Ethan Bernstein Freebird Interview

0
149

FULL SHOW:

Snippet one:

Snippet two:

Snippet three:

In today’s How I Got Here: Stories of Innovation in Travel & Transportation, Kevin and I chat with Ethan Bernstein of Freebird about how he started his company at Harvard Business school after a ski-trip gone bad, how he found his cofounder, how to pitch new concepts to investors and customers, and how to think about if your company is a big enough priority for an OTA, TMC or other travel industry partner to actually prioritize.

Ethan on how he came up with the idea for Freebird.

01:11 - 03:52 - I was in business school when I first came up with this idea. I went on a long ski trip weekend over Presidents Day weekend with a bunch of friends, there was actually a couple hundred of us, traveling from Boston to Breckenridge Colorado for some amazing skiing and everybody was moving a little slowly on Monday morning when we went back to the airport. There were two flights that everybody had planned to get home on and they were both nonstop flights from Denver back to Boston almost identical in every way except different Airlines. The flight that I was on left a little bit late but we got back fine; the other flight, which dozens of my friends were on, that flight was canceled because of maintenance reasons and all of the people on that flight were automatically rebooked and re-accommodated onto the red-eye of the following night. So over 30 hours later and you know you can just imagine mayhem in the airport with people jumping out of their seats upon hearing the news and running to stand in line and calling the call center. I had a friend who did a 180 and walked out of the airport and went and booked a hotel because she just didn't even want to deal with it. I had a little bit of a front-row seat to all the stuff unfolding and it took hours for people to figure it out which was obviously not a fun situation for anybody and I kind of knew that. When I got back to Boston I started talking to some folks and two things became really clear, the first was that every single person had a miserable experience whether they chose to stand in line, call the call center, walk out of the airport, take matters into their own hands and buy a new ticket last-minute, whatever they did was miserable. The second thing was that everybody got home and they all got home pretty okay in fact better than the flight that they were offered in the first place so why was it so inefficient? why was it so miserable for these folks?

A little bit of background, before business school, I actually actually worked on the corporate development team at Expedia for four years doing mergers and acquisitions and strategy so I knew a little bit about the travel space where the data sources were and I knew that travel insurance was this highly profitable growing business line but there was obviously this gap there. That's when I started thinking really carefully about when people really need to get somewhere important, what's there to help them get there and what's there to help them have a better experience? That's what started tiptoeing me down the path of starting Freebird.

SNIPPET 1: Ethan on how he tested the initial concept without any tech resources.

04:58 - 08:18

Ethan: I wrote up an email that I sent to all of my friends and family that said "are you traveling in April?" and I sent it to hundreds of people and for the people that responded back and said yes, I actually had this long pre-written email that said "hey I'm working on a project, I'm testing this idea. Why don't you pay me 10% of your ticket price and if anything bad happens to your flight I'll notify you and I'll pay you three times what you paid for your original ticket so it's 30 times the amount that you paid to me and that will allow you to buy a new ticket or do whatever you need to do to take care of yourself when bad things happen?. So basically you do the mental math and you're like okay well if disruption rates around 3% (somewhere between three and five percent) that's you know kind of close to break-even and small numbers all that kind of stuff" and I waited to see if people would respond at all and to see if people would pay money. It was much less the product working (there's no product by the way) and to my surprise a lot of people bought it and I don't think they were just being friendly to me. I was at Harvard Business School so these are really smart savvy financial folks and a lot of people bought it so I went back to everybody who bought it and didn't buy it and I said "why did you buy this? what was your perception of risk? how likely do you think a flight disruption is?" and I did the same thing with people who said no. I was surprised because over 75% of the people who purchased it thought there was a ten percent or greater chance of a flight disruption when in fact in the month of April there's less than a 1% chance of disruption. So what that said to me is two things: one, people's perception is that they fear the downside a lot more than what actually happened. The other part of it is that people obviously care a lot about where they're going and that was really the crux of what got me excited. People travel because they're going somewhere important and they spend a lot of money, a lot of time, it's very inefficient. Here we are you know I'm guessing, David, you're in San Francisco and I'm in Boston...we're doing this you know over the internet and over the phone waves. there's Snapchat, there's email, there's text message, and there's lots of ways to communicate with people but when folks actually spend money on going on a trip there's someone or something that's really important for them. All of these emotions are wrapped up in their buying decision, their planning decisions, and in their lived experience as they make these purchases and approach the date of travel and experience the travel itself. So if there is a way of actually alleviating those concerns for people, now we're really onto something. That's when I started thinking really carefully about "how do I do this?" I started looking for a co-founder and that all happened within the first four months.

Ethan talks about the frequency of flight disruptions.

10:55 - 13:58

David: So you said something really interesting there about how the disruption rate is actually 1% and that people think it's 10%. It's almost kind of like you've got an arbitrage opportunity there and I guess that is kind of what all insurance companies are to some extent, but can you talk a little bit about the market size and those people who think is 10%? I think one of my first thoughts on hearing the business idea is "okay well how many people are actually purchasing flight disruption insurance?" and "how big of a market can that be?"

Ethan: My understanding of well qualified OTAs is that they're attach on stand-alone air for an insurance product is somewhere around 10% and I've heard that from a number of different places and from a number of different OTAs so it's more than you think. In terms of the arbitrage opportunity, I think that is true to a certain extent but it's a dark read and it's not one that we typically focus on here. The way that we think about this is that people have the opportunity to communicate, interact, form communities, form bonds with people without traveling. However, they're choosing to travel and they're choosing to invest in an experience, both time and money, because it's really important to them and if things happen that stop them from from experiencing those important things for them, it has a non-monetary and, in the corporate environment, definitely a monetary impact on their lives and what they're trying to accomplish and what they're trying to experience. Having folks worry about that along the way undermines the positive experience they're having. That anxiety and stress kind of ruins part of the trip for them so yes, there's an opportunity to kind of say "well if people perceive there's a problem here it'll be easier to sell," but really what we're trying to do is say "when you really care about something, either a business meeting or a wedding or a conference or going home for the holidays or vacation, you want to make sure that that investment that you've made actually comes to fruition."

The example I gave earlier, David, about the 1%, the actual disruption rate is closer to 5% as we've seen just from being in business for a couple of years now and it really depends on who you are, where you're going, what flights you are on, what time of year, all that kind of stuff and so it actually gets really complicated really fast. From a market sizing perspective, it's like the sky's the limit. When we do back-of-the-envelope, we think it's a multi-billion opportunity dollar opportunity just in the US and that's kind of being conservative.

Ethan on B2C, B2B and finding the right distribution channels.

14:05 - 16:56 -

Ethan: From day one we said it doesn't matter if you're a leisure traveler or if you're a corporate traveler, getting to where you need to go is just as important. Whether it's a wedding or it's a business meeting, who's to say one's important and not the other?

Kevin: Right, but the company is for business travelers to skip the line so the focus now is on business travel.

Ethan: I didn't want to cut you off when you gave the original intro, but we've started to, and this is where things start to get interesting, broaden the scope of how we think about our business. The initial product that we built was a direct-to-consumer product which was the MVP that I described earlier and it's just the bare bones proof that it can work. We ingest flight alerts so if a flight is disrupted, we send out a text message to someone so they are able to search for a new flight. That obviously doesn't solve all the problems all the time and so we obviously need to build more when it comes to product and we need to find the right distribution channels to get those out into the market. When we've built that first product, we never envisioned our company being a direct-to-consumer company and we always knew that we needed to go through partnership channels in order to get to the end-user. It's just too expensive to bid on Google for travel and insurance keywords against the Booking.com's and the Expedia's of the world. From there we kind of started to focus on business and that is still a core focus of what we do today and we have phenomenal customers and we have an incredible pipeline of fortune 100 companies so we're making great inroads there. That was a great first market for us and one we're still investing in but it's fragmented and it has a number of different agencies that are competing against each other. We can show the business financial outcomes really clearly and so that's where we started to dip our toes in and we've made some really really phenomenal progress over the last couple of years and what we've started to realize recently, that's picked up and accelerated over I'd say the last nine months 9 to 12 months or so, is that there's interest beyond business travel for what we do. Now we're getting to the point where we say "okay well you know TMC's (Travel Management Companies) are really interested in this and Corporations are really interested in this but "guess what?" OTAs (Online Travel Agents) are really interested in this too and also credit cards are really interested in this as well.

David asks a specific question about corporate travel strategy, TMC or direct to corporate.

17:11 - 18:36 -

David: You know there are multiple ways of going about corporate travel, you can go direct to the corporate or you can go through TMCs. Mozio has done both at times and I can tell you that there are benefits to both. Working through another middleman has its upside in that often they're trusted but then it's another little layer of bureaucracy and I'm just curious how you thought about engaging with these middlemen TMC's versus going direct to a fortune 500?

Ethan: I think you said it actually really well it's kind of both and there's pros and cons to each. We have TMC partners who are absolutely phenomenal and are arm-in-arm with us when we go to clients and we have TMCs who just don't cooperate at all and are in fact inhibitors in our go-to-market. So it's hard to know exactly where all the chips fall until you're actually in the weeds dedicating resources and time and energy to those partners. Our approach, just given that uncertainty, David, I don't know if you've had the same experience here, but given that uncertainty our true north through all of this is "what does the corporation want?" If they if they're excited about Freebird and they're excited about the value proposition they are the catalyst to everything getting done

SNIPPET 2: David asks about how, as a startup, you navigate a major company's priorities.

18:40 - 24:08 -

David: Do you find that this is a big enough concern for them? Because I think that's kind of another thing from our experience because we're in the ground transportation world and air and hotel make up 90 percent of the spend so getting their attention about ground transportation is sometimes tough. Obviously, you're in the air spend world but is it a high enough of a concern for them that they're willing to engage and pay attention to you?

Ethan: These are hard-hitting questions so I would say that for a company that's deciding between migrating their OBT (Online Booking Tool) to another online booking tool or consolidating their global travel agency, those priorities trump somebody like Freebird. If that's the type of initiative that they have going on, we are not the most urgent thing and we totally get it, but for all the talk about traveler experience, retention, the job market being hot, the value of travel, and all that kind of stuff, when folks are bought into that concept we hit the nail on the head. Because we can show empirically through existing traveler feedback, through surveys, through market research, all that stuff that programs like Freebird are actually phenomenally value creative for the company so as soon as a travel manager starts to think "okay how do I serve my employees? how do I retain my employees? how do I improve traveler experience?" we pop to the top of the list. So for us the challenge is finding the right partners to work with and making sure that they have the ability with, in terms of resources and materials and everything they need from us, to make the case internally. When it comes to fortune 500s, the typical experience we've had is that those players are sophisticated, they're smart travel managers, they know how to get things done, and those are our ideal partners.

David: Yeah makes sense sorry for the hard-hitting questions but I think one thing that a lot of listeners can learn from you with your success is it's not just enough to have a good idea but it’s often how you navigate through these bureaucracies and whether or not your good idea is top of mind. I've seen a lot of travel pitches that focus on something that's way too small, even if it will be useful, to kind of get the attention. Obviously, you are successful but I don't know if you want to elaborate on that more? How do you think about that, did you know that this was going to be a big enough concern right off the bat or what?

Ethan: By the way David I love these types of conversations because it's just the reality of the industry and the more that we talk about it, I think the more that everybody can kind of see eye to eye whether they're an entrenched incumbent or whether they're a new newcomer trying to come with a new idea. What you said a second ago hits the nail on the head it, it's not enough to have a good idea and I think the idea is what you need to kind of take the lead for sure and without a good idea, just don't do it. That said now what’s important to begin navigating the bureaucracy is understanding what is urgent, what isn't urgent, and seeing into the future are all critical things; otherwise, for one reason or another, you're just gonna hit a stumbling block and believe me we've had a lot of them along the way. These learnings aren't things that I knew from day one you know navigating these bureaucracies, taking the lumps, getting the scars, that's what they're talking about when people talk about founder resistance. You got to try this by doing so I mean I think the part that really struck a chord with me, that you said a moment ago, is just finding the urgency from the folks that you're selling to, is something that you may not be able to anticipate but you have to adapt to and solve for; otherwise, it ain't going to happen. You could be doing the greatest thing since sliced bread and if it's not the top of their list then it isn't going to get done. I mean the one exception I can think of is something you know like Airbnb where they just struck such a chord that the market was - or Uber right? - the market had to catch up with them and they were able to overcome urgency and bureaucracy and all that stuff because employees just started using it. There are only a few types of models out there that that's actually conducive where something like that's actually conducive to leapfrog the bureaucracy but yeah I mean for folks who are thinking about getting into this, figuring out how to navigate it and figuring out how to be top of mind and urgent, are must-haves and I think I think you've probably seen that too.

Ethan elaborates on how he met his cofounder.

30:01 - 31:23 - The real version is that I probably explained the job incorrectly to like a thousand people before I finally got the description for what I was looking for right and I was really lucky because I probably started to get it right within a couple of weeks of actually meeting his roommate. So what sounds like it was meant to be was at a party kind of like this rooftop elitist party with a bunch of investors and startups and of course it was meant. I explained it poorly you know I was looking for someone who did big data and eventually, someone told me "don't say big data, that is an immediate turn off to every data scientist you'll ever talk to". Then I was looking for you know an actuary-est you know someone who does insurance modeling and then my insurance friend who was an actuarial said "you're not looking for an actuarial you're looking for a mathematician", so then I started saying that I'm looking for a mathematician but then it was actually a statistician and you know so it kind of like rolled through all these different permutations of what the company actually needed, what I was actually looking for, what the job actually was until I finally had this breakthrough moment where it all seemed to fall into place but gosh it took a thousand failures to get to that conversation where I got really lucky.

SNIPPET 3: Ethan & David on pitches that evolve over time.

32:04 - 42:34 -

Ethan: I was the last pitch of the last day of the final day of the school year and so I kind of came in and the first slide in my deck was I don't have a co-founder but I need one. I kind of went on to pitch the business and so later on they told me "hey you know that was phenomenal, by sharing your your greatest weakness on the first slide and on the team slide" it allowed them to relax in their seats and actually hear the opportunity rather than looking for the you know the blind spot, the missing piece, the thing I was hiding so you know that was that was how I described it and I told them that I was looking for you know a data scientist. I gave them the same description I did later that night to the friend of my roommate of my now co-founder so it all really kind of interestingly fell into place. But I'll have you know that a couple days before that first-ever pitch, I'd never done a pitch before in my life and I'd never really done public speaking before and so I, not to put myself up on a pedestal here, I don't think I'm God's gift to podcasting but I would just say if somebody out there is listening and they've never done any of this stuff before, I'd say "you got to start somewhere" and that's basically what I did to delve deeper and a little bit onto it.

David: I find it to be really interesting about how pitches evolve over time because you know we've been doing Mozio for eight and a half years and at the very beginning we were you know calling ourselves a GDS or ITA Software for ground transportation and then Mobility as a Service or Concur for Ground and our pitch changed over time depending on kind of often what was the new trendy thing that venture capitalists were attracted to but also kind of frankly like that's you know putting the blame on them when they don't necessarily deserve it all, sometimes we learned about what was appealing and what kind of analogy was actually breaking through. I'd love you could maybe elaborate a little bit on how you pitched this over time and how that evolved?

Ethan: Well first I'll just say kind of a high-level thing which is you know, it's our ability to be successful and we have to fit into other people's initiatives and strategies and focus. With a direct-to-consumer company, you can kind of make your own luck as long as you're willing to put your head in the mouth of the dragon that is Google or Facebook or whatever, but for folks that are B2B or need to develop partnerships, you do need to fit in to what they're trying to accomplish so listening to the strategies and initiatives of your partners and potential partners and clients and potential clients is critical. So yeah it may be a little bit of a dirty reputation of founders to kind of say what VCs want to hear or say what companies want to hear but at the end of the day you're just trying to fit in and it actually makes their job easier to because they know what to listen for but that's kind of like the high level. Our pitch we started out day one by literally describing what we do, we are a mobile rebooking service that allows you to rebook a disrupted flight in three taps and less than 30 seconds, and that was the pitch. There's no magic there is no part about experience or whatever, it was basically just like "hey this is this a problem and this is how we're solving it". My understanding is even folks like Airbnb back in the day if you go to um I forget the Internet look back machine what's that website called? I forget what it's called but...

Kevin: The Wayback Machine

Ethan: The Wayback machine yes thank you. Their original website was something like “Book a bed-and-breakfast to stay in,” you know something really literal, and when you first get started in order for people to understand you you have to explain exactly what you do because you're early adopters don't care about your positioning they care about the core functionality. Once we started to get that nailed our pitch started to move into a little bit less focused on exactly what we do and a little bit more into what the purpose was for us existing which, for starters, needs to be (for a new industry we were kind of the first folks to do what we do) to outline the problem and to explain why this was a problem that people should care about. So it was you know flight disruptions are bad for business, (I think that might actually still be on our website but we're gonna be changing it pretty soon) flight disruptions are bad for business and here all the reasons why they're so bad - did you know that they increase your cost of air travel by five to fifteen percent? you didn't? oh, well we have a solution. I think the natural evolution is once people understand what the problem is and what the opportunity is that's when you can finally kind of reach the final broadly speaking expression of how to position yourself which is this is our aspiration you know we transform traveler experiences and we help people get to the people in places that matter to them.

David: There's that phrase "pitch benefits not features" right, it sounds almost like maybe at the beginning though you started pitching out a little bit more on the feature side because you need to kind of explain, is that accurate?

Ethan: Yeah I think that's accurate and I mean I'm sure there are folks who feel differently and I'm sure there's examples that prove differently but most like really early stage startups that are trying to get their first user, their second user, their third user, unless they're moving into a very established market and trying to kind of be a new entrant in a very established market, you have to first describe what it is you're doing. Like why is Mozio better than the alternatives? What is it that you actually do? and you know if you're selling cereal you don't have to be like "this is something that you eat in the morning that gives you energy for the day" people already understand what cereal is and what its purpose is so you can just straight up express yourself and market it. But for anybody who's trying to solve a true pain point that hasn't been solved before, I think you do need to start with features and then as soon as you start to get a little bit of a sense of "this is working" then you move past your true early adopters into describing the problem to the mass-market and as soon as the mass market starts to understand what that problem is and why it's important then you can start to move into the experience, you know starting to get into territory where it's a little bit more lofty language lofty imagery and we're still on that journey so I may be proven wrong but that's where I'm currently thinking.

David: Very cool. I want to go back to something you said because we had a podcast with Aaron from Silver Rail and he basically said there's a difference between fixing a business and disrupting a business and you actually touched on that a little bit where you said there's the ones who can get away with it like Airbnb and Uber where people had to catch up with them because they're kind of you know true disruptors and you know I count Mozio in the fix a business category and it sounds like what you're saying is that you're also in the fix-it business category. Could you maybe elaborate a little bit more on how you've thought about that and how do you go about building a fix-it business vs a disruptor?

Ethan: My favorite analogy for fix-it business as it relates to Freebird is Climate Corp if you guys have heard of it. So I mean for the folks out there that haven't, you know a Google engineer, forget his name, was kind of driving home on a rainy day and he drove by a bike store and the bike store was closed because it was rainy so nobody was riding their bikes and he said well you know what if they had an insurance product that you know compensated them for rainy days because they had lost revenue today and you know he basically kind of over the course of a couple years iterated on that and eventually realized the real opportunity was farmers. When farmers have a dry season they lose their livelihood and so that's kind of eventually where they landed and they were acquired by Monsanto for a couple billion dollars and yada-yada, that is kind of how we sometimes think about what we're doing in the travel space. We aren't direct-to-consumer, we didn't create a marketplace like Uber or Airbnb did, but what we are doing is helping to create transparency and a better experience in a way that the incumbents couldn't provide and I don't think even if they had the will to do so, could provide and doing so in a way that stands on the shoulders of the air travel industry which is you know, I don't know if I can even do the math in my head, a 12 figure annual industry in the US alone. It's enormous and so we are fixing something but we're doing it in a way that's deeply defensible and makes an enormous outsized impact on people's lives when they were able to help them and, I think this really is important for folks who are being fixers, creating a true 10x experience for folks who use it.

David & Ethan chat about educating your investors in your pitch deck.

52:56 - 55:16 - David: We were talking about features and benefits and stuff like that. I'd just like you to elaborate a little bit more - I think we found often in our pitches that education is really important and I think you called it features but you did say that the word education at some point there. For Mozio we definitely realized we had pitches where people said "oh we don't see how this is even a problem" and then I remember I added one slide at the very beginning of our deck and it was, this is the whole global transportation market and here, as a percentage of the world, is Uber and the title of the slide was "the transportation world is bigger than Uber" and all of a sudden every single person realized "oh there is an aggregation problem in ground,” and that solved a lot of our problems. It was kind of that education part that you were just talking about so I thought that was you know a relevant point to kind of harp on a little bit here and I'm not sure if you've anything else to say on it as you've already said a fair amount but yeah I just I think that's another way of framing kind of what we were talking about regarding features and benefits. I think you don't need to think about it for features versus benefits it's also just education.

Ethan: Yeah absolutely I'll say one thing really quick which is we have a very similar first slide that we also inserted in after learning about this, we used to start with "flight disruptions are bad for business" we then, specifically in the corporate space, we started with the slide now we start with a slide that says "business travel is about business, not travel" for every dollar of spend companies on average generate $9.50 of revenue $1.90 of profit and so when people are going on trips, this isn't about a cost center this is about a source of revenue and profit and if people aren't getting there, your business isn't moving forward. So it was the same realization that you had, it transforms the conversation from thinking about it as "we're fixing a problem" to "this is something that drives to the core of what the business is trying to accomplish"

David: I advise a bunch of startups and I think the recommendation to add a slide like that is probably 50% of the recommendations I give, so that's nice to hear that you did the same thing

How I Got Here: Historias de innovación en viajes y transporte. Kevin y yo conversamos con Ethan Bernstein de Freebird acerca de cómo comenzó su empresa en la escuela de negocios de Harvard después de que un viaje de esquí salió mal, cómo encontró a su cofundador, cómo presentar nuevos conceptos a inversores y clientes, y cómo pensar si su empresa es una prioridad lo suficientemente grande como para que una OTA, TMC u otro socio de la industria de viajes realmente priorice.

Ethan sobre cómo se le ocurrió la idea de Freebird.

01:11 - 03:52 - Estaba en la escuela de negocios cuando se me ocurrió esta idea.Fui a un largo fin de semana de viaje de esquí durante el fin de semana del Día del Presidente con un grupo de amigos, en realidad había un par de cientos de nosotros, viajando de Boston a Breckenridge Colorado para esquiar increíblemente y todos nos movíamos un poco lentamente el lunes por la mañana cuando fuimos Regreso al aeropuerto. Hubo dos vuelos en los que todos habían planeado llegar a casa y ambos fueron vuelos sin escalas desde Denver de regreso a Boston, casi idénticos en todos los sentidos, excepto en diferentes aerolíneas. El vuelo en el que viajaba salió un poco tarde pero volvimos bien; el otro vuelo, en el que estaban decenas de mis amigos, ese vuelo fue cancelado debido a razones de mantenimiento y todas las personas en ese vuelo fueron automáticamente reservadas y reubicadas en los ojos rojos de la noche siguiente. Así que más de 30 horas después y sabes que puedes imaginar el caos en el aeropuerto con gente saltando de sus asientos al escuchar las noticias y correr para hacer cola y llamar al centro de llamadas. Tenía una amiga que hizo 180 y salió del aeropuerto y fue a reservar un hotel porque ella ni siquiera quería lidiar con eso. Tenía un poco de un asiento de primera fila para todo lo que se desarrollaba y la gente tardó horas en darse cuenta, lo que obviamente no era una situación divertida para nadie y lo sabía. Cuando volví a Boston, comencé a hablar con algunas personas y dos cosas quedaron muy claras, la primera fue que cada persona tenía una experiencia miserable si elegían hacer cola, llamar al centro de llamadas, salir del aeropuerto, tomar importa en sus propias manos y comprar un nuevo boleto de última hora, lo que sea que hicieron fue miserable. Lo segundo fue que todos llegaron a casa y todos llegaron bastante bien, de hecho, mejor que el vuelo que se les ofreció en primer lugar, ¿por qué fue tan ineficiente? ¿Por qué fue tan miserable para estas personas?

Un poco de experiencia, antes de la escuela de negocios, en realidad trabajé en el equipo de desarrollo corporativo en Expedia durante cuatro años haciendo fusiones, adquisiciones y estrategias, así que sabía un poco sobre el espacio de viaje donde estaban las fuentes de datos y sabía que los viajes el seguro era esta línea de negocio en crecimiento altamente rentable, pero obviamente había una brecha allí. Fue entonces cuando comencé a pensar con mucho cuidado acerca de cuándo las personas realmente necesitan llegar a un lugar importante, qué hay para ayudarlas a llegar allí y qué hay para ayudarlas a tener una mejor experiencia. Eso fue lo que comenzó a caminar de puntillas por el camino de iniciar Freebird.

Ethan sobre cómo probó el concepto inicial sin ningún recurso tecnológico.

04:58 - 08:18 -

Ethan: Escribí un correo electrónico que envié a todos mis amigos y familiares que decía "¿viaja en abril?"y lo envié a cientos de personas y para las personas que respondieron y dijeron que sí, en realidad tenía este largo correo electrónico preescrito que decía" hey, estoy trabajando en un proyecto, estoy probando esta idea. ¿Por qué no me paga el 10% del precio de su boleto y si algo malo le sucede a su vuelo, se lo notificaré y le pagaré tres veces lo que pagó por su boleto original, por lo que es 30 veces la cantidad que pagó? para mí y eso le permitirá comprar un nuevo boleto o hacer lo que sea necesario para cuidarse cuando sucedan cosas malas? Así que básicamente haces los cálculos mentales y estás bien si las tasas de interrupción son de alrededor del 3% (en algún lugar entre el tres y el cinco por ciento), eso es algo cercano al punto de equilibrio y números pequeños todo ese tipo de cosas "y esperé para ver si la gente respondería y para ver si la gente pagaría dinero. Era mucho menos que el producto funcionara (por cierto, no hay ningún producto) y para mi sorpresa, mucha gente lo compró y no creo que solo fueran amables conmigo. Estaba en la Harvard Business School, así que estos son gente financiera inteligente y muy inteligente, y mucha gente lo compró, así que volví a todos los que lo compraron y no lo compraron, y dije "¿por qué compraron esto? ¿Cuál fue su percepción del riesgo? ¿Qué tan probable crees que es una interrupción de vuelo?"e hice lo mismo con las personas que dijeron que no. Me sorprendió porque más del 75% de las personas que lo compraron pensaron que había una probabilidad del diez por ciento o más de una interrupción del vuelo cuando, de hecho, en el mes de abril hay menos del 1% de probabilidad de interrupción. Entonces, lo que me dijo es dos cosas: una, la percepción de la gente es que temen mucho más a la baja de lo que realmente sucedió. La otra parte es que la gente obviamente se preocupa mucho por dónde van y ese fue realmente el quid de lo que me emocionó. Las personas viajan porque van a un lugar importante y gastan mucho dinero, mucho tiempo, es muy ineficiente. Aquí estamos, ya sabes, supongo, David, estás en San Francisco y yo en Boston ... Estamos haciendo esto, lo sabes por Internet y por las ondas telefónicas. hay Snapchat, hay correo electrónico, hay mensajes de texto y hay muchas formas de comunicarse con las personas, pero cuando la gente realmente gasta dinero en un viaje, hay alguien o algo que es realmente importante para ellos. Todas estas emociones están envueltas en su decisión de compra, sus decisiones de planificación y en su experiencia de vida a medida que realizan estas compras y se acercan a la fecha del viaje y experimentan el viaje en sí. Entonces, si hay una manera de aliviar esas preocupaciones para las personas, ahora estamos realmente en algo. Fue entonces cuando comencé a pensar con mucho cuidado acerca de "¿cómo hago esto?"Empecé a buscar un cofundador y todo sucedió en los primeros cuatro meses.

