empresas crecen para obtener socios estratégicos reales detrás de usted y eso nos ha funcionado muy bien.

Aaron sobre cómo lanzarle a un socio en particular en una empresa de capital de riesgo:

43:30 - 44:14 - Una de las cosas más importantes para las personas cuando miran a las empresas de riesgo es "¿cuál es la analogía que resonará con un socio en particular?"Entonces, si alguien ha hecho algo en un viaje que tal vez ni siquiera es un espacio en el que alguien construyó una plataforma que agregue contenido y solucionó un problema de distribución, puede hacer analogías con una salida exitosa que tuvo y que resuena con las personas como si fueran tan rápido y obtendrá las reuniones y, a menudo, obtendrá la inversión, pero si entra en un inversor donde no sabe nada sobre su espacio y realmente está entrecerrando los ojos para entender lo que está haciendo, está listo incluso si son como "sí, nos gusta mucho, es realmente interesante", nunca llegarás a un final con esos tipos.

SNIPPET3: TÍTULO: Aaron y el 82o Airborne.

Aaron sobre lo que le enseñó su carrera militar en la 82ª División Aerotransportada sobre el trabajo en equipo.

52:07 - 53:47 - Estaba en una unidad de paracaídas y se nos atribuyó el salto de combate más bajo en la historia militar, pero siempre me fascinaron estas unidades más pequeñas y por qué podían ser tan exitosas.Mucho de eso tuvo que ver con que pasaste mucho tiempo preparándote y pensando en la estrategia y asegurándote de que todos estuvieran realmente alineados y remando en la misma dirección, luego lo segundo que hiciste fue asegurarte de que la calidad de la gente fuera de cierto calibre y que realmente podías contar con ellos y la tercera cosa fue que realmente comenzaste, y esto es muy cierto para mí, como cuando estábamos en combate, realmente comienzas a prestar atención a lo que realmente importa y lo que no importar. Creo que es muy fácil distraerse, pero la realidad es que si hago esto, entonces puedo hacer esto y luego puedo llegar hasta aquí y esos son los tres pasos que tienen que suceder. Me he vuelto loco al entender cómo son las dos cosas que si ese cliente sale en vivo y es un gran éxito y hay un gran éxito y están entusiasmados con SilverRail que hará que el próximo funcione. He tomado puntos muy específicos y dije que esto tiene que ocurrir de esta manera y el ejército es muy parecido a eso, son muy reflexivos acerca de que está bien, tienes que llegar aquí y luego aquí y luego aquí y luego obviamente mucha energía en eso, pero eso es lo que realmente me ha visto pasar por mucho.

在今天的《我如何走到今天:旅游和交通创新的故事》(How I Got Here: Stories of Innovation in Travel & Transportation) 中,Kevin 和我与曾任职于National Leisure Group 的SilverRail 的Aaron Gowell,聊起他在旅游技术领域的职业生涯,他在第82空降师的背景,铁路领域的创新,以及他如何着手于铁路IT 和建立新型分销系统。

Aaron 详述他的首份业务,即National Leisure Group,他如何专注于垂直无人销售(游轮),以及他如何在SilverRail 重复该模式。

03:22 - 5:12 - 我再次放眼观察,想着“还有什么未做的?”,我真的很喜欢做前人所未做,如果你看看铁路业,我们谈的是3000亿美元的市场,我们有两大发展趋势,我觉得极具吸引力。其一是基础技术正在发生变化,这在旅游业非常罕见对吧,一架飞机就是一架飞机而且已经有50年了;酒店房间和以前一样,只是你知道的或许近来看起来更好一些,但是在铁路你看见高速列车的开始,每小时行驶200到250英里,它们正在取代航空旅行,你罕有机会见到这样的基础技术变化,我觉得这与行为方面一起特别具有吸引力。当你看看人类行为和技术时,正是这种组合使我对它如此感兴趣。在行为方面,它与推动铁路为绿色运动方面有莫大关系,因为我们经常称铁路是新的素食主义,而且正是这种对二氧化碳的强烈排斥创造了各种旅行模式。众所周知,铁路每乘客里程的二氧化碳排放量是飞机的十分之一,大约是汽油动力汽车的四分之一,这推动铁路行业增长约7%,使其成为旅游业中增长最快的行业大概两至三倍。我觉得这两样东西——人类行为和技术着实令人着迷,而且没有人在做这个。所以你知道吗这是早在2009年初这个想法的起源

片段 1:Aaron 谈到秘诀是什么,追溯至二战的铁路市场复杂性,如何走到现今的火车站通用的IATA(国际航空运输协会)代码,还有Expedia 的Dara 的鼓励如何帮助他们开展业务。

05:54 - 12:20

Aaron:想想看如Amadeus 和Sabre 这样的大型全球分销公司,他们真的很擅长于航空和酒店这类事情,但没有人真正想出如何将铁路业好好地聚合起来。特别是,由于铁路业没有标准,因此,基本上不曾有人建出单一的铁路平台。Amadeus 与一应不同的铁路线有许多连接,而且他们催动了大量车票,但那是一条与英国系统的连接,一条与法国系统的连接,他们可以在法国售票,却无法在德国或者在美国向在加拿大即将飞过来的客户出售那张法国车票,这关乎这些个别连接的缺乏标准。

航空业好久以前就聚集了,并说:“你知道的,如果我乘坐汉莎航班到希思罗机场,而你乘坐你的美国航空公司的航班到希思罗机场,我们理应同意在我们的系统中我们要以同样名字称呼希思罗机场”,所以他们创建了一个名为IATA(国际航空运输协会)的组织,而IATA 称希思罗机场为LHR。一旦你有了数据,基本上你可以规范这些事情,那么你实际上可以连接长途旅行;然而,铁路行业从来没有这样做过。它们本质上不是商业营利性实体,这些是具有巨大社会使命的大型系统,事实上,如果你看看欧洲,这些人并不真的希望他们的铁路线能够合作。你知道,如果你看看二次世界大战的旧照片,德国人侵入其他国家的方式很多都是通过铁路。我的意思是这些是主要的军事资产,而你最不情愿你的法国铁路发生的事情便是与德国铁路合作,这就是为什么如果你在那条铁路线上并来到了边界,火车会关停一秒,因为它要从交流电流切换到直流电流,因为他们故意将这些东西设计成不兼容的。所以,如果你的知识背景有关如何到达某地,拿伦敦这里的St. Pancras 车站来说,一座大站,严格说来有五条铁路线在他们的系统中有这个站,但他们都按不同的代码称呼它;如果你用不同的代码称呼它,那就意味着你永远不能真正创建互通性。所以这说来话长,因为缺乏标准,没有单一的系统,也没有全球分销系统。

当我有这个想法时,我打电话给Expedia 的Dara,因为在担任Expedia 首席执行官之前,他一直在经营IAC 的交易团队并且他们投资了NLG(他们是我们的主要投资者之一)而且他们是很棒的支持者。所以我打电话给Dara,因为我非常了解他,我说:“嘿,我有这么一个想法”,他说:“你知道它在我们要解决的十大问题清单上很长时间了,但是没有技术公司可以开展工作。建立与德国人、法国人或其他人的联系并不是我们的工作,我们需要将日期统一到单一的平台”,所以这就是我们构建不同的东西的动力,我们基本上建立了我开玩笑地称之为“Rosetta Stone”(罗塞塔石碑)的东西,一个位于所有铁路线顶部的小层,并将他们的所有信息重新诠释为完全相同的数据和完全相同的格式。因此,Expedia 与我们紧密配合一次,他们研究德国铁路、法国铁路、意大利铁路,而且它们不论看起来和做事方法都如出一辙。

那就是我们做法与别不同的大事,我认为第二件我们与别不同的事情是我们对铁路运输公司满怀同理心,我认为这是至关重要的点。如果你看看GDS(全球分销系统),GDS 出现在铁路线上,并说“看,我们推送了许多人,所以你需要支付我们一大笔钱,然后我们会连接上你并售卖你的车票”,铁路线确实那样做了很长一段时间,并向那些人付了一大笔钱。然而,那些公司,无论是Sabre 还是Amadeus,都没有真正构建出任何新技术来帮助这些人更好地分发或更好地处理数据而我们做到了 - 我们非常专注于真正成功的方法,以便确保我们的确真的帮到这些铁路运输公司。因此,我们开始构建专为铁路业设计的超高速搜索引擎,其专利算法投入了大量资金;门到门的旅程计划,因为铁路不仅仅是中间的大块,而是全程连接的事;我们投入巨资为铁路运输公司建立更好的库存系统。我们的观点是“是的,你可以拥有良好的分销业务,但你的分销业务不会超越基础技术”,因此我们也进入运输公司的IT 面并在那里进行了大量投资。这关乎同理心并确保你真正被视为铁路运营商的朋友和真正的合作伙伴。所以就是这两大块——一个独特的分销平台,以及与运输公司的关系和共鸣。

David:哇,我的意思是,我觉得你几乎将相当多的GDS 刻画为“寻租”行为,如果我可以那么定义,就像他们好比在说:“我们很大,每次预订我们都可以从你那榨取几美元,但我们不会下太多功夫,我们只是干坐着等着收钱”,而你在这里的重要见解是,你只是积极创新已经领先于这些传统人物。这是公平的描述方法吗?

Aaron:是的,这是公平的描述方法,我是说我记得英国铁路运输管理局在我们第一次见面时的一个特别的故事,他们好比在说:“看吧,我们并没有看到经销商真正为我们带来多少价值”,我则说:“你的意思是什么?”他们续道:“你知道Sabre 每年向我们收取一百万美元以连接我们。那就是他们向我们收取的固定费用,还有在那之上加收的他们的费用”,我的反应类似于:“我的妈呀,你付他们每年一百万美元,却没有从中看到多少价值”。那是相当缺乏同理心的方法,作为小公司,我们没有损益表来采取高压方法,我们必须非常有创意和灵活,还有你知道的,对这些人怀有相当的同理心

Aaron 进一步详述SilverRail 作为GDS 初始商业模式的计划,每笔交易所赚的钱比他们想的少得多,以及仿效Amadeus 提供铁路IT 服务。

13:22 - 17:12

Aaron:在早期我们真的认为我们能够基本上像GDS 一样,向供应商收取一些小额费用,再向零售商收取一些费用,我们认为我们将能够从每笔交易中赚取约$4美元,但现实却差远了。结果是,在许多欧洲国家,供应商实际上对任何分销都是零支付,他们就像“我为什么要支付第三方?我有个大网站,我拥有所有这些客户,这是我的铁路线所以我将出售所有这些车票”,花了很长时间才让一些运输公司意识到分销实际上是件好事。铁路分销的资金有点稀薄,这导致我们开始考虑好吧“铁路业的钱在哪里”,坦白说很多都洒在IT 方面。举个例子,我们有一份搜索业务,我们为铁路运营商建了一个自定义搜索引擎,现在这是份每年上千万美元收入的业务,因为供应商认为他们无论如何都要花钱在IT 上。他们当中有许多人向IBM 或不管谁支付大笔资金以建立他们的系统,因此我们开始专注于这一方面,而那真正为我们的业务创造了稳定的基础,一路走来我们也收购了几家公司。尤其是,我们开始专注于铁路运营商的这些IT 平台,因为一旦你构建了平台,这些往往是长期深入的合作伙伴关系,你和10年期合同,通常带来经常性收入。我们几年来一直非常关注这一点,因为我们意识到GDS 的事需要花时间,而我们业务中的大部分重量都是通过搜索技术,运输公司IT 技术,以及最小的部分是全球分销平台这一最初想法。从某种意义上说,这仍然是一块具有最大增长潜力的领域,因为我仍然相信,如果你将铁路架入世界上的每个在线旅行社中,你就可以转变分销的方式。让我感到震惊的是,世界上最大的机构从未出售过火车票。我的意思是看看欧洲,我刚刚看了即将在IPO 上市的Trainline 的数据,我看到他们预期的统计数据表明他们的普通用户每年与他们的应用程序平均互动21次,这明显意味着很多人使用它的次数远远不止于此,而这太惊人了。

Kevin:这可能是你的一般OTA(旅游网站)在其应用程序的使用量的19倍。

Aaron:绝对是,我认为这实际上是旅游网站真正从根本上错失良机的领域之一。你有人每年在移动应用程序上进行25次互动,但是一个大型旅游网站的平均交易量是每年三次,这意味着每次交易之间你有四个月的时间必须垫付广告费。这就是为什么你可以看到在Google 上的大笔广告花费,电视上的大笔广告花费,然而还有其他方式可以让他们在移动和铁路方面,以更频繁的形式将他们的品牌带到人们面前,所以我真的认为你会开始看到人们觉悟到那一点。显然,那是Expedia 的一部分,这是他们长时间战略的一部分。

片段 2:标题:修复性业务与颠覆性业务

Aaron 详述“修复性”业务与“颠覆性”业务之间的区别。

17:46 - 18:38 - 这需要时间,我记得这篇谈论修复性业务和颠覆性业务之间的区别的文章,在很长一段时间内使我深受触动。Uber-优步是颠覆性(破坏性)的业务,因为另一个行业的人,出租车,由于优步进来并接手而不再有工作。那是真正的颠覆,并且是取而代之。如果你看看像OpenTable 以30亿美元售给Priceline 的生意,OpenTable 是修复性业务,其中你采用现有的流程,并试图让人们以一种全新的更好的方式来做事,所以你要使用技术而那需要时间。在他们到达值得这个价钱的地位前,他们花了10年时间才成为盈利企业,那真的使我深受触动,因为那正是我们在做的事情,我们正在修复现有的流程。

Aaron 谈及Google 如何扼杀以及Booking 和Expedia 的大量广告支出意味着现在几乎无法开办消费者旅游业务。

22:12 - 22:40 - Expedia 和Booking.com 每年在那单一渠道花费64亿美元,我只想说这是一笔惊人的金额。要获得消费者直达的播放时间是超级艰难的,我认为这就是为什么消费者领域的初创公司越来越少新进入者,都是因为谷歌的这种割喉战,我认为这是我们所有人的根本问题。

Aaron 谈及不同类型的B2B,维持与铁路系统连接的重担,各国少数铁路线缺乏分散的情况如何误导人。

22:46 - 29:52

Aaron:即使在B2B 中,如果你想想b2b 和分销是如何起作用的,那么它们有两个方面。这里有分销,我们从分销开始,然后是任何运输公司的实际IT 支出。我实际上对Amadeus 的模式极感兴趣,我的意思是Amadeus 是唯一成功在航空方面进行分销的公司,而随后他们还建立了供应商的IT 系统,他们为英国航空公司和其他一些公司提供运转服务,这就是他们如今市值300亿美元的原因,是第二大公司Sabre 的五倍。在Amadeus 的任何人都会告诉你,Sabre 总是拥有更大更好的平台,但是Amadeus 只是从发明方面绕着他们转圈,特别是建立了这个搭配分销和IT 的双面模型,我认为我们应该着手同样的事情,并思考铁路业的IT。在我们花时间让GDS 业务高飞的同时,你可以建立真正稳定的收入基础,我认为要看到其全速运转,说实话还要另一个10年。就像你说的,David,这要20年时间来实现目标,但IT,他们每年都在IT 上花钱,而你正在与像IBM 这样的人竞争,是的,他们很大,但他们实际上并没有真的为铁路业做产品。我们是少数几个真正做到的一方,这使我们有资格赢得超过我们在该领域的公平份额...我觉得好吧,且开始实现盈利并建立一份良好的稳定业务,使我们能够供给其他猛兽。

David:我觉得你回答了我即将要提出的问题的一部分,但反正我都要问 - 我认为从表面上来看,铁路业除了英国之外似乎并没有太大的分散。整个美国都有Amtrak,对,每个国家通常都有一条主要铁路线,而我知道这种情况已经开始发生变化。Mozio 聚合了若干铁路,我听过开始加入铁路竞争的人说:“为什么我们要去找中间人,因为每个国家只有一条(铁路),并非巨大的分散挑战”。显然,我认为答案的一部分就是你所谈论的,围绕在所有这些十分具体的IT 问题上,但我也很好奇你是否可以谈谈那如何误导人?也许它更加分散,更加复杂,而为什么这是一种错误的假设?

Aaron:一方面,法国是一个国家,是整体的,他们可以与某个供应商达成协议,你就实现目标了,但去到德国后,你要与完全不同的供应商做交易,他们有完全独立的IT 系统,而你必须把它们都弄清楚。顺便说一句,当我们连接到德国时,我们在五个月内完成,他们告诉我们他们从未见过任何人在不到一年半的时间内完成这项任务。甚至谷歌,当他们将铁路数据整合到他们的搜索引擎(只是数据方面)时,他们花了一年多时间才弄清楚如何让那单一市场运作。这些事情都是迥异的,你谈论的是具有完全不同规则的本土系统,它们就是以完全不同的方式成长。在德国所谓的孩童与在法国的孩童是完全不同的,一个可能到14岁,另一个到10岁,所以你必须弄清楚何为孩童?或者何为乐龄?而这些非常基本的规则对分销公司来说都是挑战。当然,除非你只想在单一市场上销售,比如英国,这就不难弄清楚。你可以弄清楚如何只在英国销售,但如果你希望将其与任何其他产品集成,那会是更加艰难的玩意儿。

David:这听起来几乎就像你知道的,铁路线可能只有航空公司的四分之一或五分之一,因为你开始时提及的IATA 的工作和所有的标准化,问题实际上却要困难四到五倍,所以那算是一种弥补了。

Aaron:绝对地,而且最终它变得更加复杂,坦白说还让我们惊讶的是这些系统所需的维护量。每个人都在谈这件事,你可以说:“噢,连接到法国并不是很难”,但他们不断改变促销,不断定价,不断推出规则,甚至定期调整路线,同时在这里引入新的高速列车。为了跟上这种变化需要花费很多精力,我们经常发现这是合作伙伴最大的抱怨,他们说:“哇这需要大量的工作才能保持掌握(信息)。”另一件人们倾向于抱怨的事,尤其是代理商方面,我刚与美国运通的一位关键人物进行了这段对话,他们说:“你知道的在内容上,连接不算什么,我们可以建立连接,事实是这些铁路系统要求我们拥有专门的呼叫中心和专门的训练有素的代理人,他们要了解如何准确预订哪种产品,然后我们得将其与PNR(订位记录)的其余部分整合在一起,然后如果有人打电话来要取消就完了。我们必须得有人接电话,这当中实际上只有极小的一部分在后端自动化,这是我们付出大量工作的方面”。这关乎如何为预订流程创建真正效率,而它实际上是任何大型代理商所能销售的最昂贵的产品,且其中往往是后端问题,人们却不明白你的观点,并且在早期没有真正想到这一点并说:“我会建立连接没问题的我们很好”然后你得忍受一切。

David:我们与一家大型TMC(旅行管理中心)达成协议,他们存在类似的动力,当中不仅仅是地面交通运营商的连接如何,而是PNR(订位记录)的推送,各种各样的旅行记录、开支系统以及类似的东西。它甚至不仅止于地面交通,而是地面交通周边的一切。

Aaron 谈到他如何搬到伦敦与欧洲铁路运输公司建设诚信。

32:50 - 33:38 - 我之前说过,我几乎立即搬到伦敦,这是因为在与这些运输公司交谈时,他们就像“你看我们喜欢你是美国公司的这一事实,因为美国的科技公司会实际上把事情做好,但是你呢?真的全身心投入这里?你真的会在这里五年?或者你会偃旗息鼓并离开或出售?”我意识到这将成为一个问题,所以在公司成立一年后,我全职搬到伦敦就只为了解决这个诚信问题。至少我能够对人说:“嘿,你知道吗我住在这里,我全身心投入这个市场,我会努力办成它”。与这些持着相当怀疑态度的供应商建设诚信耗了很长时间。

Aaron 谈到他筹集资金时被拒绝过多少次

36:15 - 38:30 - 我想我在见过32家风险投资公司后,才得到两个认真的同意答复并筹到600万美元。这像是八年后,那时候筹集资金是残酷的实在非常艰难,我觉得我是幸运的,因为我之前建立过业务以及关于将没有向消费者公开的产品放上网的大部分知识观念;我知道如何做好那一部分,所以我认为我从中赢得了信用,并且完全了解风投的想法。我非常幸运,我大学出来后的第一份工作是在Bain & Company,我帮助他们开始他们的私募股权咨询业务,从那里我跳到了风险投资公司,我在98年成为General Catalysts 的第一个员工,所以我至少了解这些人如何考虑投资,我理解行话。我也有一些NLG(自然语言生成)的经验,我有一点筹集资金的经验,所以我能够让飞轮继续运转。我认为另一件事,而我认为企业家对此没有足够的思考,那就是这个空间的大小。当你谈到一个没有人能做得好的3000亿美元的市场时,风险投资公司会说:“嗯这很有意思”。当他们环顾四周,没有其他人从事这个,而我们的投资者之一,在伦敦的神话般的大使,Accel 的Sonali de Ryker,她对我说:“你知道吗Aaron,我不知道你们是否可以办到”,她继续说:“但以下是我所知道的:这是一个3000亿美元的市场,而你是唯一进击的人”,她续道:“因为当我看社交媒体时,我看到六个应用程序,我不知道这些人中哪一个会成功,哪些人会销声匿迹 - 其中一大堆人都会由你销声匿迹,但我不大肯定。”她还说:“所以我只是下注,但至少在你身上我在这家唯一试图解决这个问题的公司做个赌,可能,仅仅是可能,你会做到”,而我想:“这是非常理性的论点”。

Aaron 谈及为什么他向Expedia 出售多数股权以及他如何告诉其投资者。

40:29 - 41:02 - 我说你们是很棒的投资者,我爱你们但是你们知道吗这在战略上来说是Expedia 的地盘,他们有能力,如果他们真的成为铁路的后盾,正如他们在之前的游轮业务中所做的那样,久而久之他们真的可以轻易取胜;其次,他们在技术和其他围绕AWS(亚马逊云计算服务)可以真正帮助我们的地方为我们带来很多战略价值。随着企业越做越大,取得真正的战略合作伙伴的支持,有很多值得说的,何况我们合作得挺好的。

Aaron 谈及如何向风险投资公司的特定合伙人自我推销:

43:30 - 44:14 - 当人们研究风险投资公司时,最重要的事情之一就是:“什么样的类比才能与特定合作伙伴产生共鸣?”因此,如果有人在甚至不是旅游业的领域做了某些事,有人建立了一个聚合内容的平台并修复了分销问题,你可以就他们曾有的成功出口进行类比,并且与人们产生共鸣就如他们很快会领会,你将拿下开会的机会并且通常你会得到投资,但是如果你碰上对你的领域一无所知的投资者,他们真的眯着眼很努力去理解你在做什么,即使他们说:“我们真的喜欢它真的很有趣”,你也完蛋了,你永远无法和那些人谈成生意。

片段 3:标题:Aaron 和第82空降师。

Aaron 谈及在第82空降师的军队生涯教会他的团队精神。

52:07 - 53:47 - 我在一个空降兵某部,我们被认为是军事历史上最低的战斗跳伞,但我总是对这些较小的单位着迷,为什么他们可以如此成功。很多事情关系到你花了很多时间去准备和思考战略,并确保每个人都真正对齐和朝着完全相同的方向,然后第二件事是你确保人们的质素有一定水准,你真的可以指望他们,第三件事是你真的开始了,这对我来说非常真实,就像我们在战斗中一样,你真的开始关注真正重要的以及什么并不重要。我认为太容易分心了,但现实是如果我这样做,那么我可以做到这一点,然后我可以到达这里,这是必须发生的三个步骤。我变得疯狂地要理解一些事情,好比如果那个客户上线并取得巨大成功,那里也取得巨大成功,然后他们对SilverRail 赞不绝口并让下一步出发。我采取了非常具体的观点,并说这必须以这种方式发生,军队就是那样,他们非常考虑周到,你必须到这里然后到这里然后到这里,然后明显地把很多精力投入其中,但那的确让我经历了许多。

오늘의 제가 이 자리에 오기까지: 오늘 저희는 Travel & Transportation의 혁신에 관한 이야기를 다뤄보겠습니다. Kevin과 저는 SilverRail의 Aaron Gowell과 대화를 나눠 보았습니다. 이전에 이 회사는 National Leisure Group이었죠. 여행 기술이라는 커리어, 82 사단 공수 부대에서의 배경, 철로 분야에서의 혁신, 철로 IT로의 접근, 새로운 형태의 유통 시스템 구축에 대해 대화를 나눠보았습니다.

Aaron은 그의 첫 번째 사업, National Leisure Group 에 대해 설명합니다. 아무도 크루즈 상품을 판매하지 않았을 때 그가 어떻게 vertical에 집중했는지 말이죠. SilverRail에서 그 패턴을 어떻게 반복했는지 털어놓습니다.

03:22-5:12- 저는 다시 둘러보면서 “하지 않은 일이 뭐지?"라고 생각했습니다. 저는 남이 하지 않은 일을 하는 것을 좋아했거든요. 철로 쪽을 보시면 아시겠지만 저희는 3,000 억 달러 규모의 시장에 대해 이야기하고 있어요. 저희 는 두 가지 거대한 매력적인 트렌드를 가지고 있습니다. 하저는 기본 기술이 변하고 있다는 것이고 이건 여행 공간에서 매우 드물죠, 그렇죠? 비행기는 비행기이죠. 50년이나 됐어요. 호텔 객실도 마찬가지죠. 뭐 오늘 날엔 더 좋아보이는 것이 사실이겠지만. 그러나 철도에서 당신은 시간당 200-250 마일을 달리는 고속 열차를 보고 있었고 이 열차들은 항공기 여행을 대체하고 있었습니다. 기본 기술이 그런 식으로 바뀌는 것을 보는 것은 매우 드문 일이죠. 그런 면에서 특히 매력적이라는 것을 알았습니다. 당신이 인간의 행동과 기술을 볼 때, 흥미롭게 만든 것은 바로 그 조합입니다. 행동 측면에서는 레일쪽에서의 녹색 운동과 관련이 많았습니다. 저희는 종종 철도 산업을 새로운 채식 주의라고 부르며 여기에는 아주 강력한 이산화탄소를 배출하는 교통 수단에 대한 강력한 저항이 있었습니다. 아시다시피 철도는 비행기에 비해 1/10 정도의 이산화탄소만 배출하고 자동차에 비해 1/4 정도입니다. 수송 마일 당 이산화탄소 배출의 경우 그렇고, 이는 철도 산업에서 약 7%의 성장을 이끌어냈습니다. 이 정도면 여행 분야에서는 다른 교통 수단에 비해 두 배에서 세 배 정도 가장 많이 성장한 편입니다. 인간과 기술의 행동이 정말 매혹적이라는 두 가지를 발견했으며 아무도 이렇게 하지 않았습니다. 이 아이디어는 2009년 초에 나온 아이디어에 그 기원이 있다는 걸 아시잖아요.

SNIPPET 1:Aaron 은 비밀 소스가 무엇인지, 2차 세계 대전으로 거슬러 올라가는 철도 시장의 복잡성, 현재 철도역에 일반적인 IATA 코드가 어떻게 있는지, Dara @ Expedia의 격려가 비즈니스를 시작하는 데 어떻게 도움이 되었는지에 대해 이야기합니다.

05:54-12 :20

Aaron Amadeus와 Sabre와 같은 대형 글로벌 유통 회사에 대해 생각해보면 아시겠찌만 실제로 항공이나 호텔 쪽에서는 능숙하지만 아무도 레일 쪽을 잘 다뤘던 회사들은 없었던 것 같습니다. 특히, 철도 공간에는 표준이 없으므로 철도를 위한 하나의 플랫폼을 구축한 사람은 그 누구도 없습니다. Amadeus 는 모든 다른 철도 노선과 많은 연결을 가지고 있으며 많은 티켓을 움직입니다. 그러나 이는 영국 시스템 그리고 프랑스 시스템과의 연결이며 프랑스에서는 판매 할 수 있습니다만 독일 혹은 미국에서 이 티켓을 판매할 방법 은 없습니다. 그러니까 캐나다를 거쳐가는 고객들에게 말이죠. 이는 표준이 결여된 상태에서의 개별 연결과 관련이 있습니다.

예전의 항공 산업은 함께 통합되고 나서 이런 말을 한 적이 있습니다. “있잖아, 만약 제가 루프트한자 비행기를 타고 히스로우로 간다면 그리고 너는 아메리칸 항공을 타고 히스로우로 간다면, 저희는 히스로우를 같은 이름으로 불러야 할 시스템에 동의를 해야해” 라는 말을 했었죠. 그래서 그들은 IATA라는 그룹을 창설하고 IATA는 히스로우를 LHR이라고 부르기 시작했습니다. 일단 이런 것들에 대해 일반화를 할 수 있는 데이터가 있다면, 긴 여정도 연결이 가능합니다. 그렇지만 철도 산업은 이런 일을 하지 않았죠. 그들은 본질적으로 상업적인 영리 단체가 아닙니다. 이들은 큰 사회적 임무를 수행하는 큰 시스템입니다. 사실 유럽을 보더라도 이들은 그들의 철도 노선이 함께 작동하기를 원하지 않았습니다. 제 2차 세계 대전 당시의 오래된 그림을 보면 독일인이 다른 나라를 침범한 많은 방법은 철도를 통한 것이었습니다. 이것은 주요 군사 자산이었고 아마 궁극적으로 원했던 부분은 프랑스 철도가 독일 철도와 함께 일하도록 하는 것이리라 생각합니다. 그래서 만약에 그 철도 노선에 위치하게 되면 국경에 도달할 수 있게 되는데 이 때 잠깐 암전이 되죠. AC 전류에서 DC 전류로 전환하기 때문에 그런건데 의도적으로 호환되지 않도록 설계되어 있습니다. 만약 이것이 당신의 지적 재산의 배경이라면, 그리고 당신이 뭔가에 접근하는 방식이라면, 런던에 있는 세인트 판크라스 역 (St. Pancras station)을 예로 들어봅시다. 이 역은 상당히 크죠. 해당 철도 시스템에서 이 역을 지저는 선로가 5개나 됩니다. 그러나 이 호선들은 다 다르게 이 역의 코드를 이용하고 있죠. 모두 다른 코드로 호출하면 상호 운용성을 만들기는 힘들다는 것을 의미합니다. 뭐 이건 또 다른 말로 장황하게 설명한 표준의 부재라고도 볼 수 있죠. 단일 시스템이 없어요. 글로벌 유통 시스템이 없다는 소립니다.

제가 이 아이디어를 떠올렸을 때, 저는 바로 Expedia의Dara에게 연락했어요. Expedia CEO라는 그의 직책 때문이기도 했지만 그는 또한 IAC의 거래 그룹을 운영하고 있었거든요. 이들은 NLG (저희의 주요 투자자 중 하나)에 투자하고 있는 훌륭한 후원자들이었습니다. 그래서 저는 Dara를 정말 잘 알고 있었기에 전화해서 이렇게 말했죠.

"저기, 저는 이 아이디어에 대해 생각 중이야." 그러자 그가 “실은 그 문제가 저희가 직면하고 있는 문제 중 가장 해결해야 할 상위 10개의 문제에 해당해. 그것도 아주 오랫동안. 근데 문제는 이걸 기술적으로 해결해 줄 수 있는 회사가 지금은 없어. 당연히 독일에 가서 어떤 커넥션을 만들어내는 것도 저희 일이 아니고. 프랑스 그리고 다른 사람들한테도 마찬가지지. 날짜가 일반화 될 수 있는 단일 플랫폼을 만들어야 해.” 그래서 바로 이 점이 저희의 모멘텀이 되었어요. 뭔가 다른 것을 만들기 위한 그런 전환점이 되었죠. 저희는 제가 농담처럼 말하는 “로제타 스톤”을 만들게 됩니다. 같은 형식입니다. 모든 철로 위에있는 작은 층으로 모든 정보를 똑같은 데이터와 똑같은 형식으로 재 해석하니까요. 그래서 Expedia에서 한 번은 저희와 뭉치게 되었는데 모여서 봤더니 독일 철도, 프랑스 철도, 이탈리아 철도가 모두 비슷하고 같은 방식으로 작동하고 있다는 것을 알게 되었습니다.

이것이 저희가 다른 회사와는 다르게 한 일 중 가장 큰 일이었고 이런 활동의 일환 중에 했던 두 번째 일은 저희가 철도 교통 회사에 대해 많은 공감을 가졌다는 것입니다. 이것이 정말 중요한 포인트라고 생각합니다. GDS를 살펴보면 GDS가 철도로 나타난 이례로 그들은 "저희 정말 많은 사람들을 수송하거든. 저희에게 많은 돈을 지불하면 너네 티켓도 팔아주고 커넥션 쪽에도 도움을 줄게." 라는 말을 했죠. 철도 회사들은 오랫동안 그렇게 했어요. 정말 많은 돈을 냈죠. 근데 Saber 또는 Amadeus를 포함해서 어떤 GDS들도 철도 회사들을 위해 새로운 기술이나 아니면 유통을 더 쉽게 할 수 있도록 아니면 데이터 처리를 빨리 할 수 있도록 전혀 돕지를 않은 상황이었고, 저희가 그 때 이 부분을 해낸겁니다. 저희는 진정으로 철도 회사를 도울 수 있는 방법에 집중했어요. 그들이 진정으로 성공할 수 있도록 말이죠. 저희는 엄청난 돈을 들여서 특허를 받은 알고리즘을 이용해 철도 공간에 특화된 초고속 검색 엔진을 구축하기 시작했습니다. 바로 집 앞 까지 데려다 주는 계획. 왜냐면 철도 운송은 중간에 있는게 아니라 처음과 마지막에 위치하게 되니까요. 철도 회사들을 위해 더 나은 재고 시스템을 구축하기 위해 많은 돈을 들였습니다. 저희의 관점은 “그래요. 당신은 좋은 유통 회사를 가질 수 있죠. 그렇지만 이 경우 유통은 기반하는 기술만큼만 할 겁니다.” 그래서 저희는 운송 업체의 IT 쪽으로도 관여하여 많은 투자를 했습니다. 이건 공감에 의해 이뤄진 것이며, 철도 운송 회사의 진정한 친구이자 파트너처럼 보이기 위함이었습니다. 이것은 두 가지 큰 요소입니다. 고유한 배포 플랫폼과 운송 업체와의 관계 및 공감 말입니다.

David: 오. 당신이 이런 GDS를 거의 대여 사업을 추구하는 특징이 있는 것처럼 말하고 있는 것 같은데요. 이렇게 정의하는 게 가능할까요? 마치 그들이 "그래 저희는 등치가 크잖아. 매 예약마다 2달러 정도 빼낼 수 있지만 저희는 많은 일을 하진 않을거야. 그냥 여기 앉아서 그 돈이나 모을꺼지.” 그리고 여기에서 당신의 통찰력은 만약 당신들이 적극적으로 혁신을 이뤄낸다면, 그러면 당신은 이 분야의 사람들보다는 훨씬 앞서있다고요. 그렇게 말하는 게 맞는 말일까요?

Aaron: 네, 그 정도로 말할 수 있을 것 같아요. 저희가 처음 그들을 만났을 때 들었던 영국 철도 운송국(UK Rail Carrier Authority)의 말이 아직도 생각나네요. 그들은 이런 말을 했어요. "저희는 유통 업체가 실제로 가져 올 것에서 많은 가치를 보지 못합니다." 그래서 저희는 "그게 무슨 소리죠?’ 라고 물었어요. 그랬더니 “Sabre가 저희한테 1년에 100만 달러 정도 청구하는 건 아시죠?” 라고 하더군요. “헐, Sabre 한테 1년에 100만달러를 지불한다구요? 그런데도 그 돈을 지불하는 것에 대한 가치를 발견하지 못했다니요.” 그것은 저희같은 소규모 회사에는 매우 험한 접근 방식이었죠. 저희는 이런 험한 접근에 대한 P & L이 없어요. 저희는 매우 창의적이고 유연해야 했고 이들에 대해 공감대를 갖고 있어야만 했습니다

Aaron이 SilverRail의 GDS로써 계획된 초기 비즈니스 모델을 더 자세히 설명합니다. 거래당 예상보다 훨씬 적은 비용을 지불하고 Amadeus가 Rail IT 서비스를 공급하도록 모방했습니다.

13 :22-17:12

Aaron: 초기에 저희는 본질적으로 GDS처럼 활동하는 것이 가능하다고 생각했습니다. 공급 업체에게 약간의 수수료를 청구하고, 소매점에 약간의 수수료를 청구할 수 있을 것이라고 말이죠. 거래당 한 $4 정도 생각했습니다. 그러나 현실은 전혀 그렇지 않았죠. 유럽의 많은 국가에서는 유통 업체에 대해 일절 아무 수수료도 지불하지 않는 것으로 나타났습니다. "왜 저희가 제 3자에게 돈을 지불해야하지? 우린 큰 웹 사이트를 가지고 있으며 이 모든 고객을 소유하고 있어. 이건 나의 철도선이고 난 이 모든 티켓을 판매할거야." 라는 마음 가짐을 갖고 있었던 것 같아요. 이 철도 회사들이 유통이 실제로 좋은 것이라는 걸 깨닫도록 하는 데에는 오랜 시간이 걸렸습니다. 철도 유통 비용은 다소 얇기 때문에 저희는 이런 생각을 하기에 이릅니다. "철도 공간에서 대체 돈이 어디에 있을까?" 라고 말이에요. 그리고 많은 부분이 IT 쪽에서 쓰이고 있었죠. 예를 들어, 1년에 천 만 달러 정도의 매출을 올리는 철도 회사들을 위한 사용자 검색 엔진을 구축하는 검색어 사업이 있다고 가정해봅시다. 요새 IT쪽은 공급자들이 보기에는 어쨋든 돈을 써야 하는 분야로 인식이 되고 있습니다. 이런 회사들은 IBM에 말도 안되는 천문학적인 수준의 돈을 지급하면서 시스템을 만들려 하죠. 저희는 여기에 착안해서 사업을 시작했고 이것이 바로 저희 사업의 안정적인 기반을 만들도록 해주었습니다. 그 과정에서 몇 개의 회사를 인수했습니다. 특히, 저희는 철도 운송 업체를 위한 이러한 IT 플랫폼에 중점을 두기 시작했습니다. 이는 장기적인 파트너쉽이자 플랫폼을 구축한 후에는 일반적으로 계속해서 수익을 낼 수 있는 10년 단위의 계약으로 이어지기 때문입니다. 저희는 GDS가 시간이 오래 걸리고 비즈니스에서 가장 큰 비중을 차지하는 것은 검색 기술, 이동 통신사 IT 기술, 가장 작은 부분이 독창적인 아이디어라는 것을 깨달았기 때문에 2년 동안 그에 중점을 두었습니다. 글로벌 유통 플랫폼은 여전히 어떤 의미에서 가장 높은 성장 잠재력을 가지고 있는 영역입니다. 왜냐하면 만약 당신이 세계의 모든 온라인 여행사에 들어가면 배급 방식을 바꿀 수 있기 때문입니다. 세계에서 가장 큰 대행사가 레일 티켓을 판매한 적이 없다는 사실은 정말 놀랍습니다. 유럽을 보세요. 곧 IPO를 공개하려고 하는 Trainline라는 회사에서 사용자들이 연간 평균적으로 21번 앱과 상호 작용한다는 것을 보여주는 통계를 본 적이 있습니다. 사람들은 실제로 그거보다 더 만이 앱을 사용하죠. 그건 정말 놀라운 일입니다.

Kevin: 앱에서의 평균 OTA 사용량보다 아마도 19배 더 많습니다.

Aaron: 그것은 절대적으로 그렇습니다. 저는 이것이 실제로 OTA가 실제로 보트를 놓친 지역 중 하나라고 생각합니다. 사람들은 모바일 앱에서 1 년에 25 번씩 상호 작용하지만, 큰 OTA는 매년 3 번의 평균적인 거래를 합니다. 즉, 4개월의 모든 거래 사이에 광고비로 채워야 합니다. 그렇기 때문에 Google에 큰 광고비, TV에 큰 광고비를 보지만 모바일 및 철도에서 훨씬 더 빈번한 형식으로 브랜드를 가진 사람들 앞에서 얻을 수 있는 다른 방법이 있습니다. 사람들이 그렇게하는 것을 보게 될 것이라고 생각합니다. 분명히 이것은 Expedia의 일부이며 시간이 지남에 따른 전략의 일부입니다.

스니펫 2:제목: 비즈니스 수정 및 비즈니스 중단

Aaron은 "고정" 비즈니스와 "분열" 비즈니스의 차이점에 대해 자세히 설명합니다.

17:46-18:38 - 시간이 걸려요. 제 머릿속에 오랫동안 남았던 한 기사가 있었는데 그건 개선된 비즈니스와 파괴적 비즈니스의 차이점에 대한 내용이었어요. 우버는 파괴적 비즈니스입니다. 택시와 같은 동종의 다른 산업들에 종사하는 우버가 개입함에 따라 일을 잃었습니다. 이는 진정한 파괴이며 대체입니다. PriceTable에 30억 달러에 팔린 OpenTable과 같은 비즈니스를 살펴보면 OpenTable은 기존의 프로세스를 수행하고 사람들이 새롭고 더 나은 방법으로 수행하도록 하는 개선된 비즈니스입니다. 여기에는 시간이 걸리는 기술이 사용되죠. 이것이 사업적으로 수익성을 내기까지는 10년이 걸렸습니다. 예전에 가치가 있었던 그 곳까지, 지금의 자리까지 오는 데 말입니다. 이 내용은 제 마음 속에 오래도록 남았습니다. 왜냐하면 그게 바로 저희가 하고 있는 거거든요. 저희는 기존의 프로세스를 수정하고 개선합니다.

Booking과 Expedia가 어떻게 Google의 텃세와 막대한 광고 지출을 처리하고 있는지에 대해서 Aaron은 요즘엔 소비자 여행 사업을 시작하는 것이 거의 불가능하다는 것에 대해 이야기합니다.

22:12-22:40 - Expedia와 Booking.com은 연간 채널 비용으로만 64억 달러를 씁니다. 놀라운 금액입니다. 방송 시간에 소비자 직접 광고를 얻는 것은 매우 힘든 일입니다. 이것이 바로 스타트업 기업들이 이런 공간에서 점점 더 보이지 않게 되는 이유입니다. Google의 압박은 저희 모두에게 근본적인 문제입니다.

다른 유형의 B2B에 관해, 철도 시스템과의 연결을 유지해야 하는 부담, 각 국가에서 철도 노선의 단편화 부족이 저희를 어떻게 속이는 지에 대해 말합니다.