Ethan habla sobre la frecuencia de las interrupciones de vuelo.

10:55-13:58 -

David: Entonces dijiste algo realmente interesante sobre cómo la tasa de interrupción es en realidad del 1% y que la gente piensa que es del 10%.Es casi como si tuviera una oportunidad de arbitraje allí y supongo que eso es algo de lo que todas las compañías de seguros son en cierta medida, pero ¿puede hablar un poco sobre el tamaño del mercado y las personas que piensan que es del 10%? Creo que uno de mis primeros pensamientos al escuchar la idea de negocio es "está bien, ¿cuántas personas realmente están comprando un seguro de interrupción de vuelo?"y" ¿qué tan grande de mercado puede ser?"

Ethan: Entiendo que las OTA bien calificadas es que están conectadas en el aire independiente para un producto de seguro en algún lugar alrededor del 10% y he escuchado eso de varios lugares diferentes y de varias OTA diferentes, por lo que es más de lo que piensas.En cuanto a la oportunidad de arbitraje, creo que es cierto hasta cierto punto, pero es una lectura oscura y no es una en la que normalmente nos centramos aquí. La forma en que pensamos sobre esto es que las personas tienen la oportunidad de comunicarse, interactuar, formar comunidades, formar vínculos con las personas sin viajar. Sin embargo, eligen viajar y eligen invertir en una experiencia, tanto de tiempo como de dinero, porque es realmente importante para ellos y si suceden cosas que les impiden experimentar esas cosas importantes para ellos, no tiene -monetario y, en el entorno corporativo, definitivamente un impacto monetario en sus vidas y lo que están tratando de lograr y lo que están tratando de experimentar. Hacer que la gente se preocupe por eso en el camino socava la experiencia positiva que están teniendo. Esa ansiedad y el estrés arruinan parte del viaje para ellos, así que sí, existe la oportunidad de decir "bueno, si la gente percibe que hay un problema aquí, será más fácil de vender", pero realmente lo que estamos tratando de hacer es decir "cuando realmente te importa algo, ya sea una reunión de negocios o una boda o una conferencia o ir a casa para las vacaciones o vacaciones, quieres asegurarte de que la inversión que has hecho realmente se haga realidad".

El ejemplo que di antes, David, sobre el 1%, la tasa de interrupción real está más cerca del 5% como hemos visto solo por estar en el negocio durante un par de años y realmente depende de quién eres, dónde estás ' vamos, en qué vuelos estás, en qué época del año, todo ese tipo de cosas y, por lo tanto, se vuelve realmente complicado realmente rápido. Desde la perspectiva del tamaño del mercado, es como si el cielo fuera el límite. Cuando hacemos un reverso, creemos que es una oportunidad de miles de millones de dólares en oportunidades solo en los Estados Unidos y eso es algo conservador.

Ethan en B2C, B2B y encontrar los canales de distribución correctos.

14:05 - 16:56 -

Ethan: Desde el primer día dijimos que no importa si eres un viajero de placer o si eres un viajero corporativo, llegar a donde necesitas ir es igual de importante.Ya sea una boda o una reunión de negocios, ¿quién puede decir que uno es importante y no el otro?

Kevin: Correcto, pero la compañía es para que los viajeros de negocios se salten la fila, por lo que el enfoque ahora está en los viajes de negocios

Ethan: No quería interrumpirte cuando diste la introducción original, pero hemos empezado a hacerlo, y aquí es donde las cosas comienzan a ponerse interesantes, ampliar el alcance de cómo pensamos sobre nuestro negocio.El producto inicial que creamos fue un producto directo al consumidor que fue el MVP que describí anteriormente y es solo la prueba básica de que puede funcionar. Ingerimos alertas de vuelo, por lo que si un vuelo se interrumpe, enviamos un mensaje de texto a alguien para que pueda buscar un nuevo vuelo. Obviamente, eso no resuelve todos los problemas todo el tiempo y, por lo tanto, obviamente necesitamos construir más en lo que respecta al producto y necesitamos encontrar los canales de distribución correctos para sacarlos al mercado. Cuando creamos ese primer producto, nunca imaginamos que nuestra empresa fuera una empresa directa al consumidor y siempre supimos que teníamos que pasar por canales de asociación para llegar al usuario final. Es demasiado caro ofertar en Google por palabras clave de viajes y seguros contra los sitios web de Booking.com y Expedia del mundo. A partir de ahí, comenzamos a centrarnos en los negocios y ese sigue siendo un enfoque central de lo que hacemos hoy y tenemos clientes fenomenales y tenemos una increíble cartera de compañías Fortune 100, por lo que estamos haciendo grandes avances allí. Ese fue un gran primer mercado para nosotros y en el que todavía estamos invirtiendo, pero está fragmentado y tiene varias agencias diferentes que compiten entre sí. Podemos mostrar los resultados financieros del negocio de manera muy clara, así que ahí es donde comenzamos a sumergirnos y hemos logrado un progreso realmente fenomenal en los últimos años y lo que hemos empezado a darnos cuenta recientemente, eso fue recogido y acelerado, diría que los últimos nueve meses, de 9 a 12 meses más o menos, es que hay interés más allá de los viajes de negocios por lo que hacemos. Ahora estamos llegando al punto en que decimos "está bien, ya sabes, las TMC (compañías de gestión de viajes) están realmente interesadas en esto y las corporaciones están realmente interesadas en esto, pero" ¿adivina qué?"Las OTA (agentes de viajes en línea) también están realmente interesadas en esto y las tarjetas de crédito también están realmente interesadas en esto.

David hace una pregunta específica sobre la estrategia de viajes corporativos, TMC o directa a la empresa.

17:11 - 18:36 -

David: Sabes que hay varias formas de viajar corporativos, puedes ir directamente a la empresa o puedes pasar por TMC.Mozio ha hecho ambas cosas a veces y puedo decirte que hay beneficios para ambas. Trabajar a través de otro intermediario tiene su lado positivo y que a menudo son confiables, pero luego es otra pequeña capa de burocracia y tengo curiosidad por saber cómo pensó en interactuar con estos intermediarios TMC en lugar de ir directamente a una fortuna 500.

Ethan: Creo que lo dijiste realmente bien, es algo así como dos y hay pros y contras para cada uno.Tenemos socios de TMC que son absolutamente fenomenales y están codo a codo con nosotros cuando vamos a clientes y tenemos TMC que simplemente no cooperan en absoluto y de hecho son inhibidores en nuestro lanzamiento al mercado. Por lo tanto, es difícil saber exactamente dónde caen todas las fichas hasta que realmente estás en la maleza dedicando recursos, tiempo y energía a esos socios. Nuestro enfoque, dada esa incertidumbre, David, no sé si has tenido la misma experiencia aquí, pero dada esa incertidumbre, nuestro verdadero norte a través de todo esto es "¿qué quiere la corporación?"Si ellos están entusiasmados con Freebird y están entusiasmados con la propuesta de valor, son el catalizador de todo lo que se hace

David pregunta cómo, como startup, navegas por las prioridades de una empresa importante.

18:40 - 24:08 -

David: ¿Le parece que esto es una preocupación lo suficientemente grande para ellos?Porque creo que eso es algo más de nuestra experiencia porque estamos en el mundo del transporte terrestre y el aire y el hotel representan el 90 por ciento del gasto, por lo que llamar su atención sobre el transporte terrestre a veces es difícil. Obviamente, usted está en el mundo del gasto aéreo, pero ¿es una preocupación lo suficientemente alta para ellos que estén dispuestos a comprometerse y prestarle atención?

Ethan: Estas son preguntas contundentes, por lo que diría que para una empresa que está decidiendo entre migrar su OBT (herramienta de reserva en línea) a otra herramienta de reserva en línea o consolidar su agencia de viajes global, esas prioridades prevalecen sobre alguien como Freebird.Si ese es el tipo de iniciativa que están llevando a cabo, no somos lo más urgente y lo entendemos por completo, pero a pesar de todo lo que se habla sobre la experiencia del viajero, la retención, el mercado laboral en auge, el valor de los viajes y todo eso tipo de cosas, cuando las personas son compradas en ese concepto, damos en el clavo. Debido a que podemos mostrar empíricamente a través de los comentarios de los viajeros existentes, a través de encuestas, a través de estudios de mercado, todo lo que los programas como Freebird son realmente creativos para la compañía, así que tan pronto como un gerente de viajes comienza a pensar "está bien, ¿cómo sirvo a mis empleados ? ¿Cómo retengo a mis empleados? ¿Cómo mejoro la experiencia del viajero?"saltamos a la parte superior de la lista. Entonces, para nosotros, el desafío es encontrar los socios adecuados para trabajar y asegurarnos de que tengan la capacidad, en términos de recursos y materiales y todo lo que necesitan de nosotros, para hacer el caso internamente. Cuando se trata de Fortune 500, la experiencia típica que hemos tenido es que esos jugadores son sofisticados, son gerentes de viajes inteligentes, saben cómo hacer las cosas y esos son nuestros socios ideales.

David: Sí, tiene sentido disculparme por las preguntas contundentes, pero creo que una cosa que muchos oyentes pueden aprender de usted con su éxito es que no solo es suficiente para tener una buena idea, sino que a menudo se trata de cómo navegar a través de estas burocracias y si o no, tu buena idea es lo más importante.He visto muchos lanzamientos de viajes que se centran en algo que es demasiado pequeño, incluso si será útil, para llamar la atención. Obviamente, usted tiene éxito, pero no sé si desea profundizar en eso. ¿Cómo piensas sobre eso? ¿Sabías que esto sería una preocupación lo suficientemente grande desde el principio o qué?

Ethan: Por cierto, David, me encantan este tipo de conversaciones porque es solo la realidad de la industria y cuanto más hablamos de eso, creo que más pueden ver a los ojos si son un titular establecido o si son un recién llegado que intenta venir con una nueva idea.Lo que dijiste hace un segundo da en el clavo, no es suficiente tener una buena idea y creo que la idea es lo que necesitas para tomar la delantera con seguridad y sin una buena idea, simplemente no lo hagas eso. Dicho esto, ahora lo importante para comenzar a navegar por la burocracia es entender lo que es urgente, lo que no es urgente, y ver el futuro son cosas críticas; de lo contrario, por una razón u otra, vas a toparte con un obstáculo y creerme que hemos tenido muchos de ellos en el camino. Estos aprendizajes no son cosas que sabía desde el primer día que conoces, navegando por estas burocracias, tomando los bultos, obteniendo las cicatrices, de eso están hablando cuando la gente habla de la resistencia del fundador. Tienes que intentar esto al hacerlo, quiero decir, creo que la parte que realmente me impactó, que dijiste hace un momento, es solo encontrar la urgencia de la gente a la que le estás vendiendo, es algo que quizás no puedas ser capaz de anticipar pero hay que adaptarse y resolver; de lo contrario, no va a suceder. Podrías estar haciendo lo mejor desde el pan rebanado y si no está en la parte superior de su lista, entonces no se hará. Quiero decir, la única excepción en la que puedo pensar es algo que conoces como Airbnb, donde tocaron un acorde tal que el mercado era, o Uber, ¿verdad? - el mercado tuvo que ponerse al día con ellos y pudieron superar la urgencia y la burocracia y todo eso porque los empleados comenzaron a usarlo. Solo hay unos pocos tipos de modelos que son realmente propicios donde algo como eso es realmente propicio para saltar la burocracia, pero sí, quiero decir para las personas que están pensando en meterse en esto, descubrir cómo navegar y descubrir cómo ser mental y urgente, son imprescindibles y creo que probablemente también lo hayas visto.

Ethan explica cómo conoció a su cofundador.

30:01 - 31:23 - La versión real es que probablemente expliqué el trabajo incorrectamente para que me gustaran mil personas antes de que finalmente obtuviera la descripción de lo que estaba buscando correctamente y tuve mucha suerte porque probablemente comencé a hacerlo bien dentro de un par de semanas de haber conocido a su compañero de cuarto.Entonces, lo que parece que estaba destinado a ser era una fiesta como esta fiesta elitista en la azotea con un grupo de inversores y nuevas empresas y, por supuesto, estaba destinada. Lo expliqué mal, sabes que estaba buscando a alguien que hiciera big data y, eventualmente, alguien me dijo "no digas big data, eso es un desvío inmediato para todos los científicos de datos con los que hablarás". Entonces estaba buscando que conozcas a un actuario, conoces a alguien que hace modelos de seguros y luego mi amigo de seguros que era actuarial dijo "no estás buscando un actuarial, estás buscando un matemático", así que comencé diciendo que estoy buscando un matemático, pero en realidad era un estadístico y sabes, así que pasó por todas estas diferentes permutaciones de lo que la compañía realmente necesitaba, lo que realmente estaba buscando, cuál era el trabajo hasta Finalmente tuve este momento decisivo en el que todo parecía encajar, pero Dios necesitó mil fracasos para llegar a esa conversación donde tuve mucha suerte.

Ethan habla de ser honesto en su discurso ante el general Catalyst.

32:04 - 42:34 -

Ethan: Fui el último lanzamiento del último día del último día del año escolar, así que entré y la primera diapositiva en mi mazo fue que no tengo un cofundador, pero necesito uno.Continué lanzando el negocio y luego me dijeron "oye, sabes que fue fenomenal, al compartir tu mayor debilidad en la primera diapositiva y en la diapositiva del equipo" les permitió relajarse en sus asientos y realmente escucho la oportunidad en lugar de buscar el punto ciego, la pieza que faltaba, lo que estaba escondiendo, así que sabes que así fue como lo describí y les dije que estaba buscando a un científico de datos. Les di la misma descripción que hice más tarde esa noche al amigo de mi compañero de cuarto de mi ahora cofundador, por lo que todo encajó de forma interesante. Pero quiero que sepan que un par de días antes de ese primer lanzamiento, nunca antes había hecho un lanzamiento en mi vida y nunca había hecho hablar en público antes, así que, para no ponerme en una pedestal aquí, no creo que sea un regalo de Dios para el podcasting, pero solo diría que si alguien está escuchando y nunca ha hecho nada de esto antes, diría "tienes que comenzar en alguna parte" y eso es básicamente lo que hice para profundizar un poco más en ello.

David: Me parece muy interesante cómo evolucionan los lanzamientos con el tiempo porque sabes que hemos estado haciendo Mozio durante ocho años y medio y al principio estábamos como un software GDS o ITA para el transporte terrestre y luego, Mobility as a Service o Concur for Ground y nuestro tono cambió con el tiempo, dependiendo de lo que a menudo era la nueva moda que atraían a los capitalistas de riesgo, pero también francamente es como si supieras culparlos cuando no lo hacen ' No necesariamente se lo merece todo, a veces aprendimos sobre lo que era atractivo y qué tipo de analogía realmente se estaba rompiendo.Me encantaría que tal vez pudieras explicar un poco sobre cómo lanzaste esto con el tiempo y cómo evolucionó.

Ethan: Bueno, primero voy a decir algo de alto nivel, como saben, es nuestra capacidad de tener éxito y tenemos que encajar en las iniciativas y estrategias y enfoque de otras personas.Con una compañía directa al consumidor, puedes hacer tu propia suerte siempre que estés dispuesto a meter la cabeza en la boca del dragón que es Google o Facebook o lo que sea, pero para personas que son B2B o necesitan Para desarrollar asociaciones, debe ajustarse a lo que están tratando de lograr, por lo que escuchar las estrategias e iniciativas de sus socios y socios potenciales y clientes y clientes potenciales es fundamental. Entonces, sí, puede ser una mala reputación de los fundadores decir lo que los VC quieren escuchar o decir lo que las compañías quieren escuchar, pero al final del día solo estás tratando de encajar y realmente hace que su trabajo más fácil porque saben qué escuchar, pero eso es algo así como el alto nivel. Nuestro lanzamiento comenzamos el primer día al describir literalmente lo que hacemos, somos un servicio móvil de reserva que le permite volver a reservar un vuelo interrumpido en tres toques y menos de 30 segundos, y ese fue el lanzamiento. No hay magia, no hay parte en la experiencia o lo que sea, básicamente era como "oye, esto es un problema y así es como lo estamos resolviendo". Tengo entendido que incluso personas como Airbnb en el pasado si vas a um, me olvido de la máquina de mirar hacia atrás en Internet, ¿cómo se llama ese sitio web? Me olvido de cómo se llama pero ...

Kevin: la máquina Wayback

Ethan: La máquina Wayback sí, gracias.Su sitio web original era algo así como "Reserve una cama y desayuno para quedarse", usted sabe algo realmente literal, y cuando comienza por primera vez para que la gente lo entienda, tiene que explicar exactamente lo que hace porque está Los primeros usuarios no se preocupan por su posicionamiento, sino por la funcionalidad principal. Una vez que comenzamos a lograr eso, nuestro lanzamiento comenzó a moverse un poco menos centrado en exactamente lo que hacemos y un poco más en el propósito que teníamos para nosotros, lo que, para empezar, debe ser (para una nueva industria que fuimos los primeros en hacer lo que hacemos) para delinear el problema y explicar por qué era un problema que a la gente debería importarle. Entonces, usted sabe que las interrupciones de vuelos son malas para los negocios (creo que en realidad aún podrían estar en nuestro sitio web, pero las cambiaremos muy pronto). Las interrupciones de vuelos son malas para los negocios y aquí están todas las razones por las cuales son tan importantes. malo: ¿sabía que aumentan su costo de transporte aéreo entre un cinco y un quince por ciento? usted no? Oh, bueno, tenemos una solución. Creo que la evolución natural es una vez que las personas entienden cuál es el problema y cuál es la oportunidad que es cuando finalmente puedes llegar a la expresión final en términos generales de cómo posicionarse, que es nuestra aspiración, sabes que transformamos las experiencias de los viajeros y nosotros ayudar a las personas a llegar a las personas en lugares que les importan.

David: Ahí está la frase "los beneficios del tono no son características", suena casi como al principio, aunque comenzaste a lanzar un poco más en el lado de las características porque necesitas explicar, ¿es eso correcto?

Ethan: Sí, creo que eso es exacto y quiero decir que estoy seguro de que hay personas que sienten de manera diferente y estoy seguro de que hay ejemplos que prueban de manera diferente, pero la mayoría son emprendimientos en etapas iniciales que están tratando de obtener su primer usuario, su segundo usuario, su tercer usuario, a menos que se muden a un mercado muy establecido e intenten ser un nuevo participante en un mercado muy establecido, primero debe describir lo que está haciendo.¿Por qué es Mozio mejor que las alternativas? ¿Qué es lo que realmente haces? y sabes que si estás vendiendo cereal no tienes que decir "esto es algo que comes en la mañana que te da energía para el día", la gente ya entiende qué es el cereal y cuál es su propósito, así que puedes simplemente directamente exprésate y comercialízalo. Pero para cualquiera que esté tratando de resolver un verdadero punto de dolor que no se haya resuelto antes, creo que debe comenzar con las características y luego, tan pronto como comience a tener una idea de "esto está funcionando", entonces pasas de tus verdaderos primeros usuarios a describir el problema en el mercado de masas y tan pronto como el mercado de masas comienza a comprender cuál es ese problema y por qué es importante, entonces puedes comenzar a avanzar en la experiencia, ya sabes comenzar a entrar territorio donde hay un poco más de lenguaje elevado, imágenes elevadas y todavía estamos en ese viaje, por lo que se me puede demostrar que estoy equivocado, pero ahí es donde estoy pensando actualmente.

David: muy bien.Quiero volver a algo que dijiste porque teníamos un podcast con Aaron de Silver Rail y básicamente dijo que hay una diferencia entre arreglar un negocio e interrumpir un negocio y de hecho lo tocaste un poco cuando dijiste que hay quienes puede salirse con la suya como Airbnb y Uber, donde la gente tuvo que ponerse al día con ellos porque son como si conocieras verdaderos disruptores y sabes que cuento a Mozio en la categoría de arreglar una empresa y parece que lo que estás diciendo es que también estás en la categoría de negocios de reparaciones. ¿Podrías explicar un poco más sobre cómo has pensado en eso y cómo haces para construir un negocio de reparación frente a un disruptor?

Ethan: Mi analogía favorita para el negocio de reparaciones en lo que se refiere a Freebird es Climate Corp si ustedes han oído hablar de eso.Entonces, para la gente que no lo ha hecho, ya sabes, un ingeniero de Google, olvida su nombre, estaba conduciendo a casa en un día lluvioso y condujo por una tienda de bicicletas y la tienda de bicicletas estaba cerrada porque estaba lloviendo, así que nadie andaba en sus bicicletas y él dijo: "¿Saben? ¿Qué pasaría si tuvieran un producto de seguro que los compensara por los días lluviosos porque han perdido ingresos hoy y ustedes saben que básicamente en el transcurso de un par de años iteraron sobre eso y finalmente se dio cuenta de que la verdadera oportunidad eran los agricultores. Cuando los agricultores tienen una estación seca, pierden su sustento y, finalmente, es allí donde desembarcaron y fueron adquiridos por Monsanto por un par de miles de millones de dólares y yada-yada, así es como a veces pensamos en lo que estamos haciendo en El espacio de viaje. No somos directos al consumidor, no creamos un mercado como lo hicieron Uber o Airbnb, pero lo que estamos haciendo es ayudar a crear transparencia y una mejor experiencia de una manera que los titulares no podrían proporcionar y yo no No creo que incluso si tuvieran la voluntad de hacerlo, pudieran proporcionarlo y hacerlo de una manera que se apoye en los hombros de la industria del transporte aéreo, es decir, no sé si puedo hacer los cálculos en mi head, una industria anual de 12 cifras solo en los EE. UU. Es enorme, por lo que estamos arreglando algo, pero lo estamos haciendo de una manera que es muy defendible y tiene un enorme impacto descomunal en la vida de las personas cuando pudieron ayudarlos, y creo que esto es realmente importante para las personas que están reparando , creando una verdadera experiencia 10x para las personas que lo usan.

David y Ethan hablan sobre educar a sus inversores en su presentación.

52:56 - 55:16 –

David: Estábamos hablando de características y beneficios similares y cosas así.Simplemente me gustaría que elabore un poco más: creo que a menudo encontramos en nuestros lanzamientos que la educación es realmente importante y creo que lo llamó características, pero dijo que la palabra educación en algún momento allí. Para Mozio definitivamente nos dimos cuenta de que teníamos argumentos donde la gente decía "oh, no vemos cómo esto es incluso un problema" y luego recuerdo que agregué una diapositiva al comienzo de nuestra plataforma y fue, este es todo el transporte global mercado y aquí, como porcentaje del mundo, es Uber y el título de la diapositiva era "el mundo del transporte es más grande que Uber" y, de repente, cada persona se dio cuenta de "oh, hay un problema de agregación en el terreno", y eso resolvió muchos de nuestros problemas. Era de esa parte de la educación de la que estabas hablando, así que pensé que era un punto relevante para insistir un poco aquí y no estoy seguro de si tienes algo más que decir al respecto. Ya dije bastante, pero sí, creo que esa es otra forma de enmarcar algo de lo que estábamos hablando con respecto a las características y los beneficios. Creo que no necesita pensar en las características versus los beneficios, también es solo educación.

Ethan: Sí, absolutamente diré una cosa muy rápida, que es que tenemos una primera diapositiva muy similar que también insertamos después de aprender sobre esto, solíamos comenzar con "las interrupciones de vuelo son malas para los negocios", entonces, específicamente en el espacio corporativo, comenzamos con la diapositiva ahora comenzamos con una diapositiva que dice "los viajes de negocios son negocios, no viajes" por cada dólar de gasto que las compañías en promedio generan $ 9.50 de ingresos $ 1.90 de ganancias y así cuando la gente se va de viaje, no se trata de un centro de costos, se trata de una fuente de ingresos y ganancias, y si las personas no llegan allí, su negocio no avanza.Así que fue la misma comprensión que tuvo, transforma la conversación de pensar en ello como "estamos solucionando un problema" a "esto es algo que conduce al núcleo de lo que la empresa está tratando de lograr"

David: Aconsejo a un grupo de nuevas empresas y creo que la recomendación de agregar una diapositiva como esa es probablemente el 50% de las recomendaciones que doy, así que es bueno saber que hiciste lo mismo

In der heutigen Folge von „How I Got Here: Stories of Innovation in Travel & Transportation“, chatten Kevin und ich mit Ethan Bernstein von Freebird darüber, wie er die Firma an der Harvard Business School nach einem schlechten Erlebnis auf einer Ski-Reise gestartet und wie er seinen Mitgründer gefunden hat. Dazu reden wir darüber, wie er Investoren und Kunden neue Konzepte präsentiert und wie er darüber denkt, dass sein Unternehmen für ein Online-Reisebüro (OTA), einen Reise-Management-Anbieter (TMC) oder einen anderen Partner aus der Reisebranche inzwischen groß genug für eine priorisierende Betrachtung ist.

Ethan redet darüber, wie ihm die Idee für Freebird kam.

01:11 - 03:52 - Ich war auf der Business School, als mir die Idee zum ersten Mal kam. Über den Feiertag Presidents Day war ich mit einer Reihe von Freunden auf einem verlängerten Ski-Wochenende. Es waren wohl einige hundert von uns, die für ein paar tolle Ski-Erlebnisse von Boston nach Breckenridge, Colorado gefahren sind, und als wir am Montagmorgen zurück zum Flughafen fuhren, waren wir alle ein wenig langsam. Es gab zwei Flüge, mit denen wir alle nach Hause fliegen wollten. Beides waren Nonstop-Flüge von Denver nach Boston und bis auf die verschiedenen Airlines fast identisch. Mein Flug ging etwas verspätet ab, aber wir kamen gut zurück. Der andre Flug, den die meisten meiner Freunde gebucht hatten, war aufgrund technischer Probleme gestrichen worden. Sie wurden automatisch auf den nächsten Flug sehr früh am kommenden Morgen gebucht. Du kannst dir sicher das Chaos am Flughafen vorstellen, als die Leute bei der Nachricht der 30-stündigen Verspätung aus ihren Sitzen gesprungen sind und sich an die Schalter anstellten oder die Call Center anriefen. Ich erinnere mich an eine Freundin, die einfach aus dem Flughafen rausgegangen ist und direkt ein Hotelzimmer gebucht hat, weil sie mit all dem nichts zu tun haben wollte. Ich habe all das ein wenig aus der ersten Reihe mitbekommen und gesehen, dass die Leute Stunden gebraucht haben, um die Dinge zu regeln. Ich kann mit sehr gut vorstellen, dass das keine lustige Situation für sie war. Als ich zurück nach Boston kam, habe ich mit ein paar Leuten geredet. Dabei wurden zwei Dinge sehr klar. Erstens, dass jeder ein schlechtes Erlebnis hatte; egal, ob sie in der Schlange anstanden, das Call Center anriefen, den Flughafen verließen oder auf eigene Faust ein Last Minute-Ticket kauften - alles war ähnlich miserabel. Die zweite Sache war die, dass alle gut nach Hause kamen und dabei bei besser fuhren, als mit dem ursprünglich angebotenen Ersatzflug. Warum war es nur so ineffizient und warum hatten all diese Menschen so ein negatives Erlebnis?