22 :46-29:52

Aaron: B2B 내에서도 b2b와 배포의 작동 방식에 대해 생각하면 두 가지 측면이 있습니다. 유통이 있죠, 저희가 시작하는 부분이 이거고요. 운송 업체가 부담해야 하는 실제 IT 지출이 있습니다. 저는 사실 Amadeus의 모델에 진심으로 반해버렸어요. 그러니까 제 말은 항공 쪽에서 거의 유일하게 성공적으로 유통 부분을 소화해 낸 회사가 Amadeus입니다. 그렇지만 여기에 그치지 않고 그들은 또한 공급 업체의 IT 시스템을 구축하고, 영국 항공을 비롯한 다른 항공사에도 힘을 실어주었잖아요. 바로 이 부분 때문에 이 회사가 오늘 날 300억 달러의 가치를 갖는 것이구요. 이 정도 가치는 그 다음 랭킹 회사인 Sabre에 비해 5배나 크죠. Amadeus의 누구든지 이렇게 말할 겁니다. Sabre는 항상 더 큰 그리고 더 나은 플랫폼을 가지고 있지만 Amadeus는 발명 측면의 주위를 맴돌며 특히 배포 및 IT를 갖춘 양면 모델을 만들어냈습니다 그리고 제 생각에는 이게 저희가 할 부분인 것 같아요. 철도 공간의 IT에 대해서 생각해보면 말입니다. GDS 비즈니스 상에서 관성 바퀴를 얻는 데에 시간을 들이는 동안, 안정적인 수익 베이스를 구축할 수 있거든요. 또한 저희가 정식 가동률에 도달하기까지 10년의 시간을 벌어줄 것이라고 생각합니다. 당신의 포인트에 비춰보면요, 데이비드 씨, 그런 일을하는 것은 20년을 바라보는 일입니다. 그러나 그들은 매년 IT에 돈을 쓰고 IBM과 같은 사람들과 경쟁하고 있습니다. 네, 그래요. 그들은 크지만 실제로 레일 분야를 위해 실제로 제품을 만들지는 않습니다. 저희는 레일 분야를 위해 그런 일을 하는 몇 안되는 그룹 중에 하나이고, 그런 부분이 바로 저희가 그 공간에서 저희가 차지할 수 있는 지분보다 더 가질 수 있게 해주었습니다… 그래서 저는, 그래, 저희가 가진 다른 짐승을 먹일 수 있는 수익성 있는 안정적인 사업을 시작하자.

David: 아무래도 당신이 제가 지금 물으려는 질문에 이미 답을 한 것 같아요. 그렇지만 그냥 묻겠습니다 - 영국 이외의 철도 산업에서 액면가 상으로는 많은 파편화가 일어나지 않는 것으로 보입니다. 미국 전체에는 암트랙이 있으며, 국가마다 종종 하나의 주요 철도 노선이 있긴 하나 이는 변경되기 시작하고 있다는 것을 알고 있습니다. Mozio 는 약간의 철도사 쪽을 모으고 있으며, 철도 사업 쪽으로 약간 발을 들인 사람들은 "국가 당 대표 철도 회사가 다 있는데 뭐하러 중개인을 통하려 하나?" 라는 말을 한다고 들었습니다. 분명히, 제 대답의 일부는 당신이 이 모든 특정 IT 문제에 초점을 맞춘다고 말했던 것과 비슷하다고 생각합니다. 매우 구체적인 모든 IT 문제에 초점을 맞추고 있다고 생각하지만, 그것이 어떻게 속이고 있는 지에 대해서는 뭐라고 말할 수 있는지 궁금합니다. 어쩌면 훨씬 더 조각화되고 훨씬 더 복잡하다고 볼 수도 있는데 왜 이것이 잘못된 가정이라고 보십니까?

Aaron: 한편으로는 프랑스는 하나의 국가이며 단단히 짜여져 있는 하나의 국가이므로 한 공급 업체와 거래를 할 수 있지만 독일에 가게 되면 완전히 분리된 IT 시스템을 갖춘 다른 공급 업체와 거래를 하게 됩니다. 이 두 공급 업체를 모두 파악해야 하죠. 그건 그렇고, 저희가 독일과 연결 되었을 때, 저희는 이를 5개월 만에 해냈고, 그들은 1년 반 안에 이런 일을 해내는 기업을 본 적 없다고 말하더군요. 심지어 Google조차도 레일 데이터를 검색 엔진 (데이터 측면에 불과한 것)에 통합 시키려고 했을 때, 한 시장이 작동하는 방법을 알아내는 데 1 년 이상 걸렸다고 합니다 . 따라서 이러한 것들은 매우 달라요. 데이비드 씨는 완전히 다른 규칙을 가진 자체 생산 시스템에 대해 이야기하고 계신 것이고요. 이 경우 시스템은 완전히 다른 방식으로 자라게 되어있습니다. 독일에서의 어린이의 개념과 프랑스에서의 어린이의 개념은 완전 다르잖아요. 한 국가에서는 14살 정도를 어린이라 부르고, 다른 한 국가에서는 10살 정도 까지만 어린이라고 부릅니다. 그럼 이 상황에서 누가 어린이고 누군 아닌지 어떻게 판가름 하시겠습니까? 그리고 누구를 노인이라고 볼 수 있나요? 그리고 이 매우 기본적인 규칙을 파악하는 것은 유통 회사가 하기 어려운 과제입니다. 물론 영국과 같은 하나의 시장에서 판매하기를 원한다면 이해하기 어렵지 않죠. 영국에서만 판매하려는 경우 방법을 알아내기 쉽겠으나 낼 수는 있지만 다른 제품과 통합하려는 경우 이는 더 어려운 게임이 될 것입니다.

David: IATA로 시작했을 때 언급 한 작업으로 인해 항공사가 제공하는 철도 노선 수의 1/4 또는 1/5정도 되는 것으로 들리는데요. 즉, 모든 표준화에서 문제는 실제로 4 배에서 5 배 정도 더 어려워서 이를 보완한다는 것처럼 들리기도 하고요.

Aaron: 그럼요. 또한 결국에는 훨씬 더 복잡하게 됩니다. 이거 한 가지는 인정해야겠네요. 저희 또한 시스템이 유지 관리하고 있는 양에 굉장히 놀랐습니다. 모두가 이 부분에 대해서 이야기하고 있기 때문에 아마 이렇게 말씀하실 수도 있을 것 같아요. "오, 그래. 프랑스하고 연결하는 건 그렇게 어렵지 않군." 그러나 이들은 프로모션, 가격, 법률, 노선을 그것도 자주 아주 규칙적으로 계속 변경하고 있죠. 새로운 고속 열차를 도입하면서 말이예요. 이런 류의 변화를 계속적으로 추구하는 데에는 많은 에너지가 듭니다. 저희는 종종 이런 류의 컴플레인을 받아요. 저희 파트너들은 이런 이야길 하죠. "우와, 정말 너무 많은 자원이 드는군. 이 분야에서 일류가 되기 위해서 말야.” 또 다른 한가지 불평은, 에이전시 쪽에서 이런 불평이 많이 나오는데, 사실 이건 아주 최근에 American Express의 중요 인사와 한 이야기입니다. 그들은 이런 말을 하더군요. " 컨텐츠 쪽에서의 연결으 말하고 있는게 아닙니다. 그런 건 저희도 할 수 있어요. 실상은 이 레일 시스템이 훈련된 전담 대리인을 갖춘 콜센터를 갖도록 요구하고 있다는 거예요. 특정 상품을 정확하게 어떻게 예약하는 지 알고 있어야 하고, 그러고 나서도 저희는 나머지 PNR과 통합을 시킬 줄도 알아야 하죠. 게다가 그런 일은 있으면 안되지만 누군가 전화하면 취소도 해야 합니다. 통화 반대편에 누군가를 둬야 하죠. 이런 류의 일은 굉장히 적은 부분이 백엔드에서 자동화가 되거든요. 그렇기에 정말 일이 많습니다." 이런 불평은 예약 프로세스의 효율성을 높이는 방법에 관해 논한 것이지만 말 그대로 이런 제품은 모든 대행사가 판매할 수 있는 가장 비싼 것들 중 하나일 것입니다. 이는 종종 백엔드의 문제가 되죠. 사람들은 당신이 짚으려는 요점을 이해하지 못합니다. 초기에는 이런 거에 대해서 생각도 안하고 이런 식으로 이야기들 하곤 했죠. "그냥 그런 연결은 저희가 만들게. 문제없어.” 그러고 나서는 이런식이 된 것입니다.

David: 저희는 TMC와 거래를 했습니다. 여기에는 아주 유사한 다이내믹이 존재했어요. 지상 운송 사업자의 연결 방법뿐만 아니라 PNR의 추진, 다양한 여행 기록, 지출 시스템 등 에 관한 것이라는 점에서 그렇습니다. 모든 것들이 지상 교통의 주변에서 이뤄지고 있더군요.

Aaron은 유럽 철도 회사와의 신뢰를 구축하기 위해 어떻게 런던으로 이사하게 되었는 지에 대해 이야기합니다.

32:50-33:38 - 제가 거의 곧바로 런던으로 이사했다고 말씀드렸던가요? 아까 말했던 철도 운송 업체들한테 이야기 할 때, 그들 모두 이런 식으로 반응 했어요. "저기요. 저희는 당신네들이 미국 기업인 것이 맘에 듭니다. 미국 기업들은 말한대로 일을 하거든요. 근데 정말 여기까지 오셔서 일을 할겁니까? 5년 안에 정말 이쪽으로 오실거냐고요? 이렇게 불만 지펴놓고, 그냥 달아나서 팔아버리시려는 거 아니예요? " 이게 문제가 될거라는 생각이 들었죠. 그래서 회사를 시작한 지 1년 만에 이 신뢰 문제를 해결하기 위해 저는 런던으로 이사를 가게 되었어요. 적어도 사람들한테 이렇게 말할 수 있었으니까요. "나 여기 살아요. 저는 이 시장에 완전히 목숨 걸고 일하고 있어요. 그리고 저는 이게 제대로 작동하도록 할 거예요." 이 회의적인 공급 업체들과 신뢰를 쌓는 데에는 오랜 시간이 걸렸어요.

Aaron 은 그가 얼마나 많이 모금 활동(펀드레이징)에 대해 거절 당했는지 말합니다.

36:15-38:30- 제 생각에 아마 저희는 32개의 벤처 기업들을 만난 것 같아요. 그 중에 2곳 정도에서 진지한 답변을 받은 것 같고, 한 600만 달러 정도를 모은 것 같습니다. 이게 8년 정도 걸려서 만들어진 결과예요. 돈 모으기 정말 힘든 시기였죠. 저는 사실 운이 좋았어요 왜냐면 이전에 사업을 이미 구축해놨고, 소비자에게 노출되지 않은 제품을 가져와 온라인으로 만드는 것에 대한 많은 지적 아이디어를 이미 많이 만들어 놧었으니까요. 저는 그 부분을 어떻게 해야 할 지 알았고, 이 부분 덕을 톡톡히 봤죠. 또한 VC(벤처 캐피탈) 사에서 어떻게 생각할 지도 알았고. 대학 나와서 처음으로 Bain & Company에서 일을 시작한 건 정말 행운이었어요. 거기서 제가 사모 펀드 컨설팅을 시작하도록 돕는 일을 했었거든요. 그러다가 벤처 캐피탈로 넘어갔습니다. 저는 98 년에 General Catalysts의 첫 번째 직원이었습니다. 그래서 적어도이 사람들이 투자에 대해 어떻게 생각하는지 이해를 하고 있었죠. 용어도 알고 있었고요. NLG에서의 경력도 갖고 있긴 했는데 저는 자본금을 모으는 데 약간의 경험이 있었기 때문에 관성 바퀴를 사용할 수 있었습니다. 한 가지 이야기 하자면, 기업가들은 이 부분에 대해 생각을 많이 안 하는 것 같은데, 이 분야에 사이즈에 관한 것입니다. 3000억달러 시장에서 아무도 잘 하고 있지 않다면, VC(벤처 캐피탈)들은 "흠, 흥미롭군." 이라고 생각할 수 밖에 없어요. 그들이 둘러보면 아무도 이런 일을 하고 있지 않았고, 저희 투자자 중 한 명인, Accel 의 Sonali de Ryker은(런던의 아주 멋진 앰베서더) 한 번은 저에게 이런 말을 하더라고요. “있잖아, Aaron, 너네가 이 일을 할 수 있을 지 모르겠어.” 그렇게 말하더니 다시, “근데 이게 우선 제가 알고 있는 거야. 이 시장은 3000억 달러 시장이고, 너네만 뛰어들어서 이런 일을 하고 있다고." 그러면서 그녀는 "제가 SNS를 보면, 난 한 6개의 앱 정도만 찾을 수 있었거든. 이들 중 누가 성공할 수 있을 지는 모르겠어 그리고 누가 망할지 말야 – 물론 얘네 다 망하겠지만 지금은 알 수가 없지." 그러더니 그녀는 "그래서 그냥 도박을 해볼게. 그러나 그 도박을 너에게 걸지. 이들 중 하나의 회사에 제가 돈을 걸겠다고. 그 회사가 이 모든 문제들을 해결할 수 있다는 쪽에 말이지. 그러니 당신네들 아마도 정말 아마도 성공할 수 있을 지 모르겠다." 이 말을 들으니 저는 이 생각이 들더라구요. "와 그거 참 이성적인 언쟁이군요."

Aaron은 왜 Expedia에 다수 지분을 팔았으며 투자자들에게 이에 대해 어떻게 말했는 지에 대해 이야기합니다.

40:29-41:02- 저는 당신들이 멋진 투자자이고 당신들을 사랑한다고 말했습니다. 그렇지만 이 분야는 Expedia의 밭이예요. 그들은 능력을 갖고 있는 집단입니다. 만약 이들이 철도 산업 쪽에 줄을 서고 싶어한다, 그러면, 선박 쪽에서 그들이 그랬떤 것 처럼, 단 시간에 저희를 날려버릴 수 있었을 겁니다. 두 번째로 그들은 기술 및 기타 AWS 측면에서 실제로 저희를 도울 수있는 다른 측면에서 많은 전략적 가치를 제공합니다. 진정한 전략적 파트너를 확보하기 위해 비즈니스가 커질수록 할 말이 많아졌는데 이는 저희에게는 완벽하게 잘 작동했죠.

VC 회사의 특정 파트너에게 홍보하는 방법에 대해 이야기하는 Aaron

43:30 - 44:14 – 사람들이 벤처 기업을 볼 때 그들에게 가장 중요한 것 중 하저는 "이 특정 파트너와 공감할 수 있는 아날로지는 무엇입니까?" 입니다. 누군가 뭔가 일을 해서, 여행 공간도 아니고 어느 공간에 콘텐츠를 모으고 유통 문제를 해결할 수 있는 플랫폼을 구축했다면, 그러면 그들이 가진 그리고 사람들과 공감하는 성공적인 출구에 대한 아날로지를 만들 수 있을 것입니다. 그들은 아주 빨리 이걸 얻을 수 있죠. 미팅도 하게 되고, 투자도 받게 될겁니다. 하지만 당신이 그냥 당신의 공간에 대해서도 그리고 당신이 뭘 하는지 이해하려고 눈살을 찌푸리고 노력하는 투자자들에게 나타나 투자를 받으려 한다면, 그들이 “네, 정말 좋아요. 아주 흥미롭네요.” 라고 말하더라도 이 투자자들에게 절대 가까워질 수 없을 겁니다.

스니펫 3: TITLE: Aaron과 82nd Airborne.

Aaron은 82nd Airborne에서의 군대 경력이 자신에게 가르쳐 준 팀워크에 대해 이야기합니다.

52:07-53:47- 저는 낙하산 부대에 있었고 저희 부대는 군 역사상 가장 낮은 전투 점프로 인정을 받는 부대였어요. 그렇긴 해도 저는 항상 이 작은 부대에 매료되어 왜 이들이 이렇게 성공적인 지에 대해 생각을 했었습니다. 그는 알고보니 전략과 관련하여 준비하고 생각하는 것과 관련이 있더군요. 그리고 모든 사람들이 실제로 같은 방향으로 나아갈 수 있도록하는 데 많은 시간을 소비하는 것이 중요했습니다. 두 번째로 당신이 해야 할 일은 사람들의 질적인 특성을 확인하는 것입니다. 당신이 정말 믿을 사람들인지 확인하는 것이죠. 그리고 세 번째로 해야할 일은 이제 실제로 시작하는 것입니다. 이건 전쟁과도 같았어요. 적어도 저에게는 말입니다. 진짜 중요한 것이 뭔지 그리고 그렇지 않은 것이 뭔지 주의를 기울여야 하죠. 근데 이 과정에서 주의를 기울이는 데에 방해를 받는 일이 너무 많아요. 그러나 실제로 이렇게 할 수만 있다면 그건 할 수 있는 겁니다. 그러면 저처럼 이 자리에 오게 되는거죠. 이 세 가지가 반드시 일어나야 하는 부분들입니다. 저는 이해하는 데에 무척이나 집착을 했어요. 만약에 고객들이 실시간으로 찾아오게 되면 엄청난 성공과 그 성공이 찾아오게 된다면 SilverRail을 그 다음 단계로 데려다 줄 것들은 무엇인지에 대해 이해하는 데에 있어서 말입니다. 저는 매우 구체적인 요점을 취했고 군대는 이런 점에서 매우 흡사합니다. 군대는 저희는 ‘그래, 너는 여기로 와 그리고 나서 저기로 가고 다시 여기.’ 라는 식으로 행동을 취하는 데에 있어서 깊이 생각을 해요. 그리고 당연히 엄청난 에너지를 쏟아 붓죠. 이런 점에서 저에겐 엄청난 훈련이 되었습니다.

In der heutigen Folge von „How I Got Here: Stories of Innovation in Travel & Transportation“ reden Kevin und ich mit Aaron Gowell von SilverRail (vorher bei der National Leisure Group, NLG) über seine Karriere im Bereich Reise-Technologie, den Einfluss seiner Militärzeit bei der 82. Airborne Division, Innovation im Schienensektor und seinen Ansatz in Bezug auf Schienen-IT sowie den Aufbau eines neuartigen Distributionssystems.

Aaron redet über sein erstes Business bei der National Leisure Group, wie er sich dort auf einen vertikalen Vertrieb konzentrierte, über den keiner verkaufte (Kreuzfahrten) und wie er dieses Muster bei SilverRail wiederholte.

03:22 - 5:12 - Ich habe mich umgesehen und dachte „nun, was wurde sonst noch nicht gemacht?“, denn ich machte besonders gern Dinge, die andere Leute nicht taten. Und wenn du den Schienenmarkt betrachtest, reden wir von einem 300 Milliarden Dollar-Markt, auf dem es zwei starke Trends gibt, die ich absolut faszinierend finde. Der Erste ist, dass sich die zugrundeliegende Technologie änderte, was im Reisebereich sehr selten ist. Ein Flugzeug ist schließlich ein Flugzeug, und das seit 50 Jahren; Hotelzimmer bleiben grundsätzlich ebenfalls gleich, nur dass sie heutzutage vielleicht besser aussehen. Aber auf den Schienen sehen wir aber heute Züge, die mit 350 bis 400 Kilometer die Stunde fahren, weshalb sie immer stärker Flugreisen ersetzen. Es ist sehr selten, dass die Technologie sich so stark ändert, deshalb fand ich das so spannend, ebenso wie die Verhaltensseite. Wenn du dir das menschliche Verhalten und Technologien anschaust, diese Kombination machte es für mich so interessant. Auf der Verhaltensseite hat das viel mit dem Trend zu ökologischer Bewegung auf den Schienen zu tun, weshalb wir den Schienenverkehr den neuen Veganismus nennen, weil es so ein starker Drang weg von den CO2-emittierenden Formen der Transports ist. Du weißt, dass Züge ein Zehntel soviel wie Flugzeuge und etwa ein Viertel soviel wie benzinbetriebene Autos an CO2-Emissionen pro zurückgelegtem Personenkilometer verbrauchen, was der Schienenindustrie ein Wachstum von rund 7 % bescherte. Damit ist dies der am schnellsten wachsende Sektor im Reisebereich - mit der etwa zwei- bis dreifach schnelleren Rate. Ich fand diese beiden Dinge, die Entwicklung des menschlichen Verhaltens und der Technologie so faszinierend und es gab keinen, der daran arbeitete. Das war also der Ursprung, aus dem die Idee Anfang 2009 entsprang.

AUSSCHNITT 1: Aaron spricht über die Komplexität des Marktes für Schienenverkehr seit dem 2. Weltkrieg, warum es jetzt normal ist, dass es IATA-Codes für Bahnstationen gibt und wie ihnen die Unterstützung von Dara @ Expedia bei der Gründung des Geschäfts geholfen hat.

05:54 - 12:20

Aaron: Wenn du über die großen globalen Distributionsnetzwerke wie Amadeus und Sabre nachdenkst, die waren alle super bei Flügen und Hotels, aber keiner hat sich Gedanken über den Schienenverkehr gemacht. Das liegt daran, dass der Markt keine Standards aufweist, sodass niemand eine entsprechende Plattform für den Zugverkehr aufgesetzt hat. Amadeus bietet zwar alle möglichen Verbindungen zu den verschiedenen Bahnlinien und sie verkaufen eine Menge Tickets, aber sie haben Anbindungen an die Systeme in Großbritannien oder Frankreich, sodass sie dort Tickets anbieten können. Allerdings gibt es keinen Weg für zum Beispiel einen Kunden aus Kanada, der auf dem Weg nach Europa ist, ihm in Deutschland oder in den USA das Ticket für Frankreich zu verkaufen, weil das die fehlenden Standards nicht erlauben. Die Flugindustrie ist schon vor langer Zeit zusammengekommen, und sagte, „du, ich fliege meinen Lufthansa-Jet nach Heathrow und du fliegst deinen American Airlines-Flieger auch dahin, deshalb sollten wir in unseren Systemen Heathrow als die gleiche Sache behandeln.“ Deshalb gründeten sie die IATA-Gruppe, dank der Heathrow nun überall LHR heißt. Sobald du die Daten hast, über die du diese Dinge normen kannst, dann kannst du weite Reisen verbinden. Aber beim Schienenverkehr ist da nie passiert. Gut, es sind nicht unbedingt rein profitorientierte Firmen, sondern große Anbieter, die einen großen gesellschaftlichen und sozialen Zweck erfüllen und wenn du nach Europa schaust; diese Leute wollten gar nicht, dass ihre Bahnlinien kooperieren. Wenn du dir die alten Karten vom 2. Weltkrieg anschaust; ein Großteil der Invasionen der Deutschen in anderen Ländern verlief über Schienensysteme. Ich meine, das waren wichtige militärische Anlagen und das letzte, was du als französische Bahnlinie willst, ist, dass sie mit dem deutschen System harmoniert. Wenn du an der Grenze bist, wird es im Zug für einen Sekundenbruchteil dunkel, während das System vom deutschen auf das französische Stromnetz wechselt. Die haben es absichtlich so entwickelt, dass die Systeme nicht kompatibel sind. Das ist also der historische und intellektuelle Hintergrund, wenn du beispielsweise hier im Bahnhof London St. Pancras ankommst. Das ist ein echt großer Bahnhof, und es gibt technisch fünf Bahnlinien, die diesen Bahnhof in ihrem System haben, aber alle benennen ihn mit einem anderen Code. Wenn du es aber mit unterschiedlichen Codes benennst, dann wirst du niemals eine richtige Interaktionsfähigkeit herstellen. Also, das war jetzt ein langer Weg, um auszudrücken, dass es aufgrund fehlender Standards kein uniqes System gab und deshalb kein globale Distributionsnetzwerk. Als ich diese Idee hatte, habe ich Dara bei Expedia angerufen, weil er vor seiner Rolle als Expedia-CEO die IAC-Gruppe geführt hat, die als einer der Hauptinvestoren in NLG investiert hatten und ein großer Supporter der Firma waren. Also habe ich Dara angerufen, weil ich ihn sehr gut kannte, und sagte: „Hey, ich denke über diese Idee nach“, und er sagt „du weißt, dass das schon lange auf unserer Top-10-Liste an zu lösenden Problemen steht, aber es gibt kein IT-Unternehmen, dass das anbietet. Es ist nicht unser Job, mit den Deutschen, den Franzosen oder anderen Verbindungen einzugehen; wir wollen das auf einer einzigen Plattform mit harmonisierten Daten zusammenfassen.“ Das war der Moment, in dem wir etwas Neues bauten und wir bauten damit etwas, das ich scherzhaft "Rosetta Stone," nenne; eine kleine Auflage, die auf allen Bahnlinien sitzt und die sämtliche ihrer Informationen in einen exakten Datensatz und in ein exaktes Format uminterpretiert. Also greift Expedia irgendwann auf uns zu, wenn sie nach deutschen, französischen, italienischen oder anderen Bahnlinien schauen - und alles sieht genau gleich aus und verhält sich auch gleich. Das war also das erste große Ding, das wir anders gemacht haben. Ich denke, die zweite Sache, die wir anders angegangen sind, war, dass wir den Bahnfirmen sehr viel mehr Empathie entgegengebracht haben. Ich denke, dass das ein ganz wichtiger Punkt ist. Wenn du dir die GDS anschaust, die sind bei den Bahnlinien aufgetaucht und haben gesagt, „schaut, wir bewegen viele Passagiere, deshalb müsst ihr uns eine Menge Geld bezahlen, damit wir euch verbinden und eure Tickets verkaufen.“ Die Bahnlinien haben das lange mitgemacht und haben diesen Leuten ein Vermögen gezahlt. Allerdings haben diese Firmen, ob nun Sabre oder Amadeus, niemals eine neue Technologie entwickelt, die den Bahnfirmen dabei half, besser zu verkaufen oder besser Daten zu generieren; so wie wir das gemacht haben. Wir wollten den Erfolg, weshalb wir den Bahnkonzernen wirklich weiterhelfen. Also haben wir mega-schnelle Suchmaschinen einzig und allein für den Bahnbereich entwickelt, zusammen mit patentierten Algorithmen, in die wir viel Geld investiert haben: Eine Tür-zu-Tür-Reiseplanung, denn beim Schienenverkehr geht es nicht nur um den Teil in der Mitte, sondern auch um die erste und die letzte Meile. Dazu haben wir stark in die Entwicklung besserer Inventarsysteme für die Bahnfirmen investiert. Unsere Ansicht war, „natürlich kannst du ein gutes Distributionsgeschäft betreiben, aber deine Distribution ist nur so gut, wie die zugrundeliegende Technologie.“ Also sind wir auch auf die IT-Seite der Bahnfirmen gegangen und haben dort viel investiert. Es geht dabei um Empathie und dass sie dich als Freund und echten Partner der Bahnanbieter ansehen. Dies sind also die beiden großen Sachen, die unique Distributionsplattform und die guten Verbindungen sowie Empathie mit den Anbietern.

David: Wow, das klingt fast so, als würdest du viele der GDS-Firmen als reine Gewinnmaximierer charakterisieren, wenn ich das in etwa so definieren kann, die nach dem Motto handeln „weil wir so groß sind, können wir von dir für jede Reservierung ein paar Dollar kassieren. Dafür machen wir aber nicht viel, sondern sitzen eigentlich nur herum und kassieren das Geld.“ Und deine Erkenntnis daraus war, wenn du tatsächlich mit Innovationen kommst, bist du schon sehr viel weiter, als diese traditionellen Anbieter. Stimmt diese Charakterisierung in etwa so?

Aaron: Ja, das ist eine gute Charakterisierung. Ich erinnere mich an eine Geschichte von der britischen UK Rail Carrier Authority. Als wir sie zum ersten Mal getroffen haben, sagten sie in etwa „schaut mal, wir sehen nicht gerade den Wert, den Distributoren uns bringen.“ Ich fragte dann so ungefähr „was meinen Sie damit?“ Sie antworteten „nun Sabre berechnet uns eine Million im Jahr, um uns zu verbinden. Das ist ihre Grundgebühr, dazu kommen noch die Provisionen.“ Ich meinte nur „meine Güte, ihr zahlt denen jährlich eine Million, aber erhaltet dafür kaum Gegenwert?“ Das ist ein ganz schön ungeschickter Ansatz und als kleine Firma haben wir nicht die Ressourcen für so einen Ansatz. Also mussten wir kreativ und flexibel sein und den Leuten mit einer ganzen Menge Empathie entgegentreten.

Aaron erzählt etwas mehr über SilverRails ursprüngliches Geschäftsmodell als GDS, wo sie pro Transaktion sehr viel weniger Geld als geplant verdienten und die Nachahmung von Amadeus, um die Bahn-IT zu versorgen.

13:22 - 17:12

Aaron: In der Anfangszeit haben wir wirklich geglaubt, dass wir uns wie ein GDS verhalten können und den Anbietern sowie dem Händler eine kleine Gebühr berechnen, sodass wir vielleicht 4 US-Dollar pro Transaktion verdienen. Doch das ist noch nicht einmal ansatzweise nah dran an der Realität. Es stellte sich heraus, dass die Anbieter in vielen europäischen Ländern gar nichts für die Distribution bezahlen und deshalb fragten „warum sollte ich einem Drittanbieter Geld bezahlen? Ich habe eine große Webseite, die Kunden gehören mir und es ist meine Bahnlinie; also verkaufe ich all die Tickets.“ Es hat lange gedauert, um einige dieser Anbieter zu der Erkenntnis zu bringen, dass Distributoren tatsächlich eine gute Sache sein können. Die Margen bei den Bahn-Distributoren sind rasiermesserdünn, weshalb wir uns gefragt haben, „okay, wo ist das Geld im Schienenverkehr?“ Offen gesagt liegt eine ganze Menge im IT-Bereich. Wir haben beispielsweise das Suchmaschinengeschäft, wo wir den Anbietern maßgeschneiderte Suchmaschinen bauen, was inzwischen ein zweistelliges Millionengeschäft im Jahr ist, da die Anbieter sehen, dass sie das Geld für IT sowieso investieren werden. Viele von ihnen bezahlen IBM oder wem auch immer einen Haufen Geld, um ihnen die passenden Systeme zu bauen. Da haben wir begonnen, uns darauf zu fokussieren, was inzwischen eine stabile Basis für unser Geschäft geworden ist. Dafür haben wir in der Vergangenheit einige Firmen gekauft. Im Speziellen haben wir uns auf IT-Plattformen für die Bahnanbieter konzentriert, weil diese Projekte meist lang andauernde Partnerschaften mit 10 Jahres-Serviceverträgen sind, die kontinuierlich Einnahmen generieren, auch nachdem die Plattform gebaut wurde. Einige Jahre lang haben wir uns stark darauf fokussiert, weil wir realisiert hatten, dass das GDS-Ding seine Zeit braucht und weil der größte Teil unseres Geschäfts über die Such- sowie IT-Technologien für die Anbieter läuft, weshalb die ursprüngliche Idee einer globalen Distributionspattform nur den kleinsten Teil ausmacht. Das ist weiterhin ein Bereich, der in gewissem Sinne das höchste Wachstumspotential hat, weil ich glaube, wenn du den Bahnverkehr in jeden Online-Reiseanbieter auf der ganzen Welt bekommst, du die Art, wie die Bahn-Distribution funktioniert, transformieren kannst. Es haut mich einfach um, dass die weltgrößten Agenturen niemals Bahntickets verkauft haben. Ich meine, schau dir Europa an. Ich sah mir die Daten von Trainline an, die kurz vor einem Börsengang stehen, und ich sah die Daten über ihre Kunden, nach denen ihre durchschnittlichen Nutzer mit der App im Durchschnitt 21 Mal im Jahr interagieren. Das bedeutet, dass eine Menge Leute das offensichtlich noch sehr viel häufiger nutzen. Das ist echt erstaunlich.

Kevin: Das ist wahrscheinlich 19-mal mehr, als ein durchschnittliches Online-Reisebüro an Nutzung auf seiner App hat.

Aaron: Absolut. Und ich denke, dass das einer der fundamentalen Bereiche ist, in denen die OTAs den Zug verpasst haben. Du hast Leute, die 25-mal im Jahr mit einer mobilen App interagieren, während ein großes Online-Reisebüro durchschnittlich drei Transaktionen im Jahr hat. Du hast also zwischen jeder Transaktion vier Monate Zeit, die du mit Werbegeld füllen musst. Deshalb siehst du die vielen Werbeausgaben bei Google und im Fernsehen. Dabei gäbe es in Form von Mobilität und Schienenverkehr andere Wege, bei denen du sehr viel häufiger mit deiner Marke zu den Kunden kämst. Ich denke, dass die Leute langsam aufwachen und das begreifen. Offensichtlich ist das jedenfalls ein Bestandteil der langfristigen Strategie von Expedia.

AUSSCHNNITT 2: Titel: Optimierung vs. Disruption eines Geschäfts

Aaron erklärt den Unterschied zwischen der „Optimierung“ eines Geschäfts und der „Disruption“ eines Geschäfts.

17:46 - 18:38 - Es braucht Zeit, und ich erinnere mich, dass dieser Artikel, bei dem es um den Unterschied zwischen Optimierung und Disruption im Business geht, länger bei mir nachgehallt hat. Uber ist ein disruptives Business, weil Menschen aus der Taxi-Branche keine Jobs mehr haben, da Uber auftauchte und übernommen hat. Das ist echte Disruption und die ist gleichbedeutend mit „Übernahme“. Wenn du dir dagegen Open Table anschaust, die für 3 Milliarden Dollar von Priceline gekauft wurden; die optimieren ein Business, da sie einen bestehenden Prozess nehmen, und versuchen, diesen zu verbessern. Dazu nutzt du Technologie, und das braucht seine Zeit. Open Table hat 10 Jahre gebraucht, um als Geschäft profitabel zu werden und dahin zu kommen, wo sie ihren Wert tatsächlich Wert waren. Das beschäftigt mich, denn dass, was wir tun, ist ebenfalls die Optimierung eines bestehenden Geschäfts.

Aaron über Googles Würgegriff und dass der gewaltige Betrag an Werbeausgaben von Booking und Expedia dazu führt, dass es fast unmöglich ist, in diesen Zeiten ein an Endkunden gerichtetes Reisegeschäft zu gründen

22:12 - 22:40 - Expedia und Booking.com geben im Jahr 6,4 Milliarden Dollar für diesen einen Kanal mit Namen Google aus. Ich denke, dass ist wirklich eine Wahnsinnssumme. Es ist total schwierig , heutzutage Werbezeit für ein direktes Endkunden-Produkt zu bekommen. Deshalb denke ich, dass wir wegen dieses Würgegriffs von Google, der ein fundamentales Problem für uns alle darstellt, weniger und weniger Einsteiger in neue Startups im Konsumentenbereich sehen werden.

Aaron über die unterschiedlichen Typen von B2B, die Last, Verbindungen im Schienenverkehr aufrechtzuerhalten und wie der Mangel an Fragmentierung aufgrund der wenigen Bahnlinien in jedem Land täuschend ist.

22:46 - 29:52

Aaron: Wenn du über B2B und Distribution nachdenkst, siehst du, dass es selbst bei B2B zwei Seiten an der Sache gibt. Da gibt es die Distribution, mit der wir begonnen haben, und dann auch noch die IT-Investitionen, die jeder Bahnkonzern tätigt. Ich war von dem Amadeus-Modell absolut fasziniert. Ich meine, sie sind die einzige Firma, die im Flugbereich erfolgreich distribuiert, und dann haben sie noch angefangen, für Anbieter wie British Airways und eine Reihe anderer Unternehmen IT-Systeme zu entwickeln. Deshalb sind die heute 30 Milliarden Dollar wert und damit fünfmal soviel, wie Sabre, das nächstgroße Unternehmen. Bei Amadeus wird dir jeder sagen, dass Sabre die größere und bessere Plattform hatte, aber bei Amadeus haben sie das durch Innovationen umschifft. Insbesondere, indem sie dieses zweiseitige Modell aus Distribution und IT entwickelt haben. Da dachte ich, wir sollten das auch machen und über die IT-Seite der Schienenbranche nachdenken. Damit kannst du stabile Umsatzbringer kreieren, was uns die Zeit gibt, das GDS-Business zum Laufen zu bringen; was uns - ehrlicherweise gesagt - bestimmt weitere 10 Jahre kosten wird, bis es optimal läuft. Zu deinem Punkt, David, um das zu verwirklichen, haben wir einen Zeithorizont von 20 Jahren. Aber für IT geben sie jedes Jahr Geld aus, und dort trittst du gegen große Player wie IBM an. Aber die bauen eben nicht unbedingt genau auf den Schienenbereich zugeschnittene Produkte. Wir sind eine der wenigen Firmen, die das machen. Das hat es uns ermöglicht, in diesem Markt mehr als nur einen vernünftigen Anteil zu gewinnen... Ich wollte durch den Aufbau eines guten, stabilen Geschäfts Profitabilität erreichen, um damit das andere Biest zu füttern.

David: Ich denke, dass du bereits einen Teil der Frage beantwortest hast, die ich gerade stellen wollte. Ich mache es trotzdem: Ich meine, dass mit Ausnahme Großbritanniens keine große Fragmentierung in der Bahnindustrie vorliegt. Die USA haben Amtrak und dann gibt es meist einen großen Bahnanbieter je Land. Ich weiß aber, dass sich das gerade ändert. Mozio aggregiert ein wenig Bahngeschäft und ich habe gehört, dass Leute anfangen, ins Schienengeschäft einzusteigen. Die sagen, „warum sollten wir zu einem Mittelsmann gehen, da es nur einen je Land gibt, was keine große Fragmentierungs-Herausforderung ist?“ Teil der Antwort ist offensichtlich das, worüber du gesprochen hast; also der Fokus auf die spezifischen IT-Probleme. Ich würde von dir allerdings gerne hören, warum das irreführend ist? Vielleicht ist die Realität tatsächlich viel fragmentierter und viel komplexer und deshalb ist es eine falsche Annahme?

Aaron: Auf der einen Seite, Frankreich ist ein Land und dazu monolithisch. Also können sie einen Deal mit einem Anbieter machen und dann hast du es. Aber wenn du dann nach Deutschland gehst, machst du einen Deal mit einem ganz anderen Anbieter, der ein komplett getrenntes IT-System nutzt und du musst dann mit beiden klarkommen. Nebenbei, als wir Deutschland angebunden haben, haben wir das in fünf Monaten gemacht. Sie haben uns gesagt, dass sie nie zuvor einen gesehen haben, der das in unter anderthalb Jahren geschafft hat. Sogar als Google die Zugverbindungen in ihre Suchmaschine integriert hat (was nur die Datenseite der Sache betrifft), brauchten sie weit über ein Jahr, um zu verstehen, wie sie diesen Markt zum Laufen bringen. Diese Dinge sind also sehr unterschiedlich, denn wir reden hier von selbstentwickelten Systemen mit total verschiedenen Regeln, die auf komplett unterschiedliche Weise gewachsen sind. Es fängt schon damit an, was du noch als Kind bezeichnest. Das ist in Deutschland und Frankreich ebenfalls total verschieden. Bei den einen hört es bei 14 Jahren auf, bei den anderen bei 10 Jahren. Du musst dir dann überlegen, was ist denn nun ein Kind - oder was ist ein Senior? Die Abbildung dieser Grundregeln ist für Distributoren sehr herausfordernd; außer, du verkaufst nur auf einem Markt wie beispielsweise Großbritannien. Das ist nicht so schwer, wenn du nur dort verkaufst, aber wenn du ein weiteres Produkt integrieren willst, wird es sehr viel schwieriger.

David: Das klingt fast so, obwohl es vielleicht nur ein Viertel oder Fünftel soviel Bahnanbieter wie Fluglinien gibt, das Problem aufgrund der ganzen Arbeit in Bezug auf die Standardisierung aber vier- bis fünfmal so groß ist, gleicht sich das am Ende aus.

Aaron: Absolut! Am Ende des Tages ist es wirklich viel komplizierter und ich gebe zu, wir waren selbst überrascht über den großen Wartungsaufwand, den die Systeme benötigen. Jeder spricht darüber und du kannst sagen „klar, es ist nicht so schwer, Frankreich anzubinden.“ Dabei ändern sie andauernd ihre Verkaufsaktionen und die Preise, dazu ziemlich regelmäßig die Konditionen oder die Routen und dazu führen sie neue Schnellzuglinien ein. Um mit diesen vielen Änderungen Schritt zu halten, benötigt es viel Energie. Wir sehen oft, dass das die größte Beschwerde von Partnern ist, die sagen, „wow, es braucht wirklich eine Menge Stoff, um da dranzubleiben.“ Dann gibt es eine andere Sache, über die sich die Leute gerade auf der Agenturseite beschweren. So hatte ich gerade eine Diskussion mit Verantwortlichen von American Express, die sagen „es geht gar nicht so sehr um die Anbindung, sondern darum, dass diese Schienensysteme von uns die Einrichtung ausgewiesener Call Center mit besonders geschulten Mitarbeitern verlangen, die genau wissen, wie sie eine bestimmte Verbindung buchen müssen. Das müssen wir dann in das restliche PNR integrieren und Gott bewahre, dass ein Kunde anruft und eine Fahrt storniert. Wir brauchen da Menschen in der Leitung und es ist im Backend wirklich wenig automatisiert, weshalb wir darein eine ganze Menge Arbeit investieren.“ Es geht also darum, wie ich die Buchungsprozesse effizient gestalte, da dies eines der teuersten Produkte ist, die jede große Agentur verkaufen kann. Es gibt oft ein Backend-Problem, das Leute nicht verstehen und worüber sie zu Beginn nicht nachdenken. Sie sagen einfach „kein Problem, ich erstelle einfach die Anbindung. Das können wir gut.“ Und dann musst du damit leben.

David: Wir haben einen Deal mit einem großen TMC und es gibt da eine ähnliche Dynamik, da es nicht nur um die Anbindung des Transportanbieters sondern auch um den Push von PNR, den diversen Reise-Dokumentationen, den Kosten-Systemen und solchen Sachen geht. Es dreht sich also nicht nur der Transport, sondern ebenfalls um alles um den Transport herum.

Aaron erzählt, dass er noch London gezogen ist, um bei den europäischen Bahnanbietern Glaubwürdigkeit aufzubauen.

32:50 - 33:38 - Ich habe vorhin ja gesagt, dass ich fast sofort nach London gezogen bin. Das lag daran, weil bei den Gesprächen mit diesen Anbietern die Leute meinten, „hör mal, uns gefällt, dass du von einer amerikanischen Firma kommst, denn amerikanische Tech-Unternehmen erledigen einen hervorragenden Job. Aber bist du hier wirklich nachhaltig engagiert? Wirst du auch in fünf Jahren noch hier sein? Oder steigst du einfach aus, gehst weg oder verkaufst dein Business?“ Da merkte ich, dass solche Zweifel zu einem Problem werden und zog ein Jahr nach Gründung des Unternehmens dauerhaft nach London, um dieses Glaubwürdigkeitsproblem zu lösen. Jetzt konnte ich den Leuten wenigstens sagen, „schaut mal, ich lebe hier, bin absolut engagiert in diesem Markt und werde es zum Laufen bringen.“ Es dauert halt sehr lange, bei den Anbietern die nötige Glaubwürdigkeit aufzubauen, denn sie sind sehr skeptisch.

Aaron berichtet von den vielen Ablehnungen, die er bei der Geldbeschaffung erhielt

36:15 - 38:30 - Ich glaube, dass ich 32 VCs getroffen habe, ehe ich zwei ernsthafte Zusagen bekam und 6 Millionen Dollar einsammeln konnte. Das war vor etwa acht Jahren. Zu dieser Zeit war die Geldbeschaffung echt brutal; es war wirklich äußerst schwer. Ich denke, dass ich Glück hatte, weil ich zuvor bereits ein Geschäft aufgebaut hatte. Daher hatte ich die entsprechende Erfahrung und Vorstellung davon, wie man ein Produkt, das sich nicht an Konsumenten richtet, erfolgreich an den Start bringt. Das haben sie mir angerechnet, außerdem wusste ich, wie die VCs denken. Zu meinem Glück war mein erster Job nach der Universität bei Bain & Company, denen ich beim Aufbau der Beratung im Private Equity-Bereich geholfen habe. Von da ging ich ins Venture Capital-Business und wurde 1998 zum ersten Angestellten von General Catalysts. Ich verstand also immerhin, wie diese Leute über Investitionen dachten und kannte deren Jargon. Zudem verfügte ich aus meiner Zeit bei NLG über gewisse Erfahrung bei der Geldbeschaffung, weshalb ich das große Rad zum Drehen bekam. Ein weiterer Punkt ist meiner Meinung nach, und darüber denken viel zu wenige Unternehmer nach, die wirkliche Größe des Marktes. Wenn du über einen 300 Milliarden Dollar schweren Markt sprichst, in dem keiner gut performt, sagen dir VCs, „das klingt interessant.“ Dann haben sie sich umgesehen und gemerkt, dass es keine anderen Leute gab, die das bereits machten. Also sagte mir Sonali de Ryker von Accel, eine unserer Investorinnen und gleichzeitig eine hervorragende Repräsentantin hier in London, „Aaron, ich weiß nicht, ob ihr es schafft, aber hier ist, was ich weiß: Es ist ein 300 Milliarden Dollar-Markt und ihr seid die Einzigen, die das angehen wollen.“ Dann sagte sie weiter: „Wenn ich mich auf Social Media umschaue, sehe ich sechs Apps und ich habe keine Idee, welcher dieser Jungs sich durchsetzt und welche ausbrennen, denn eine große Zahl von ihnen wird untergehen. Ich weiß nur nicht, wer es letztendlich schafft. Deshalb wette ich einfach, aber bei dir weiß ich schon einmal, dass ihr die einzige Firma seid, die es auf diesem Gebiet versuchen, weshalb ich auf den einzigen Vertreter wette. Ganz vielleicht schafft ihr es ja.“ Da dachte ich, „das ist wirklich ein rationales Argument.“

Aaron erklärt, warum er einen Mehrheitsanteil an Expedia verkauft hat und was er seinen Investoren gesagt hat.