Zu meinem Hintergrund möchte ich sagen, dass ich vor der Business School für vier Jahre bei Expedia im Team für Unternehmensentwicklung gearbeitet habe. Dabei habe ich viel an Fusionen und Übernahmen sowie an der strategischen Entwicklung gearbeitet, sodass ich einiges über die Reisebranche wusste und wo die relevanten Datenquellen zu finden waren. Ich wusste auch, dass der Versicherungsbereich ein hochprofitables, wachsendes Geschäft war. Es gab da jedoch diese auffallende Lücke. Da begann ich, sorgfältig darüber nachzudenken, was Menschen wirklich brauchen, wenn sie an einen wichtigen Ort müssen, was ihnen dabei hilft, dahin zu gelangen und was ihnen dabei eine bessere Erfahrung bietet. Diese Fragen schlichen sich auf dem Weg zur Gründung von Freebird quasi an mich heran.

Ethan erzählt, wie er das erste Konzept ohne jegliche technische Ressourcen getestet hat.

04:58 - 08:18 -

Ethan: Ich schrieb an alle meine Freunde und die Familie eine E-Mail mit der Frage „verreist du im April?“ Ich schickte diese Mail an Hunderte von Leuten. Denen, die mit einem „ja“ antworteten, schickte ich eine weitere, vorbereitete E-Mail. In der stand in etwa „hey, ich arbeite an einem Projekt und teste gerade diese Idee: Wieso zahlst du mir nicht 10 % deines Ticketpreises, und wenn bei deinem Flug irgendetwas negatives passiert, informiere ich dich und zahle dir den dreifachen Preis, den du für dein Ticket ausgegeben hast. Das entspricht dem 30-Fachen von dem, dass du ursprünglich an mich gezahlt hast und erlaubt dir, ein neues Ticket zu kaufen oder etwas anderes zu tun, um die negativen Auswirkungen zu mildern. Im Grunde kalkulierst du dann, dass du bei einer Abbruchrate von ungefähr 3 % (irgendwo zwischen 3 und 5 %) mit einem Break-Even abschließt.“ Ich habe dann gewartet, ob die Personen überhaupt darauf antworten und ob es Leute gibt, die Geld bezahlen würden. Es war dabei viel weniger, das Produkt, das zählte (es gab ja auch noch kein Produkt) und zu meiner Überraschung wollten viele kaufen. Ich denke nicht, dass sie nur freundlich zu mir sein wollten. Ich war schließlich an der Harvard Business School, wo viele schlaue und ausgefuchste Finanz-Menschen herumlaufen, von denen es eine Menge interessiert waren. Also habe ich die angesprochen, die kaufen würden und gefragt, „wieso hast du es gekauft? Was war deine Risikoeinschätzung? Wie wahrscheinlich ist deiner Meinung nach ein abgebrochener Flug? Das gleiche habe ich die Menschen gefragt, die es nicht kaufen wollten. Ich war überrascht, denn über 75 % der kaufenden Personen gingen von einer zehnprozentigen Abbruchrate aus, wobei diese tatsächlich im April bei unter einem Prozent liegt. Das sagte mir zwei Dinge: Erstens, Menschen fürchten die Nachteile sehr viel stärker, als dass diese eintreten. Die andere Sache ist, dass die Menschen sich sehr stark darum sorgen, wohin sie gehen. Das war wirklich der Kernpunkt, der mich begeistert hat. Menschen reisen, weil sie an einen wichtigen Ort fahren, und sie investieren eine Menge Geld und Zeit, was sehr ineffizient ist. Wir sind jetzt, ich nehme einfach einmal an, dass du, David, in San Francisco bist und ich in Boston. Wir kommunizieren über das Internet, das Telefon; dazu gibt es Snapchat, Textnachrichten und eine Menge anderer Möglichkeiten, um sich mit anderen Leuten auszutauschen. Aber wenn die Menschen Geld ausgeben und verreisen, dann ist etwas oder jemand wichtig für sie. Diese Emotionen und auch Bedenken sind in ihren Planungen, Entscheidungen und den gelebten Erfahrungen während des Kaufs und im Zuge des sich nähernden Reisedatums sowie der Reise selbst enthalten. Wenn es nun einen Wag gibt, die Bedenken der Menschen abzumildern, dann sind wir wirklich an etwas dran. Da begann ich sehr genau über das „wie mache ich das?“ nachzudenken und ich fing an, nach einem Mitgründer zu suchen. All das passierte in den ersten vier Monaten.

Ethan spricht über die Häufigkeit von Flugstörungen.

10:55 - 13:58 -

David: Du hast etwas sehr interessantes darüber gesagt, dass die Rate der Flugstörungen bei 1 % liegt, die Leute aber von 10 % ausgehen. Das sieht ganz nach einer Arbitrageoption aus und ich schätze, dass es das ist, worauf alle Versicherungsunternehmen bis zu einem bestimmten Maß aus sind. Kannst du denn ein wenig mehr über das Marktvolumen und die Menschen erzählen, die von den 10 % ausgehen? Ich denke, meine ersten Gedanken bei der Geschäftsidee sind „okay, wie viele Leute kaufen tatsächlich eine Versicherung für Flugstörungen?“ und „wie groß kann dieser Markt sein?“

Ethan: Mein Verständnis eines gut organisierten Online-Reisebüros ist, dass ihr Aufschlag für eine Nur-Flug-Versicherung bei rund 10 % liegt. Das habe ich von mehreren Quellen und mehreren Online-Reisebüros gehört. Es ist also mehr als du denkst. In Bezug auf Arbitrageoptionen denke ich, dass das zu einem gewissen Maß zutrifft. Aber das ist Spekulation und keine, auf die wir uns besonders fokussieren. Wir denken eher, dass die Menschen die Möglichkeit für Kommunikation und Interaktion haben und mit Menschen Verbindungen eingehen oder Gruppen gründen können, ohne dafür reisen zu müssen. Trotzdem entscheiden sie sich, zu reisen und für dieses Erlebnis Geld und Zeit zu investieren, weil es wirklich wichtig für sie ist. Und wenn es Dinge gibt, die sie an dieser für sie wichtigen Erfahrung hindern, hat es für sie sowohl nicht-finanzielle als auch - besonders im beruflichen Bereich - finanzielle Auswirkungen auf ihr Leben und auf das, was sie erreichen und erleben möchten.

Wenn die Menschen sich darüber während ihrer Reise Sorgen machen, unterminiert das das Erlebnis, das sie haben. Die Aufregung und der Stress ruinieren ihnen deshalb teilweise die Reise, weshalb sich die Möglichkeit ergibt, in etwa zu sagen „hey, wenn Menschen dieses Problem wahrnehmen, ist es leichter, das Produkt zu verkaufen.“ Was wir allerdings ausdrücken möchten ist, „ob Hochzeit, Geschäftstermin, Konferenz, die Fahrt nach Hause oder in die Ferien, wenn dir etwas wirklich wichtig ist, möchtest du sicher sein, dass sich deine Investition auszahlt.“

David, zu meinem Beispiel mit den 1 % von vorhin: Die Störungsquote liegt eher bei 5 %. Das sehen wir nach einigen Jahren Geschäftserfahrung und es hängt zudem mit Faktoren zusammen wie: wer du bist, wohin du fährst, mit wem du fliegst und zu welcher Jahreszeit. Bei all diese Dingen wird das Ganze sehr schnell kompliziert. In Bezug auf das Marktvolumen: Alles ist möglich! Wenn du es überschlägst, kommst du allein in den USA auf eine Multi-Milliarden Dollar-Gelegenheit - und das ist noch konservativ gerechnet.

Ethan über B2C, B2B und die Suche nach den richtigen Vertriebswegen.

14:05 - 16:56 -

Ethan: Vom ersten Tag an haben wir gesagt, dass es egal ist, ob du ein Privat- oder Berufsreisender bist, denn die Ankunft an deinem Reiseziel ist gleichermaßen wichtig. Ob eine Hochzeit oder ein berufliches Meeting: wer sagt, dass das eine wichtig ist, und das andere nicht?

Kevin: Stimmt, aber die Firma richtet sich an Geschäftsreisende, weshalb wir uns nun auf Geschäftsreisen konzentrieren.

Ethan: Ich wollte dich nicht abwürgen, als du die originale Intro wiedergegeben hast. Aber wir haben begonnen, und hier wird es interessant, den Bereich, wie wir über unser Geschäft denken, zu erweitern. Unser anfängliches Produkt war ein Angebot direkt für Konsumenten, wie ich es zuvor geschildet habe. Dieses bewies, dass es funktioniert. Wir nehmen Informationen zu Flügen auf, und wenn es eine Flugstörung gibt, senden wir den Betreffenden eine Textnachricht, sodass diese einen neuen Flug finden können. Das löst natürlich nicht zu jeder Zeit alle Probleme, weshalb wir mehr um das Produkt herumbauen und dazu die richtigen Vertriebskanäle finden müssen, um auf den Markt zu kommen. Als wir das erste Produkt erstellt hatten, haben wir niemals angenommen, dass sich unsere Firma direkt an Endkunden richtet. Wir wussten deshalb, dass wir auf Partnerkanäle setzen müssen, um zum Endkunden zu gelangen. Es ist einfach viel zu teuer, im Reisebereich bei Google mit Reise- und Versicherungs-Keywords gegen die Booking.coms und Expedias dieser Welt zu bieten. Von da an haben wir uns auf Geschäftsleute konzentriert und das ist noch immer der Fokus unser heutigen Arbeit. Wir haben tolle Kunden und eine unglaubliche Pipeline an Unternehmen aus den Top-100 von Fortune, sodass wir auf diesem Gebiet riesige Fortschritte machen. Dies war für uns ein hervorragender Erstmarkt, in den wir noch immer investieren, aber er ist sehr fragmentiert und es gibt eine ganze Reihe von Agenturen, die miteinander konkurrieren. Wir können die geschäftlichen finanziellen Ergebnisse klar benennen und haben in den letzten Jahren phänomenale Fortschritte gemacht und in den letzten 9 bis 12 Monaten erkannt, dass es über den Bereich der Geschäftsreisen hinaus Interesse an dem gibt, was wir tun. Nun kommen wir an den Punkt, wo wir sagen „okay, die Reise-Management-Anbieter (TMCs) und Konzerne sind überaus interessiert daran und stell dir vor, auch Online-Reisebüros sowie Kreditkartenfirmen finden es absolut spannend.“

David stellt eine spezielle Frage zur generellen Unternehmensstrategie: Via TMCs oder direkt an die Unternehmen?

17:11 - 18:36 -

David: Du weißt, es gibt mehrere Wege, mit Firmenreisen umzugehen. Du kannst direkt an die Unternehmen herantreten oder du gehst über einen Reise-Management-Anbieter (TMC). Mozio hat teilweise beides getan und ich kann dir sagen, dass beides seine Vorteile hat. Die Arbeit über einen anderen Mittelsmann hat den Vorteil, dass ihm vertraut wird. Dafür kann es ein wenig bürokratischer sein und ich bin einfach neugierig zu wissen, wie du darüber denkst, über diese Mittelmänner oder direkt an die Fortune-500 zu gehen?

Ethan: Ich denke, dass du gesagt hast, dass es ein Teil von beidem ist und dass beides seine Vor- und Nachteile hat. Wir haben hervorragende TMC-Partner, mit denen wir sehr eng zusammenarbeiten, wenn wir auf Kunden zugehen. Dann haben wir auch TMCs, die überhaupt nicht kooperieren und die uns tatsächlich beim Markteintritt hemmen. Es ist also schwer vorauszusehen, wie die Dinge laufen, bevor du nicht angefangen hast, Ressourcen, Zeit und Energie in die Partner zu investieren. David, ich weiß nicht, ob du die gleiche Erfahrung gemacht hast, aber bei der gegebenen Unsicherheit ist doch die entscheidende Frage „was will das Unternehmen?“ Wenn sie von Freebird begeistert sind und sie das Nutzerversprechen überzeugt, dann werden sie zu Katalysatoren, die alles in die Wege leiten.

David fragt, wie man als Startup die Prioritäten einer großen Firma managt.

18:40 - 24:08

David: Denkst du, dass denen das wichtig genug ist? Nach unser Erfahrung aus dem Bereich der Bodentransporte und dem Wissen, dass 90 Prozent der Ausgaben für Flüge und Hotelübernachtungen ausgeben werden, denke ich, dass es schwer ist, ihre Aufmerksamkeit auf Bodentransporte zu lenken. Sicher, du kommst aus dieser Branche mit den hohen Ausgaben für Flüge, aber reicht das für die Unternehmen aus, dass sie bereit sind, dir zuzuhören und dich zu engagieren?

Ethan: Das sind knifflige Fragen; deshalb würde ich sagen, dass ein Unternehmen, das entscheidet, ob es sein Management für Onlinebuchungen an einen anderen Anbieter für Onlinebuchungen oder an seine globale Reiseagentur anschließt, mit seinen Prioritäten jemanden wie Freebird übergeht. Wenn es denen darum geht, zählen wir wirklich nicht zu den wichtigsten Dingen; das ist uns klar. Aber bei all dem Gerede über Reiseerfahrungen und -erinnerungen, den heißlaufenden Arbeitsmarkt, den Wert der Reisen an sich und all diese Dinge, sobald Menschen in das Konzept integriert werden, dann treffen wir den Nagel auf den Kopf. Denn wir können auf Basis von existierenden Feedbacks von Reisenden, durch Untersuchungen, Marktforschung und andere Sachen, die Programme wie Freebird anbieten, empirisch belegt einen phänomenalen kreativen Wert für die Unternehmen bieten. Sobald also ein Reisemanager darüber nachdenkt, wie er den Mitarbeitern des Unternehmens dient, wie er sie hält und wie er ihre Reiseerfahrung verbessert, tauchen wir an der Spitze der Liste auf. Die Herausforderung für uns liegt also darin, die richtigen Partner für die Zusammenarbeit zu finden und sicherzustellen, dass sie in Bezug auf Ressourcen, Materialen und was sie sonst von uns benötigen, die Möglichkeit bekommen, das Projekt intern zum Laufen zu bringen. Wenn es um die Top-Unternehmen der Fortune 500 geht, ist unsere typische Erfahrung, dass die Beteiligten äußerst smarte Reise-Manager sind, die wissen, wie Sachen zu regeln sind und die deshalb für uns ideale Partner abgeben.

David: Das macht absolut Sinn. Entschuldige die harten Fragen, aber ich denke, dass viele Hörer von dir und deinem Erfolg lernen können und erfahren, dass es nicht ausreicht, einfach eine gute Idee zu haben, sondern dass du oft durch diese bürokratischen Prozesse navigieren musst und ob deine gute Idee bei der Bewertung letztendlich ganz oben liegt. Ich habe viele Pitches in der Reisebranche miterlebt, die ihren Fokus - auch wenn er sehr nützlich war - viel zu eng gesetzt hatten, um die nötige Aufmerksamkeit zu erzeugen. Offensichtlich bist du erfolgreich, aber ich weiß nicht, ob du darauf ausführlicher eingehen möchtest? Wie denkst du darüber? Wusstest du gleich von Beginn an, dass das Thema groß genug ist, oder wie war das?

Ethan: Um das kurz klarzustellen David, ich liebe diese Art von Gesprächen, weil das die Realität im Geschäft ist und je mehr wir darüber reden, desto mehr kann jeder hautnah erfahren, ob er ein etablierter Anbieter ist oder ein Newcomer, der mit einer neuen Idee punkten will. Was du gerade gesagt hast, trifft den Nagel auf den Kopf. Es reicht nicht aus, eine gute Idee zu haben und ich denke, dass du vorangehen musst, aber ohne eine gute Idee solltest du es bleiben lassen. So, nachdem das gesagt ist, ist es wichtig damit zu beginnen, zu verstehen, dass die sichere Navigation durch die bürokratischen Prozesse, Wichtiges und Unwichtiges zu unterscheiden und die Zukunft lesen zu können bedeutend sind. Das sind wichtige Sachen, denn andernfalls wirst du aus dem einen oder anderen Grund irgendwo auflaufen. Glaub mir, dass haben wir oft genug erlebt. Ob die Navigation durch Bürokratien, Schläge einstecken oder Verletzungen davontragen; ich kannte all diese Erfahrungen nicht gleich am ersten Tag. Das ist es, wenn Leute über die Widerstandsfähigkeit von Gründern sprechen. Du musst es versuchen, indem du es tust. Ich denke, der eben von dir genannte Part, der mir besonders aufgefallen ist, dass die Dringlichkeit bei den Leuten, denen du etwas verkaufst, nicht so einfach vorauszusagen ist. Aber du musst dich dafür anpassen und das lösen, ansonsten wird es nicht funktionieren. Du könntest das größte Ding seit der Erfindung des Rads haben, aber solange es nicht ganz oben auf deren Liste steht, wird es nicht umgesetzt werden. Mir fällt als Ausnahme nur so etwas wie Airbnb oder Uber ein, wo der Markt mitziehen musste, da sie Bürokratie, Dringlichkeit und all das Zeug überwältigt haben, weil die Leute einfach angefangen haben, es zu nutzen. Es gibt da draußen nur ein paar Rollenmodelle, die so geschäftsfördernd waren, dass sie die Bürokratie einfach übersprungen haben. Leute, die darüber nachdenken, in diesen Bereich zu gehen, sollten sich überlegen, wie sie sich zurechtfinden, wie sie in die Köpfe der Menschen kommen, wichtig und Must-haves werden. Ich denke, dass du das auch so erlebt hast.

Ethan führt aus, wie er seinen Mitgründer fand.

30:01 - 31:23 - Die wahre Geschichte ist, dass ich den Job unzähligen Leuten falsch erklärt habe, bevor ich die richtige Beschreibung für das, wonach ich suchte, gefunden hatte. Dann hatte ich total Glück, denn ich hatte es gerade in dem Zeitraum richtig hinbekommen, als ich seinen Mitbewohner traf. Wenn ich anfänglich bei diesen elitären Dachterrassen-Partys mit vielen Investoren und Startups unterwegs war und schlecht erklärte, dass ich jemanden aus dem Big Date-Bereich suchte, sagte mir jemand „erwähne Big Data nicht, denn das ist der totale Abtörner für jeden Daten-Spezialisten, mit dem du jemals reden wirst.“ Dann suchte ich nach einem Versicherungsfachmann und ein Freund aus der Versicherungsbranche, er selbst Versicherungsfachmann war, sagte mir „ du suchst keinen Versicherungsfachmann, sondern einen Mathematiker.“ Also fing ich an, nach einem Mathematiker zu suchen, dabei war es eigentlich ein Statistiker. Und so ging das durch diverse Umbenennungen weiter auf der Suche nach einem, den die Firma wirklich braucht, bis ich diesen bahnbrechenden Moment hatte, wo alles auf einmal Sinn machte. Aber meine Güte, es brauchte Tausende von Fehlern, um zu diesem Punkt zu kommen und schließlich das richtige Gespräch zu führen.

Ethan über Ehrlichkeit während seines Pitchs bei General Catalyst.

32:04 - 42:34 -

Ethan: Ich war der letzte Pitch am letzten Tag des letzten Schuljahres und so kam ich da rein und auf der ersten Folie stand, dass ich keinen Mitgründer hatte, obwohl ich einen brauchte. Dann habe ich das Projekt präsentiert und danach sagten sie zu mir „hey, es war wirklich phänomenal, dass du deine größte Schwäche gleich auf der ersten Folie genannt hast.“ Das erlaubte es ihnen, sich in ihren Sitzen entspannt zurückzulehnen und sich mit der Geschäftsgelegenheit auseinanderzusetzen, anstatt nach dem wunden Punkt, dem fehlenden Teil oder dem Detail, dass ich vielleicht vor ihnen verstecke, zu suchen. Stattdessen habe ich ihnen erzählt, dass ich eine Art von Datenspezialisten suche. Ich gab ihnen die gleiche Beschreibung, wie sich sie später am Abend dem Mitbewohner meines Freundes erzählte, der zu meinem Mitgründer wurde. Es lief also alles an einem Punkt zusammen. Es war der erste Pitch meines Lebens und ich habe nie zuvor in der Öffentlichkeit groß geredet. Ich will mich deshalb gar nicht auf ein Podest heben und vorgeben, Gottes größtes Geschenk bei Präsentationen zu sein. Aber ich will den Hörern sagen, dass du, auch wenn du all das nie zuvor getan hast, irgendwo loslegen solltest. Das habe ich auch gemacht und bin tief in die Sache eingedrungen.

David: Ich finde es wirklich interessant, wie sich Pitches über die Zeit entwickelt haben. Wir machen das mit Mozio seit achteinhalb Jahren und ganz am Anfang nannten wir uns noch globaler Distributionsanbieter (GDS) oder ITA Software-Spezialist für Bodentransporte, dann ein Mobility as a Service-Angebot oder das Concur für den Boden, weshalb sich unsere Pitches über die Zeit änderten, je nachdem was das neue Ding war, auf das die Venture-Kapitalisten abfuhren - ohne sie da jetzt zu beschuldigen, denn sie haben das nicht unbedingt verdient. Wir lernten dabei, was ankam und welche Analogie durchdrang. Ich würde mich freuen, wenn du ein bisschen näher darauf eingehen könntest, wie du dein Projekt über die Zeit präsentiert hast und wie sich das entwickelt hat?

Ethan: Zuerst einmal fange ich mit einem hochrangigen Punkt an, wie beispielsweise unserer Fähigkeit, erfolgreich zu sein. Wir müssen damit in die Initiativen, Strategien und den Fokus der Leute kommen. Mit einer direkt an den Endkunden verkaufenden Firma kannst du dein Glück machen, wenn du bereit bist, deinen Kopf in den Rachen des Drachens in Form von Google, Facebook oder wem auch immer zu legen, aber wenn du im B2B-Bereich bist oder Partnerschaften entwickeln möchtest, musst du zu dem passen, was sie erreichen möchten. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, sich die Strategien und Ansätze deiner Partner, potentiellen Partner und existierenden wie potentiellen Kunden anzuhören. Also ja, es mag eine etwas fragwürdige Reputation von Gründern sein, immer das zu sagen, was die VCs oder Unternehmen hören möchten, aber am Ende des Tages versuchst du einfach nur, in ihr Konzept zu passen. Es macht auch für sie den Job leichter, denn sie wissen, auf was sie achten müssen - und das sind die hochrangigen Dinge. Bei unserem ersten Pitch haben wir wortwörtlich erzählt, was wir machen, dass wir ein mobiler Umbuchungsservice sind, der dir erlaubt, abgesagte Flüge in drei Schritten und in unter 30 Sekunden umzubuchen. Das war der Pitch. Da war keine Magie oder irgend ein Teil über Erfahrung, es wir im Grunde nur wie „hey, das ist das Problem und so lösen wir es.“ Mein Verständnis ist, dass auch die Leute von Airbnb am Anfang so waren. Wenn du zu dieser Seite gehst, ich habe die Onlineseite vergessen, bei der du die ursprünglichen Seiten aufrufen kannst. Wie heißt sie nochmal? Ich habe es vergessen...

Kevin: Die Wayback Machine

Ethan: Genau, die Wayback Machine, danke dir. Airbnbs ursprüngliche Webseite klang ungefähr so „Buche ein Bed-and-Breakfast zum Wohnen“, also schon ziemlich direkt. Wenn du anfängst, müssen die Leute verstehen, was du machst, weshalb du es genau erklären musst. Deine Early Adopter interessieren sich nicht für deine Positionierung, sondern nur für die Grundfunktionen deines Angebots. Als wir das verstanden hatten, änderte sich der Fokus unserer Pichtes ein wenig von exakt dem, was wir tun, hin zu ein wenig mehr darüber, was wir bezwecken. Zu Beginn gehörte dazu (in einer relativ neuen Industrie waren wir die Ersten, die das taten, was wir tun), das Problem zu beschreiben, den Leuten zu erklären, warum es ein Problem ist und dass sie sich damit befassen müssen. Es ging also darum, dass Flugstörungen schlecht für dein Geschäft sind (ich denke, das steht in der Art noch so auf unserer Webseite, aber wir werden das bald ändern) und hier sind die Gründe, warum sie so schlecht sind. In etwa, wusstest du, dass sie deine Flugkosten um 5 bis 15 Prozent erhöhen? Nein? Na, dann haben wir eine Lösung. Ich denke dass, sobald die Leute das Problem verstehen und die Lösung kennen, du anfangen kannst, dich endgültig zu positionieren. Bei uns ist es das Ziel, die Reiseerfahrungen der Leute zu transformieren und ihnen dabei zu helfen, an die Orte und zu den Leuten zu gelangen, die ihnen wichtig sind.

David: Es gibt diesen Satz „Pitches zeigen Vorteile, keine Funktionen“. Bei dir hört es sich so an, als ob ihr bei euren Pitches zu Beginn trotzdem ein wenig mehr auf die funktionelle Seite eingegangen seid, weil ihr es erklären musstet. Stimmt das?

Ethan: Ja, ich denke, das ist richtig. Ich bin mir sicher, dass es auch Beispiele und Leute gibt, die es anders versuchen, aber die ersten Startups versuchen in ihrer frühen Phase, erst einmal den ersten, zweiten oder dritten Nutzer zu bekommen; außer, wenn du in einen etablierten Markt gehst und dich als Neueinsteiger beweisen musst. Dort musst du zuerst beschreiben, was du tust. Ungefähr so wie, „was macht Mozio besser als die anderen? Was machen sie eigentlich genau?“ Wenn du Müsli verkaufst, musst du auch nicht erklären „dies ist etwas, das du morgens isst und das dir Energie für den Tag gibt“, weil die Leute wissen, worum es sich bei Müsli und seinem Zweck handelt. Da kannst du sofort anfangen, dich zu positionieren und zu vermarkten. Aber ich denke, für jeden, der ein echtes Problem beheben will, das zuvor noch nicht gelöst wurde gilt, dass du mit den Funktionen beginnen musst. Sobald du ein gewisses Verständnis bekommst und siehst, dass es „funktioniert“, dann konzentrierst du dich nach den Early Adopters darauf, das Problem dem Massenmarkt zu erklären. Wenn der verstanden hat, worum es bei dem Problem geht und warum es wichtig ist, dann kannst du in die Erfahrungen einsteigen. Das ist ein Gebiet, auf dem es sprachlich ein wenig lockerer und bildhafter zugeht und ich denke, wir befinden uns noch immer in dieser Phase. Ich kann natürlich falsch liegen, aber das ist es, was ich derzeit denke.