40:29 - 41:02 - Ich sagte zu ihnen, ihr seid fabelhafte Investoren und ich mag euch total gern, aber ihr müsst wissen, dass das vom strategischen Standpunkt aus Expedias Territorium ist. Wenn die sich richtig im Bahnbereich engagieren, haben sie die Fähigkeit, das Ding mit der Zeit zum absoluten Erfolg zu bringen - genauso, wie sie es vorher mit dem Kreuzfahrtgeschäft gemacht haben. Zweitens bringen sie in Bezug auf Technologie und andere Sachen eine ganze Menge an strategischem Wert in das Geschäft, weshalb sie uns beim AWS-Thema absolut weiterbringen können. Es gibt viel darüber zu sagen, wenn Unternehmen wachsen und es darum geht, gute strategische Partner zu gewinnen, was für uns sehr gut funktioniert hat.

Aaron darüber, wie für einen bestimmten VC-Partner zu pitchen ist:

43:30 - 44:14 - Wenn Leute nach VCs schauen, ist eines des wichtigsten Dinge, „wo liegen Übereinstimmungen, die bei einem bestimmten Partner ziehen?“ Wenn also jemand schon mal eine Plattform gebaut hat, die Inhalte aggregiert und die ein Distributionsproblem löst - das muss gar nicht unbedingt im Reisebereich sein - kannst du Analogien zu deren erfolgreichen Exit ziehen, was bei den VCs nachhaltig wirkt, weshalb du die Gesprächstermine und oft auch das Investment bekommst. Wenn du aber zu einem Investor gehst, der nichts über deinen Bereich weiß und der Probleme mit dem Verständnis deines Projekts hat, bist du erledigt. Auch wenn er sagt, „ja, das gefällt uns, das ist echt interessant“, wirst du mit ihm niemals erfolgreich abschließen.

AUSSCHNITT 3: TITEL: Aaron und die 82. Airborne-Division.

Aaron darüber, was ihn seine Militärkarriere bei der 82. Airborne-Division ihn in Punkto Teamwork gelehrt hat.

52:07 - 53:47 - Ich war in der Fallschirmjäger-Einheit, der der niedrigste jemals ausgeführte Absprung in einem Kampfeinsatz zugeschrieben wird. Was mich immer fasziniert hat, war, wie diese kleinen Gruppen es schaffen, derart erfolgreich zu sein. Eine Menge hatte damit zu tun, dass du viel Zeit mit der Vorbereitung und der Ausarbeitung einer Strategie verbracht hast und sichergestellt hast, dass jeder voll dabei war, an einem Strang zog und in die gleich Richtung ging. Zweitens hast du sichergestellt, dass deine Leute ein gewisses Qualitätsniveau haben und du dich wirklich auf sie verlassen konntest. Drittens hast du angefangen - das habe ich so empfunden, als wenn wir im Kampfeinsatz gewesen wären - dich auf das wirklich Wesentliche konzentrieren und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. Ich denke, es ist so leicht, abgelenkt zu werden, aber in der Realität sieht es so aus: Wenn ich dies tun kann, dann kann ich das tun und dann komme ich an diesen Punkt. Es geht darum diese drei Schritte so auszuführen. Ich wurde wirklich manisch dabei, zu verstehen, dass, wenn ein Kunde live geht und es ein riesen Erfolg wird und sie von SilverRail schwärmen, dies das nächste Projekt losgehen lässt. Ich habe sehr spezielle Punkte gesetzt und gesagt, das muss auf diese Art und Weise geschehen - ganz so, wie es beim Militär gemacht wird. Die Punkte sind sehr durchdacht und gehen etwa darum, „du musst dorthin und dann dorthin und dann dahin und dorthin und dabei die ganze Zeit viel Energie hineinstecken.“ Dies hat mich erfolgreich durch vieles gebracht.

Dans ce numéro de How I Got Here : Histoires d’innovation dans les voyages et le transport, Kevin et moi discutons avec Aaron Gowell de SilverRail et précédemment National Leisure Group, de sa carrière dans la technologie des voyages, de son expérience dans la 82e division aéroportée, de l’innovation dans le secteur ferroviaire, de son approche de l’informatique ferroviaire et de la construction d’un nouveau type de système de distribution.

Aaron explique sa première entreprise, National Leisure Group, comment il s’est concentré sur un produit vertical que personne ne vendait (les croisières), et comment il a répété ce modèle pour SilverRail.

03:22 - 5:12 - Je regardais autour de moi et je me disais : « Qu’est-ce qui n’a pas été fait d’autre ? » et j’aimais vraiment faire des choses que les autres ne faisaient pas et si vous regardez le marché ferroviaire, on parle d’un marché de 300 milliards de dollars, on a deux tendances massives que je trouve très intéressantes. La première est que la technologie sous-jacente changeait et c’est très rare dans l’espace du voyage, un avion est un avion et c’est le cas depuis 50 ans ; les chambres d’hôtel sont la même chose qu’elles ont toujours été, juste en plus belles, peut être, mais dans les trains, vous voyez des trains à grande vitesse qui vont à 300 ou 400 kilomètres à l’heure et qui remplacent le transport aérien ; il est très rare de voir un tel changement technologique sous-jacent et je trouve cela particulièrement fascinant ainsi que la partie comportement. Quand vous voyez le comportement humain par rapport à la technologie, c’est cette combinaison qui l’a rendu si intéressant pour moi. Du côté du comportement, cela a beaucoup à voir avec la poussée vers le mouvement vert, car le rail, comme nous l’appelons souvent, est un nouveau véganisme et il y a une forte tendance à s’éloigner du CO2 pour créer des modes de transport. Vous savez qu’un train représente un dixième d’un avion et environ un quart d’une voiture à essence en termes d’émissions de CO2 par km et par passager, ce qui a entraîné une croissance d’environ 7 % dans l’industrie ferroviaire, ce qui en fait le secteur qui connaît la plus forte croissance dans le domaine du voyage, de probablement deux ou trois fois. J’ai trouvé ces deux choses, le comportement des humains et la technologie vraiment fascinants et il n’y avait personne pour faire quelque chose à ce sujet. C’est donc là que l’idée est née au début de l’année 2009.

EXTRAIT 1 : Aaron parle de la sauce secrète, de la complexité du marché ferroviaire depuis la Seconde Guerre mondiale, de l’existence de codes IATA communs pour les gares ferroviaires et des encouragements de Dara de Expedia pour les aider à lancer leur entreprise.

05:54 - 12:20

Aaron : Si vous pensez aux grandes sociétés de distribution mondiales, comme Amadeus et Sabre, qui étaient très douées pour l’aviation et l’hôtellerie, ces autres choses-là, aucune n’avait vraiment trouvé comment agréger l’espace ferroviaire de façon particulièrement efficace. En particulier, parce qu’il n’y a pas de normes dans l’espace ferroviaire et que, par conséquent, personne n’avait construit essentiellement une seule plateforme pour le rail. Amadeus a beaucoup de connexions avec toutes les différentes lignes ferroviaires et ils transportent beaucoup de billets, ils ont une connexion avec le système britannique, une connexion avec le système français et ils peuvent vendre en France, mais il n’y a aucun moyen de vendre ce billet français en Allemagne ou en Amérique à un client qui se trouve au Canada et qui vient en avion et c’est dû à ces connexions individuelles en l’absence des normes.

L’industrie du transport aérien s’est réunie il y a longtemps et les gens se sont dit : « vous savez, si je vais faire voler mon avion Luftansa à Heathrow et que vous faites voler votre avion American Airlines à Heathrow, nous devrions convenir que dans nos systèmes nous allons appeler Heathrow de la même manière », alors ils ont créé un groupe appelé IATA et IATA convient de LHR pour Heathrow. Une fois que vous avez des données que vous pouvez normaliser à travers ces choses, vous pouvez effectivement connecter de longs trajets ; cependant, l’industrie ferroviaire n’a tout simplement jamais fait cela. Il ne s’agit pas essentiellement d’entités commerciales à but lucratif, mais de grands systèmes où les missions sociales sont énormes et, en fait, si vous regardez l’Europe, ces gens ne voulaient pas vraiment que leurs lignes ferroviaires fonctionnent ensemble. Si vous regardez les vieilles photos de la Seconde Guerre mondiale, vous savez que les Allemands ont souvent envahi les autres pays par les chemins de fer. Je veux dire qu’il s’agissait de moyens militaires importants et la dernière chose que vous voulez que votre chemin de fer français fasse, c’est de fonctionner avec le chemin de fer allemand et c’est pourquoi si vous êtes sur cette ligne et que vous atteignez la frontière, le train s’éteint pendant une seconde quand il passe du courant alternatif au courant continu, car ils ont volontairement conçu ces choses pour ne pas être compatibles. Donc, en réfléchissant à comment appréhender la situation, si vous prenez par exemple la gare de St Pancras, ici à Londres, qui est une très grande gare, il y a techniquement cinq lignes ferroviaires qui ont cette gare dans leur système, mais elles l’appellent toutes par des codes différents ; si vous l’appelez tous par un code différent, cela signifie que vous ne pourrez jamais vraiment créer d’interopérabilité. C’est donc une longue façon de dire qu’en raison de l’absence de normes, il n’y avait pas de système unique ni de système de distribution mondial.

Quand j’ai eu cette idée, j’ai appelé Dara chez Expedia parce qu’avant son rôle de PDG d’Expedia, il dirigeait le groupe d’affaires d’IAC et ils avaient investi dans NLG (ils étaient l’un de nos principaux investisseurs) et ils ont été d’un grand soutien. J’ai donc appelé Dara parce que je le connaissais très bien et je lui ai dit : « Hé, je pense à cette idée » et il m’a dit : « Tu sais, c’est sur notre liste des dix principaux problèmes à résoudre depuis longtemps, mais il n’y a aucune entreprise technologique sur laquelle s'appuyer. Ce n’est pas notre travail de créer des liens avec les Allemands, les Français ou d’autres personnes, nous devons nous lier à une plateforme unique où les données ont été normalisée » et c’était donc l’impulsion qui nous a fait construire quelque chose de différent et nous avons essentiellement construit ce que j’appelle « la pierre de Rosette », une petite couche qui s'appuie sur toutes les lignes ferroviaires et réinterprète toutes leurs informations dans le même format. Expedia nous contacte donc une fois et ils regardent les chemins de fer allemands, français et italiens, et tout cela se passe exactement de la même façon.

C’est ce que nous avons fait différemment, et je pense que la deuxième chose que nous avons faite différemment, c’est que nous avions beaucoup d’empathie pour les transporteurs ferroviaires et je pense que c’est vraiment un point critique. Si vous prenez le cas des les systèmes de réservation informatique, ils se sont présentées aux lignes de chemin de fer et ont dit : « Regardez, nous déplaçons beaucoup de gens, alors vous devez nous payer une tonne d’argent et ensuite nous vous connecterons et vendrons vos billets » et les lignes ferroviaires ont fait cela pendant longtemps et payé une fortune à ces types. Cependant, ces entreprises, ni Sabre ni Amadeus, n’ont jamais vraiment construit de nouvelle technologie pour aider ces gens à mieux distribuer ou à mieux traiter les données, et nous l’avons fait, nous étions très concentrés sur la façon de vraiment réussir, c’est-à-dire de nous assurer d’aider réellement ces transporteurs ferroviaires. Nous avons donc commencé à construire des moteurs de recherche ultrarapides qui ont été conçus uniquement pour l’espace ferroviaire avec des algorithmes brevetés dans lesquels nous avons investi beaucoup d’argent ; la planification de voyage porte-à-porte parce que le rail n’est pas seulement à propos du trajet au milieu, mais concerne aussi le premier et le dernier kilomètre ; nous avons beaucoup investi pour construire de meilleurs systèmes d’inventaire pour les transporteurs ferroviaires. Notre point de vue était « oui, vous pouvez avoir une bonne entreprise de distribution, mais votre distribution ne sera jamais aussi bonne que la technologie sous-jacente », alors nous avons aussi investi beaucoup d’argent dans les technologies de l'information dans le secteur des transports. Il s’agit de faire preuve d’empathie et de s’assurer d’être vraiment perçu comme un ami et un véritable partenaire des transporteurs ferroviaires. Ce sont donc les deux grandes pièces maîtresses, une plateforme de distribution unique et des relations et de l’empathie avec les transporteurs.

David : Il me semble donc que vous êtes en quelque sorte en train de caractériser beaucoup de ces systèmes de réservation informatique comme étant à la recherche de rentes, si je peux les définir comme des gens qui disent : « Eh bien, nous sommes gros, nous pouvons vous demander quelques dollars par réservation, mais nous n’allons pas faire grand-chose et nous allons simplement rester là et prendre votre argent » et vous pensiez que si vous occupez juste d’innover activement alors vous prendrez de l’avance sur ces acteurs traditionnels, cette description est-elle correcte ?

Aaron : Oui, c’est une qualification juste et je veux dire que je me souviens d’une histoire spécifique de la UK Rail Carrier Authority quand nous l’avons rencontrée pour la première fois et ils nous ont dit « regardez, nous ne voyons pas vraiment beaucoup de valeur dans ce que les distributeurs nous apportent vraiment » et je me suis dit « qu’entendez-vous par là ? » et ils nous répondent « bon vous savez Sabre nous facture un million de dollars par an pour nous connecter à eux. C’est ce qu’ils nous font payer, un tarif fixe, puis leurs frais en plus de cela » et j’ai dit : « Bon sang, vous les payez un million de dollars par année, mais vous n’en tirez pas beaucoup de valeur ! ». C’est une approche plutôt autoritaire et pour une petite entreprise, et nous n’avons tout simplement pas les résultats nécessaires pour avoir une approche autoritaire et nous avons dû faire preuve de beaucoup de créativité et de souplesse, et vous savez, avoir beaucoup d’empathie pour ces gens

Aaron donne plus de détails sur le modèle d’affaires initial de SilverRail en tant que système de réservation informatique, gagnant beaucoup moins d’argent qu’ils ne le pensaient par transaction, et imitant Amadeus pour fournir des services informatiques ferroviaires.

13:22 - 17:12

Aaron : Au début, nous pensions vraiment que nous allions être en mesure d’agir essentiellement comme un système de réservation informatique et de facturer des frais minimes au fournisseur, puis au détaillant, et nous pensions que nous allions retirer peut-être 4 $ par transaction, mais ce n’est même pas près de la réalité. Il s’avère que dans beaucoup de ces pays européens, les fournisseurs ne paient en fait rien pour la distribution, ils se demandent « pourquoi devrais-je payer une tierce partie ? J’ai un grand site web, je possède tous ces clients, c’est ma ligne de chemin de fer, donc je vais vendre tous ces billets » et il a fallu beaucoup de temps pour que certains transporteurs reconnaissent que la distribution peut en fait être une bonne chose. L’argent de la distribution ferroviaire est plutôt maigre, ce qui nous a amenés à nous demander où se trouve l’argent dans l’espace ferroviaire et, franchement, une bonne partie de cet argent se trouve dans le domaine des technologies de l’information. Nous avons une entreprise de recherche, par exemple, où nous construisons un moteur de recherche personnalisé pour les transporteurs ferroviaires, qui génère des recettes annuelles à deux chiffres de l’ordre de plusieurs millions de dollars, parce que les fournisseurs considèrent les dépenses en TI comme une chose qu’ils feraient de toute façon. Beaucoup de ces gens paient IBM une tonne d’argent, ou qui que ce soit d’autre, pour construire leurs systèmes et nous avons donc commencé à nous concentrer là-dessus et c’est vraiment ce qui a créé la base stable pour notre entreprise et nous avons aussi acquis quelques sociétés en cours de route. En particulier, nous avons commencé à nous concentrer sur ces plateformes informatiques pour les transporteurs ferroviaires parce qu’il s’agit généralement de partenariats à long terme et de contrats de 10 ans avec des revenus généralement récurrents une fois que vous avez construit la plateforme. Nous nous sommes fortement concentrés sur cela pendant quelques années parce que nous nous sommes rendu compte que l’aspect systèmes de réservation informatique allait prendre du temps et que la plus grande partie du poids de notre activité se situe au niveau des technologies de recherche, des technologies informatiques des opérateurs, et que le plus petit élément est l’idée originale de la plateforme de distribution mondiale. C’est toujours un domaine qui, d’une certaine façon, a le potentiel de croissance le plus élevé parce que je continue de croire que si l’on prend le train dans toutes les agences de voyages en ligne du monde, on peut transformer la façon dont la distribution fonctionne. Je suis stupéfait que les plus grandes agences au monde n’aient jamais vendu de billets de train. Je veux dire, regardez en Europe, je viens de voir l'état de Trainline, qui est sur le point d'entrer en bourse, et j'ai vu l'une des statistiques sur leur perspective qui dit que leur utilisateur moyen interagit avec leur application 21 fois par an en moyenne, ce qui signifie évidemment que beaucoup de gens l'utilisent beaucoup plus que cela et c'est incroyable.

Kevin : C’est probablement 19 fois plus que la moyenne des utilisations qu’une agence de voyage en ligne (OTA) enregistre sur son application.

Aaron : C’est tout à fait vrai et je pense que c’est en fait l’un des domaines dans lesquels les OTA ont vraiment raté le coche. Vous avez des gens qui interagissent 25 fois par an sur une application mobile alors que pour une grosse OTA c’est en moyenne 3 transactions par an, ce qui signifie qu’entre chaque transaction vous avez quatre mois de temps à dépenser de l’argent pour la publicité. C’est pourquoi vous voyez de grosses dépenses publicitaires sur Google, de grosses dépenses publicitaires à la télévision, et pourtant, il y a d’autres façons dont ils pourraient se présenter devant les gens avec leurs marques dans un format beaucoup plus fréquent autour du mobile et du rail, alors je pense vraiment que vous allez commencer à voir des gens procéder de cette façon. Évidemment, cela fait partie d’Expedia et cela fait partie de leur stratégie à long terme.

EXTRAIT 2 : Titre : Entreprise réparatrice vs Entreprise disruptive

Aaron explique la différence entre une entreprise « réparatrice » et une entreprise « disruptive ».

17:46 - 18:38 - Cela prend du temps et je me souviens de cet article qui m’a longtemps interpellé et qui parle de la différence entre une entreprise réparatrice et une entreprise disruptive. Uber est une entreprise disruptive parce que les gens d’une autre industrie, les taxis, n’ont plus d’emploi parce qu’Uber est entré et a pris la relève. C’est une véritable disruption et c’est du remplacement. Si vous regardez une entreprise comme OpenTable qui a été vendue pour 3 milliards de dollars à Priceline, OpenTable est une entreprise réparatrice où vous prenez un processus existant et vous essayez d’amener les gens à le faire d’une nouvelle et meilleure façon, donc vous utilisez une technologie qui prend du temps. Il leur a fallu dix ans pour devenir rentable en tant qu’entreprise avant qu’ils n’arrivent au stade où ils valent ce qu’ils valent et cela me touche vraiment parce que c’est ce que nous faisons, nous réparons un processus existant.

Aaron a expliqué comment l’emprise de Google et l’immense quantité de publicité dépensée par Booking et Expedia signifient qu’il est presque impossible de lancer une entreprise de voyages grand public de nos jours.

22:12 - 22:40 - Expedia et Booking.com dépensent 6,4 milliards de dollars par an pour ce canal unique, c’est une somme étonnante. C’est pourquoi je pense que nous voyons de moins en moins de nouveaux entrants, de nouvelles entreprises sur le marché du grand public à cause de l’étouffement de Google, qui est un problème fondamental pour nous tous.

Aaron sur les différents types de B2B, la charge du maintien des connexions aux systèmes ferroviaires, comment le manque de fragmentation avec peu de lignes ferroviaires dans chaque pays est trompeur.

22:46 - 29:52

Aaron : Même au sein du B2B, si vous pensez à la façon dont le b2b et la distribution fonctionnent, il y a deux aspects à cela. Il y a la distribution, qui est notre point de départ, et puis il y a les dépenses réelles en TI que tout transporteur engage. En fait, j’étais vraiment fasciné par le modèle d’Amadeus, je veux dire qu’Amadeus est la seule société qui assure avec succès la distribution du côté aérien, mais qui construit aussi les systèmes informatiques du fournisseur et qui fait fonctionner British Airways et bien d’autres, et c’est ce qui lui vaut aujourd’hui 30 milliards de dollars, soit cinq fois la valeur de la société suivante, Sabre. N’importe qui chez Amadeus vous le dira, Sabre a toujours eu la plus grande plateforme, mais Amadeus les a contournés du point de vue de l’invention et, en particulier, a construit ce modèle à deux faces avec distribution et informatique qui, selon moi, était ce que nous devrions répliquer et penser à l’informatique du secteur ferroviaire. Vous pouvez établir des bases de revenus vraiment stables pendant que nous prenons le temps de mettre le volant d’inertie en marche sur cette affaire de systèmes de réservation informatique qui, je pense, va nous prendre honnêtement encore 10 ans avant d’en arriver à la pleine cadence. À votre avis, David, c’est un horizon de 20 ans pour que cela se produise, mais les TI, elles dépensent de l’argent chaque année en TI et vous êtes en concurrence avec des gens comme IBM et oui, elles sont grandes, mais elles ne fabriquent pas vraiment de produits pour le secteur ferroviaire. Nous sommes l’une des rares parties à le faire et cela nous a permis de remporter plus que notre juste part d’affaires dans ce domaine. . . J’étais d’accord, allons à la rentabilité et bâtissons une bonne entreprise stable qui nous permettra de nourrir l’autre bête.