David: Sehr cool. Ich möchte noch einmal zurückkommen auf etwas, was du gesagt hast. Wir hatten einen Podcast mit Aaron von Silver Rail, in dem er im Kern gesagt hat, dass es einen Unterschied zwischen der Optimierung eines Geschäftsfelds und dessen Disruption gibt. Du hattest das ein wenig angeschnitten, als du sagtest, dass Firmen wie Airbnb und Uber den Markt so verändert haben, dass die Leute sich beeilen mussten, um mit ihnen Schritt zu halten, weil sie wirklich echte Disruptoren waren. Ich zähle Mozio zur Kategorie der Optimierer und was du sagst klingt für mich so, als ob die auch in diese Kategorie fällst. Kannst du vielleicht etwas darauf eingehen, was du dazu meinst und wie du über Gründung und Aufbau eines Optimierers gegenüber einem Disruptor denkst?

Ethan: Meine liebste Analogie für ein „Wir reparieren das“-Business mit Bezug auf Freebird ist die Climate Corp, falls ihr schon mal von denen gehört habt. Es gibt da draußen Leute wie diesen Google-Techniker. Ich habe seinen Namen vergessen. Er fuhr eines Abends an einem regnerischen Tag nach Hause und dabei an einem Fahrradladen vorbei. Der Laden hatte geschlossen, weil es so regnete und niemand mit dem Fahrrad unterwegs war. Da fragte sich der Techniker, warum haben die keine Versicherung, die finanziell einspringt, wenn es regnet? Ich meine, sie haben an dem Tag Umsatz verloren. Im Verlauf der Jahre hat er immer wieder daran gedacht und am Ende erkannt, dass so eine Versicherung ideal für Farmer wäre. Wenn die eine Dürreperiode erleben, verlieren sie ihre Lebensgrundlage. Also haben sie etwas in die Richtung entwickelt und wurden dann von Monsanto für einige Milliarden US-Dollar gekauft. Na, wir denken manchmal, dass wir etwas Vergleichbares in der Reisebranche tun. Wir gehen nicht direkt an die Konsumenten, wir haben nicht wie Uber oder Airbnb einen Marktplatz geschaffen, aber wir helfen dabei, größere Transparenz und bessere Erlebnisse auf eine Art zu schaffen, die existierende Anbieter nicht bereitstellen können. Und ich denke, auch wenn sie die Absicht hätten, würden sie es nicht schaffen. Also nehmen wir eine wichtige Rolle in der Branche für Flugreisen ein, die allein in den USA im Jahr mehrstellige Milliardensummen umsetzt, wenn ich das richtig überschlagen habe. Es ist jedenfalls enorm und wir beheben da etwas auf eine Art, die sehr gut zu verteidigen ist und die eine außerordentlich große Auswirkung auf das Leben der Menschen hat, wenn wir es schaffen, ihnen zu helfen. Ich denke, dass es ungemein wichtig für Optimierer ist, ihren Nutzern eine wirklich herausragende Erfahrung zu vermitteln.

David & Ethan berichten, wie sie Investoren bei ihren Pitches weiterbilden.

52:56 - 55:16 - David: Wir reden die ganze Zeit über Funktionen und Vorteile und solche Sachen. Ich möchte, dass du das noch etwas mehr ausarbeitest, denn ich denke, dass wir bei unseren Pitches oft gemerkt haben, dass etwas Weiterbildung wirklich wichtig ist. Ich meine, du hast es „Funktionen“ genannt, aber du hast vorhin an irgendeinem Punkt von Bildung gesprochen. Bei Mozio hatten wir definitiv Pitches, wo die Leute sagten, „wir verstehen gar nicht, was das Problem überhaupt ist“, und dann erinnere ich mich, wie wir an den Anfang unserer Präsentation eine Folie hinzugefügt haben. Da stand in etwa „das ist der globale Markt für Bodentransporte und hier, diesen Prozentteil nimmt Uber ein“. Der Titel der Folie war „ Die Transport-Welt ist größer als Uber“, und plötzlich merkte jede einzelne Person im Raum, „oh, es gibt ein Aggregationsproblem beim Bodentransport“. Das hat eine Menge unserer Probleme gelöst. Es war wie der erklärende Teil, von dem du gerade geredet hast, deshalb dachte ich, auf diesen relevanten Punkt etwas genauer einzugehen. Ich weiß nicht, ob du dazu noch mehr zu sagen hast, da du bereits eine ganze Menge erwähnt hast, aber ich denke, dass es nur ein anderer Weg ist, Themen wie Funktionen und Vorteile, über die wir reden, zu umrahmen. Ich denke, dass es gar nicht um Funktionen vs. Vorteile geht, denn es geht auch um das Wissen.

Ethan: Das stimmt absolut! Eine Sache möchte ich noch schnell erwähnen, denn wir haben eine sehr ähnliche erste Folie, die wir ebenfalls eingefügt haben, nachdem wir das erkannt haben. Wir fingen ursprünglich mit „Flugstörungen sind schlecht für das Geschäft“ an. Jetzt sagen wir besonders im Firmenumfeld zu Beginn auf einer Folie „Geschäftsreisen gehen ums Geschäft, nicht um Reisen“. Für jeden Dollar, den Unternehmen für Reisen ausgeben, generieren sie durchschnittlich 9,50 Dollar an Einnahmen und 1,90 Dollar an Gewinn. Wenn Leute also auf Geschäftsreisen gehen, geht es nicht um Kosten, sondern um Profit! Und wenn die Leute nicht an ihr Ziel gelangen, geht es mit dem Geschäft nicht voran! Wir hatten also dieselbe Erkenntnis wie du, nach der die Konversation vom Gedanken des „wir beheben ein Problem“ zu „hier geht es um den Kern dessen, was du mit deinem Geschäft zu erreichen suchst“ transformiert wird.

David: Ich berate eine Reihe von Startups und ich denke, dass die Empfehlung, eine solche Folie hinzuzufügen, wahrscheinlich 50 % meiner Tipps ausmacht. Es ist also schön zu hören, dass du das auch getan hast.

今天的「我如何到这里:旅游与交通的创新故事」节目中,Kevin和我将与Freebird的Ethan Bernstein聊聊,他在一次滑雪旅行的不好经验后,如何在哈佛商学院开始创立他的公司;如何找到联合创始人;如何向投资人和客户推销新构想;以及如何思考您的公司是否成为够大的在线旅行社(OTA)、旅行管理公司(TMC),或其他旅游行业合作伙伴实际上会优先考虑的对象。

Ethan谈到他是如何开始有创办Freebird的想法

01:11 - 03:52 - 我是在商学院念书时首次有了这样的想法,我与一群朋友在总统日的周末假期进行了一次长时间的滑雪旅行。实际上我们有几百人,从波士顿到科罗拉多州的布雷肯里奇滑雪。周一上午当我们到机场搭机返家时,大家的行程都稍有延误。当时有两个航班可以返家,都是从丹佛直飞波士顿的班机,这两个航班除了是不同的航空公司之外,其余几乎所有方面都相同。我搭乘的班机有点晚,但旅程还算舒适,但我一些朋友搭乘的另一个航班却由于维修因素而取消了。所有搭乘那班飞机的旅客都被自动重新订位,并被预订到当晚的红眼航班。所以30多个小时之后,你可以想像机场有多混乱,人们听到消息后从座位上跳起来,跑去柜台排队并打电话给客服中心。我有位朋友反其道而行,她走出机场并订了一间酒店,因为她根本不想处理机位的事。我的机位在前排,空间较为宽敞,但人们花了几个小时才弄清楚,这显然对大家来说都不是一个有趣的状况。我回到波士顿后和一些人聊起此事,我开始弄清楚两件事。第一是对于去柜台排队,打电话给客服,离开机场,自己处理事情,并在最后一分钟买张新的机票,大家都有痛苦的经历,这些事让他们感到悲惨。第二是大家都想回家,事实上他们返家的航班都比原先的航班更好,但为何如此没有效率呢?为何这些人会感到如此悲惨呢?

我有些相似的背景,进入商学院前,我曾在 Expedia公司的开发团队工作了四年,从事并购和战略的工作。所以我对数据来源所在的旅游业稍有了解,我也知道旅游保险是如此高利润成长的业务线,但显然存在这种差距。因此当我开始认真思考人们何时真的需要去某个重要的地方,有什么方式可以帮助他们到达那里,有什么方式可以帮助他们获得更好的体验?这就是我开始战战兢兢创办 Freebird的原因。

片段1:Ethan如何在没有任何技术资源的情况下,测试最初的概念。

04:58 - 08:18

Ethan: 我给我所有的朋友和家人寄了一封电子邮件,上面写道「你四月份要去旅行吗?」,我寄给几百个人。对于一些回信说是的人,我实际上预先写好了一封长信告诉他们「嗨,我在做一个项目,我正在测试这样的概念,你为何不付我10%的机票钱,如果你的航班出了任何问题,我会通知你,并付你原来机票价格的三倍。所以这是你付给我金额的30倍,这些钱能让你买新的机票,或者当坏事发生时让你照顾好自己。所以基本上你只要心算一下,如果停飞率在3%左右(大约在3%到5%之间)你就没事了。你知道这种情况接近盈亏平衡,而且数量非常少。」我等著看人们是否作出反应,并观察人们是否会付钱给我。我甚少提及产品的作用(顺便说一下,没有产品),令我惊讶的是很多人付钱,而我不认为他们因为是我朋友而付钱。我当时在哈佛商学院,那些人有非常精明的财务头脑,而且很多人都付钱。所以我问了那些付钱和没付钱的人说「你为何买这个?你对风险的看法是什么?你认为航班停飞的可能性有多大?」我非常惊讶,因为超过75%的购买者认为航班停飞的可能性大于或等于10%,但事实上四月份的停飞率小于1%。因此我了解到两件事:第一,人们感觉上会比实际发生的事更害怕不利的一面;第二,人们显然较关心自己想去哪里,这才是让我觉得兴奋的关键。人们去旅行,是因为他们想去某个重要的地方,而且他们花很多钱、很多时间、效率很低。在这里,我猜你知道, David你住旧金山,我住波士顿。你知道我们通过网络和电话做这些事。我们有 Snapchat、电子邮件、短信,还有很多与人们沟通的方法。但是当人们真的将钱花在旅行上时,会有对他们来说非常重要的人或事。因为他们购买这些东西,接近旅行日期以及体验旅行本身,所有这些情绪会被他们的购买决定、规划决定和他们的生活经历所影响。所以若真的有办法减轻人们的担忧,那我们真的需要做些什么事了。就在当时,我开始认真思考「我该怎么做?」我开始寻找联合创始人,这一切都发生在前四个月当中。

Ethan谈到了航班停飞的频率。

10:55 - 13:58

David:所以你说了一些非常有趣的事,停飞率实际上只有1%,但人们却认为是10%。这似乎像是你在那里有了套利的机会,我猜某种程度上所有保险公司都会有类似做法,但你能谈谈关于市场规模和那些认为10%的人吗?我想我听到这个商业构想的第一个想法是「好吧,有多少人真的会购买航班停飞保险?」以及「这个市场能有多大?」

Ethan: 我对合格的在线旅行社的理解是,它们从附加独立的保险产品得到的利润约在10%左右。我这是从许多不同地方和不同在线旅行社听到的,所以这是你想不到的事。就套利机会而言,我认为这在某种程度上是对的,但这是一种错误解读,而不是我们通常会关注的方向。我们思考的方向是,尽管不需要通过旅行,人们就有机会能沟通互动,形成社区,与人建立联系。然而,他们选择去旅行,选择投资于一次体验,包含时间和金钱,因为这对他们来说真的很重要,如果发生某些事而阻止他们体验这些重要的事,这是与金钱无关的事。而在企业环境中,对他们的生活以及他们想要实现的目标和他们想要体验的东西肯定是与金钱相关的事。人们会担心这个过程会破坏他们所拥有的正面体验。对他们来说,这种焦虑和压力会毁掉他们的旅行。所以是的,你可以说「如果人们认知到这是个问题,将更容易销售。」但我们真正想做的是「当你真的关心某件事时,无论是商业会议、婚礼、会议或度假后返家,你都要确保你做那个投资真正取得成果。」

我刚刚举的例子,David,大约是1%,实际的停飞率较接近5%,如同我们刚刚从业务中看到的,现在这几年,这实际上取决于你是谁,你要去哪里,坐什么航班,一年中的什么时间,诸如此类的东西,因此实际上它很快会变得非常复杂。就市场规模来说,它就像是天空的极限。经过一些粗略计算之后,我们认为这光在美国就是一个数十亿美元的机会,而且这只是保守估计。

Ethan对于B2C、B2B和寻找正确分销渠道的看法。

14:05 - 16:56 -

Ethan:从公司成立的第一天起我们就表示,无论你是休闲旅行者或商务旅行者都无所谓,到达你要去的地方同样重要。无论是婚礼或商务会议,谁能说哪个不重要?

Kevin:没错,但公司为了商务旅行者而从事这项业务,因此现在的重点是商务旅行。

Ethan: 我不想在你最初介绍时打断你,但我们已经开始了,而且这是事情开始变得有趣之处,为我们拓宽了对业务的思考范围。我们构建的最初产品是一种直接面向消费者的产品,也就是我之前描述过的MVP,只是能运作的最简可行产品。我们会收集航班警示,因此如果航班停飞,我们会发送短信给客户,以便他们能搜索新的航班。当然这不能解决所有问题,因此我们显然需要在产品方面建立更多功能,而且我们需要找到合适的分销渠道,把产品推向市场。当我们构建第一个产品时,我们从未想过我们公司会成为一间直接面向消费者的公司,过去我们一直认为必须通过合作伙伴渠道才能接触到终端用户。在Google上与 Booking.com和 Expedia竞标旅行和保险关键字实在太贵了。从那时起,我们就开始专注于业务,这仍是我们今天从事的核心工作,我们拥有卓越的客户,许多财富100强公司也是我们的潜在客户,因此我们在此取得了重大进展。对我们来说,这是第一个伟大的市场,也是我们仍在投资的市场,但它是分散的,有许多不同旅行社相互竞争。我们可以清楚地呈现业务的财务成果,这是我们开始涉足之处,过去这几年我们也已取得一些非常显著的进展。最近我们开始意识到,在过去的9到12个月左右,这个情况逐渐好转并加速,因此除了商务旅行之外,我们也对其他能做的事感到有兴趣。现在我们已经到了一个阶段,我们认为「好吧,你知道TMC(旅行管理公司)真的对这个有兴趣,其他公司对这个有兴趣。但你知道吗?OTA(在线旅行社)也对这个有兴趣,而且信用卡公司也同样对这个有兴趣。」

David问了一个关于公司差旅策略、TMC或直接面向公司的具体问题。

17:11 - 18:36 -

David:你知道有许多方式可以进行公司差旅,你能直接面向公司,也可以通过TMC。 Mozio两种都做过,我能告诉你两者都有优点。通过另一位中间人工作有其优点,因为他们通常是可信任的,但它有另一层官僚制度。我很好奇,你是如何看待与这些中间人TMC合作,以及直接与财富500强公司合作?

Ethan: 我认为你说的确实很好,两者各有利弊,我们有一些很棒的TMC合作伙伴,当我们与客户接触时,他们会与我们携手合作。我们也有一些完全不合作的TMC伙伴,他们实际上反而是我们进入市场的阻碍因素。所以很难确实知道要将所有筹码压在哪里,除非你真的为这些合作伙伴投入资源、时间和精力。我们的做法只是考虑到不确定性,David,我不知道你对此是否有相同经验,但考虑到不确定性是我们思考「公司要的是什么?」的真正方向。如果他们对Freebird感到兴奋,并对价值主张感到兴奋,那么他们就是完成这一切的催化剂。

片段2: David问到作为一间初创公司,你如何掌握一间公司的优先事项。

18:40 - 24:08 -

David:你认为这对他们来说足够重要了吗?因为我认为从我们的经验来看是另一回事,因为我们在地面交通领域,且航空和酒店占了90%的支出,所以让他们关注于地面交通有时会很困难。很明显地,你是在航空支出领域,但对他们来说这个关注度是否足够高,让他们愿意参与并注意你?

Ethan:这是很难回答的问题,所以我要说,对于一家决定将其OBT(在线预订工具)转移到另一家在线预定工具或整合其全球旅行社的公司来说,这些优先事项胜过使用Freebird这样的工具。如果这是他们正采取的行动类型,我们不会是最急迫的事项,我们完全能理解。但对于关于旅客体验、客户挽留、就业市场热潮、旅行价值,以及其他诸如此类的话题,当人们接受这样的概念时,我们的服务就能切中要害。因为我们可以通过现有旅客的反馈、通过调查、通过市场调研来实证,所以像 Freebird这样的项目对公司来说是非常具有创造性的价值,当旅游经理开始思考「好吧,我该如何为我的员工服务?我如何留著我的员工?我如何改善旅客体验?」我们将这些列为最优先事项。因此对我们来说,挑战在于找到适合的合作伙伴,并确保他们在资源、材料和他们需要我们提供的东西上,有独立运作的能力。提到财富500强,我们的典型经验是,这些公司很精明,他们有聪明的旅游经理,他们知道如何完成任务,他们是我们的理想合作伙伴。

David:我对你难以回答的问题感到抱歉,但我认为很多听众都能从你的成功学到一件事,就是不只要有一个好点子,也要经常能驾驭这些官僚制度,无论你的好点子是否出众。我见过许多旅游业者关注在一些小细节上,即使很有用,也能吸引人们关注。很明显,你很成功,但我不知道你是否能详细说明一下?你如何看待这个问题,你是否知道这将是一个足够大的关注吗?

Ethan: 顺带一提 David,我喜欢这些类型的谈话,因为这只是这个行业的现实。我们谈论的越多,我认为大家都能关注的越多,无论他们是根深蒂固的现任者,或者他们是试著提供新点子的新进者。你刚才说的话真是一针见血,只有一个好点子是不够的,我认为你需要带头确认这个点子,如果不是好点子,就别做吧。换句话说,开始驾驭官僚制度是最重要的是,了解什么是急迫的,什么是不急迫的,以及展望未来所有都是重要的事。否则,出于某种原因,你只会遭遇到绊脚石,相信我,我们已经经历过许多这样的问题了。这些领悟我不是一天就学会的,你知道要驾驭这些官僚制度,常会鼻青脸肿、伤痕累累,这就是人们谈论到「创始人抵抗」,他们所说的内容。你必须尝试这样做,我是说,我认为你刚刚说的,真正引起我共鸣的部分,就是你从销售对象那里找到急迫性,这是你可能无法预料的,但你必须去适应和解决,否则这是不会发生的。你可能自认为做出有史以来最棒的事,但如果这件事不是他们的首选,那这件事将不会完成。我的意思是,我能想到的一个例外是例如Airbnb,他们只是触及市场的共鸣,或者Uber。他们能被市场接受,他们能克服急迫性和官僚制度以及其他诸如此类的事,因为员工才刚刚开始使用它。只有少数几种模式能有助于克服官僚制度,但我的意思是,对于那些正考虑加入的人来说,弄清楚如何驾驭它,弄清楚如何成为最重要、最急迫的,这是必须的。我想我认为你应该也有同感。

Ethan阐述他如何找到他的联合创始人。

30:01 - 31:23 -正确的版本是,在我最终得到我认为正确的描述之前,我可能像多数人一样错误地解释这份工作。而我真的很幸运,因为我可能是在开始干大事的两周内遇到他的室友。这听起来就像在一个派对上,像是有一群投资人和初创公司参加的屋顶精英派对,当然就是这个意思。我解释得不好,你知道我在找一个懂大数据的人,最终有人告诉我「别提大数据,否则你会被那些你想认识数据科学家吃闭门羹。」然后我要找一位精算师,就是会做保险模型的人。然后我有位保险业朋友也是精算师,他告诉我「你不要找精算师,你要找数学家。」所以我开始说我要找一位数学家,但事实上是统计学家,你知道这有点像是公司实际需要的,也是我真的要找的,以及这个职位真的要做的,懂不同排列组合的人。直到我终于有了突破性的时刻,似乎所有一切才尘埃落定,但天啊,我经历了一千次的失败才确实幸运地得到这次的谈话。

片段3: Ethan和David随著时间推移而发展的募资简报

32:04 - 42:34 -

Ethan: 我是在学期末的最后一天进行最后一场募资简报,所以我进去后,我第一张投影片没放联合创始人,但我需要一位。我开始对这个业务进行募资,后来他们告诉我「嗨,你知道这很酷,在第一张投影片和团队投影片就显示出你最大的弱点。」这让他们在座位上放松,并确实听到机会,而不是寻找你的盲点、缺失和隐藏的东西。所以你知道我就是这样说明的,我告诉他们我在找一位数据科学家。我给他们的解释,就如同那晚给我室友的朋友,现在是我的联合创始人的解释一样。所以这一切都很有趣地逐渐明朗。但我要让你知道,首次募资简报的前几天,我这一生从未做过募资简报,在这之前我甚至没做过公开演讲,所以我不认为自己完美无瑕,我不认为我是上帝要给播客的礼物。但我认为,如果某些人只是聆听,他们还是不会做出那些从未做过的事,我要说「你必须从某处做起」。这基本上是我深入钻研后领悟到的方法。

David: 我发现随著时间的推移看著募资的进展非常有趣,因为你知道我们已经做了八年半的 Mozio,在最初期我们为地面交通做出称为GDS或ITA的软件,然后是交通行动服务( Mobility as a Service )或 Concur for Ground。我们的募资随时间而改变,这取决于风险资本家被吸引到新潮流事物的类型,但就像你知道的那样,当他们不值得拥有这些的时候,你应该把责任归咎到他们身上,有时我们了解到什么是吸引人的,何种的比喻实际上是种突破。我希望你能详细说明,你如何随时间推移进行募资,以及它们如何演变?

Ethan: 好的,我首先要说些高级别的东西,你知道,这是我们成功的能力,我们必须融入其他人的举措、策略和关注点。身为一家直接面向消费者的公司,你要制造自己的幸运,并愿意大胆地深入险境,无论是Google、Facebook或其他公司,或者是B2B公司或其他需要发展的合作伙伴,你必须融入他们想实现的目标,因此倾听合作伙伴、潜在伙伴、客户和潜在客户的策略和举措很重要。所以,创始人可能有点肮脏的声誉,会说出风险投资者想听的话,或说出公司想听的话,但追根究底,你只是想融入其中,这会让他们的工作进行得更顺利,因为他们知道要听什么,但这有点像高级别。我们募资开始的第一天,通过逐字描述我们要做的事,我们提供行动交通再预订服务,让你通过三个步骤和少于30秒的时间,再次预订航班停飞的班机,我们就是这样做募资简报的。没有魔法也不用经验或其他东西,基本上就像是「嗨,这是个问题,而这是我们解决的方法。」我的理解是,如果你以前用过像Airbnb这样的服务,然后我忘了互联网回溯机,那网站叫什么?我忘了它叫什么,但...

Kevin: 网站时光机

Ethan: 网站时光机,对,谢谢。他们原来的网站就像是「预订住宿和早餐」,你知道字面上真正的意思,当你首次开始时,为了让人们了解你,你必须准确解释你要做的东西,因为你的早期采用者不在意你的定位,他们只在意核心功能。一但我们开始掌握这点,我们的募资简报会开始逐渐减少聚焦在我们做的事情上,更关注在我们现有的目标上。对初创公司来说,必须(对新行业来说,我们是首次做这些事情的人)概述问题,并解释为何这是人们关切的问题。所以你知道航班停飞对商业有害(我认为这实际上仍存在于我们的网站上,但我们很快就会改变它),航班停飞对商业有害,有很多原因说明它们为何有害:你知道航班停飞会增加你的飞航成本5到15%吗?你了解吗?嗯,我们有解决方法,我认为当人们了解问题是什么和机会是什么,就会产生自然进化,当你最终达到广义表达自我的定位,这是我们的愿望,我们转换旅客的体验,我们帮助人们在与他们息息相关的地方找到人。

David: 有句话说「募资简报著重于优点而非功能」是的,这听起来就像刚开始时,你开始做募资简报会著重于功能上,因为你需要解释一下,这是对的吗?

Ethan: 是的,我认为这种说法是对的。我的意思是我相信有些人会有不同感受,我相信有些例子会证明是不同的,但多数早期阶段的初创公司都尝试得到他们的第一个用户、第二个用户、第三个用户,除非他们正进入一个非常成熟的市场,并试著在非常成熟的市场成为一个新的进入者,你必须先说明你要做的事。像是为何Mozio比其他公司更好?你到底做了什么事?而你知道如果你卖麦片,你不必像这样说明「这是你早上吃的东西,给你一整天精力」,人们已经知道麦片什么,以及它的目的。所以你可以直接了当的表达自己并推销它。但对于试著解决以前没解决过的痛点的某些人来说,我认为你真的需要从功能开始,然后一但你开始有一点「这样有效」的感觉,你就要从你的早期采用者转移到大众市场去描述问题,然后当大众市场开始了解这个问题及其重要性,你就能开始进入体验,你知道开始进入这个领域有一些崇高的语言和意象,我们仍在这段旅程中,所以我可能被证明是错的,但这就是我现在的想法。

David: 太酷了,我想回到你说的话,因为我们有个播客访问Silver Rail的Aaron,他基本上解释了修正业务和破坏业务的差异,你实际上也稍微谈到这点,你说有些人可以像Airbnb和Uber一样,人们必须追赶他们,因为他们是真正的破坏者。而你知道我把Mozio归类在修复业务类别,看来你也将它归类在修复业务类别。你可以详细说明你对此的看法,以及如何构建一个修复业务和破坏者?

Ethan:如果你听过的话,我喜欢把修复业务比喻为Freebird是气候公司。我的意思是那些「不误正业」的人。你知道一个不知名的Google工程师在下雨天开车回家的路上,经过一间自行车商店,这间自行车商店因为下雨而关门,因为没有人会在雨天骑车,但他说如果他们有个保险产品,可以在雨天补贴他们,因为他们今天没有收入。你知道他们花了几年的时间反复研究,最终意识到真正的机会是农民,因为农民在旱季失去生计,所以最终的结果是,他们被孟山都以几十亿美元收购。这就是我们有时候思考到我们在旅游领域要做的事,我们不是直接面向消费者,我们没有像Uber或Airbnb那样创建市场,但我们正在做的是帮助创建透明度和更好的体验,这是现任者无法提供的,我不认为即使他们有这样的意愿,会提供某种站在航空旅游行业肩膀上的方式,如果我用头脑心算,这会是一个光是在美国就有12位数的年产业。这是庞大的,所以我们正在修复一些东西,但我们正在用某种很可靠的方式做到这点,并当人们需要帮助时,对他们的生活产生重大影响,我认为这对那些修复者来说真的很重要,为使用它的人创造真正的十倍体验。

David & Ethan谈到在募资简报上教育你的投资人。

52:56 - 55:16 - David: 我们谈论到功能和优点之类的东西,我希望你能再说明一下,我认为我们经常在进行募资简报时发现教育是非常重要的,我认为你称之为功能,但你确实在某个时候说过教育这个字。对Mozio来说,我们肯定意识到人们在听过我们的募资简报后会说「喔,我们都看不出这是个问题」,然后我记得我在最开头添加了一张投影片,说明整个全球运输市场以及Uber在全球的占比。这张投影片的标题是「全球运输市场比Uber更大」。大家突然意识到「喔,地面存在一个聚合的问题」,而这能解决我们许多的问题。你刚才提到的是教育方面的问题,我想这里反复述说著一个相关点,我不确定你是否还有什么要补充的,你刚才已经说了很多,但我只是觉得这是另一种表达方式,如同我们刚刚提到的功能和优点。我认为你不需要考虑它的功能和优点,它也只是教育。

Ethan: 是的,当然,我要很快说一件事,我们第一张投影片很相似,我们也在了解这点后插入一张投影片,标题是「航班停飞对商业有害」,然后特别是在企业领域。我们从这张投影片开始,然后说「商务旅游是为了商务,而不是旅游」,平均每花1美元,公司就能创造9.5美元的收入和1.5美元的利润。所以当人们出差时,这不是成本中心,而是收入和利润来源。如果人们不去那里,你的业务就不会有进展。因此这与你的认知一样,它将对话从「我们正在解决问题」变成「这是驱动企业努力实现目标的核心因素」。

David:我给一些初创公司建议,我想建议他们增加一张像这样的投影片,可能是我给出建议的50%,所以很高兴听到你做同样的事。

Dans ce numéro de How I Got Here : Histoires d’innovation dans les voyages et le transport, Kevin et moi discutons avec Ethan Bernstein de Freebird de la façon dont il a démarré son entreprise à la Harvard Business School après un voyage de ski qui a mal tourné, de comment il a trouvé son cofondateur, de la manière de présenter de nouveaux concepts aux investisseurs et clients, et de l’état d’esprit à adopter si votre entreprise est une priorité assez importante pour une agence de voyage en ligne (OTA), un centre de gestion du trafic ou tout autre partenaire dans l’industrie touristique.

Ethan sur comment il a eu l’idée de Freebird.

01:11 - 03:52 - J’étais à l’école de commerce quand j’ai eu cette idée pour la première fois. J’ai fait un long weekend de ski pendant le weekend de la fête des Présidents avec un groupe d’amis, nous étions en fait quelques centaines, voyageant de Boston à Breckenridge au Colorado pour une session de ski incroyable et tout le monde se déplaçait un peu lentement le lundi matin quand nous sommes retournés à l’aéroport. Il y avait deux vols sur lesquels tout le monde avait prévu de rentrer chez lui et tous les deux étaient des vols sans escale de Denver à Boston presque identiques dans tous les sens du terme à l’exception de la différence de compagnies aériennes. Le vol sur lequel j’étais est parti un peu en retard, mais nous sommes bien rentrés ; l’autre vol, sur lequel se trouvaient des dizaines de mes amis, a été annulé pour des raisons de maintenance et toutes les personnes à bord de ce vol ont été automatiquement transférés et réembarqués pour le lendemain soir dans le hall rouge. Donc, plus de 30 heures plus tard, je vous laisse imaginer le chaos dans l’aéroport avec des gens sautant de leurs sièges après avoir entendu les nouvelles et courant pour faire la queue et appeler le centre d’appel. J’ai une amie qui avait fait demi-tour, est sortie de l’aéroport et a réservé un hôtel parce qu’elle ne voulait même pas s’en occuper. J’étais un peu aux premières loges pour voir tout ce qui se passait et il a fallu des heures pour que les gens s’en rendent compte, ce qui n’était évidemment pas une situation amusante pour tout le monde et je le savais en quelque sorte. Quand je suis rentré à Boston, j’ai commencé à parler à des gens et deux choses sont devenues très claires : la première, c’est que chaque personne a eu une expérience malheureuse, qu’elle ait fait la queue, appelé le centre d’appels, quitté l’aéroport, pris les choses en main et acheté un nouveau billet à la dernière minute, peu importe on est tous passé par là. Deuxièmement, tout le monde est rentré chez lui et assez bien malgré tout alors pourquoi était-ce si inefficace ? Pourquoi était-ce si pénible pour ces gens ?

Pour poser le contexte, avant l’école de commerce, j’ai travaillé pendant quatre ans au sein de l’équipe de développement corporatif d’Expedia, où je me suis occupé de fusions, d’acquisitions et de la stratégie. Je connaissais donc un peu l’espace du voyage, où se trouvaient les sources de données et je savais que l’assurance voyage était un secteur d’activité très rentable et en croissance, mais il y avait évidemment ce vide. C’est à ce moment-là que j’ai commencé à réfléchir très sérieusement aux moments où les gens ont vraiment besoin de se rendre à un endroit important, à ce qui les aide à y arriver et à ce qui les aide à vivre une meilleure expérience. C’est ce qui m’a poussé à lancer Freebird petit à petit.

Ethan sur la façon dont il a testé le concept initial sans aucune ressource technique.

04:58 - 08:18 -

Ethan : J’ai écrit un e-mail que j’ai envoyé à tous mes amis et à ma famille et qui disait : « Vous voyagez en avril ? » et je l’ai envoyé à des centaines de personnes et pour les gens qui ont répondu oui, j’avais ce long e-mail préécrit qui disait : « Hé je travaille sur un projet, je teste cette idée. Pourquoi ne me payez-vous pas 10 % du prix de votre billet et si quelque chose de mauvais arrive à votre vol, je vous en informerai et je vous rembourserai trois fois le prix d’achat de votre billet, soit 30 fois le montant que vous m’avez payé, ce qui vous permettra d’acheter un nouveau billet ou de faire ce que vous voulez pour prendre soin de vous en cas de soucis ? Donc, en gros, vous faites le calcul mental et vous vous dites que si les taux de perturbation se situent autour de 3 % (entre 3 et 5 %), ça veut dire que vous savez que le seuil de rentabilité est proche et que les petits nombres sont très faibles, et j’ai attendu de voir si les gens répondraient et si les gens allaient payer l’argent. C’était plus ou moins le fonctionnement du produit (il n’y a pas de produit d’ailleurs) et à ma grande surprise, beaucoup de gens l’ont acheté et je ne pense pas que c’était juste pour me faire plaisir. J’étais à la Harvard Business School, donc ce sont des gens très intelligents dans le domaine financier et beaucoup de gens l’ont acheté, alors je suis retourné voir tous ceux qui ont fait l’achat ou non et je leur ai demandé « pourquoi l’avez-vous acheté ? Quelle était votre perception du risque ? Quelle est la probabilité d’une perturbation de vol ? » et je faisais la même chose avec ceux qui ont dit non. J’ai été surpris parce que plus de 75 % des personnes qui l’ont acheté pensaient qu’il y avait dix pour cent ou plus de risques d’interruption de vol, alors qu’en fait, au mois d’avril, il y en avait moins de 1 %. Donc, cela m’a fait comprendre deux choses : premièrement, la perception des gens fait qu’ils craignent beaucoup plus les inconvénients que ce qui s’est réellement passé. D’autre part, il est évident que les gens se soucient beaucoup de l’endroit où ils vont et c’est ce qui m’a le plus excité. Les gens voyagent parce qu’ils vont à un endroit important et ils dépensent beaucoup d’argent, beaucoup de temps, c’est très inefficace. Nous y voilà, David, vous êtes à San Francisco et je suis à Boston... nous discutons, vous le savez, sur internet et par téléphone. Il y a Snapchat, il y a les mails, les messages textuels et il y a beaucoup de façons de communiquer avec les gens, mais quand les gens dépensent de l’argent pour faire un voyage, il y a une personne ou quelque chose qui est vraiment important pour eux. Toutes ces émotions se retrouvent dans leur décision d’achat, dans leurs décisions de planification et dans leur expérience vécue à l’approche de la date du voyage et dans l’expérience du voyage lui-même. Donc, s’il y a un moyen d’apaiser les inquiétudes des gens, c’est que nous tenons vraiment quelque chose. C’est là que j’ai commencé à réfléchir sérieusement à « comment puis-je faire ça ? » J’ai commencé à chercher un cofondateur et tout s’est passé dans les quatre premiers mois.

Ethan parle de la fréquence des perturbations des vols.

10:55 - 13:58 -

David : Vous avez donc dit quelque chose de très intéressant sur le fait que le taux de perturbation est en fait de 1 % et que les gens pensent qu’il est de 10 %. C’est presque comme si vous aviez une possibilité d’arbitrage et je suppose que c’est un peu ce que toutes les compagnies d’assurance font dans une certaine mesure, mais pouvez-vous nous parler un peu de la taille du marché et de ceux qui pensent que c’est 10 %? Je pense que l’une de mes premières réflexions en entendant cette idée d’affaires est « d’accord, combien de personnes achètent effectivement une assurance contre les perturbations de vol » et « quelle taille de marché cela peut-il représenter ? »

Ethan : D’après ce que j’ai compris des OTA les mieux qualifiés, leur lien à un produit d’assurance représente environ 10 %, et j’ai entendu cela dans plusieurs endroits et auprès de plusieurs OTA différents, donc c’est plus que vous ne le pensez. Pour ce qui est de la possibilité d’arbitrage, je pense que c’est vrai dans une certaine mesure, mais il s’agit d’une zone grise et ce n’est pas un aspect sur lequel nous nous concentrons habituellement ici. Nous pensons que les gens ont la possibilité de communiquer, d’interagir, de former des communautés, de nouer des liens avec les gens sans voyager. Cependant, ils choisissent de voyager et ils choisissent d’investir dans une expérience, à la fois en temps et en argent, parce que c’est vraiment important pour eux et si des choses qui les empêchent de vivre ces choses importantes pour eux, cela a un impact non monétaire et, dans le contexte de l’entreprise, un impact certainement monétaire sur leur vie et sur ce qu’ils essaient de réaliser et de vivre. Le fait que les gens s’inquiètent de cela en cours de route nuit à l’expérience positive qu’ils vivent. Cette anxiété et ce stress ruinent une partie du voyage pour eux, alors oui, il y a une occasion de dire « eh bien, si les gens perçoivent qu’il y a un problème ici, ce sera plus facile à vendre », mais ce que nous essayons vraiment de faire, c’est de dire « quand vous tenez vraiment à quelque chose, que ce soit une réunion ou un mariage ou une conférence, ou que ce soit rentrer à la maison pour vos vacances, vous voulez vous assurer que les investissements que vous faites se traduisent réellement en résultats ».

Pour l’exemple que j’ai donné plus tôt, David, au sujet du 1 %, le taux de perturbation réel est plus proche de 5 %, comme nous l’avons vu depuis que nous sommes en affaires, il y a quelques années seulement, et cela dépend vraiment de qui vous êtes, où vous allez, sur quels vols vous êtes, quelle période de l’année, toutes ces choses et ainsi de suite, cela devient vraiment très compliqué. Du point de vue de la taille du marché, c’est comme si le ciel était la limite. En faisant des calculs sommaires, nous pensons qu’il s’agit d’une opportunité de plusieurs milliards de dollars, rien qu’aux États-Unis, et c’est peu dire.

Ethan au sujet du B2C, B2B et de la manière de trouver les bons canaux de distribution.

14:05 - 16:56 -

Ethan : Dès le premier jour, nous avons dit qu’il importe peu que vous soyez un voyageur d’agrément ou un voyageur d’affaires, il est tout aussi important pour vous d’arriver là où vous devez aller. Qu’il s’agisse d’un mariage ou d’une réunion d’affaires, qui peut dire que l’un est important et pas l’autre ?

Kevin : C’est vrai, mais la compagnie est faite pour que les voyageurs d’affaires ne fassent pas la queue, donc l’accent est maintenant mis sur les voyages d’affaires.

Ethan : Je ne voulais pas vous interrompre lorsque vous avez fait la présentation originale, mais nous avons commencé, et c’est là que les choses commencent à devenir intéressantes, à élargir notre façon de percevoir notre entreprise. Le produit initial que nous avons construit était un produit s’adressant directement au consommateur, c’est-à-dire le MVP que j’ai décrit plus tôt, et c’est la preuve flagrante qu’il peut fonctionner. Nous enregistrons les alertes de vol, donc si un vol est perturbé, nous envoyons un message texte à quelqu’un pour qu’il puisse rechercher un nouveau vol. De toute évidence, cela ne résout pas tous les problèmes tout le temps et nous devons donc évidemment proposer davantage de produits et nous devons trouver les bons canaux de distribution pour les mettre sur le marché. Lorsque nous avions lancé ce premier produit, nous n’avions pas imaginé que notre entreprise serait une entreprise qui s’adresse directement aux consommateurs et nous avons toujours cru que nous devions passer par des canaux de partenariat afin d’atteindre l’utilisateur final. Il est tout simplement trop cher d’enchérir sur Google pour des mots-clés de voyage et d’assurance contre Booking.com et Expedia. À partir de là, nous avons en quelque sorte commencé à nous concentrer sur les entreprises, et c’est toujours l’un des points centraux de ce que nous faisons aujourd’hui. Nous avons des clients phénoménaux et nous avons un portefeuille incroyable de sociétés listées dans Fortune 100. C’était un excellent premier marché pour nous et un marché dans lequel nous continuons d’investir, mais il est fragmenté et compte un certain nombre d’agences différentes qui sont en concurrence les unes avec les autres. Nous pouvons montrer clairement les résultats financiers de l’entreprise et c’est là que nous avons commencé à faire des progrès vraiment phénoménaux au cours des deux dernières années et ce que nous avons commencé à réaliser récemment, qui s’est accéléré au cours des neuf à douze derniers mois environ, c’est qu’il y a un intérêt au-delà des déplacements professionnels pour ce que nous faisons. Nous en arrivons maintenant au point où nous disons : « D’accord, vous savez bien que les TMC (centres de gestion du trafic ) s’y intéressent vraiment et que les entreprises s’y intéressent vraiment, mais devinez quoi ? ». Les OTA (agents de voyage en ligne) s’y intéressent aussi beaucoup et les cartes de crédit s’y intéressent également.

David pose une question spécifique sur la stratégie de voyage d’affaires, centre de gestion du trafic ou directement à l’entreprise.

17:11 - 18:36 -

David : Vous savez qu’il y a de multiples façons de voyager, vous pouvez vous adresser directement à l’entreprise ou vous pouvez passer par les TMC. Mozio a parfois fait les deux et je puis vous dire qu’il y a des avantages aux deux. Travailler par l’intermédiaire d’un autre intermédiaire a ses avantages et on leur fait souvent confiance, mais il s’agit alors d’une autre petite couche de bureaucratie et je suis curieux de savoir comment vous avez envisagé de vous engager avec ces intermédiaires plutôt que d’aller directement vers une entreprise du Fortune 500 ?

Ethan : Je pense que vous l’avez très bien dit, en fait, c’est un peu les deux et il y a des avantages et des inconvénients dans chaque cas. Nous avons des partenaires TMC qui sont absolument phénoménaux et nous accompagnent dans nos démarches auprès de nos clients et nous avons des TMC qui ne coopèrent tout simplement pas du tout et qui sont en fait des inhibiteurs dans notre démarche de mise en marché. Il est donc difficile de savoir exactement où nous mettons les pieds avant d’être réellement sur le terrain et de consacrer des ressources, du temps et de l’énergie à ces partenaires. Notre approche, compte tenu de cette incertitude, David, je ne sais pas si vous avez vécu la même expérience ici, mais compte tenu de cette incertitude, notre véritable objectif dans tout cela, c’est « Que veut la société ? ». S’ils sont enthousiasmés par Freebird et par la proposition de valeur, ils sont les catalyseurs de tout ce qui se fait.

David s’interroge sur la façon dont, en tant que start-up, vous naviguez dans les priorités d’une grande entreprise.

18:40 - 24:08 -

David : Trouvez-vous que c’est une préoccupation assez importante pour eux ? Parce que je pense que c’est un autre aspect de notre expérience parce que nous sommes dans le monde du transport terrestre et que l’avion et l’hôtel représentent 90 % des dépenses, alors il est parfois difficile d’attirer leur attention sur le transport terrestre. Évidemment, vous êtes dans le monde des dépenses aériennes, mais est-ce assez préoccupant pour eux pour qu’ils soient prêts à s’engager et à s’intéresser à vous ?

Ethan : Ce sont là des questions difficiles et je dirais donc que pour une entreprise qui décide de migrer son OBT (outil de réservation en ligne) vers un autre outil de réservation en ligne ou de consolider son agence de voyages mondiale, ces priorités l’emportent sur une entité comme Freebird. Si c’est le genre d’initiative qu’ils prennent, nous ne sommes pas la préoccupation la plus urgente et nous comprenons tout à fait, mais en raison de toutes les discussions sur l’expérience du voyageur, la rétention, le marché du travail, la valeur des voyages, et tout ce genre de choses, lorsque les gens adhèrent à ce concept, nous mettons la puce à l’oreille. Parce que nous pouvons montrer empiriquement par le biais des retours d’information des voyageurs, des enquêtes, des études de marché, tout ce que des programmes comme Freebird apportent en termes de création de valeur pour l’entreprise, dès qu’un gestionnaire de voyages commence à penser « comment puis-je servir mes employés ? comment puis-je retenir mes employés ? comment puis-je améliorer leur expérience de voyage ? » nous apparaissons en haut de la liste. Pour nous, le défi consiste donc à trouver les bons partenaires avec qui travailler et à s’assurer qu’ils ont la capacité, en termes de ressources, de matériel et de tout ce dont ils ont besoin de notre part, de faire valoir leurs arguments à l’interne. Quand il s’agit des Fortune 500, l’expérience typique que nous avons eue est que ces acteurs sont sophistiqués, qu’ils sont des gestionnaires de voyages intelligents, qu’ils savent comment faire les choses, et ce sont nos partenaires idéaux.

David : Oui, c’est logique. Désolé pour les questions difficiles, mais je pense qu’une chose que beaucoup d’auditeurs peuvent apprendre de vous avec votre succès, c’est que ce n’est pas juste assez d’avoir une bonne idée, mais c’est souvent la façon dont vous naviguez dans ces bureaucraties et si votre bonne idée est la priorité dans leur esprit ou non. J’ai vu beaucoup d’emplacements de voyage qui mettent l’accent sur quelque chose de beaucoup trop petit, même si ce sera utile, pour attirer l’attention. Évidemment, vous avez du succès, mais je ne sais pas si vous voulez en dire plus à ce sujet ? Qu’en pensez-vous, saviez-vous que ce serait une préoccupation assez importante dès le départ ou quoi ?

Ethan : Soit dit en passant, David, j’adore ce genre de conversations parce que c’est la réalité de l’industrie et plus nous en parlons, plus je pense que tout le monde peut voir d’un même œil s’il s’agit d’un titulaire bien établi ou d’un nouveau venu qui essaie d’avoir une idée nouvelle. Ce que vous avez dit il y a une seconde est exact, il ne suffit pas d’avoir une bonne idée et je pense que l’idée est ce qu’il faut pour lancer l’initiative et sans bonne idée, ne faites rien. Ceci dit, ce qui importe maintenant pour commencer à naviguer dans la bureaucratie, c’est de comprendre ce qui est urgent, ce qui ne l’est pas et d’arriver à avoir une vision ; autrement, pour une raison ou une autre, vous allez juste rencontrer un obstacle et croyez-moi, nous en avons eu beaucoup en chemin. Ce ne sont pas des choses que j’ai apprises dès le premier jour en naviguant dans ces bureaucraties, en roulant sur les bosses, en prenant les cicatrices, c’est de cela qu’ils parlent quand les gens parlent de résistance quand on est pionnier. Vous devez essayer d’apprendre par la pratique, je veux dire que je pense que ce qui m’a vraiment touché, ce que vous avez dit il y a un instant, c’est de trouver l’urgence chez les gens à qui vous vendez, quelque chose que vous ne pouvez peut-être pas prévoir, mais à laquelle vous devez vous adapter et résoudre ; autrement, cela ne se fera pas. Vous pourriez proposer la meilleure idée du monde, mais si ce n’est pas en tête de leur liste, cela ne se fera simplement pas. Je veux dire, la seule exception à laquelle je pense est quelque chose que vous connaissez comme Airbnb où ils ont touché une corde tellement sensible... ou c’était Uber, n’est-ce pas ? Le marché a dû s’adapter et ils ont pu surmonter l’urgence, la bureaucratie et tout ça parce que les employés ont commencé à l’utiliser. Il n’y a que quelques types de modèles qui sont réellement propices à ce genre de choses, mais oui, je veux dire pour les gens qui songent à se lancer dans cette affaire, trouver comment se développer et à comment être au premier rang des priorités et des urgences est indispensable et je crois que vous l’avez compris vous aussi.

Ethan explique comment il a rencontré son cofondateur.

30:01 - 31:23 - La vraie version est que j’ai probablement mal expliqué le travail à un millier de personnes avant d’exprimer correctement la description de ce que je cherchais et j’ai eu beaucoup de chance parce que j’ai probablement commencé à bien l’exprimer quelques semaines après avoir rencontré mon colocataire. Donc, ce qui donne l’impression d’être ce qui devait arriver s’est produit à une fête, comme ces fêtes élitistes qu’on organise sur les toits d’immeuble avec un tas d’investisseurs et de start-ups, et bien sûr, c’est arrivé. Je me suis mal exprimé, vous savez, je cherchais un spécialiste du big data et finalement, quelqu’un m’a dit : « ne dites pas big data, ça coupe l’intérêt de chaque scientifique à qui vous allez parler ». Puis j’ai commencé à chercher un actuaire, vous savez, quelqu’un qui fait de la modélisation d’assurance et puis mon ami de l’assurance qui était actuaire m’a dit « tu ne cherches pas un actuaire tu cherches un mathématicien », alors j’ai commencé à dire que je cherchais un mathématicien, mais qu’en fait c’était un statisticien, et vous savez, c’était un peu comme si c’était passé par toutes ces différentes permutations de ce dont l’entreprise avait réellement besoin, ce que je cherchais vraiment, ce qu’était le travail jusqu’à ce que j’aie enfin eu ce moment décisif où tout semblait se mettre en place, mais bon sang, il a fallu mille échecs pour arriver à cette conversation où j’ai eu vraiment de la chance.

Ethan parle d’être honnête dans sa présentation à Général Catalyst.

32:04 - 42:34 -

Ethan : J’étais le dernier à présenter lors du dernier jour de l’année académique et je suis donc arrivé et la première diapositive de ma présentation qui était : je n’ai pas de cofondateur, mais j’en ai besoin. Plus tard, ils m’ont dit « Hé, c’était phénoménal, de partager votre plus grande faiblesse sur la première diapositive et sur la diapositive de l’équipe », cela leur a permis de se détendre dans leurs sièges et de suivre plutôt que de chercher l’angle mort, la pièce manquante, ce que je cachais, je leur ai dit que je cherchais un spécialiste en données. Je leur ai donné la même description que j’ai faite plus tard dans la soirée à l’ami de mon colocataire de mon cofondateur actuel, de sorte que tout s’est mis en place de façon très intéressante. Mais sachez que quelques jours avant cette première présentation, je n’avais jamais fait une présentation de ma vie et je n’avais jamais vraiment parlé en public auparavant et donc, pour ne pas me mettre sur un piédestal, je ne pense pas être particulièrement bon orateur, mais je dirais simplement si quelqu’un écoute et n’a jamais fait quoi que ce soit avant, je dirais « il faut commencer quelque part » et c’est ce que j’ai fait pour approfondir et un petit peu la question.

David : Je trouve que c’est très intéressant de voir comment les présentations évoluent dans le temps parce que vous savez que nous faisons Mozio depuis huit ans et demi et qu’au tout début, nous nous appelions GDS ou ITA Software pour le transport terrestre, puis Mobility as a Service ou Concur for Ground et notre présentation a changé avec le temps selon la nouvelle tendance qui attirait les investisseurs en capital risque, mais honnêtement cela revient aussi à leur faire porter le chapeau alors qu’ils ne méritent pas nécessairement tout cela. Parfois, nous avons appris ce qui était attrayant et quel genre d’analogie nous aidaient à faire la différence. J’aimerais que vous nous en disiez un peu plus sur la façon dont vous avez présenté la question au fil du temps et sur la façon dont cela a évolué ?

Ethan : Tout d’abord, je parlerai du niveau élevé, c’est que notre capacité à réussir dépend de comment nous nous intégrons dans les initiatives et les stratégies des autres et nous concentrons sur ce que nous faisons. Avec une entreprise qui s’adresse directement aux consommateurs, vous pouvez en quelque sorte faire votre petit chemin tant que vous êtes prêt à vous mettre la tête dans la gueule du loup qu’est Google, Facebook ou autre, mais pour les gens qui sont en B2B ou qui ont besoin de développer des partenariats, vous devez vous adapter à ce qu’ils essaient de réaliser, alors il est essentiel d’écouter les stratégies et initiatives de vos partenaires et clients, réels comme potentiels. Donc oui, c’est peut-être un peu salir la réputation des fondateurs de dire ce que les investisseurs de capital-risque veulent entendre ou ce que les sociétés veulent entendre, mais au bout du compte, on essaie simplement de s’intégrer et cela rend leur travail plus facile, car ils savent quoi écouter. Nous avons commencé notre présentation le premier jour en décrivant littéralement ce que nous faisons, nous sommes un service de re-réservation mobile qui vous permet de re-réserver un vol perturbé en trois mouvements et moins de 30 secondes, et c’était la présentation. Il n’y a pas de magie, il n’y a pas un mot à propos de l’expérience ou quoi que ce soit d’autre, c’était comme « tiens, voilà ce problème et c’est comme ça que nous le résolvons ». D’après ce que j’ai compris, il y a même des gens comme Airbnb à l’époque, si vous vous rendez sur, j’ai oublié l’adresse comment s’appelle ce site web ? J’oublie comment ça s’appelle, mais...