David : J’ai l’impression que vous avez répondu à une partie de la question que je m’apprêtais à poser, mais je vais quand même la poser ici — je pense qu’à première vue, il ne semble pas y avoir beaucoup de fragmentation dans le secteur ferroviaire ailleurs qu’au Royaume-Uni. L’ensemble des États-Unis est couvert par Amtrak, c’est vrai, et il y a souvent une grande ligne ferroviaire par pays et je sais que cela commence à changer. Mozio regroupe un peu de rail et j’ai entendu des gens se lancer dans le secteur du rail en disant « pourquoi s’adresser à un intermédiaire puisqu’il n’y en a qu’un par pays, ce qui n’est pas un si grand défi de fragmentation ». Évidemment, je pense qu’une partie de la réponse est ce dont vous parliez, à savoir se concentrer sur tous ces problèmes informatiques très spécifiques, mais je suis également curieux de savoir si vous pouvez nous dire en quoi c’est décevant ? C’est peut-être beaucoup plus fragmenté et beaucoup plus complexe et pourquoi c’est une sorte de fausse supposition ?

Aaron : D’un côté, la France est un seul pays et c’est monolithique, donc ils peuvent faire un marché avec un seul fournisseur et vous êtes là, mais ensuite allez en Allemagne et vous faites un marché avec un fournisseur complètement différent qui a un système informatique complètement séparé et vous devez comprendre les deux. Soit dit en passant, lorsque nous nous sommes connectés en Allemagne, nous l’avons fait en cinq mois et ils nous ont dit qu’ils n’avaient jamais vu personne faire cela en moins d’un an et demi. Même Google, lorsqu’il a intégré les données ferroviaires à son moteur de recherche (ce n’était que l’aspect données), il lui a fallu plus d’un an pour trouver comment faire fonctionner ce marché unique. Donc, ces choses sont très différentes et vous parlez de systèmes locaux avec des règles complètement différentes et ils ont grandi d’une manière complètement différente. Ce que vous appelez un enfant en Allemagne est complètement différent de ce que vous appelez un enfant en France, où l’un s’arrête peut-être à 14 ans et l’autre à 10 ans, de sorte qu’il faut déterminer ce qu’est un enfant ? Ou une personne âgée ? Et ces règles très simples sont difficiles à appliquer pour les sociétés de distribution. À moins, bien sûr que vous vouliez simplement vendre sur un marché comme le Royaume-Uni, par exemple, ce qui n’est pas si difficile. Vous pouvez trouver un moyen de vendre uniquement au Royaume-Uni, mais si vous voulez que cela soit intégré à n’importe quel autre produit, c’est un défi plus difficile.

David : On dirait presque que, bien qu’il n’y ait qu’un quart ou un cinquième de lignes de chemin de fer comparativement aux lignes aériennes, à cause du travail auquel vous avez fait allusion au début avec l’IATA et toute la normalisation, le problème est en fait quatre à cinq fois plus difficile, ce qui compense un peu tout cela.

Aaron : Absolument, et c’est beaucoup plus compliqué à la fin de la journée, et j’admets que ce qui nous surprend aussi, c’est la quantité d’entretien que nécessitent ces systèmes. Tout le monde en parle et on peut dire « oh ouais, ce n’est pas si difficile de se connecter à la France », mais ils changent constamment les promotions, les prix, les règles, les routes, et ont tendance à lancer de nouveaux trains à grande vitesse. Il faut beaucoup d’énergie pour s’adapter à ce genre de changement, et nous considérons souvent que c’est la plus grande plainte que les partenaires font et ils disent : « Il faut beaucoup d'énergie pour maintenir le système à jour ». L’autre chose dont les gens ont tendance à se plaindre, surtout du côté des agences, c’est ce que j’ai appris lors de cette conversation avec l’une des personnes clés d’American Express qui disait : « vous savez, ce n’est pas tant la connexion qui compte, nous pouvons faire une connexion, c’est le fait que ces systèmes ferroviaires exigent des centres d’appels spécialisés avec des agents formés qui comprennent exactement comment réserver ce genre de produits et nous devons ensuite l’intégrer aux données des dossiers passagers (PNR), en espérant qu’il n’y ait pas d'annulation. Nous avons besoin d'une personne au téléphone et très peu de tout cela est en fait automatisé à l'arrière-plan, ce qui représente beaucoup de travail pour nous ». C’est l’un des produits les plus chers qu’une grande agence puisse vendre et c’est souvent un problème d’arrière-plan, et les gens ne comprennent pas ce que vous voulez dire et n’y pensent pas vraiment dans les premiers jours en disant « Je vais faire ce lien sans problème, nous sommes bons » et puis il faut faire avec.

David : Nous avons un accord avec un grand centre de gestion du trafic et il y a une dynamique similaire où il ne s’agit pas seulement de la façon dont la connexion de l’opérateur de transport terrestre est faite, mais aussi de l’importance des données des dossiers passagers, des divers dossiers de voyage, des systèmes de dépenses, et d’autres choses comme ça. Ce n’est même pas le transport terrestre, c’est tout ce qui entoure le transport terrestre.

Aaron raconte comment il a déménagé à Londres pour renforcer sa crédibilité auprès des transporteurs ferroviaires européens.

32:50 - 33:38 - J’ai dit plus tôt que j’ai déménagé presque immédiatement à Londres et que c’était parce qu’en parlant à ces transporteurs, ils m’ont dit : « Eh bien, nous aimons le fait que vous êtes une société américaine parce que les sociétés de technologie américaines produisent réellement des choses, mais êtes-vous vraiment engagés ici ? Serez-vous vraiment là dans cinq ans ? Ou allez-vous vous fermer vos portes et partir ou vendre ? » Je me suis rendu compte que cela allait être un problème et, un an après avoir démarré l’entreprise, j’ai déménagé à Londres à temps plein, juste pour résoudre ce problème de crédibilité. Au moins, j’ai pu dire aux gens : « Hé, j’habite ici, vous savez, je suis engagé envers ce marché et je vais faire en sorte que ça marche ». Il a fallu beaucoup de temps pour établir une crédibilité auprès de ces fournisseurs qui sont très sceptiques.

Aaron parle du nombre de refus qu’il a eus à la collecte de fonds

36:15 - 38:30 - Je pense que j’ai rencontré 32 sociétés de capital-risque avant de pouvoir passer à deux « oui » sérieux et amasser 6 millions de dollars. Je pense que j’ai eu de la chance parce que j’avais déjà créé une entreprise et que j’avais une bonne partie de l’idée intellectuelle d’offrir un produit qui n’était pas exposé aux consommateurs et de le mettre en ligne ; je savais comment faire cette partie et je pense donc que j’ai obtenu du crédit pour ça et je savais certainement comment les sociétés de capital de risque pensaient. J’ai eu beaucoup de chance que mon premier emploi à la fin de mes études universitaires soit chez Bain & Company et je les ai aidés à démarrer leur cabinet de conseil en capital-investissement et de là, je suis passé au capital-risque et j’ai été le premier employé de General Catalysts en 98 et j’ai au moins compris comment ces gens pensaient en matière d’investissement et je comprends leur langage. J’avais aussi un peu d’expérience avec NLG et j’avais un peu d’expérience dans la mobilisation de capitaux, ce qui m’a permis de me lancer. Je pense que l’autre chose, et je pense que les entrepreneurs n’y pensent pas assez, c’est la taille de cet espace. Quand vous parlez d’un marché de 300 milliards de dollars, que personne ne contrôle bien à des les sociétés de capital-risque, elles pensent : « Hmm, c’est intéressant ». Pendant qu’ils regardaient autour d’eux, il n’y avait personne d’autre qui faisait ça et l’un de nos investisseurs, Sonali de Ryker chez Accel, la fabuleuse ambassadrice ici à Londres, m’a dit « Tu sais Aaron, je ne sais pas si vous allez y arriver » elle a continué « mais voilà ce que je sais : c’est un marché de 300 milliards de dollars et vous êtes les seuls à essayer », puis encore, « parce que quand je regarde les médias sociaux, je regarde six applications et je n’ai aucune idée duquel de ces gars va s’en sortir et lequel va fermer, un tas d’entre eux va fermer, mais je ne peux pas dire lequel. » elle m’a dit « alors je ne fais que des paris, mais au moins sur toi, je parie sur la seule société qui essaie de trouver une solution, alors peut-être que tu y arriveras » et je me suis dit « c’est un argument plutôt rationnel ».

Aaron sur les raisons pour lesquelles il a vendu une participation majoritaire à Expedia et ce qu’il a dit à ses investisseurs.

40:29 - 41:02 - J’ai dit vous êtes des investisseurs fabuleux et je vous adore, mais vous savez que c’est stratégiquement le territoire d’Expedia et qu’ils ont la capacité, s’ils sont vraiment derrière le rail, comme ils l’ont fait dans le domaine des croisières, de faire bouger les choses avec le temps et d’apporter beaucoup de valeur stratégique pour nous en matière de technologie et autres domaines où ils pourraient vraiment nous aider à l’avenir. Il y a beaucoup de choses à dire sur le fait que quand les entreprises grandissent, il faut qu’elles aient de vrais partenaires stratégiques derrière elles et cela a très bien fonctionné pour nous.

Aaron sur la façon de présenter un projet à un associé particulier d’un cabinet de capital risque :

43:30 - 44:14 - L’une des choses les plus importantes pour les gens lorsqu’ils regardent les sociétés de capital-risque, c’est « quelle est l’analogie parlera à un partenaire en particulier ? » Donc, si vous prenez comme exemple quelqu’un qui a réussi quelque chose dans un domaine, pas forcément le voyage, par exemple une plateforme qui agrège le contenu et corrige un problème de distribution, vous pouvez le prendre pour exemple et faire des analogies, cela interpellera les gens et ils vous comprendront ainsi plus rapidement. Mais si vous rencontrez un investisseur qui ne sait rien de votre domaine et qui ne se casse pas vraiment la tête pour comprendre ce que vous faites, vous n’irez jamais très loin avec ce type d’associé.

EXTRAIT 3 : TITRE : Aaron et la 82e Aéroportée.

Aaron sur ce que sa carrière militaire dans la 82e aéroportée lui a appris sur le travail d’équipe.

52:07 - 53:47 - J’étais dans une unité de parachutistes et on nous a attribué le plus faible saut de combat de l’histoire militaire, mais j’ai toujours été fasciné par ces petites unités et par les raisons pour lesquelles elles pouvaient avoir autant de succès. Cela avait beaucoup à voir avec le fait que nous passions beaucoup de temps à préparer et à réfléchir à la stratégie et à nous assurer que tout le monde était sur la même ligne et ramait dans la même direction, puis la deuxième chose que vous faisions était de vous assurer que nos partenaires étaient d’un certain calibre et que nous pouvions vraiment compter sur eux et la troisième chose était que quand les choses commençaient, et cela est surtout valable pour moi quand nous étions au combat, je commençais vraiment à prêter attention à ce qui importe vraiment et ce qui ne compte pas. Je pense que c’est si facile d’être distrait, mais la réalité est que si je fais ceci, je peux faire cela et ensuite je peux en arriver là et ce sont les trois étapes qui doivent être exécutées. Je suis devenu maniaque de la compréhension des deux ou trois choses qui peuvent faire en sorte qu’un client devienne accro à SilverRail. J’ai pris des points très précis et j’ai dit que cela devait se faire de cette façon et que les militaires sont très réfléchis à ce qu’il faut faire pour arriver jusqu’ici, puis jusqu’ici, puis jusqu’ici et ensuite jusqu’ici, puis, évidemment, y mettre beaucoup d’énergie, mais c’est tout ce que j’ai pu faire.

В сегодняшнем выпуске «Как я к этому пришел: истории инноваций в сфере путешествий и перевозок» мы с Кевином пообщались с Аароном Гоуэллом из SilverRail и ранее National Leisure Group о его карьере в технологиях для путешествий, его прошлом в 82-й воздушно-десантной дивизии, инновациях в железнодорожном транспорте, его подходе к ИТ на ж/д транспорте и создании нового вида системы сбыта.

Аарон рассказывает о своем первом бизнесе National Leisure Group, о том, как он сосредоточился на той области, которую никто не продавал (круизы), и как он повторил эту схему с SilverRail.

03:22 - 5:12 – Я огляделся и подумал: «Так, что еще не было сделано?» Мне очень нравилось делать то, чего не делали другие. Если посмотреть на железнодорожный транспорт, это рынок, в котором вертится 300 миллиардов долларов. У нас есть два огромных тренда, которые тогда привели меня в невероятное восхищение. Один из них – изменение базовой технологии, что является большой редкостью в сфере путешествий. Самолет – он и в Африке самолет, он был самолетом и 50 лет назад. Гостиничные номера тоже такие же, какими были раньше, только, может быть, сейчас выглядят лучше. Но в железнодорожном транспорте появлялись высокоскоростные поезда, которые двигались со скоростью 200-250 миль в час. Они стали заменять самолеты. Такие изменения базовых технологий – огромная редкость, и это то, что казалось мне особенно интригующим вкупе с поведенческим аспектом. Если посмотреть на поведение человека и технологии, это очень интересное сочетание. С поведенческой стороны было большое давление в направлении экологического движения, ведь железнодорожный транспорт – это новое веганство. Сейчас есть сильное стремление отойти от транспорта, выбрасывающего CO2 (углекислый газ). Вы знаете, что поезда выбрасывают в десять раз меньше CO2, чем самолеты, и примерно в четыре раза меньше, чем машины с бензиновым двигателем? Это вызвало 7-процентный рост железнодорожной индустрии, что делает ее самым развивающимся сектором в сфере перевозок – в два или три раза больше конкурентов. Эти две вещи – поведение людей и технологии – меня очень заинтриговали, и никто больше этого не делал. Так, в начале 2009-го года, у меня зародилась эта идея.

ФРАГМЕНТ 1: Аарон говорит об уникальной особенности компании, о сложности рынка железнодорожных перевозок, начиная со времен Второй мировой войны, о кодах ИАТА для ж/д станций и о том, как поддержка Дары из Expedia помогла им начать свою деятельность.

05:54 - 12:20

Аарон: Если подумать о больших мировых дистрибуторских компаниях вроде Amadeus и Sabre, которые добились больших успехов в сфере авиаперелетов и отелей, никто из них не смог хорошо придумать, как объединить еще и ж/д транспорт. В частности, из-за того, что в этой сфере нет никаких стандартов, никто не создал единую платформу для железных дорог. Amadeus имеет много связей со всевозможными железными дорогами, через них проходит большое количество билетов. Но это либо связь с системой Великобритании, либо связь с системой Франции, и они могут продавать билеты во Франции, но не могут продать тот же французский билет в Германии или в Америке клиенту, который находится в Канаде и собирается лететь туда. Для этих отдельных связей стандартов нет.

Авиаотрасль, например, собралась и заявила: «Знаете что, если я лечу на самолете Lufthansa в Хитроу, и ты летишь на самолете American Airlines в Хитроу, мы должны согласиться, что в наших системах мы будем называть Хитроу одинаково». Так они создали группу под названием ИАТА, и ИАТА дала Хитроу код LHR. Когда у тебя есть данные, которые можно стандартизировать, ты можешь составлять длинные поездки. Но в железнодорожной индустрии такого никогда не делали. В ней нет как таковых коммерческих организаций. Это большие системы, несущие огромные общественные миссии. На самом деле, если взять Европу, там не хотели, чтобы железные дороги как-либо взаимодействовали. Посмотрите старые фотографии времен Второй мировой войны. Немцы часто вводили войска в другие страны именно по железным дорогам. Это были крупные военные объекты. Естественно, ты не хочешь, чтобы твоя французская железная дорога работала с немецкой железной дорогой. Вот почему, если ты находишься на той железной дороге и упираешься в границу, на секунду в поезде становится темно, и ток переключается с переменного на постоянный. Такая несовместимость была спроектирована намеренно. Возьмите, например, большую станцию Сент-Панкрас в Лондоне. Технически есть пять железных дорог, в системе которых есть эта станция, но все они называют ее разными кодами. Если ты называешь ее своим индивидуальным кодом, ты никогда не сможешь создать взаимодействие. В общем, я веду к тому, что из-за отсутствия стандартов не было одной единой системы, так же как не было глобальной дистрибутивной системы (ГДС).

Когда у меня возникла эта идея, я позвонил Даре в Expedia. До своей должности генерального директора в Expedia, он занимался коммерческими операциями в IAC, и они инвестировали в NLG (они были одними из наших ключевых инвесторов). Они нас очень сильно поддерживали. Я позвонил Даре, потому что отлично его знал, и сказал: «Послушай, у меня есть вот такая идея», и он ответил: «Знаешь, это входит в ТОП-десять проблем, которые мы пытаемся решить уже давно, но нет ни одной технологической компании, которая занялась бы этим. Создавать связи с немцами, французами или другими – не наша работа. Нам нужно создать единую платформу, в которой данные стандартизированы». Это положило начало нашей компании. По сути, мы создали, как я в шутку это называю, «Rosetta Stone» – небольшой слой поверх всех ж/д, который собирает всю их информацию и превращает ее в одинаковые данные в одинаковом формате. Например, к нам подключается Expedia и видит немецкую, французскую, итальянскую железную дорогу, и все это выглядит и ведет себя одинаково.

Это главное, что мы изменили. Второе – у нас было очень хорошее понимание железнодорожных компаний. Я думаю, это тоже важный момент. Возьмем ГДС. Они пришли на ж/д и сказали: «Через нас проходит много людей, поэтому заплатите нам много денег, мы подсоединим вас к системе и будем продавать ваши билеты». Железные дороги долгое время так и делали и отдавали этим ребятам целое состояние. Но те компании – Sabre или Amadeus – так и не создали никакую новую технологию, чтобы помочь железнодорожным компаниям улучшить дистрибуцию или обработку данных, а мы это сделали. Главным успехом для себя мы считали помощь этим компаниям, и мы начали создавать супербыстрые поисковые системы, которые предназначены только для ж/д сектора и имеют запатентованные алгоритмы. Мы вложили в это много своего капитала. Мы создали систему планирования поездок от двери до двери, потому что железная дорога – это не просто отрезок пути, это дорога от первой мили до последней. Мы вложили большие деньги в создание лучших систем учета запасов для железнодорожных компаний. Мы мыслили следующим образом: «Да, у тебя может быть хороший бизнес по реализации, но он хорош настолько, насколько хороша твоя базовая технология». Поэтому мы залезли в ИТ для перевозчиков и сделали много вложений и в это. Секрет в том, чтобы ж/д компании видели в тебе друга и настоящего партнера, который их понимает. Так что вот, две большие составляющие: уникальная организация продаж и отношения с перевозчиками.

Дэвид: Ничего себе. Ты описываешь этих ГДС как взяточников, если можно так выразиться. Они как будто думают: «Мы такие большие, что можем просто брать с вас пару долларов за каждую бронь, но мы ничего не будем делать, будем просто сидеть и собирать эти деньги». И вы поняли, что если будете просто активно внедрять новые технологии, то уже по умолчанию будете впереди этих ребят. Я правильно понимаю?

Аарон: Да, все верно. Я помню одну историю с британским уполномоченным органом по железнодорожным перевозкам. Мы встретились с ними в первый раз и услышали: «Ну, мы не видим большой пользы от дистрибьюторов». Я удивился и спросил: «Что вы имеете в виду?» и они ответили: «Ну вот, например, Sabre берет с нас миллион долларов в год за подключение к нам. Это фиксированная плата, к которой еще добавляется их комиссия». Я был в шоке: «Черт возьми, вы платите им миллион баксов в год, но не получаете от этого большой выгоды». Это жесткий подход, который может работать для маленькой компании. Мы себе такого позволить не могли, нам пришлось быть очень креативными и гибкими и отнестись к этим ребятам с большим пониманием.

Аарон подробно рассказывает о первоначальном плане SilverRail построить свою бизнес-модель как ГДС, о получении меньшего дохода с одной транзакции, чем они рассчитывали, и о подражании Amadeus в вопросе предоставления ИТ-услуг в железнодорожном секторе.