Kevin : The Wayback Machine

Ethan : The Wayback Machine, oui. Leur site web original était quelque chose comme « Réservez un gîte touristique pour y rester », vous savez, quelque chose de vraiment littéral, et quand vous commencez pour que les gens vous comprennent, vous devez expliquer exactement ce que vous faites parce que les premiers à adopter votre site ne se soucient pas de votre positionnement, ils se soucient des fonctionnalités principales. Une fois que nous avons commencé à comprendre cela, nous avons commencé à nous concentrer un peu moins sur ce que nous faisons exactement et un peu plus sur l’objectif que nous poursuivons, ce qui, pour commencer, doit être le cas (pour une nouvelle industrie, nous avons été les premiers à faire ce que nous faisons) pour décrire le problème et expliquer pourquoi les gens devraient s’y intéresser. Donc nous disions, vous savez, que les perturbations de vols sont mauvaises pour les affaires (je pense que c’est peut-être encore sur notre site web, mais nous allons bientôt le changer), les perturbations de vols sont mauvaises pour les affaires et voici toutes les raisons pour lesquelles elles sont si mauvaises - saviez-vous qu’elles augmentent votre coût du transport aérien de 5 à 15 % ? Vous ne le saviez pas ? Eh bien, nous avons une solution. Je pense que l’évolution naturelle est qu’une fois que les gens comprennent quel est le problème et quelle est l’opportunité, c’est à ce moment-là qu’on peut enfin arriver à l’expression finale de comment se positionner, ce qui est notre aspiration, vous savez, nous transformons les expériences des voyageurs et nous aidons les gens à atteindre les personnes et les endroits qui ont de l’importance pour eux.

David : Il y a l’expression « présentez les avantages, pas les fonctionnalités » n’est-ce pas, c’est presque comme si au début vous avez commencé à parler un peu plus du côté des fonctionnalités parce que vous avez besoin d’explications, est-ce que c’est exact ?

Ethan : Oui, je pense que c’est exact et je veux dire qu’il y a des gens qui pensent différemment et je suis sûr qu’il y a des exemples qui prouvent le contraire, mais la plupart ressemblent à des start-up qui essaient d’obtenir leur premier utilisateur, leur deuxième utilisateur, leur troisième utilisateur, à moins de se lancer sur un marché très établi et de tenter de devenir un nouvel entrant sur un marché très établi, vous devez d’abord décrire ce que vous êtes en train de faire. Comme pourquoi Mozio est-il meilleur que les autres solutions ? Qu’est-ce que vous faites réellement ? Et vous savez que si vous vendez des céréales, vous n’avez pas besoin de dire « c’est quelque chose que vous mangez le matin et qui vous donne de l’énergie pour la journée » les gens comprennent déjà ce que sont les céréales et quel est leur but, alors vous pouvez simplement vous exprimer et les vendre. Mais pour quiconque essaie de résoudre un vrai problème qui n’a pas été résolu auparavant, je pense qu’il faut commencer par les fonctionnalités et dès que vous commencez à avoir un petit peu l’impression que « ça marche », vous allez au-delà de vos premiers utilisateurs pour commencer à décrire le problème au marché de masse et dès que le marché de masse commence à comprendre quel est ce problème et pourquoi il est important, vous pouvez commencer la transition vers l’expérience, vous savez, nous commençons à entrer dans un territoire où les images sont un peu plus parlantes et nous faisons toujours des progrès, alors je me trompe peut-être, mais c'est ce que je pense actuellement.

David : Très intéressant. J’aimerais revenir à ce que vous avez dit parce que nous avions fait un podcast avec Aaron de Silver Rail et qu’il a essentiellement dit qu’il y avait une différence entre réparer un marché et disrupter un marché et que vous en avez parlé un peu quand vous avez dit qu’il y avait ceux qui pouvaient s’en tirer comme Airbnb et Uber où les gens devaient les rattraper, car ils étaient de vrais disrupteurs et vous savez que je compte Mozio dans la catégorie des réparateurs de marché et il semble que vous dites aussi que vous êtes aussi dans la catégorie des réparateurs. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont vous y avez réfléchi et sur la façon dont vous vous y prenez pour mettre sur pied une entreprise réparatrice plutôt qu’une disruptive ?

Ethan : Mon analogie préférée pour les entreprises réparatrices en ce qui concerne Freebird est Climate Corp, je ne sais pas si vous en avez entendu parler. Je veux dire, pour les gens qui ne savent pas de quoi je parle, un ingénieur de Google, j’ai oublié son nom, était en quelque sorte en train de rentrer chez lui un jour de pluie et il est passé devant un magasin de vélos et le magasin a été fermé parce qu’il pleuvait et que personne ne faisait du vélo, alors il s’est demandé s’ils avaient une assurance qui les indemnisait pour les jours de pluie, vous savez, vu qu’ils avaient perdu des revenus ce jour-là, et il a fait évoluer l’idée pendant quelques années et qu’en définitive il a compris que le vrai marché était du côté des agriculteurs. Lorsque les agriculteurs ont une saison sèche, ils perdent leur gagne-pain et c’est un peu comme ça qu’ils se sont positionnés, Monsanto les a acquis pour quelques milliards de dollars et c’est un peu comme ça que nous pensons parfois à ce que nous faisons dans le domaine du voyage. Nous ne visons pas des consommateurs directs, nous n’avons pas créé un marché comme Uber ou Airbnb, mais ce que nous faisons, c’est aider à créer de la transparence et une meilleure expérience d’une manière que les titulaires ne pourraient pas fournir et je ne pense pas que même s’ils avaient la volonté de le faire, ils ne pourraient le faire de manière à ce que cela repose sur l’industrie du transport aérien qui est vous savez, je ne sais même pas si je pourrais faire le calcul dans ma tête, une industrie annuelle à 12 chiffres aux États-Unis seulement. C’est énorme et c’est pourquoi nous réparons quelque chose, mais nous le faisons d’une manière qui est profondément défendable et qui a un impact énorme sur la vie des gens lorsqu’on est capables de les aider et, je pense que c’est vraiment important pour les gens qui sont des réparateurs, de créer une véritable expérience 10 fois meilleure pour les utilisateurs.

David et Ethan discutent de l’éducation de vos investisseurs dans votre présentation.

52:56 - 55:16 - David : Nous parlions de caractéristiques, d’avantages et d’autres choses du genre. J’aimerais que vous nous en disiez un peu plus, je pense que nous avons souvent remarqué avec nos présentations que l’éducation est vraiment importante et je pense que vous avez appelé cela des caractéristiques, mais vous avez dit que le mot éducation à un certain moment. Pour Mozio, nous avons clairement réalisé que nous avions des présentations où les gens disaient « oh, nous ne voyons pas en quoi ceci est même un problème » et puis je me souviens que j’ai ajouté une diapositive au tout début de notre document et c’était, voici tout le marché mondial du transport et ici, en pourcentage, Uber et son titre était « le monde du transport est plus grand que Uber » et tout à coup chaque personne réalisait « oh il existe un problème de regroupement dans le domaine terrestre », et cela a résolu une grande part de nos problèmes. C’était en quelque sorte de cette partie éducative que vous parliez tout à l’heure, alors je me suis dit que c’était un point pertinent pour vous et je ne sais pas si vous avez autre chose à dire à ce sujet, car vous en avez déjà beaucoup parlé, mais oui, je pense que c’est une autre façon de formuler ce dont nous avons parlé au sujet des caractéristiques et avantages. Je pense que vous n’avez pas besoin d’y penser pour les caractéristiques par rapport aux avantages, c’est aussi une question d’éducation.

Ethan : Oui, absolument, je vais dire une chose très rapidement, c’est que nous avons une première diapositive très semblable dans laquelle nous avons également inséré après avoir appris à ce sujet, nous avions l’habitude de commencer par « les perturbations de vol sont mauvaises pour les affaires », puis, en particulier dans le monde des affaires, nous avons commencé par une diapositive qui dit « les voyages d’affaires sont à propos des affaires, et non du voyage » pour chaque dollar qu’une entreprise dépense, elle génère en moyenne 9,50 $ de chiffre d’affaires, 1,90 $ de profit et donc quand les gens partent en voyage, il ne s’agit pas d’un centre de coûts, mais d’une source de revenu et de profit et si les gens n’y arrivent pas, votre entreprise ne va pas de l’avant. C’était donc la même prise de conscience que celle que vous aviez, cela transforme la conversation, qui est passée d’une façon de penser que « nous réglons un problème » à « c’est quelque chose qui va au cœur de ce que l’entreprise essaie d’accomplir ».

David : Je conseille un groupe de jeunes entreprises et je pense que la recommandation d’ajouter une diapositive comme celle-là représente probablement 50 % des recommandations que je donne, alors c’est agréable d’entendre que vous avez fait la même chose...

本日の「私の道のり: 旅行&輸送におけるイノベーションのストーリー」で、ケビンと私はフリーバード (Freebird) のイーサン・バーンスタイン (Ethan Bernstein) に話を伺い、スキー旅行がうまくいかなかった後にハーバードビジネススクールで会社を設立した経緯や共同設立者を見つけた経緯、投資家や顧客に新しいコンセプトをどうやって説明するか、そしてOTAやTMC、その他旅行業界のパートナーにとって、実際に優先順位を付けるにあたり、自社がそれだけの高い優先度を有していた場合にそれをどのように考えるかについて語りました。

イーサンがFreebirdのアイデアを思いついた経緯について話しています。

01:11 - 03:52 - ビジネススクールにいた時にこのアイデアを思いつきました。Presidents Day (大統領の誕生日) の週末にかけて多くの友人と長期のスキー旅行に出かけたのですが、実は全部で200人ほどいまして、ボストンからコロラド州のブリッケンリッジ (Breckenridge) までスキーを楽しむために旅行に出かけ、月曜日の朝空港に戻る時はみなややゆっくりと移動していました。みなが帰宅に選んだフライトが2つあり、どちらもデンバーからボストンへの直行便で、航空会社が違うのを除けばほとんど同じようなフライトでした。私が搭乗していたフライトはやや遅れて出発しましたが、ちゃんと戻って来られました。もう一方のフライトには何十人もの友人が搭乗していたのですが、そちらのフライトはメンテナンス上の理由でキャンセルされ、そのフライトの乗客全員が自動的に次の日の夜の夜間便に再予約・割り当てされました。つまり30時間以上も後のフライトになったわけで、空港での騒乱は容易に想像が付くでしょう。この知らせを聞いた人々が急いで席を立ち、走って列に並んでコールセンターに電話を掛けているのです。全く正反対のことを行った友人がいましたが、彼女はそういった面倒なことをしたくなかったために、空港を出てホテルを予約したのでした。私は何が起きているのかを理解できるほどには情報を得ていましたし、明らかに誰にとっても芳しくない状況が判明するまでには何時間もかかりましたが、私はそれについても何となく分かっていました。ボストンに戻ると、何人かと話をしているうちに2つの事が実にはっきりと理解できました。1つ目は、列に並んだり、コールセンターに電話したり、空港から外に出たりと一人ひとりが大変な思いをし、事態を自分で掌握して土壇場で新しいチケットを購入したりしたのですが、いずれにせよ大変な思いをしたということです。2つ目は、みなが帰宅し、実は誰もが最初にオファーされたフライトよりも良いフライトで全く問題なく帰宅できたということです。それではそのオファーはなぜそんなに不適切だったのでしょうか?なぜ彼らはそれほど大変な思いをしなければならなかったのでしょうか?

少し背景を話しますと、ビジネススクールに通う前に、実際にエクスペディア (Expedia) のコーポレート開発チームで4年働き、合併買収や戦略などを行っていたことがあるので、データソースの存在する旅行業界について若干の知識があり、この旅行保険は収益性の高い成長ビジネス分野であることは知っていましたが、そこには明らかにこのようなギャップがありました。その時私は、人が重要な場所に行く必要があるのはいつなのか、そこへ行くために支援できる手段には何があるのか、そしてよりよい体験ができるように支援できる手段としてどんなものが考えられるか、ということをかなり慎重に考えるようになったのです。そこから徐々にFreebird創設への道が始まったのです。

イーサンはテクノロジーリソースを使わずに当初のコンセプトをどのように試したかについて語っています。

04:58 - 08:18 -

イーサン: 私はあらゆる友人や家族に次のようなメールを書いて送りました。「4月に旅行の予定はありますか?」これを何百人もに送り、返信をくれて予定があると答えた人には次のような長いメールを予め用意してありました。「実は今あるプロジェクトに取り組んでおり、このアイデアを試しているところです。チケット代の10%を私に払い、あなたのフライトに何か不都合な事が生じた場合に、私がそれを通知して、あなたが元のチケットに支払った額の3倍の額を私が支払うというのはどうでしょうか。つまり私に払った金額の30倍を手にすることになり、そうすれば何か不都合な事が発生した場合に新しいチケットを購入でき、あるいは自分で解決するための手配が行えるという具合です。すなわち、まずは暗算していただき、約3% (3パーセントから5パーセントの間) の欠航率ならほぼ損益分岐点に近いし小さな数字だからいいだろう、ということです」と。そして彼らから実際に反応があるか待ってみて、彼らがお金を払おうとするかどうかを見ようと思いました。それは実際の商品化という段階ではありませんでしたが (実はまだ商品は存在していませんでした)、驚いたことに多くの人がそれを購入したのですが、彼らはただ私に親切にしてくれただけではなかったと思うのです。私はハーバードビジネススクールにいたので、彼らは実にスマートで有能な金融関係の人々ですが、多くの人が購入したのです。そこで私は購入した人としなかった人の両方に返信してこういいました。「 なぜこれを購入したのですか?リスクについてはどう感じましたか?フライトの欠航率はどれくらいだと思いますか?」これを購入しないと答えた人にも行ったのです。驚いたことに、購入した人の75%以上が、実際には4月の欠航率が1%未満であるにも関わらず、フライト欠航率が10%以上だと考えたのでした。そこで、ここから導き出せることは2つありました。1つ目は、人は実際の発生率よりもずっと大きくマイナス面を恐れているということです。もう1つの点は、人は明らかに行き先を重要視しているということであり、ここに私が興奮を覚えた核心部分がありました。人々はどこか重要な場所に行こうとして旅するのであり、そのために多くのお金を支払い、多くの時間を費やすということで、それは実に効率の悪いものです。例えば今、デイビッドさん、あなたはサンフランシスコにいて私はボストンにいるとしましょう。私たちのこの会話をインターネット上で、携帯の電波の上で行っていますね。Snapchatがあり、Eメールがあり、テキストメッセージがあり、人とコミュニケーションを取る方法はいろいろありますが、人びとが実際に旅行に出かける段になってお金を払う時、それは彼らにとって本当に重要な相手あるいは何かがあるからなのです。このような思いのすべてが購入の判断、計画の判断に包み込まれており、このような購入を行う上で生きた経験の中に含まれており、旅行の日程が近づいて、その旅行自体を経験するのです。そこで実際に人々の心配を和らげるような方法が存在するとしたら、私たちには心当たりがあるのです。その時私は真剣にこう思い始めました。「これにどう対処すべきか?」と。そこで共同創設者を探し始めたのですが、これらは全て最初の4ヶ月のうちに起きたことでした。

イーサンがフライト欠航の頻度について話しています。

10:55 - 13:58 -

デイビッド: なるほど、興味深いことをお話いただきました。フライトの欠航率が実際には1%であるところ、人々は10%と考えているということですね。どうやらそこに鞘取取引のチャンスがあるようですし、それはある程度あらゆる保険会社が存在する理由でもあると思いますが、市場の規模と10%だと思っている人についてもう少し話していただけますか?このビジネスのアイデアを聞いて最初に思ったこのとの1つは、「それでは、実際にフライト欠航のための保険を何人が購入するだろうか」というもので、もう1つは「その市場はどれほどの規模になるのだろうか?」ということです。

イーサン: 資質の高いOTAというのは、私の理解によると、スタンドアローンの航空会社に付随しています。というのも、保険商品は10%程度であり、そういったことを別々の場所で、またいくつものOTAからも数多くに耳にしてきましたので、思った以上です。鞘取取引に関しては、ある程度真実であると思いますが、それは深読みしすぎで、一般的にここで着目すべきことではありません。これについて私たちはこう考えています。人はコミュニケーションを取り、相互にやり取りをし、コミュニティを形成し、旅行せずとも人との絆を形成するチャンスを持っています。しかし、彼らは旅行することを選び、体験に投資することを選び、時間もお金も注ぎ込む、そしてそれはそれが彼らにとってとても重要だからであり、彼らにとっての重要な体験を阻む事態が発生した場合、それは彼らの生活に対してお金とは関係のない影響、あるいは企業環境においては確実に金銭的な影響があるのであり、彼らが達成しようと思っていることや体験しようと思っていることにも確実に影響があるのです。人々がそこへ行くまでの課程で心配するということは、彼らのプラスに感じている現状が埋もれてしまうということです。そのような心配やストレスにより彼らの旅の一部が台無しになってしまうことから、確かにそうですね、「人がここに問題があると感じるならば、売るのは簡単だろう」という意見もあるでしょう。しかし、実際に私たちが目指しているのは、「実際に何か心配事があるなら、それがビジネス会議や結婚式、カンファレンス、また休日や休暇に帰省する場合であっても、自分が行ったその投資が必ず実ることを保証したくなる」ということなのです。

デイビッド、先に申し上げた1%の例は、実際にビジネスを数年やって見てきた感じでは5%に近い欠航率で、それは実際にあなたがどんな人で、どこに行き、どのようなフライトに搭乗し、一年のどの時期か、そういったもの全てが関係しており、実際にはすぐに甚だ複雑なものとなるのです。市場規模の見通しについては、上限は無いと言えるでしょう。概算では、アメリカだけでも数十億ドルのチャンスだと思いますが、それはかなり抑えた見方での話です。

イーサンがB2C、B2Bについて、また正しい流通チャネルを見つけることについて話しています。

14:05 - 16:56 -

イーサン: 当初から、私たちはレジャーで旅行に行くのか、仕事で出かけるのかは問題ではなく、必要な場所に行くことこそが重要なのだと言ってきました。結婚式であろうとビジネス会議であろうが、どれが重要でどれが重要ではないと誰が決めるのでしょうか?

ケビン: そのとおりです。ですが会社はビジネスで出かける人が列に並ばずに済むためにあるので、今度は出張にフォーカスを当てましょう。

イーサン: あなたが最初の導入部分を話してくれていたので邪魔をしたくはなかったのですが、話始めたところですし、ここから話が面白くなり始めるので、私たちがビジネスをどう捉えているかについて範囲を広めてみましょう。私たちが最初に構築した商品は前に説明したMVPの直接消費者に販売する商品ですが、それはちゃんと機能することをただ証明したに過ぎません。私たちはフライトのアラートを取り込み、フライトが欠航した場合には先方にテキストメッセージを送って新しいフライトを検索できるようにしています。もちろん、必ずしもいつもこれですべてが解決するわけではないため、商品となるとやはりもっと内容がなければなりません。さらにそういったものを市場に送り出すための適切な流通チャネルを見つける必要もあります。その最初の商品を開発した時、私たちは自社が直接消費者に販売する企業になることは想定しておらず、エンドユーザーに届くためにはパートナーシップを仲介にする必要があるものだと思っていました。世界のBooking.comやExpediaに対抗してGoogle で旅行や保険のキーワードを入札するのは費用がかかりすぎます。そこで私たちはビジネスに着目し、現在でも当社のフォーカスはそこにあり、驚異的な数の顧客を抱え、フォーチュン100の企業に驚くべきパイプラインを持つようになったため、そちらの方面に重きを置いています。当社の滑り出しとしては素晴らしい市場でしたし、現在も投資を続けていますが、その市場は細分化されており、様々な代理店が互いに競っています。私たちは事業の財務成果を非常に明確に示すことができ、そういうところから足を踏み入れるようになったのであり、ここ数年の間に実に驚異的な進歩を遂げました。最近になって分かってきたこと、それもこの9ヶ月、そう9ヶ月から12ヶ月の間に軌道に乗り加速が付いてきたのですが、それは私たちのしていることに関して、出張のその向こうに関心があるということです。さて、今私たちは問題の核心に近付いてきました。つまり「いいでしょう、TMC (旅行管理企業) もこれに強い関心を示しており、企業もかなりの関心を寄せているけれど、『お分かりですか?』OTA (オンライン旅行代理店) もこれにかなりの関心を寄せていて、さらにクレジットカード各社もこの分野に強い関心を示しているのです。

デイビットが出張戦略、TMC、または企業との直接取引について具体的な質問をしています。

17:11 - 18:36 -

デイビッド: 出張に出かけるとなると方法はいくつもありますが、その場合直接企業と取り組むこともできれば、TMCを経由することもできますね。Mozioは時にその両方を行ってきましたが、そのどちらにもメリットがあると言えるでしょう。他の仲介者を介して取り組むことには良い面もあり、それは彼らが信頼されている場合が多いのですが、そうなるとそこに若干のお役所仕事的なものが生まれるため、このような仲介者であるTMCと契約するのと直接フォーチュン500の企業と取引するのとについて、どのようにお考えなのか大変興味があるのですが。

イーサン: たいへん上手く言ってくださったと思うのですが、両方だと言えますね。そしてそれぞれに良い面と悪い面があります。当社はTMCパートナーを持っていますが、彼らは絶対的に優れており、手を携えてクライアントに対応できる一方で、TMCとは一切協力し合うことはなく、実際に彼らは私たちの市場開拓の中に存在する阻害的要素です。そこでリソースや時間、エネルギーをそういったパートナーに注いで実際に苦境に陥るまでは、どういう結果になるかを具体的に知るのは難しいでしょう。私たちのアプローチは、そのような不確実な要素が仮にあったとして、デイビッドさん、あなたが今までに同じような経験をされたかは分かりませんが、そういった不確実さがあったとしても、こういった中で私たちの真に重要な目標となるのは「企業は何を求めているか?」です。彼らがFreebirdを気に入り、価値の提案について喜んでくださるなら、それらがすべてを成し遂げるための触媒となるのです。

デイビッドは、スタートアップ企業として、主要企業の優先度をどのように誘導するかと尋ねています。

18:40 - 24:08 -

デイビッド: これは彼らにとってかなり大きな懸案事項であるとお考えですか?なぜなら、当社の経験からこれはまた別のものだと思うのですが、当社は地上交通の世界におり、費用の90パーセントは航空券とホテルが占めるわけで、地上交通に注意を集めるのは時に難しいことがあります。明らかに、あなたは航空券の世界の方にいるわけですが、彼らがあなた方と進んで契約し、あなたがたに注目するのにそれほどの心配がもたれるものでしょうか?

イーサン: これは難しい質問ですね。OBT (オンライン予約ツール) を別のオンライン予約ツールに移行するか、グローバル旅行代理店を統合するかのどちらかにしようというような企業の場合は、そういった順位付けの方がFreebirdのような存在より優先するでしょう。相手が現在そのようなタイプのイニシアチブを取っているなら、当社の優先度は高くはなく、当社も完全に納得しますが、旅行者のエクスペリエンスや維持確保、求人市場の熱さ、旅行の価値、そういった様々な話題になってくると、人々がそういったコンセプトに乗り気になった場合、私たちはどんぴしゃりなのです。なぜなら、私たちは既存の旅行者のフィードバックを通じて、アンケートを通じて、市場調査を通じて経験的に示すことができるため、Freebirdのようなプログラムは企業にとっては著しく価値を生み出すものであり、旅行管理者が「どのように社員にサービスを提供したらよいだろうか?どうやって社員を引き止められるだろうか?出張時の社員のエクスペリエンスをどのように改善できるだろうか?」と考え始めると、すぐに当社がリストの上位に立つわけです。ですから当社としては、協力してくれる適切なパートナーを見つけ、リソースやマテリアル、そして当社に求められるあらゆるものについて、理路整然とさせる能力を確実に備えていることが当社の課題です。フォーチュン500の企業の場合、今までの典型的な経験として、彼らは洗練されたプレイヤーであり、スマートな旅行管理者であり、ものごとを解決する方法を知っており、そういった点で彼らは理想的なパートナーです。

デイビッド: なるほど、納得です。難しい質問をして申し訳ありませんでしたが、あなたの成功から多くのリスナーが学べることの1つは、良いアイデアを持っているだけでは十分ではなく、このような官僚主義をどのようにナビゲートしていくかが重要になることもしばしばあり、いずれにせよ良いアイデアこそがトップオブマインドなのだということですね。もっとずっと小さなことにフォーカスした旅行関連のピッチもたくさん拝見してきましたが、それがいかに便利であっても、注目に値するものではありませんでした。明らかに、あなたは今成功していらっしゃいますが、それについてもう少しお話ししてくださいませんか?いかがでしょうか。こういったことはすぐに結構な問題になるとは思いませんか?

イーサン: ところでデイビッド、私はこういった話題が好きなんですよ。なぜなら、それは業界の実情ですし、それについて話すほどに、彼らが強固な大手企業なのか、または新しいアイデアを持ち込もうとする新規参入者なのかを、誰もが目と目で見て確認することができると思うのです。少し前におっしゃったどんぴしゃりのことですが、ただ良いアイデアを持っているだけでは不十分で、アイデアというのは確実にリードを取るために必要なものだと思っており、良いアイデアが浮かばない場合はやるべきではありません。そうは言うものの、ここで官僚主義の誘導を始めるために重要になるのは、 何が緊急で、何が緊急ではないのかを理解し、将来を見据えることで、それがとても重要です。そうしないとなんらかの理由でいずれ障害にぶつかり、当社もこれまでにそういうことが数々あったのです。こういったことは初めから知っていたことではなく、このような官僚主義を誘導し、しっぺ返しを受け、痛い目に遭い、こういったものは創設者の抵抗について話す時によく話題に出てくるものです。あなたもそうしながらやってみるべきですよ、つまり私が非常に共感を覚えた部分、それはあなたがさっきおっしゃったことですが、それはあなたが売り込みたい相手の緊急要件を見つけることであり、予測することはできないかもしれないけれど、必ず適応して解決すべきことなのです。そうしなければ実現できないのです。最も素晴らしいものを最高の状態で行うことはできるでしょうが、リストの最上位に載っていなければそれをやり遂げることはできないのです。ここで1つ例外として考えられるのはAirbnbのようなものです。彼らはあのように人々の共感を呼んだので、市場は – Uberもそうですよね? - 市場は彼らに追い付かねばならなくなり、彼らは緊急性や官僚主義などを克服することができました。それは社員が使い始めたからなのです。モデルの種類がわずかなため、それが実際に助けとなっているし、そういったものは実に官僚主義を飛び越えて助けとなるのですが、ここに分け入ろうと考えている人々にとって、それをいかに誘導するか、またトップオブマインドかつ緊急要件であるといかに判断するかを割り出すことは絶対に必要であり、恐らくこの点についてはあなたも見て来られたことでしょう。

イーサンが共同創設者に出会った経緯を詳しく語っています。

30:01 - 31:23 - 実際のところ、自分で求めていた正しい説明に出会うまでに、恐らく1000人ほどの人々に仕事について誤った説明をしたと思うのですが、実に幸いなことに実際にルームメートに出会ってからわずか2週間ほどで軌道に乗り始めたのではなかったかと思います。まるで運命だったかのように聞こえるかもしれませんが、ルーフトップで行われたエリート中のエリートが集まるようなパーティに多くの投資家やスタートアップが参加しており、もちろんそれが目的のパーティでした。私の説明はうまくなく、誰かビッグデータを扱ったことがある人を探していたのですが、やがてある人からこう言われました。「ビッグデータと言わない方がいい。どんなデータサイエンティストもその話をされると直ちに耳を塞いでしまうから。」そこで今度は誰か保険のモデリングを知っている保険数理士を探し始めると、保険をやっている友人で保険数理士でもある人がこう言いました。「あなたが探しているのは保険数理士ではなく数学者でしょう」と。そこで、次に数学者を探していると言い始めたのですが、実際にはそれは統計家のことで、結局のところ企業が実際に必要としたもの、私が本当に求めていたもの、実際の仕事の姿といった様々な順列の間を彷徨っていたにすぎず、やっと最後に突破口が開けた時は全ての物事が落ち着くべき所に落ち着いたように見えたのですが、そこへ行き着くまでに1000回は失敗したのですから私はとても幸運でした。

イーサンがGeneral Catalystに正直に説明したことについて語っています。

32:04 - 42:34 -

イーサン: 私はスクール年度の最終日のその日の最後のプレゼンをすることになっていたので、登壇してはみたものの、デックの最初のスライドは、私には共同創設者が必要で、募集しています、というものでした。ビジネス内容をプレゼンしていくと、後に皆からこう言われました。「確かにそれは素晴らしかったけれど、自分の最大の弱点を一枚目のスライドやチームスライドで明かしてしまっているじゃないか」と。おかげで彼らはリラックスして座りながら、実際には盲点、すなわち欠けている所、私が隠していることを探すというよりもチャンスについて聞き耳を立てていたのです。このように説明をし、自分はデータサイエンティストを探していると話したのです。その同じ話をその晩ルームメートの友達にして、今その人が共同設立者になったのですが、このように面白い経緯で事が収まったのです。しかしお知らせしておきますが、その初のピッチの数日前まで、プレゼンをしたことがなかったし、人前でのスピーチもしたことがなかったので、ここで自分を崇め奉るつもりはありませんし、ポッドキャスティングに自分が向いているとは思えないですが、誰かが聞いていて、誰もこれをやったことがないとなれば、私はこう言うでしょう。「どこかには行かねばならないのだから」と。そしてそれについて私は深く掘り下げてそれに気付いたということです。

デイビッド: ピッチからどのように物事が進展したかをお聞きして、たいへん面白いと思いました。なぜなら、私たちはMozioを 8 年半やってきましたが、当初は自らを地上交通のためのGDSまたはITAソフトウェア会社であると称しており、その後サービスとしてのモビリティ (Mobility as a Service) とか地上交通版コンカー (Concur for Ground) と呼び、当社のプレゼンもその都度ベンチャーキャピタリストが魅力を感じるような新しいトレンドが何かによって時間とともに変えてきました。ちょっと正直に言いますと、彼らが必ずしも相応しいわけではないと分かると相手を非難したりして、こうして私たちは何が訴求力を持ち、どのようなアナロジーが実際に突破口となったのかを学ぶこともありました。あなたがその後どのようにプレゼンをして、それがどのように発展したか少し詳しくお話していただけると嬉しいのですが。

イーサン: そうですね、まずは概要的な話をしましょうか。私たちが成功する能力であると。そして私たちは他の人々のイニシアチブや戦略、フォーカスに合わせなければならないということです。直接消費者に関わる企業の場合、Google やFacebookなどの巨大企業を相手に進んで危険に身を晒す意思があるなら、自らの幸運を手に入れることができるわけです。しかし、B2Bやパートナーシップの開発が必要な相手の場合は、彼らが達成したいと思っていることに実際に適合させる必要があり、パートナーや潜在的なパートナー、クライアント、そして潜在的なクライアントの側の戦略なイニシアチブに耳を傾けることが不可欠です。そこで、創設者はVCが聞きたいことを発言し、企業が聞きたいことを発言するというように若干評判が悪くなるかもしれませんが、最終的にはただ相手に合わせようとしているだけであり、相手が何に耳を傾けてくれるかを知っているのでその方が実際に仕事がやりやすいわけですが、これは概要的なものです。当初私たちが行っていたプレゼンの出だしは文字通り自社が何をするのかを説明し、当社がモバイル予約サービス会社であり、タップ3回で30秒以内に欠航したフライトを再予約できる、というような内容のプレゼンでした。魔法の言葉もなければ、体験などを語る所もなく、基本的にはただ「こういった問題があって、当社はこうやって解決しますよ」というだけのものでした。私の理解では、当初Airbnbのような人びとも、えっと、あの昔のインターネットのページが見られるマシン、何と言いましたっけ?名前を忘れちゃったな...

Kevin: ウェイバックマシン (Wayback Machine) ですね

Ethan: そう、ウェイバックマシンです、ありがとう。元のウェブサイトはこんな感じでした。「泊まれる食事付き宿が予約できます。」お分かりのようにただ文字通りでした。相手に自分を理解してもらおうとする時は、まず自分が実際に何をするのかを正確に説明しなければなりません。なぜならあなたはアーリーアドプターであり、自らの位置付けはどうでも良く、相手はメインの機能を気に掛けるからです。そうと決まれば、当社のプレゼンは実際に自分たちがやっていることから若干フォーカスが外れるようになり、自分たちの存在目的の方に少しシフトしたのです。それはスタートアップ企業にとって (新しい業界において当社はその事業内容に取り組んだ最初の存在でしたが)、問題を明確に描き、これがなぜ人々が気に掛けるべき問題であるのかを説明することであるはずです。そしてそれはこういうことでした。フライトの欠航はビジネスに悪影響を及ぼす (これについてはまだ当社のウェブサイトに載っているとは思いますが、近々変える予定です)、フライトの欠航はビジネスに悪影響を及ぼすのであり、なぜそれほど悪影響があるのかその理由はこういうことです。フライト欠航によりエアートラベルのコストが5パーセントから 15パーセント高くなることをご存知でしたか?ご存知なかったですか?おや、それなら当社にソリューションがあります、という具合です。人々は問題が何かを理解し、どのようなチャンスがあるのかを理解すれば、そこでやっと最終的にもっと広いビジョンで自分の位置付けについて説明を行うことができるというのが自然的な発展であると思います。こういうのが当社の目指すところであり、当社は旅行者のエクスペリエンスを変え、彼らにとって大切な人のいる場所に人々を送り届けるお手伝いをするのです。

デイビッド: 確かに「機能ではなくメリットを謳え」というフレーズもありますが、お話では、それでも当初は説明する必要があるためにもっと機能面について説明するところから始めたというように聞こえますが、合っていますか?

イーサン: ええ、それで合っていると思います。違うように感じる人もいるでしょうし、違う結果となる例もきっとあることでしょう。しかし全く初期のステージにあるスタートアップ企業のほとんどは、最初のユーザーを得ようとし、2人目のユーザーを得よう、3人目のユーザーを得ようとしており、極めて成熟した市場に入り込んで、つまり極めて成熟した市場で新参者として存在しようとするのでなければ、まずは自社のしていることを説明する必要があるのです。例えば、なぜMozioが他社よりも優れているのか?あなた方が実際にすることは何か?例えばあなたがシリアルを販売しようとしているなら、「これはあなたが朝食に食べるもので、一日のエネルギーを与えてくれるものです」と説明する必要はなく、人々はすでにシリアルとは何かを知っており、その目的も知っているのです。そこで後はただまっすぐに自社の説明をして、それを市場に投入すればよいのです。しかし、これまで解決されてこなかった真の痛みを解決しようというのであれば、やはり機能から説明する必要があると思いますし、「これはいけるな」という感触が少しでも得られたならば、すぐに最初に利用してくれた真のアーリーアドプターに問題を大衆市場に向かって説明してもらい、大衆市場が問題の本質を理解し、なぜそれが重要なのかを理解し始めたら、すぐに 次に体験に進むことができるわけです。つまりもう少し高尚な言葉や訴求力の高いイメージを使うような部分に入り込むという具合ですね。当社も未だにその途中にありますので、もしかしたら違う結果になるかもしれませんが、現在はこのように考えています。

デイビッド: 大変素晴らしいですね。前の発言に戻りたいのですが、以前のポッドキャストでシルバーレイル (Silver Rail) のアーロン (Aaron) と話し、要約すると彼はこう言ったのです。修正型ビジネスと破壊型ビジネスには違いがあると。そしてあなたはAirbnbやUberなどは人々が彼らに追いつかねばならなかったような存在で、それは真の破壊者であったためであり、彼らはそういった違いの影響を受けない企業であるとおっしゃった時に実はこの点に若干触れておられたのですが、私はMozioを修正型ビジネスの方であると考えているものの、あなたの話ですと貴社も修正型ビジネスに入るのですね。その点についてどうお考えになったのか、この修正型ビジネス対破壊型ビジネスという構図についてどうお考えかをもう少しお聞かせいただけますか?

イーサン: Freebirdに関連のある修正型ビジネスのアナロジーの中で気に入っているのが、お聞きになったことがあるかもしれませんがClimate Corpです。知らないという方に説明しますと、あるGoogleのエンジニアで、名前は忘れてしまったのですが、その人が雨の日に運転して家に帰る途中、バイクショップに立ち寄ると、雨だから誰もバイクに乗らないだろうということでそのバイクショップが閉まっていたのです。そして彼はこう思いました。彼らは今日の日銭を失ったことになるのだから、雨の日を補償してくれるような保険商品があったならどうだろうかと。そして彼は数年の間そのことを繰り返し考えるうちに、やがて実際のチャンスは農家にあるということに気が付いたのです。乾季になると農家は干上がるため、最終的には彼らはそこに着地したわけですが、その後彼らはMonsantoにより数十億ドルで買収され、というように、これは私たちが旅行業界でやっていることを考えるのと同じようなものです。私たちは直接消費者に売るのではなく、UberやAirbnbのように市場を作ったわけでもありませんが、私たちがしていることは、透明性を生み出し、大手企業が提供できなかった方法でよりよい経験をしてもらう手伝いをすることであり、彼らにその意思があって、提供できたかどうかは分かりません。そしてある意味そのようなエアートラベル業界の巨人の肩の上に立つような方法で行うことにより、ちゃんと計算できているか分かりませんが、アメリカだけでも年間12桁(訳注: ドルで) の業界なのです。これは非常に巨大であり、私たちは何かを修正しているとはいえ、それをかなり防衛的な方法でやっているのであり、彼らが人々を助けられるとしたらそれは彼らの生活にものすごく桁外れのインパクトを持っているのであり、そしてフィクサーの人々にとって、それを使用する人びとに真に10倍の体験を生み出せることこそが重要なのだと考えています。

デイビッドとイーサンがプレゼン資料で投資家を教育することについて話しています。

52:56 - 55:16 - デイビッド: ここまでは機能だとかメリットだとか、そういう話をしてきました。そこでもう少し突っ込んだお話をしていただきたいと思います。私たちはよくプレゼン資料において教育が実に重要だと言っていますし、あなたはそれを機能だとおっしゃいましたが、その中で教育という言葉を実際に使われました。Mozioの場合、私たちがプレゼンを行うと人々が「これがなぜ問題なのか分からない」と言うのがよく分かりました。そこで私はプレゼンの最初にもう1枚追加したのでしたが、それはこれがグローバルな輸送市場全体の話であり、ここに世界の割合の一例としてUberを持ってきて、スライドのタイトルを「輸送の世界はUberよりも大きい」としました。するとすぐさま一人ひとりが「おや、地上では集約の問題があるんだな」と理解し、それで多くの問題が解決しました。あなたが話していたのはこのような教育の部分ですので、もうすでにこの部分に関してはかなりお話いただいたので他にも何か言うべきことがあるか分かりませんが、その部分をもう少し繰り返していただくことになりますが、機能やメリットに関して話していたことの別方向からの枠付けのようなものかと思います。機能対メリットというのではなく、ただ教育という観点から考えればと。

イーサン: ええ、本当に1つだけ手短に言うとすれば、当社でもこれが分かった後大変よく似たスライドを1枚目に付け足しました。かつては「フライトの欠航はビジネスにとってマイナスである」というところから始めていたのですが、その後特に企業向けには、こういうスライドで始めるようにしました。「出張はビジネスのためであって、旅行ではない」と。企業には1ドル支払うごとに平均で$9.50の歳入があり、$1.90の利益が生まれるため、人々が出張に行くという時、それはコストセンターの話ではなく、収益源や利益の話になるのであり、人々が目的地に到着できないということは、そのビジネスが前に進まないということになるのです。ですからあなたが気付いたのと同じ気付きであり、それにより話は「我々は問題を修正している」というところから「これはビジネスが達成しようとしているものの核心へと導くようなものである」というところへ移っていくのです。

デイビッド: 私は多くのスタートアップにアドバイスを行いますが、そのようなスライドを加えるようアドバイスすることは恐らく50%ぐらいでしょう。ですから同じことをされたと聞いて嬉しいです。

오늘의 내가 이 자리에 오기까지: 여행 및 교통 혁신 이야기, Kevin과 저는 Freebird의 Ethan Bernstein과 스키 여행(산업)이 나빠진 후 하버드 비즈니스 스쿨(Harvard Business School)에서 어떻게 회사를 시작하게 되었는지 그리고 어떻게 공동 설립자를 찾을 수 있었는지 또한 투자자와 고객에게 새로운 개념을 제시하고, 회사가 OTA, TMC 또는 기타 여행 업계 파트너가 실제로 우선 순위를 정하는 데 있어서 충분히 큰 지를 알아내는 데에는 어떤 방법이 있는 지에 대해 이야기를 나누어 봤습니다.

프리버드(Freebird)에 대한 아이디어를 어떻게 내게 되었는 지에 대해 Ethan이 말합니다.

01:11 - 03:52 - 제가 처음 이 아이디어를 냈을 때, 저는 비즈니스 스쿨에 재학중이었어요. 저는 아주 긴 스키 여행을 친구들과 함께 떠났죠. 그 때가 아마 Presidents Day가 끼어있는 주말이었을 거예요. 한 200명 정도가 갔으니까 꽤 대규모였어요. 그 많은 사람들이 모스턴에서 브레켄리지 콜로라도를 오직 스키를 타려고 여행한 거예요. 다들 공항으로 돌아오는 월요일 아침에 지쳐서 슬슬 움직이더군요. 저희 대부분은 같은 항공편을 예약했기 때문에 두 대 정도의 비행기를 나눠타고 집에 올 계획이었어요. 두 항공편 모두 덴버에서 모스턴까지 직항으로 운행될 예정이었는데 항공사만 다르고 스케줄은 거의 비슷했죠. 제가 탔던 비행기는 예정보다 조금 늦게 출발하긴 했지만 집으로 돌아오는 데에는 문제가 없었어요. 그런데 한 열 두명의 친구들이 탄 다른 비행기가 문제였죠. 그 항공편은 정비 문제로 취소가 되어서 해당 항공편의 모든 승객들은 자동으로 다른 항공편으로 예약을 변경하게 되었는데 다들 뜬 눈으로 밤을 지새워야만 했다고 하더라고요. 그러니까 한 30시간 후, 공항에서 메이헴 사태가 터졌다고 한 번 상상해 보시면 이해가 빠를겁니다. 그 뉴스를 듣자마자 사람들은 자리에서 일어나 펄쩍뛰고 줄을 서기위해 달리는 승객도 있는가하면 콜센터에 전화하는 승객들도 보이고 난장판이었어요. 제 친구 중에는 이런 승객들과는 정반대로 행동을 한 친구도 있었죠. 그녀는 그냥 공항을 빠져나와 호텔을 하나 예약했어요. 이 모든 일들을 겪어내고 싶지 않아서였기 때문이었을 겁니다. 앞 줄에 펼쳐놓는 물건을 위한 좌석이 있었어요. 사람들이 이걸 깨닫는 데에는 몇 시간이나 걸렸고 당연히 이건 누구에게도 재밌는 상황이 아니었죠. 보스턴으로 돌아 왔을 때 사람들과 대화하기 시작했고 두 가지가 정말 분명해졌습니다. 첫 번째는 줄을 선 사람이나, 콜센터에 전화를 한 사람, 공항에서 걸어 나가버린 사람, 자신의 손으로 문제를 해결하려 했던 사람, 막판에 새로운 티켓을 구입했던 사람 그것이 누구였든지간에 모두 다 최악의 경험을 하게 되었다는 것이었습니다. 두 번째는 모든 사람들이 집에 돌아올 수 있었고, 사실은 애초에 타야했던 비행기 보다 꽤 괜찮은 비행기를 타고 돌아올 수 있었다는 거였죠. 그런데도 왜 이렇게 비효율 적이었던 것이었을까? 왜 이 경험은 이 사람들에게 비참한 경험이 되었을까요?

비즈니스 스쿨로 진학하기 전 저에 대해 간략히 말씀드리자면, 사실 저는 Expedia의 기업 개발 팀에서 일했던 적이 있었어요. 약 4년 정도. 기업 인수합병이라든지 전략을 짜는 부서였는데, 그래서 저는 사실 이 여행 업계에 대해서 조금은 알고 있었습니다. 데이터 자료는 어디에서 오는 지 그리고 여행 보험이 굉장히 많은 수익이 나는 그리고 빨리 자라는 비즈니스라는 걸 알고 있었어요. 그러나 분명히 차이가있었습니다. 그때 사람들이 정말로 중요한 곳으로 가야할 때, 그들이 그 곳에 무사히 도달하도록 도와주기 위한 것들에는 무엇이 있고, 더 나은 경험을 갖을 수 있도록 해주는 것에는 무엇이 있을까? 그렇게 저는 Freebird를 시작하기 위한 길을 걷게 되었습니다.

기술 자원없이 초기 컨셉을 시험한 방법에 대해 Ethan이 이야기합니다.

04:58 - 08:18 -

Ethan: 한 번은 제가 제 친구들과 가족들에게 이메일을 보냈어요. 그 이메일에서 저는 “4월에 여행가니?”라고 물어봤고 한 100명 정도한테 이 이메일을 보냈던 것 같아요. 그러고 나서 또 이렇게 꽤나 긴 답장을 보냈죠. “사실 내가 어떤 프로젝트를 구상중인데, 그 아이디어를 지금 시험중에 있다.” 라고 말이예요. 그 아이디어가 바로 이거였죠. 당신이 지불한 항공권 가격의 10%를 지불하면 항공편에 문제가 발생했을 시 이를 알려드리고 원래 항공권을 사는 데에 지불한 금액의 3배를 지불해드리는 것이었어요. 이는 그 사람이 제게 지불한 금액의 30배 정도이며 이를 지불받은 사람은 이걸로 항공권을 사도 되고, 이런 안 좋은 일이 일어나면 정신적으로 아니면 신체적으로든 본인을 돌보기 위해 쓰면 되는 것입니다. 그래서 이 말을 들은 사람은 머리로 계산을 해보게 되죠. 그러고는 “3% (3-5% 사이)의 확률로 항공권이 취소된다면 뭐 완전한 손해는 아니겠구만" 이라는 생각을 하게 될 것입니다. 또한 저는 그런 내용의 이메일을 보내고서 답장을 기다리고 있었어요. 사람들이 기꺼이 돈을 내고 싶어하는지 궁금했거든요. 그것은 당시 있었던 상품에 비해 훨씬 적은 금액이었고 (물론 그런 상품은 당시 없습니다) 놀랍게도 많은 사람들이 그 상품을 구입하겠다고 했고 이건 그냥 친구로서 하는 말이 아닌 것 같았어요. 저는 하버드 비즈니스 스쿨에 있었기 때문에 이들은 정말 똑똑한 금융 의사 결정자들 이라는 걸 알 수 있었어요. 그럼에도 그 많은 사람들이 이 상품을 구입했습니다. 저는 다시 이 사람들에게 물어봤어요. “왜 이 상품을 구입했습니까? 당신은 어떤 위험을 걱정하고 있습니까? 당신의 항공편이 취소될 확률은 얼마나 될까요?"와 같은 질문들이었고 해당 상품을 사지 않겠다고 답변한 사람들에게도 똑같은 이메일을 보냈어요. 그들의 답변은 너무도 놀라웠어요. 실제로 4월에 1% 미만의 취소 가능성이 있었음에도 불구하고, 구매한 사람의 75% 이상이 비행 중단 가능성이 10% 이상일 것이라고 생각했기 때문이었습니다. 이러한 답변은 저에게 두 가지를 알려주었습니다. 첫 번째는 사람들은 불리한 일이 일어날 확률에 대해 실제보다 더 심각하게 생각하며, 이는 이런 일을 당할 것에 대한 두려움 때문이라는 것이었습니다. 또 다른 한가지는 사람들은 분명히 자신이 어디로 향하는 지에 대해 중요하게 생각한다는 점이었고 바로 이 부분이 저를 흥분시켰습니다. 사람들은 중요한 곳으로 가기 위해 여행을 하고 많은 돈과 시간을 소비하기 있죠. 이는 매우 비효율적입니다. 자 그럼 이제 한 가지 가정을 해보죠. 데이비드 씨 당신은 샌프란시스코에 있고 저는 보스턴에 있습니다. 우리는 이러한 이야기를 인터넷을 통해 전화 상으로 하고 있습니다. 소통할 수 있는 방법으로는 스냅챗, 이메일, 문자 메시지 등 얼마든지 방법들이 있습니다. 그러나 이 사람들이 돈을 쓰면서까지 그 먼 곳까지 실제로 가려고 할 경우에는 누군가 혹은 무언가 중요한 것이 있다는 의미입니다. 이 모든 감정들이 그들의 구매 결정에 영향을 미치게 되는 것입니다. 구매 결정을 내리고 여행 날짜에 다가 가면서 여행 자체를 경험하면서 계획 결정과 실제 경험을 쌓았습니다. 실제 구매를 하고 실질적으로 여행 날짜에 가까워짐에 따른 그들의 결정 계획 그리고 그들의 실제 경험, 그리고 여행을 직접 경험하는 것. 따라서 사람들이 갖고 있는 이런 우려를 실제로 완화할 수 있는 방법이 있다면, 이건 정말 대박이라고 생각했어요. 바로 그 때 저는 "이걸 어떻게 해야할까?"에 대해 정말로 신중하게 생각하기 시작했습니다. 공동 창업자를 찾기 시작했으며 이 모든 일들이 처음 4개월 내에 모두 이뤄졌습니다.

Ethan이 항공편 취소가 얼마나 자주 일어나는 지에 대해 이야기합니다.

10:55 - 13:58 -

David: 아까 꽤나 흥미로운 말을 했주셨습니다. 그러니까 사람들은 실제 항공편 취소가 1%임에도 불구하고 한 10% 된다고 생각한다고 하셨죠. 그렇다는 것은 차익 거래 기회를 얻은 것과 거의 비슷하다고 보여지는데요. 그리고 이건 어느 정도는 보험회사의 원리와 비슷하다고 생각이 되는데요. 이 사업의 시장 규모와 실제 항공편 취소가 10% 정도라고 생각하는 사람들에 대해서 조금 더 이야기 해 주시겠습니까? 사업 아이디어를 듣는 중에 제가 가진 첫 번째 생각은 "얼마나 많은 사람들이 실제로 여행자 보험을 구매하고 있는가?"에 대한 것이었거든요. 그러니까 “그런 사람들로 구성된 마켓이 얼마나 클까?"와 같은 질문이죠.

Ethan: 자격을 갖춘 OTA에 대한 나의 이해는 하나의 항공에만 붙는다는 것이죠. 보험 상품은 약 10% 정도이기 때문에 말이예요. 저는 이런 이야기를 많은 OTA들과 꽤 많은 곳에서 들어왔어요. 그러니까 이는 당신이 상상하는 그 이상입니다. 차익 거래 기회라는 측면에서, 어느 정도는 맞다고 생각해요. 그러나 이 부분은 그림자처럼 따라오는 부분이지 저희가 크게 집중하는 부분은 아닙니다. 이 부분에 대한 저희 생각은 사람들은 여행을 구지 하지 않고도 의사 소통, 상호 작용, 커뮤니티 형성, 사람들과 유대를 형성할 수 있는 기회가 있다는 것이죠. 그럼에도 불구하고 사람들은 여전히 여행을 하고 시간과 돈을 들여서 경험하는 것을 선택한다는 것입니다. 왜냐면 그 일이 그들에게 정말 중요하고 만얀 어떤 일이 발생하여 그들이 경험하고자 하는 부분을 못하도록 막는다면, 이는 비물질적 그리고 만약 이게 기업 환경이라면 당연히 물질적인 영향을 그들의 삶에 미치게 된다는 점입니다. 그리고 그들이 성취하려는 것과 경험하려는 것에도 영향을 미치게 되죠. 이런 걱정을 하게 하는 것 자체가 여행객들이 최고의 경험을 하는 것을 힘들도록 만듭니다. 그런 걱정이나 스트레스가 약간 여행을 시작하기도 전에 망치게 되는 요인이 되죠. 이런 부분들 때문에 그렇습니다. 당연히 여기엔 사업적인 기회가 있어요. "뭐 그래 만약 사람들이 문제가 있다고 생각한다면 이건 마켓팅하기 쉽겠군." 그러나 우리가 정말로 하려는 말은 “만약 당신이 어떤 것에 대해 정말로 중요하게 생각한다면, 그게 사업적 미팅이든 결혼식이든 아니면 컨퍼런스이거나 아니면 공휴일이나 휴가를 맞아 집을 방문하는 것이든지 간에 당신은 자신이 들인 시간과 돈에 대한 보상을 받고 싶어한다는 점입니다. "

데이비드 씨 제가 1%에 대해서 언급한 것은 예였고 실질적으로 항공편이 취소될 확률은 지난 2년간 저희가 지켜본 결과 거의 5%에 달합니다. 이건 당신이 누구냐에 따라 그리고 어디로 가느냐에 따라 또한 어떤 항공사를 타고, 몇 년도에 타느냐, 이런 모든 종합적인 것들에 의해 좌우됩니다. 그러니 이런 일들은 굉장히 복잡하다는 것이죠. 시장의 크기에 대한 관점에서는 이렇게 말할 수 있어요. 하늘이 그 한계가 될 것입니다(한계가 없다). 어림잡아 계산해 봤을 때, 저희 생각으로는 미국 내에서만 수 십억 달러의 사업기회고, 이것도 보수적인 수치로 말씀드렸을 때입니다.

B2C, B2B 및 올바른 유통 경로 찾기에 대한 Ethan의 생각.

14:05 - 16:56 -

Ethan: 저희는 영업 첫 날부터 못을 받아 두었어요. 당신이 휴가 여행객이든 사업 여행객이든, 모두에게 원하는 곳으로 가는 것은 중요하다고요. 그게 결혼식이든 중요한 비즈니스 미팅이든 그 누가 어떤 일은 중요하고 어떤 일은 그렇지 않다고 말할 수 있나요?

Kevin: 맞는 말입니다. 그러나 회사들은 출장 중인 고객들은 줄을 서지 않고 뛰어넘게 해주잖아요. 이런 회사들은 당연히 출장을 가는 손님들에 치중하고 있어요.