13:22 - 17:12

Аарон: В самом начале мы действительно думали, что сможем работать как ГДС, брать с поставщика небольшую комиссию, потом брать небольшую комиссию с дистрибьютора и иметь с транзакции, может быть, 4 доллара. Но в реальности это оказалось невозможным. Как выяснилось, во многих европейских странах поставщики вообще ничего не платят за дистрибуцию. Они думают: «Зачем мне платить какому-то посреднику? У меня большой сайт, все эти клиенты – мои, это моя железная дорога, поэтому я буду продавать все эти билеты сам». У нас ушло много времени на то, чтобы некоторые перевозчики увидели пользу в дистрибуции. Денег в этой сфере очень мало, поэтому мы начали искать, «где же деньги в сфере ж/д перевозок». Говоря откровенно, их оказалось много в ИТ. Например, у нас есть поисковый бизнес, где мы создаем индивидуальный поисковый механизм для железнодорожных компаний. Этот бизнес сейчас приносит десятки миллионов в год, потому что поставщики считают трату денег на ИТ обычным делом. Многие из них платят кучу денег IBM или кому-то еще за разработку их систем, поэтому мы сосредоточили свое внимание на этом. Это создало основу для нашего бизнеса. Еще мы приобрели пару компаний. Мы стали уделять особое внимание ИТ-платформам для ж/д компаний, потому что обычно это долгосрочное партнерство, 10-летние контракты, приносящие пассивный доход, как только платформа создана и работает. Пару лет мы концентрировались практически только на этом, потому что осознали, что идея с ГДС займет время. Большая доля нашего бизнеса лежит в поисковых технологиях, ИТ-технологиях для перевозчиков, и самый маленький кусочек – это первоначальная идея глобальной дистрибутивной платформы. В каком-то смысле, эта сфера все еще имеет наибольший потенциал для роста, потому что я уверен, что если добавить железную дорогу в каждое онлайн туристическое агентство в мире, можно полностью изменить то, как устроена дистрибуция. Я пребываю в абсолютном шоке от того, что самые крупные агентства в мире никогда не продавали билеты на ж/д транспорт. Посмотрите на Европу – я только что видел статистику Trainline, которые вот-вот выйдут на IPO. Там говорилось, что в среднем их пользователь взаимодействует с приложением 21 раз в год. Это в среднем, то есть, очевидно, это происходит намного чаще, и это невероятная цифра.

Кевин: Это, наверное, в 19 раз больше пользователей, чем у приложения обычного онлайн туристического агентства.

Аарон: Именно так. На мой взгляд, тут агентства прозевали огромную возможность. Люди 25 раз в год взаимодействуют с мобильным приложением, тогда как большое туристическое агентство, в среднем, взаимодействует с клиентом три раза в год. То есть, между каждой транзакцией проходит четыре месяца, которые нужно заполнять деньгами на рекламу. Вот почему мы видим такие большие расходы на рекламу в Google, рекламу на телевидении. Но есть другие способы познакомить людей со своими брендами – в намного более часто используемом формате мобильного приложения. Я думаю, что компании начнут это осознавать. Это, кстати, уже является частью Expedia, и это часть их длительной стратегии.

ФРАГМЕНТ 2: Улучшающий бизнес или подрывающий бизнес

Аарон делится мыслями о разнице между «улучшающим» бизнесом и «подрывающим» бизнесом

17:46 - 18:38 - Я помню статью, которая надолго засела у меня в голове. В ней говорилось о различии между улучшающим бизнесом и подрывающим бизнесом. Uber – подрывающий бизнес, потому что люди, работавшие в такси, потеряли работу из-за того, что на рынок пришел Uber и забрал у них клиентов. Это дестабилизация, замена. Если посмотреть на такой бизнес как OpenTable, который был продан компании Priceline за 3 миллиарда долларов, OpenTable – улучшающий бизнес. Ты берешь существующий процесс и пытаешься сделать так, чтобы люди выполняли его лучше, по-новому. То есть, ты используешь технологии, а это занимает время. Им понадобилось 10 лет на то, чтобы стать прибыльным бизнесом, прежде чем они стали стоить столько, сколько стоили, и это мне очень откликается, потому что мы занимаемся тем же – мы улучшаем существующий процесс.

Аарон о том, как господство Google и огромные суммы, которые Booking и Expedia тратят на рекламу, означают, что в эти дни создать новый туристический бизнес практически невозможно.

22:12 - 22:40 - Expedia и Booking.com ежегодно тратят 6,4 миллиарда долларов на одну только рекламу Google. Это сумасшедшее количество денег. Получить ротацию и попасть на глаза потребителю невероятно сложно, вот почему, на мой взгляд, мы видим все меньше новых стартапов в сфере работы с потребителями. Мертвая хватка Google является основной проблемой для всех нас.

Аарон о разных видах бизнес сегмента, о сложности поддержания связей с железнодорожными системами, о том, как обманчиво отсутствие фрагментации из-за малого количества ж/д компаний в каждой стране.

22:46 - 29:52

Аарон: Если подумать о том, как устроен бизнес сегмент и дистрибуция, у этого есть две стороны. Есть дистрибуция, с которой мы начали, и есть расходы на ИТ, которые несет каждый перевозчик. Я лично был заворожен моделью Amadeus. Это единственная компания, которая успешно осуществляет дистрибуцию в сфере авиаперевозок, но при этом они разрабатывают ИТ-системы для поставщика, обеспечивают работу British Airways и кучи других компаний. Вот почему, на сегодняшний день, они стоят 30 миллиардов долларов, что в пять раз превышает стоимость Sabre, второй по величине компании в этой сфере. Любой в Amadeus скажет, что платформа Sabre всегда была больше и лучше, но Amadeus просто обошел их со своим изобретением, в частности, построив эту двустороннюю модель с дистрибуцией и ИТ. На мой взгляд, мы должны делать то же самое и думать об ИТ в ж/д секторе. Так можно создать очень стабильный пассивный доход, пока мы запускаем маховик ГДС. Честно говоря, у нас уйдет лет 10, прежде чем эта идея заработает на полную. Дэвид, отвечая на твои слова, мы смотрим в следующие 20 лет. Но вот в случае с ИТ, люди каждый год тратят деньги на ИТ. Ты конкурируешь с IBM, и да, это большая компания, но они ведь не создают продукты именно для железных дорог. Мы одни из немногих, кто это делает, поэтому мы смогли заключить столько сделок в этой сфере… Я просто решил подумать о доходности и построить хороший, стабильный бизнес, который потом позволит нам накормить другого зверя.

Дэвид: Ты уже ответил на часть того вопроса, который я собирался задать, но я спрошу все равно – на первый взгляд, в железнодорожной индустрии не так много фрагментации, если не брать в расчет Великобританию. Во всех Соединенных Штатах работает Amtrak, и обычно на одну страну приходится всего одна крупная железнодорожная компания, хотя, я знаю, что это начинает меняться. Mozio агрегирует несколько ж/д компаний, и я слышал от людей, которые начинают работать в этом бизнесе «зачем нам идти к посреднику, если в стране только одна компания, и получить клиентов – не такая большая проблема». Я думаю, часть ответа на этот вопрос – то, о чем ты говорил, то есть, надо сосредоточить внимание на этих конкретных ИТ-проблемах. Но мне бы хотелось, чтобы ты поговорил о том, насколько это обманчиво? Может быть, рынок намного более фрагментированный и сложный, и это ложное предположение?

Аарон: С одной стороны, возьмем Францию – это отдельная страна, там можно заключить сделку с одним поставщиком и всё. Но потом ты едешь в Германию и заключаешь сделку с другим поставщиком, у которого абсолютно другая ИТ-система, и тебе нужно разобраться и с тем, и с другим. Кстати, когда мы подключились к Германии, мы сделали это за пять месяцев, и нам сказали, что никто не делал это быстрее, чем за полтора года. Даже когда Google интегрировал данные о ж/д в свой поисковик (только данные), у них ушло больше года на то, чтобы разобраться с одним только этим рынком. Так что тут все очень-очень индивидуально. Это локальные системы с абсолютно разными правилами, воспитанные абсолютно по-разному. То, как ты называешь ребенка в Германии, полностью отличается от того, как ты называешь ребенка во Франции. Один может перестать быть ребенком в 14 лет, а другой – в 10, поэтому тебе нужно разобраться, кто из них ребенок? Или кто из них старше? И эти очень простые правила сложно понять дистрибутивным компаниям. Если, конечно, ты не хочешь продавать только на одном рынке, например, в Великобритании, и тогда с этим не так сложно разобраться. Ты можешь понять, как продавать только в Великобритании, но если ты хочешь интегрировать это с каким-либо другим продуктом, это уже сложнее.

Дэвид: Создается ощущение, что железных дорог в четыре или пять раз меньше, чем авиакомпаний, но из-за той работы, о которой ты говорил вначале – с ИАТА и всей этой стандартизацией – проблема на самом деле в четыре или пять раз сложнее.

Аарон: Именно так и даже сложнее. Мы были удивлены вот еще чем – объемом обслуживания, которое требует эти системы. Об этом говорят все, и можно заявить «ай, да ладно, установить связь с Францией не так сложно». Но они постоянно, даже я бы сказал регулярно, меняют свои акции, цены, правила, маршруты, внедряют новые высокоскоростные поезда. Чтобы успевать за такими изменениями, нужно тратить много энергии. Это часто самая большая жалоба среди наших партнеров: «Ничего себе, сколько надо работы, чтобы за всем этим уследить». Еще на что жалуются люди, особенно агентства – я тут как раз разговаривал с одним из ключевых людей в American Express, и он мне сказал: «Знаешь, дело даже не столько в связи, связь-то мы установить можем. Дело в том, что эти ж/д системы требуют от нас специальных колл-центров с обученными агентами, которые понимают, как бронировать именно этот продукт. Потом мы должны интегрировать это в остальную систему бронирования и, не дай Бог, кто-то позвонит и захочет отменить бронь. Мы должны иметь кого-то на телефоне, и в серверной части очень мало что из этого на самом деле автоматизировано. Вот на что уходит много работы». Нам важно создать эффективность этих процессов бронирования, но это буквально один из самых дорогих продуктов, который может продавать крупное агентство. Часто это проблема серверной части, и люди не понимают, о чем ты говоришь, а в первые дни вообще об этом не думают. Они говорят нам: «Я просто установлю подключение, никаких проблем, все хорошо». И ты вынужден потом с этим жить.

Дэвид: У нас заключена сделка с большим ЦУП, где наблюдается похожая динамика. Дело там не столько в подключении к оператору наземных перевозок, сколько в обработке бронирования, различных записей о поездках, системах затрат и так далее. Вопрос уже даже не о наземных перевозках, а обо всем, что связано с ними.

Аарон говорит о том, как он переехал жить в Лондон, чтобы вызвать доверие у европейских ж/д компаний.

32:50 - 33:38 – Я уже говорил раньше, что переехал в Лондон почти сразу же. Почему? Когда я разговаривал с этими перевозчиками, то слышал: «Послушай, нам нравится тот факт, что вы американская компания. Мы знаем, что американские технологические компании умеют добиваться успеха. Но скажи правду, ты действительно собираешься это сделать? Ты правда ещё будешь здесь через пять лет? Или сдуешься, уедешь и все распродашь?» Я осознал, что это станет проблемой, поэтому через год после создания компании переехал жить в Лондон просто для того, чтобы решить эту проблему доверия. Теперь я мог сказать людям: «Эй, я тут живу, и я нацелен помочь вашему рынку, у меня все получится». Ушло много времени на то, чтобы вызвать доверие у этих поставщиков, которые оказались настроены очень скептично.

Аарон рассказывает, сколько отказов он получил во время привлечения капитала

36:15 - 38:30 – Мне кажется, я встретился с 32 венчурными фирмами, прежде чем получить два серьезных «да» и привлечь 6 миллионов долларов. Это заняло практически восемь лет. В те дни было ужасно сложно привлечь капитал. Очень-очень тяжело. Я думаю, что мне повезло, потому что у меня уже был построенный мною бизнес, идеей которого было представить продукт, к которому у потребителей не было доступа, и вывести его в Интернет. Я умел это делать, поэтому, наверное, это было оценено. И я знал, как мыслят венчурные инвесторы. Мне очень повезло, потому что после университета я устроился работать в Bain & Company и помог им создать консалтинговую фирму в сфере прямых инвестиций. Оттуда я перешел в предпринимательский капитал и был первым сотрудником General Catalysts в 98-м. Так что, по крайней мере, я понимал, как эти ребята мыслят об инвестициях, и говорил на их языке. Еще у меня был небольшой опыт после NLG, небольшой опыт по привлечению капитала, поэтому мне удалось запустить этот маховик. Еще на что хочу обратить внимание – и я думаю, что предприниматели говорят об этом недостаточно – это размер данного сектора. Когда ты говоришь про рынок, на котором вертятся 300 миллиардов долларов, и что никто не работает на этом рынке так, как надо, венчурные инвесторы отвечают: «Ммм, интересно». Никто не занимался тем, что решили делать мы. Одна из наших инвесторов – Сонали де Рикер из Accel, прекрасный представитель в Лондоне – сказала мне: «Знаешь, Аарон, я не уверена, что у вас получится. Но вот что я знаю: это рынок, в котором крутятся 300 миллиардов долларов, и вы единственные, кто пытается их получить». Потом она продолжила: «Я вижу шесть приложений в соцсетях, и я понятия не имею, кто из них сможет пробиться, а кто потерпит фиаско. Многие из них провалятся, но я не знаю, кто именно. Мне остается только делать ставки. Я хотя бы сделаю ставку на тебя, потому что вы единственная компания, которая пытается с этим разобраться. Может быть, у вас и получится». И я подумал: «Ну, это вполне рациональный аргумент».

Аарон о том, почему он продал контрольный пакет акций Expedia и что он сказал своим инвесторам.

40:29 - 41:02 - Я сказал им: вы великолепные инвесторы, и я вас обожаю, но вы знаете, что стратегически это территория Expedia. У них есть возможности, и если они займутся ж/д, как они это сделали с круизами, то со временем они всех разгромят. Во-вторых, они предлагают нам большую стратегическую ценность в плане технологий, большую помощь с расширенными беспроводными услугами. Можно много говорить о том, что когда бизнес растет, нужно обрастать еще и настоящими стратегическими партнерами. У нас это получилось сделать очень хорошо.

Аарон о том, как предложить себя конкретному партнеру в венчурной фирме:

43:30 - 44:14 – Когда люди планируют пойти в венчурные фирмы, один из самых важных вопросов, который они должны себе задать – это какая аналогия откликнется у этого конкретного партнера? Если партнер уже занимался чем-то подобным - может быть, не обязательно в сфере путешествий, но, например, создал платформу, которая объединяла контент или решила проблему дистрибуции - тогда можно провести аналогии с тем успешным решением, к которому они пришли. Это быстро находит отклик у таких людей, и тебя зовут на встречи. В этом случае вполне можно получить инвестицию. Но если ты встречаешься с инвестором, который ничего не знает о твоей сфере, он прямо физически напрягается, чтобы понять, чем ты занимаешься, тогда шансов нет. Даже если они говорят тебе: «Да, нам это очень нравится, это очень интересно», с этими парнями каши не сваришь.

ФРАГМЕНТ 3: Аарон и 82-я воздушно-десантная дивизия.

Аарон о том, как служба в 82-я воздушно-десантной дивизии научила его слаженной работе.

52:07 - 53:47 – Я служил в парашютной части, и нам приписывали самый низкий показатель боевого парашютного десантирования в военной истории. Но меня всегда восхищали такие маленькие части и причины их успеха. Многое я объясняю тем, что ты долго готовишься, думаешь о стратегии, выстраиваешь каждого, идешь в одном направлении. Еще ты хочешь убедиться, что люди, которые тебя окружают, определенного калибра, ты можешь на них положиться. Наконец, ты идешь в бой и начинаешь понимать, что на самом деле важно, а что нет. На мой взгляд, очень легко отвлечься, но реальность такова, что если я сделаю это, тогда я потом смогу сделать вот это и дойти вот сюда. У тебя есть три четких действия. Так я определил для себя, что я буду делать, если клиент к нам придет, мы получим бешеный успех, все будут рекомендовать SilverRail – тогда мы сможем запустить следующий продукт. Я предпринял очень конкретные шаги и сказал, что вот это должно произойти вот таким образом. В армии все так же. Там все очень продуманно: ты должен дойти сюда, потом вот туда, а затем вот сюда. Очевидно, это требует больших затрат энергии, но это помогло мне справиться со многим.

本日の「私の道のり: 旅行&輸送におけるイノベーションのストーリー」で、ケビンと私は元National Leisure Group で現在SilverRail (シルバーレイル) のAaron Gowell (アーロン・ゴーウェル) 氏にインタビューし、旅行関連のテクノロジーにおける氏のキャリアや第82空挺師団での経歴、鉄道セクターにおけるイノベーション、そして鉄道ITおよび新しいタイプの予約・発券システム構築に対する彼のアプローチについて話を伺いました。

アーロンは彼の最初のビジネスであるNational Leisure Groupについて詳しく語り、誰も販売していなかったバーティカル (クルーズ) に着目した経緯や、そのパターンをどのようにSilverRailで再現したかについて話しています。

03:22 - 5:12 - 私は周囲をもう一度見渡してこう思いました。「さて、まだ誰もやっていない所はどこだろうか?」と。そして私は他の人がまだやっていないことをするのが大好きだったのですが、鉄道業界を見てみると、そこは3000億ドルの市場であり、2つの巨大トレンドがあって、それが大変魅力的に思えました。1つは、下支えとなるテクノロジーが変化しつつあり、旅行業界 では極めて稀なことと言えます。飛行機と言えばそれ以上でも以下でもなく、その状態が50年間変わっていないのです。ホテルの部屋も同じで、この所前よりは見栄えが良くなっているというくらいですが、鉄道はというと、時速200 - 250マイル(約320 – 400キロメートル)で走る高速鉄道がお目見えするようになり、空の旅に取って変わるようになりました。そして下支えするテクノロジーがあのように変わるのはなかなか見られるものではありませんし、その点が行動の面と並んで特に魅力的に感じられたのです。人の行動やテクノロジーを見ると、そこまで興味を引かれたのはその組み合わせだったのです。行動の面ではいわゆるグリーン運動の推進のようなものと多いに関連がありました。それは鉄道、私たちはしばしば鉄道と呼ぶのですが、その鉄道が新しい形のヴィーガニズムであり、二酸化炭素を排出する旅行を避けるような強い推進力があるのです。ご承知のように、鉄道は乗客1人当りの二酸化炭素排出量が飛行機の10分の1、ガソリン式の車に比べると約4分の1であり、それにより鉄道業界は約7%の成長を示し、その結果旅行業界においてはおそらく2倍から3倍という最も伸び率の高いセクターとなっています。これら2つのもの、すなわち人の行動とテクノロジーは実に魅力的だと思っていますし、ちょうど誰もこれに手をつけていなかったのです。これで2009年初頭にこのアイデアを思いついた原点についてご理解いただけたでしょう。

エピソード 1: アーロンは秘密のソースの正体、第二次世界大戦時にまで遡る鉄道市場の複雑さ、現在鉄道駅用の共通のIATAコードがどのようになっているか、そしてエクスペディアのダラ (Dara) からの励ましがいかにビジネスの立ち上げの支えになったかについて語っています。

05:54 - 12:20

アーロン: アマデウス (Amadeus) やセーバー (Sabre) のような大規模な世界的予約・発券企業について考えてみると、彼らはフライトやホテルなどの分野では実にうまくやっていたものの、特に鉄道業界をうまく集約する方法について実際に考えついた者はいなかったのです。鉄道業界には標準が存在していなかったため、本質的に鉄道のための単一プラットフォームを構築した者がいなかったのです。アマデウスはあらゆる鉄道路線各社に無数の接続を持っており、チケットも数多く取り扱っていますが、それはイギリスのシステムへの接続、あるいはフランスのシステムへの接続といったものであり、それをフランスで販売することはできますが、そのフランスのチケットをドイツやアメリカで販売する方法がなく、またカナダに向かって飛行中の顧客に販売する方法もないため、標準化されていない中で個別の接続に対処しなければなりません。

かつて航空業界では集まってこう言っていました。「うちのルフトハンザの航空機をヒースローに飛ばし、あなたがアメリカン航空の航空機をヒースローに飛ばす場合、我々はそれぞれのシステムにおいてヒースローを同一のものと呼ぶことに同意する必要がある」と。そこで彼らはIATAと呼ばれる団体を設立し、IATAではヒースローをLHRと呼ぶことにしたのです。基本的にこのような物事全体を標準化できるデータを手にして初めて、実際に長距離の旅行に接続できるわけです。しかし、鉄道業界ではこのような事が一度も行われたことがありませんでした。彼らは本質的には商業的な収益追求型の企業ではなく、大きな社会的使命を持った大規模なシステムであり、実際に、ヨーロッパを見てみると、これらの企業では自社の鉄道を協力して運行させたいとは全く思っていませんでした。第二次世界大戦の古びた写真などを見ると、ドイツが他国を侵略した時に使った手法の多くが鉄道を利用したものでした。つまり、鉄道というのは主要な軍事資産であったわけで、フランスの鉄道が最もしたくなかった事はドイツの鉄道と協力することだったために、そのような鉄道に乗車していて国境に到着すると、AC電流からDC電流に切り替わる際に一瞬列車内が暗くなるのですが、それは彼らがわざわざこういった部分が相互的にならないように 設計しているからなのです。そこで、そういった知識的背景を持って何かにアプローチしようとする場合、例えばここロンドンのセントパンクラス駅などは大変大きな駅ですが、システム内にこの駅を持つ鉄道路線は厳密には5本あるものの、それぞれがこの駅を別々のコードで呼んでいるのです。この駅を異なるコードで呼ぶということは、相互接続など決して生まれないということです。そこで、長々と入り組んだ話をしましたが、標準化されていないために単一のシステムが存在しておらず、グローバルな予約・発券システムも存在していなかったのです。

これを思いついた時、私はエクスペディアのダラ (Dara) に電話を掛けました。彼がエクスペディアのECOになる前のロールはIACの取引グループを運営することでしたし、彼らはNLGに投資しており (彼らは同社の主要な投資家の1つでした)、大いに支えてくれていたからです。私はダラを良く知っていたので彼に電話を掛け、こう言いました。「やぁ、今こういうこと考えているんだけど。」すると彼はこう言いました。「この問題はもう長いこと我々の解決すべき課題リストの上位10項目に入っているんだが、それに取り組もうとするテクノロジー企業がないんだ。ドイツへ、フランスへ、他の人々への接続を構築するのは我々の仕事ではないし、我々は日付が標準化されている単一のプラットフォームに連動する必要がある。」それがきっかけで私たちは実際に何か違うものを作ることになり、本質的には私が冗談で「ロゼッタストーン」と呼ぶものを構築したわけですが、それは全鉄道路線の上に被せる小さなレイヤーのようなもので、それぞれの情報をすべて解釈し直して全く同じデータ、全く同じ形式に組み立て直すものでした。そしてエクスペディアが一度当社に連動し、ドイツの鉄道、フランスの鉄道、イタリアの鉄道を検索してみると、それらはみな全く同じように見え、機能したのです。

私たちが他とは異なる方法で動いた大きな事がこれであり、そして2つ目に異なる方法で動いたのが、私たちが鉄道キャリアに大きな共感を抱いたことであり、これこそが実に重要なポイントだと思うのです。GDSを見てみると、GDSは鉄道路線にやってきて「さぁ、私たちは多くの人々を動員しますから、あなた方は私たちに大金を支払ってください、そうしたらあなた方を接続してそちらのチケットを売ってあげましょう」という具合だったので、鉄道路線は長いことそうやっていましたし、彼らに相当なお金を支払ったのです。しかし、そういった企業は、セーバーもアマデウスも、決して実際に何か新しいテクノロジーを構築して鉄道会社がよりうまく予約・発券できる、あるいはデータをよりよく処理できるようにしたことはありませんでした。そして当社はそれをしたのです。私たちは実際にうまくいく方法に特に取り組んだのですが、それは確実に鉄道会社を助けることを保証することでした。まずは特許取得済みのアルゴリズムを使用して鉄道業界のみに特化してデザインされた超高速検索エンジンを構築しましたが、このアルゴリズムには相当の資本を投入しました。それはドアツードアの旅を計画することでした。なぜなら鉄道は中間部分の大きな塊ではなく、最初の移動、最後の移動の部分になるからです。私たちは鉄道会社のためのより良い在庫システムを構築するために多額の投資を行いました。当社の考え方は「もちろん良い予約・発券システムを作ることはできるが、その予約・発券は下支えするテクノロジーがあってこそである」というものでしたので、私たちは鉄道会社のITサイドにも立ち入り、そこにも多くの投資を行いました。重要なのは共感であり、鉄道会社にとってあなたが実際に友人として、本物のパートナーとして見てもらえるようにすることです。つまり、ユニークな予約・発券プラットフォーム、そして鉄道会社との関係性と共感という2つの事柄が大きな部分を占めるのです。

デイビッド: なるほど、そうするとあなたは大部分のGDSが利益追求型であるという風に特徴付けているように聞こえますが、それはあたかも彼らが「そう、私たちは巨大で、予約ごとにあなた方から数ドルを絞り取ることができるが、私たちは多くの事をする気はなく、ただここで胡座をかいて座ってお金を集めるだけだ」と言っているかのようだと言っても差し支えないのでしょうか。そしてこの場合のあなたの大きな洞察は、あなたが本当に積極的にイノベーションを進めれば、すでにこのような従来型の人々の数歩先にいるのも同然だ、ということになりますね。このような描写で合っていますか?

アーロン: ええ、正しい描写ですよ。前にイギリスの鉄道会社当局でこんな話があったのを思い出しましたが、初めて会った時、彼らはこんな風でした。「我々は予約・発券会社が実際にもたらしてくれるものに大した価値を見ていないのですよ。」そこで私はこう尋ねました。「どういう意味ですか?」すると彼らはこう答えました。「ご承知のとおり、セーバーは当社に接続するために年間何百万ドルも課金してきます。それは彼らがまず課金する一定額であり、その上で手数料を上乗せしてくるのです。」そこで私はこう言いました。「何ということだ。それほどの大金を毎年支払っていながら、相手に大した価値も見出していないなんて。」 それは小さな企業にとってかなり強権的なアプローチでしたし、私たちにはそのような強権的なアプローチを取るだけのP&Lもありませんでしたので、私たちはかなり創造性や柔軟性を発揮してこのような人々に大いに共感を抱かずにはいられませんでした。

アーロンはさらにシルバーレイルのGDSとしての当初のビジネスモデルについて詳しく語り、トランザクション当りの収益が想定よりかなり低かったこと、アマデウスを模倣して鉄道ITサービスを供給したことについても語りました。

13:22 - 17:12

アーロン: 当初、私たちは本質的にGDSのように振る舞い、サプライヤには少額の課金を行い、小売業者には多少の手数料を課金することを考えており、トランザクション当り4ドルを引き出せるだろうと見積もっていましたが、それは現実には程遠いものでした。分かったことは、ヨーロッパの多くの国々ではサプライヤはいかなる予約・発券にも実質的に一切支払うことがなく、彼らは「なぜサードパーティに支払う必要があるのか?うちには大きなウェブサイトがあり、顧客もこんなに大勢いるし、何と言っても自社の鉄道路線なのだからチケットは全て自社で売るから」と言う様子で、一部の鉄道会社に予約・発券システムが実際に功を奏するということを認識してもらうにはかなりの時間がかかりました。鉄道の予約・発券におけるお金はカミソリの刃のように僅かなため、そこから私たちはこう思うようになりました。「それじゃ、鉄道業界ではどこにお金があるのか。」そして正直に言うとそれはITの側面にあるのです。例えば、私たちには検索ビジネスがありますが、ここでは鉄道会社向けのカスタム検索を構築しており、今では年間数千万円規模の収益を挙げるビジネスになっていますが、その理由はサプライヤがITにお金をかけることについて、自分たちもいずれすることになると思っていたからです。これらの企業の多くはIBMやその他の企業に多額の費用を支払って独自のシステムを構築していましたので、私たちはまずそこに着目し、それがやがて当社のビジネスの安定基盤となり、その途中でいくつもの企業を買収することにもなりました。特に、当社が鉄道会社のためのITプラットフォームに最初に着目したのは、これらがややもすると長期に渡る深いパートナーシップとなり、一度プラットフォームを構築すれば、10年契約により継続的に収益が得られるからです。GDS関連のものには時間がかかるため数年間はそれに集中し、ビジネスの大きな比重は検索テクノロジー、鉄道会社のITテクノロジーを通じて得ることにし、その最も小さな部分を占めるのがグローバルな予約・発券プラットフォームというオリジナルなアイデアです。ある意味、それは最も高い成長のポテンシャルを持つ分野でもありますが、それは世界中のあらゆるオンライン旅行代理店に鉄道を入り込ませれば、予約・発券システムの有り様を変えることができるからです。世界最大の代理店で鉄道チケットを販売したことがないということに本当に打ちのめされます。ヨーロッパを見てみると、トレインライン (Trainline) の統計を見たところですが、ここはこれからIPOを発行しようという会社で、彼らの予測に関する統計の1つを見ると、そこには同社の平均的なユーザーは年に21回同社のアプリを利用しており、これは明らかにかなりの人数の人々がそれ以上使用していることを意味し、大変驚くべきことです。

ケビン: それはおそらく平均的なOTAがそのアプリを利用するよりも19回多いことになるでしょう。

Aaron: 全くそのとおりです。そして実際に、基本的にOTAが実際に乗り遅れている分野の1つであると思っています。人々が年間に25回モバイルアプリにアクセスしているのに、大手のOTAの場合年間の平均トランザクションが3回ということは、トランザクションとトランザクションの間が4ヶ月空き、ここに広告費を注ぎ込まねばならないということです。そのため、Googleに多額の広告費が支払われ、TVに多額の広告費が支払われるわけですが、他にもモバイルや鉄道周辺により頻度の高い方法で自社ブランドを人々の目に触れるように置く方法もあるので、やがて人々がそれに気付くようになるのを見るようになるでしょう。明らかに、それがエクスペディアの一部ですし、彼らの長年に渡る戦略の一部でもあります。

エピソード 2: テーマ: 修正型ビジネス対破壊型ビジネス

アーロンが「修正型」ビジネスと「破壊型」ビジネスの違いについて語ります。

17:46 - 18:38 – 時間はかかりますね。そして、この記事、修正型ビジネスと破壊型ビジネスとの違いに関する話はしばらくの間実に共感を覚えたものです。Uberは破壊型ビジネスです。なぜなら、別の業界、すなわちタクシー業界の人々が、Uberが参入して優勢となったことにより職を失ったからです。あれは純粋な破壊であり、完全な置き換えです。Priceline (プライスライン) に30億ドルで売却されたOpenTable (オープンテーブル) のようなビジネスと見ると、OpenTableは修正型ビジネスであり、既存のプロセスを利用して人々にそれを新しく、より良い方法で行わせようとするため、時間のかかるテクノロジーを利用することになります。彼らがその価値に見合う価値を発揮する場所にたどり着くまで、ビジネスとして収益を上げるのに10年かかりましたが、これは当社がしていることであり、私たちは既存のプロセスを修正しようとしていることから、それに実に共感しています。

アーロンはGoogleによる締付けやBookingおよびExpediaによる多大な広告費用が、今日の消費者旅行ビジネスの立ち上げをいかに不可能にしているかについて語っています。

22:12 - 22:40 – Expedia (エクスペディア) やBooking.com (ブッキングドットコム) はその単一のチャネルだけでも年間64億ドルを支払っており、これは驚愕の大金です。直接消費者に届く放送時間を得ることは一際難しく、Googleの締め付けにより消費者業界における新たなスタートアップの参入がどんどん減っているのは、私たち全体にとっての究極的な問題であると考えています。

アーロンが様々なタイプのB2Bについて、鉄道システムへの接続を維持することの負担、各国における鉄道路線の細分化の欠如がいかに欺瞞的であるかについて語ります。

22:46 - 29:52

アーロン: B2B同士の間であっても、B2Bおよび予約・発券システムがどのように機能するかを考えると、それには2つの側面があります。まずは予約・派遣システムですが、当社はここから始めたわけですし、もう1つがすべての鉄道会社が支払う実際のIT費用です。Amadeusのモデルには実際にかなり魅了されましたが、それはAmadeusが航空券の予約・発券で成功している唯一の企業であるだけでなく、サプライヤのITシステムも構築ており、ブリティッシュ・エアウェイズを始め他の多くの航空会社に供給し、その結果今日彼らが300億ドルの価値のある企業となったのであり、2番目に大きな企業であるSabreの5倍の価値になります。Amadeusの人が必ず言うのは、Sabreの方が常により大きく、優れたプラットフォームを持っていたものの、Amadeusはただ発明の側において彼らより上手くやってのけたのであり、特にこのような予約・発券システムおよびITの2つの側面を持つモデルを持つことは、私の意見では、当社も同じように行って鉄道業界のITを考えるべきものでした。実に安定した収益ベースを構築することができる一方で、このGDSビジネスは時間をかけて軌道に乗せるものであり、正直に言って完全な稼働率に達するのを見るまでにもう10年はかかるだろうと思っています。おっしゃるとおり、デイビッド、実現するには20年のスパンがかかりますが、ITはと言えば、人々は毎年ITにお金を払っており、IBMのような相手と競争しているのであり、確かに彼らは巨大ですが、実のところ彼らは鉄道業界向けの製品は構築してはいないのです。私たちは実際にそれを行う数少ない企業の1つであり、それにより私たちはその業界における公正な取り分以上を稼ぐことができるのです。いいだろう、収益が出るまでになろう、そして安定した良いビジネスを構築して他のライバルを出し抜こう、という感じでした。

デイビッド: お尋ねしようと思っていた質問に一部お答えいただいたと思うのですが、せっかくですのでやはりお尋ねします。額面通りに受け取れば、イギリスを除き鉄道業界はさほど細分化されていないように思えます。アメリカ全土にはアムトラック (Amtrak) があります、確かに、そしてたいてい国ごとに1つ大きな鉄道路線がありますし、それも変わりつつあることは分かっています。Mozioでは多少鉄道も統合しているし、いわゆる鉄道ゲームに参入しつつある人々が「国ごとに1つしかないのだから細分化の課題も大したことがないし、中間業者を利用してはどうか」と言っているのを聞いたこともあります。明らかに、答えの一部は先程話していただいたように、このような大変特殊なITの問題に集中することについですが、それがどのように欺瞞的だと言われるのかについてとても知りたいと思います。恐らくもっとより細分化され、より複雑なのでしょうが、なぜそれがいわゆる誤った仮定なのでしょうか?

アーロン: 1つには、フランスは1つの国で一枚岩であるため、彼らはサプライヤ1社と取引すればよく、あなたもそれを利用すればいいのですが、ドイツに行くと全く別のITシステムを持つ全く異なるサプライヤと取引することになり、その両方を理解する必要があります。ところで、私たちがドイツに接続した時はそれを5ヶ月で行いましたが、彼らによると1年半以内にこれを行えた者は他に見たことがないと言っていました。Googleでさえ、検索エンジンに鉄道データを統合するために行った際 (データ側だけであったにも関わらず)、その1つの市場を機能させる方法を見つけるのに軽く1年以上かかったのです。そういうわけで、こういった事は極めて異なっており、全く異なるルールを持つ自社開発のシステムの話をしているのであり、それらは全く異なる方法で育ったものなのです。ドイツで子供と呼ぶ範囲とフランスで子供と呼ぶ範囲は全く異なり、片や14歳までのところ、もう一方では10歳までとなるため、そこで果たして子供とは何か、シニアとは何かを理解する必要があるわけで、このような極めて基本的なルールが予約・発券システムの企業にとって取り組むべき課題となるのです。当然ながら、例えばイギリスなど単独の市場での販売のみを目指しているのでなければ、解決するのはさほど難しくはないでしょう。イギリスでのみ販売する方法はすぐに見つかりますが、それを他の何らかの製品に統合したい場合、それはもっと難しい取り組みとなるでしょう。

デイビッド: お聞きしていると、航空会社の数の4分の1から5分の1の数の鉄道路線があるかと思えるのですが、初めにあなたがちょっと触れたようにIATAとの取り組みやあらゆる標準化のゆえに、それを完成させるためには実際には問題は4倍から5倍難しいように思われます。

アーロン: 全くそのとりです。そして最終的にはより一層複雑になり、さらにそういったシステムに必要なメンテナンスの量にも驚かされていることも認めましょう。これはよく話題になるのですが、「フランスに接続するのはさほど大変ではないな」と言うことはできますが、彼らは頻繁にプロモーションを変え、頻繁に価格を変え、頻繁にルールを変え、かなり定期的にルートも変更し、ここへ来て新しい高速鉄道も導入します。そのような種類の変更にきちんと対応するにはかなりの労力が要りますし、パートナーから出る最大の苦情がこの点であるのも良く分かっています。彼らはこう言います。「一番上位に留まるだけなのに結構なエネルギーが必要だな。」人々が、特に代理店側から苦情が出がちなもう1つの点としては、ちょうどアメリカンエクスプレスの主要なある人物と話していたところなのですが、彼らがこう言っていたのです。「コンテンツにおける接続はさほど問題にはならないし、接続はできるけれども、こういった鉄道システムでは専用のコールセンターが必要で、そこにはそのような種類の商品を正確に予約する方法を理解している訓練を受けた専任のスタッフが必要である上に、それを今度は他のPNRに統合しなくてはならず、その後あろうことかキャンセルの電話が掛かって来る、という事実の方が問題なのです。誰かが電話で対応しなければならず、このうち実際に後方で自動化されているのはごく僅かであり、私たちはそこに多くの労働力を注ぎ込むことになるのです」と。これはこのような予約プロセスの真の効率性をいかに生み出すかという話ですが、これは文字通りあらゆる大規模代理店が販売できる最も高額な商品の1つであり、またこれはしばしばバンクエンドの問題であり、人々はあなたの指摘している内容が理解できず当初はそれについてあまりよく考えずにこう言うのです。「ただ繋げばいいでしょう。問題ありません。うまくやれます。」そしてその後それでやっていかねばならなくなるのです。

デイビッド: 私たちは大手TMCと取引がありますが、そこには似たような原動力があり、ただ単に地上輸送オペレータとの接続方法だけではなく、PNRや様々な旅行の記録、費用計上システムなどの推進も含まれます。それはもはや地上輸送ではなく、地上輸送に関する全てなのです。

アーロンが、ロンドンに移ってヨーロッパの鉄道キャリアの信頼性を構築したいきさつについて語ります。

32:50 - 33:38 - 前にも話したように、私はほぼすぐにロンドンに移ったのですが、それはこういった鉄道会社と話をしていると、相手方は「アメリカのテクノロジー企業は実際に物事をやり遂げてくれるから貴社がアメリカの企業だという事は気に入っているが、本当にこちら(ヨーロッパ)で実現できるのですか?本当にここに5年いるつもりですか?それとも途中て止めて立ち去るか、売却するつもりですか?」と言うのです。これは問題になると判断したので、企業をスタートさせて1年後に、この信用の問題を解決するために私は完全にロンドンに移りました。これで少なくとも彼らに対して「私もここに住んでいるので、この市場に専念しているし、きっとこれを実現させますよ」と言えるわけです。極めて懐疑的なこういったサプライヤと信頼性を構築するにはかなりの時間がかかりました。

アーロンが、資金調達の際にどれほど拒否されたかについて話しています

36:15 - 38:30 – 2社から本気の同意を獲得して600万ドルを集めるまでに、恐らく32のベンチャー企業と会ったと思います。これはおよそ8年後の話で、当時はお金を集めるのにとても苦労しました。実に厳しくて、それまでにビジネスを構築していて、まだ消費者の目に晒されていない商品を持ってきて、それをオンラインに乗せるという知恵を持っていたことは幸運だったと思います。その部分については手法を理解していたので、そのおかげで信頼を獲得できたと思いますし、ベンチャー企業がどのように考えるかも確実に理解していましたからね。幸いなことに、私が大学を出てすぐに働いたのがBain & Companyで、そこでプライベートエクイティのコンサルティング業務の開設を手伝って、そこから一気にベンチャーキャピタルに移り、98年当時はGeneral Catalystsの創設当初の社員となったので、少なくとも私は彼らが投資についてどのように考えているかを理解していましたし、専門用語も知っていました。さらにほんの少しNLGでの経験もありましたし、資本を集めることについても若干の経験があったので、話を進めることができたのです。私はもう1つの事についても考えたのですが、それは起業家たちがあまり十分に考えていないのではないかと思うのですが、それはずばりこの業界の規模のことです。誰も成功していない3000億ドルの市場について話す時、ベンチャー企業は「へぇ、面白そうですね」と言うでしょう。周囲を見渡してみると、他にこれをやっている者がおらず、当社の投資家の1つであるAccelのSonali de Rykerは、ここロンドンでは素晴らしいアンバサダーでもありますが、彼女はこう言ったのです。「アーロンさん、あなた方が成功するかどうかは分かりません。でも、私に分かるのはこうです。それが3000億ドルの市場であるということ、そしてそれを試みようとしているのがあなただけだということです。なぜなら、ソーシャルメディアを見てみると6つのアプリが見つかるけれど、このうちのどれが成功するか、どれが途中で止めることになるのか全く分からないからです。ほとんどのものが途中で止めることになるでしょう、でもそれがどれかは分かりません。だからこれは賭けですが、少なくともあなたに、これを成し遂げようとしている唯一の企業に賭けるのですから、恐らく、まぁ恐らくですが、きっとあなたは成功するでしょう。」そこで私は思いました。「これは極めて合理的な議論だ」と。

アーロンが株式の大半をエクスペディアに売却した理由と、投資家に話した内容について語っています。

40:29 - 41:02 - 私は彼らにこう話ました。あなた方は素晴らしい投資家であり、みなさんを大切に思っているが、これは戦略的にエクスペディアの得意とするところであり、彼らにはその能力があるので、以前にクルーズのビジネスでそうであったように鉄道でも本当に遅れを取ったとしても、やがてこれを吹き飛ばすことができ、2つ目に、彼らはテクノロジーに関して数多くの戦略的価値をもたらしてくれるし、他の部分でもAWS関連で実に役に立ったのです。真に戦略的なパートナーが背後に付くとビジネスが成長すると良く言われていますが、それが私たちにはうまく当てはまったのです。

アーロンはVC企業で特定のパートナーに売り込む方法について語ります:

43:30 - 44:14 – ベンチャー企業を探す時に最も重要なことの1つは、「特定のパートナーに共感を呼ぶアナロジーは何か」ということです。旅行業界じゃなくてもいいのですが、誰かがいずれかの業界で、コンテンツを集積して予約・発券システムの問題を克服したプラットフォームの構築に成功していたら、彼らがすでに作り出した成功例にアナロジーを行うと、それが人々に共感を呼び、相手は素早く理解してくれて、会って話をすることができ、投資もしてもらえることがよくありますが、あなたの業界のことを全く知らない投資家の所に近寄っても、相手はあなたのしていることを理解しようと遠巻きに一生懸命見てはくれるものの、相手が「いいですね、本当に面白い」と言ったとしても、そういう相手とはビジネスが成立することはないでしょう。

エピソード 3: テーマ: アーロンと第82空挺師団について。

アーロンは、第82空挺師団での軍隊経験で教わったチームワークについて語っています。

52:07 - 53:47 - 私はパラシュート部隊におり、私たちは軍隊の歴史において最も低空から降下したことが証明されていますが、この小ぶりな部隊や、常に成功を収めていたことにとても感銘を受けていました。その理由の大部分は、戦略についてかなりの時間をかけて準備し、考えたこと、そして誰もが必ず全く同じ方向に並んで進むようにしたことに関係があったのです。2つ目は、人々の質が一定の力量であることに自信が持てたこと、そして彼らに完全な信頼を置けたこと、3つ目は実戦の際に、そう、これは実戦の時と同じく真実であると思うのですが、本当に重要なことと、そうではないことに注意を払えるようになることです。人は注意散漫になりやすいものですが、現実的にはこれをしたら次はこれができる、そうすれば今度はここまでできる、となり、これらが物事を成すためにやるべき3つのステップなのです。I have gotten maniacal about understanding like what are the couple of things that if that customer goes live and it's a raving success and there a raving success and they are raving about SilverRail that will get the next one going. 大変具体的な点を取り上げて、これはこのように生じなければならないと言いましたが、軍隊はそれと大変よく似ています。まずここに行って、次にここに行って、それからここに行って、と大変良く考えて、その後で明らかに多くのエネルギーを注ぐのですが、そこに私の考えがはっきり現れているのです。

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here