Ethan: 저기요, 말 끊어서 죄송하지만 저희에게 초반 설명을 해주시는 중에 저희가 설명을 드리자면 바로 이 부분이 이 사업이 흥미로워지는 지점이라고 볼 수 있습니다. 비즈니스에 대한 저희 생각의 범위를 넓혀주거든요. 저희가 처음 고안한 상품은 앞서 말씀드린 MVP 제품으로 소비자에게 직접 판매되는 상품이었습니다. 그건 이 사업 아이디어가 먹힐 지에 대한 증명이라고나 해야할까요. 저희는 항공편 알림을 수신하고 있기 때문에 항공편이 중단된 경우 새 항공편을 검색할 수 있도록 해당 승객에게 문자 메시지를 보냅니다. 당연히 이것 가지고는 문제 해결을 다 하긴 어렵죠. 그래서 상품에 있어서는 더 개발이 필요하고요. 또한 이런 것들을 시장에 내놓으려면 딱 맞는 유통 채널(이런 역할을 해 줄)을 찾아야 해요. 저희가 첫 상품을 만들었을 때, 사실 저희가 처음 회사를 냈을 때 저희가 소비자를 직접 상대하는 회사가 되리라고는 생각하지 못했거든요. 항상 어떤 제휴사를 통해서 최종 소비자에게 도달할 거라는 생각을 했던 것 같아요. 당연히 이 업계의 Booking.com이나 Expedia와 같은 곳과 경쟁하기 위해 여행과 보험이라는 키워드를 갖고 Google의 서비스를 이용하기엔 너무 많은 비용이 들죠. 거기에서 우리는 비즈니스에 집중하기 시작했고 그건 오늘날까지도 마찬가지예요. 저희는 정말 훌륭한 고객층을 갖고 있고 포춘 100 대 기업들과 긴밀하게 연결되어 있습니다. 이 시장이 저희의 멋진 첫 번째 시장이자 저희가 지금까지도 투자하고 있는 시장입니다. 그러나 사실 이 시장은 굉장히 많이 쪼개져있고 너무 많은 회사들이 경쟁을 하고 있어요. 우리는 비즈니스 재무 결과를 매우 명확하게 보여줄 수 있습니다. 그래서 우리는 거기서부터 시작했어요. 그리고 저희는 지난 2년간 정말 놀라운 결과를 만들어냈습니다. 또한 최근 저희가 깨달은 것은 저희 상품에 출장 승객을 넘어서는 (그 외에) 승객들의 관심이 대단하다는 것이었고, 이 현상은 지난 9개월에서 12개월 사이에 가속화되고 있다고 말씀드릴 수 있을 것 같아요. 이제 우리는(회사 사람들) "TMC (여행사)가 실제로 이 서비스에 관심이 있고 기업들도 여기에 간심이 있어. 그런데 심지어는 OTA (온라인 여행 대리점)와 신용카드사까지 여기에 관심이 있다니 이게 무슨일이야?” 라는 반응이죠. 데이비드가 기업 여행 전략, TMC 또는 기업에 직접적으로 접근하는 구체적인 질문을 합니다.

17:11 - 18:36 -

David: 기업 차원에서의 여행에는 여러 가지 방법이 있다는 것을 알고 계실 겁니다. 회사로 직접 가거나 TMC를 이용할 수 있습니다. Mozio는 때때로 두 가지를 모두 수행했으며 두 가지 모두에 이점이 있다고 말할 수 있을 것 같습니다. 다른 중개인을 통해 일을 할때도 장점이 있고 이런 사람들은 보통 신뢰할 만하지만 이는 또 다른 작은 층의 관료주의의 발생을 의미합니다. 그래서 TMC와 같은 중개인과 일하는 것이 포츈지의 500대 기업에 직접적으로 어프로치 하는 것과 어떻게 다른지 궁금합니다.

Ethan: 사실 지금 말씀해 주신 부분이 정확해요. 둘 다 약간 그런 편이고 다 장단점이 있습니다. 저희는 너무나도 훌륭한 TMC 파트너를 가지고 있으며 이들은 저희가 고객에게 접근할 때 저희에게 엄청나게 큰 힘이 되어 줍니다. 뭐 그렇지만 이런 TMC 파트너만 있는 것은 아니예요. 저희 TMC 중에는 전혀 협력을 안 하는 파트너들도 있으며 시장 진출에 방해 요소로 작용합니다. 따라서 실제로 파트너에게 자원과 시간, 에너지를 들여 함께 일해보기 전까지는 어떤 TMC가 협력하는지 그렇지 아는지를 알기란 어렵습니다. 데이비드 씨, 저는 당신이 이런 경험을 했는지 알지 못합니다만 이런 불확실성으로 감안했을 때, 저희에게 중요한 것은 “이 기업들이 뭘 원하느냐”라는 것입니다. 만약 그들이 Freebird와 저희의 가치 제안에 흥미를 보인다면 이거야말로 모든 것을 이뤄낼 촉매제가 될 것입니다.

스타트업으로써 주요 회사의 우선 순위를 탐색하는 방법에 대한 David의 질문.

18:40 - 24:08 -

David: 이것이 그들에게 큰 관심사라고 생각하십니까? 왜 이런 질문을 드리냐면 우리 경험에 따르면 그건 별도의 문제라고 생각이 되기 때문이에요. 우리의 서비스는 지상 교통 서비스인데, 우리가 살고 있는 세계는 비행기나 호텔이 소비의 90%를 차지하고 있잖아요. 그렇기에 그들의 관심을 지상 교통쪽으로 돌리는 것은 종종 어렵거든요. 문제는 분명 사람들은 비행기를 통해 먼 곳으로 이동을 하고 있는데 그들이 당신에게 주의를 돌리고 해당 서비스를 이용할 만큼 이 문제에 대해서 신경을 쓰고 있느냐는 거죠.

Ethan: 이것들은 어려운 질문이예요. OBT (온라인 예약 툴)를 다른 온라인 예약 도구로 마이그레이션하거나 글로벌 여행사를 통합하기로 결정한 회사의 경우라면 Freebird에 우선 순위가 돌아가게 됩니다. 그것이 그들이 진행하고있는 이니셔티브의 유형이라면, 우리의 서비스가 가장 시급한 일은 아닐 것이고 저도 그건 완전히 이해를 합니다. 하지만 모든 사람들이 여행자 경험, 유지, 일자리 시장, 여행의 가치 및 이 모든 것들에 대해 이야기하고 우리 서비스의 컨셉에 조금 다가왔을 때를 포착하여 저희는 고객들의 뇌리에 박히도록 노력합니다. 기존의 여행자 피드백, 설문 조사, 시장 조사를 통해 경험적으로 보여줄 수 있기 때문에 Freebird와 같은 프로그램은 여행 관리자가 "직원들에게 어떤 서비스를 더 제공해 줄 수 있을까? 직원을 어떻게 유지할까? 여행자 경험을 어떻게 개선할 수 있을까?"와 같은 질문을 하기 시작할 때 놀라운 가치를 가지게 되어 그들에게 가장 중요한 것으로 인식되게 됩니다. 따라서 내부적으로 문제를 해결하기 위해 자료, 재료, 그들이 우리에게 필요로 하는 모든 것의 관점에서 딱 맞는 파트너를 찾고 그들에게 능력이 있는 지 확인하는 것이 어려운 일입니다. 포츈 500대 기업과 관련해서는 우리가 했던 전형적인 경험은 이 회사들이 매우 정교하고, 그들은 매우 똑똑한 여행 관리자라는 것입니다. 그들은 작업을 완수하는 방법을 알고 있으며 우리의 이상적인 파트너입니다.

David: 말이 되는군요. 어려운 질문 드려서 죄송했습니다만 이를 통해 청취자분들은 당신으로부터 한 가지를 확실히 배울 수 있을 것 같습니다. 바로 좋은 아이디어를 갖는 것만으로는 부족하다는 것이죠. 본인의 아이디어가 가장 먼저 떠오르는(우선 순위) 것이 아니더라도 이런 관료 주의를 뚫고나가면 성공할 수 있다고 할 수 있을까요. 당신의 좋은 생각이 가장 중요합니다. 유용할 지는 몰라도 주의를 끌기에는 너무 작은 것에 초점을 맞춘 많은 여행 피치를 보았습니다. 분명히, 당신은 성공했지만 더 자세히 설명하고 싶은 부분이 있으실까요? 당신은 그것에 대해 어떻게 생각합니까? , 당신은 이것이 즉각적으로 무엇보다 큰 관심사가 될 것이라는 것을 알고 있었습니까?

Ethan: 그 대답을 하기전에 한 가지 말해둘게요, 데이비드 씨. 저는 이런 류의 대화를 너무나도 좋아해요. 이게 실제 이 쪽 업계의 현실이거든요. 우리가 그런 부분에 대해 더 이야기 할 수록 저는 모든 이들이 뭐 그 사람들이 이미 업계에 이는 현직자인지 아니면 업계에 새롭게 들어온 사람인지 간에 현실을 직시할 수 있다고 생각하거든요. 방금 전에 해주신 질문은 정곡을 찌르는 질문이었어요. 그저 좋은 아이디어를 갖는 것만으론 부족해요. 그리고 좋은 아이디어를 갖는 것은 성공에 당연한 부분이고, 이런 아이디어가 없다면 그냥 시작도 하지 말아야 하죠. 이 부분을 감안했을 때 관료 주의를 뚫기 위해서 해야할 일은 뭐가 급한 지, 뭐가 급하지 않은 지, 그리고 미래를 예측하는 것 등이고 이 모두가 다 중요하죠. 그렇지 않으면, 어떤 이유에서든, 걸림돌이 생기게 될 거예요. 또한 진짜로 그런 걸림돌은 앞으로도 수도 없이 많을 것이고. 제가 배운 이런 부분들은 제가 사업을 시작하는 첫날 바로 알게된 것들이 아니예요. 아시다시피 이런 관료 주의를 뚫는 것, 걸림돌을 딛고, 상처를 입고, 이것들은 설립자의 저항(반대)이라는 부분에 대해 이야기할 때 흔히들 하는 말들이죠. 당신은 이를 시도해야돼요. 그러니 제 말뜻은, 제가 이 생각이 들게끔 만든 부분은, 조금 전에 말씀하셨던, 사람들에게 있어서 어떤 부분이 급한 것인지 아는 것이었어요. 이들은 당신이 서비스를 판매할 사람들을 말합니다. 그것이 당신이 예상한 뭔가가 아니더라도 적어도 그에 적응해서 문제를 해결하는 것과 같은 부분에서 저는 이런 깨달음을 얻었어요. 그러지 않으면, 절대 성공할 수 없습니다. 당신은 식빵의 발견 이례로 그에 버금가는 정말 엄청난 일을 해낼 수 있어요. 그리고 당신 아이디어가 그들의 우선순위에 있지 않으면 당신 서비스가 소구될 일은 없습니다. 제가 생각할 수 있는 하나의 예외는 이미 익히 알고계실 Airbnb정도가 되겠네요. 시장이 원하는 것을 완변하게 간파했죠. 그거 아니면 Uber 정도겠네요. 그렇죠? 이제는 시장이 이 회사들을 따라갑니다. 또한 그들은 우선순위(긴급성)을 잡고 관료주의를 극복할 수 있었어요. 직원들이 그 모든 것들을 사용하기 시작했기에 가능했죠. 실제로 관료주의를 뛰어 넘는 데 도움이되는 모델이 실제로 많지 않아요. 그렇지만 이런 사업에 뛰어들려는 사람이라면, 이 관료주의를 어떻게 극복할 지 가장 먼저 떠오르는 회사가 되고, 긴급한 것으로 인식될 것인지 이 부분은 정말로 꼭 필요한 부분이고요 그건 이미 당신도 아시리라 생각합니다.

Ethan이 그의 공동 창립자를 어떻게 만났는 지에 대해 이야기합니다.

30:01 - 31:23 – 실은 제가 이 사람을 만나기 전에 내가 찾고 있는 사람을 구하기 위해 설명한 업무 설명서는 제대로 된 것이 아니었다는 것입니다. 한 천 명 정도의 사람에게 업무 상세 내용을 잘 못 말했어요. 근데 저는 운이 좋았죠. 제 공동 창립자의 룸메이트를 만나면서 2주 만에 이 업무 내용을 제대로 잡을 수 있었으니까요. 그러니까 그 때가 저희가 루프탑에서 약간 엘리트 파티들이라고 해야하나요? 그런 루프탑 파티가 있었어요. 거기엔 투자자들도 많았고, 스타트업 사람들은 당연히 많았죠. 저는 완전히 잘못 설명하고 있었어요. 저는 빅데이터 쪽에 경험이 있는 사람을 찾고 있었는데 결국엔 누군가 이런 말을 하더라구요. “빅데이터라는 말은 하지 마세요. 그 말은 하자마자 데이터 전문가들의 관심을 잃도록 하는 단어예요.” 라고 말이죠. 그러고 나서 저는 보험 계리인스러운 누군가 보험 모델링을 했던 사람을 찾기 시작했고 제 보험 계리사 친구가 말하길 “너는 보험 계리인을 찾는게 아니라 수학자를 찾는거야.” 라고 이야기 해주더군요. 그래서 그 다음부터는 수학자를 찾고 있다고 했는데 실은 저는 통계 전문가를 찾고 있었죠. 그러니까 실제로 저는 이 모든 것을 거쳐서 회사가 실제로 원하는 것, 내가 실제로 찾고 있던 것, 실제로 이게 어떤 직업인지, 이에 대한 깨달음의 시간이 있기까지 모든 것이 아귀가 맞을 수 있기까지는 많은 단계가 있었습니다. 그 한 번의 대화를 하기 까지 천 번 정도 실패한 것 같아요.

Ethan이 피치에서 언급한 General Catalyst에 대한 진실성에 대해 이야기합니다.

32:04 - 42:34 -

Ethan: 나는 학교 가는 마지막 날, 마지막 주자로 피치를 발표하게 되었습니다. 그래서 제가 이렇게 들어와서 발표를 하는데, 그 발표의 첫 번째 슬라이드는 제가 공동 설립자가 없다는 것이었고 저는 공동 설립자가 필요하다는 것이었죠. 그래서 그런 식으로 비즈니스 피치를 마쳤고 그 후에 이런 소리를 들었어요. “그거 정말 멋졌어. 첫 장부터 니가 가진 엄청난 단점을 드러내는 거말이야. 팀슬라이드에서도 그렇고.” 라고 말이죠. 그들은 제가 첫 장에서 한 말을 듣고 좌석에 앉아서 긴장을 풀 수 있다고 하더군요. 그러면서 좀 더 기회에 대해서 귀를 기울일 수 있었대요. 맹점, 놓치고 있는 부분이나 제가 숨기고 있는 부분을 찾기 보다는 말이죠. 저는 이런 식으로 설명을 했고 데이터 과학자를 찾고 있다고 말했죠. 저는 그들에게 제가 정확히 누굴 찾고 있는 지에 대해 설명했고, 그건 제가 그 날 밤 지금의 공동 설립자의 룸메이트에게 한 설명과 동일했어요. 아귀가 아주 재밌게 맞아 떨어졌죠. 그 발표가 있기 이 틀 전부터 그 발표를 준비했는데, 그런 류의 피치는 한 버도 해본 적이 없어요. 대중 앞에서 이야기를 해 본 적은 더더욱 없고요. 그래서인지 저는 제가 대단하다는 듯이 설명을 하지 않았어요. 제가 뭐 팟캐스트를 하는 분들처럼 말을 잘하는 것도 아니고 만약 제 말을 듣고 계신 분이 있다면, 그리고 발표를 준비하시는 분이 계시다면, “우선은 시작하세요.” 라고 말하고 싶어요. 어쨋든 저는 그렇게 시작했습니다. 거기서 더 깊게 파고들고 좀 더 발전시켰죠.

David: 피치가 시간이 지남에 따라 어떻게 발전되어 왔는지를 보면 정말 흥미로워요. 아시다시피 우리는 8년 반 동안 Mozio를 해왔잖아요. 초기에 저희는 Mozio를 육상 운송을 위한 GDS 또는 ITA 소프트웨어라고 불렀어요. 처음에는 그랬고 그 다음부터는 서비스로써의 이동성이나 육상 교통과 합치하는 부분을 강조했어요. 이런 피치는 시간이 지남에 따라 그리고 벤처캐피탈 사들이 흥미로워하는 부분이 무엇인지에 따라 변했어요. 솔직히 말해서 그렇게 함으로써 그들이 그 모든 것을 가질 자격은 없다는 식으로 핑계대기가 좋아서 그랬던 것일지도 몰라요. 우리는 무엇이 호소력이 있고 어떤 비유가 실제로 통하는 지에 대해 배웠습니다. 시간이 지남에 따라 어떻게 피치가 진화했는지에 대해 조금 더 자세히 설명해 주시겠습니까?

Ethan: 먼저 저는 높은 수준에서 이야기를 시작해 보겠습니다. 성공하는 것은 본인의 능력이고 우리는 다른 사람들의 이니셔티브와 전략 및 초점에 본인을 맞출 줄 알아야합니다. 소비자에게 직접 접근하는 회사로 Google이나 Facebook이라고 불리우는 용의 입에 자신의 머리를 넣을 용기가 있다면 자신의 운을 만드실 수 있을 것입니다. 그러나 B2B를 하시는 분이나 파트너십을 개발해야 한다면, 당신은 그들이 달성하려는 목표에 부합해야 합니다. 따라서 파트너와 잠재 파트너, 클라이언트 및 잠재 고객의 전략과 이니셔티브를 듣는 것이 중요합니다. 그러니 VC가 듣고 싶은 말이나 회사가 듣고 싶은 말을 창립자가 하는 것은 좀 불명예스러울 수 있습니다만, 사실 결과적으로 당신은 그들의 목적에 부합하고자 노력한 것이고 이것은 그들의 업무를 쉽게 만들어준다는 것입니다. 왜냐면 어떤 말을 들어야 하는 지 알게 되니까요. 이건 뭐 아주 궁극적인 단계에서의 일이긴 하죠. 첫 날 우리의 피치는 말 그대로 우리가 무엇을 하는 지에 대한 것이었고, 저희는 비행기 재예약 서비스를 하는 회사였죠. 취소가 된 비행기를 3번의 탭만으로 30초 이내에 다시 재예약할 수 있게 해준다는 피치가 바로 그거였어요. 뭐 거기에는 마술 같은 경험에 대해 다루는 마도 없었고 그냥 “자 이게 문제고요, 우리는 이 문제를 이렇게 해결합니다.” 이게 다였어요. 심지어 Airbnb같은 회사도 초기에는 그 이름을 까먹었는데 인터넷 룩백이었던가 암튼 그런 기계가 있어서 거기에서 …

Kevin: 웨이백 머신 (Wayback Machine)

Ethan: 네 그거요, 웨이백 머신. 그들의 초기 웹사이트는 “머물 곳에서 bnb 서비스를 예약해보세요.” 라는 말로 그들을 표현했어요. 그러고 나서 서비스를 쓰기 시작하면 그리고 이 서비스를 이해하기 시작하면 그 때부턴 아시다시피 조금 더 설명해줘야 하죠. 핵심위주로요. 왜냐면 이 사람들은 얼리어답터기 때문에 당신의 포지셔닝보다는 핵심 기능이 뭔지에 집중해요. 일단 우리가 사람들의 뇌리에 우리를 못박기 시작하면, 우리의 피치는 우리가 정확히 뭘 하는지에서 우리가 하는 일의 목적 쪽으로 옮겨가게 돼요. 우리는 그리고 이미 존재하는 스타터들은 (이 새로운 산업에서 우리가 하는 일은 우리가 처음이었음) 이게 왜 문제인지 설명하고 왜 사람들이 여기에 신경을 써야 하는 지 설명해야 합니다. 저희같은 경우에는 그게 취소되는 비행기들이었고, 저희 피치는 그건 비즈니스에 문제가 된다 (실제로 저희 웹 사이트에 있을 수도 있지만 곧 변경될 예정)는 것이었으며 여기 바로 그 이유가 있습니다. 즉, 항공 여행 비용이 5-15% 증가한다는 것을 알고 있습니까? 몰랐다구요? 오, 그렇다면 여기 우리의 솔루션이 있습니다. 제 생각에 그 자연스러운 발전이라는 건 사람들이 문제를 이해하고 기회가 무엇인지 이해하는 거예요. 바로 그 때 당신은 최종적으로 본인을 어떻게 포지셔닝할 것인지에 대해 광범위한 표현에 도달하게 되는거죠. 우리는 여행자들의 경험을 변화시키고 사람들이 중요하게 생각하는 장소에 갈 수 있도록 돕습니다. 이게 바로 우리의 포부였어요.

David: "피치는 기능하는 것이 아니라 이득이 된다"이라는 문구가 있습니다. 처음에는 거의 기능 측면에서 조금 더 설명을 한다는거죠. 설명을 해야하기 때문에 말입니다. 그런가요?

Ethan: 예, 그 말이 정확하다고 생각합니다. 물론 다른 생각을 가진 사람들이 있다고 확신합니다. 그리고 다르게 입증된 사례도 있겠지만, 대부분 스타트업들은 초기 단계에서 그들의 첫 번째, 두 번째, 세 번째 사용자를 모으려 한다면, 당신이 하는 일이 무엇인지에 대해 설명해야 합니다. 그들이 꽤나 확고한 시장으로 들어가려고 하는게 아니라면 말이죠. 왜 Mozio가 다른 회사들보다 낫습니까? 실제로 Mozio는 무엇을 합니까? 그리고 만약 당신이 씨리얼을 파는 사람이라면 이런 "이 씨리얼을 먹게 되면 하루를 보낼 에너지를 아침에 받게 됩니다." 와 같은 말은 할 필요가 없습니다. 사람들은 이미 씨리얼이 무엇인지, 그 목적이 무엇인지 이해하고 있기 때문에 자신을 바로 표현하고 마케팅하면 됩니다. 그러나 이전에 해결이 될 수 없었던 진정한 문제를 해결하고자 한다면 기능으로 시작해야 한다고 생각합니다. 시작하자마자 “이건 효과적입니다.”와 같은 뉘앙스를 주면서 당신의 얼리 어답터들을 지나 대중적인 시장으로 문제를 지적하며 나아가는거죠. 일단 대중 시장에서 뭐가 문제인지 그리고 이것이 왜 중요한 지에 대해 인식하게 되면 이제부터 경험에 대해서 말할 수 있게 됩니다. 그러니까 영역의 싸움으로 들어가게 되는거죠. 좀 더 고상한 언어, 고상한 이미지를 통해서 말이예요. 우리는 아직 그 단계에 와 있고 제가 아마 틀렸을지도 모르지만 이게 제가 지금 생각하는 거예요.

David: 매우 멋져요. Silver Rail의 아론과 이 부분에 대해서 팟캐스트를 한 적이 있기 때문에 방금 말씀하신 부분으로 돌아가 이야기하고 싶습니다. 그는 기본적으로 약간 사업을 고쳐서 하는 것과 사업을 완전히 파괴하는 것에는 차이가 있다고 말했고 바로 당신이 이 부분에 대해서 언급했어요. Airbnb나 Uber에 관련한 부분이었는데, 이 회사들은 당신이 말한 룰에서 벗어난다고 말했죠. 그리고 사람들이 오히려 따라잡으려고 하는 회사라고 왜냐면 그들은 아시다시피 진정한 사업 파괴자들이었으니까요. 저는 Mozio가 기존의 사업을 약간 고쳐서 영속되는 비즈니스의 카테고리에 속한다고 생각하는데 당신은 자신의 사업도 이 범주에 속한다고 말한 것 같아요. 이에 대해 어떻게 생각하는지 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까? 기존의 사업을 고쳐서 하는 사업과 기존 사업을 완전 파괴하는 것으로 사업을 전개하는 것에 대해서 말입니다.

Ethan: Freebird와 관련하여 기존의 사업을 수정한 비즈니스에 대해 제가 가장 좋아하는 비유는 Climate Corp입니다. 이 기업에 대해 들어보셨는지 모르겠네요. 못 들어보신 분들을 위해 설명해드리자면Google 엔지니어 아시죠? 이름은 잊으시고 암튼 이 사람이 비 오는 날 집에 운전을 해서 오고 있었어요. 그러다가 그는 자전거 가게를 지나치게 되었고 그 자전거 가게는 닫혀 있었죠. 비 오는 날이었으니 아무도 자전거를 타지 않았으니까. 그러다가 그가 이런 말을 했대요. 비오는 날에 (장사를 못하는 것을 대비해) 보상을 해 줄 수 있는 보험 상품이 있다면 어떨까? 그들은 오늘 장사를 못했으니 매출을 올리지 못했을 꺼고 2년 정도 계산해 봤다고 해요. 궁극적으로 그는 실제 기회는 농부들에게 있었다는 것을 깨닫게 됩니다. 가뭄이 오면 농부들은 생계를 영위하기 힘들게 됩니다. 그렇게 그들은 거기서부터 사업을 시작하게 되었고 20억 달러에 Monsanto에 인수되었죠. 저는 이게 바로 저희가 이 여행 업계 쪽에서 하고 있는 거라고 생각해요. 우리는 소비자에게 직접 연락하지 않고, Uber 나 Airbnb와 같은 시장을 만들지도 않았지만, 우리가 하는 일은 기존의 기업들이 제공할 수 없는 투명성과 더 나은 경험을 창출하는 데 도움이 됩니다. 그들이 그렇게 할 의지가 있었더라도 항공 여행 산업이라는 미명하에 그렇게 할 수 있었을 거라 생각하지 않습니다. 머리로 계산도 안되네요. 이 산업은 미국 내에서만 12자리 연수익을 창출해내죠. 이 산업은 거대하고 우리는 여기에서 무언가를 굉장히 방어적으로 고치며 이 부분이 도움이 된다면 사람들의 삶에 엄청난 영향을 미치게 될 겁니다. 저는 이 부분이 아주 중요하다고 생각해요. 저는 이 부분이 잘못된 부분을 고치는 사람들이 꼭 명심해야 할 부분이라고 생각해요. 그들은 그 서비스를 이용하는 사람들의 경험을 10배 정도 더 나은 방향으로 바꿔버리게 됩니다.

David와 Ethan이 피치 데크에서 투자자들을 교육하는 것에 대해 이야기합니다.

52:56 - 55:16 - David: 저희는 기능, 이점 그리고 뭐 그 밖에 것들에 대해 이야기를 하고 있는데요. 좀 더 상세히 설명해주셨으면 좋겠어요. 우리는 종종 피치에서 교육이 중요하다는 것을 깨닫게 되는데 당신은 그걸 기능이라고 설명하긴 했지만 그런 말을 하는 중에 교육이란 말을 해주셨거든요. Mozio와 관련하여 우리는 이를 이미 깨닫고 있었고 "이게 왜 문제인지 모르겠는데" 라고 대부분의 사람들이 생각하는 쪽에서의 피치도 갖고 있었거든요. 그러고 나서 저는 제가 데크 처음에 한 가지 슬라이드를 더하게 되었다는 것을 기억했어요. 즉, 이것은 글로벌 지상 교통 시장이다. 세계의 1%가Uber 그리고 그 슬라이드 제목이 "지상 교통의 세계는Uber보다 크다" 이거 였어요. 그러자 갑자기 모든 이들이 "오 실은 여기에 집합적 문제가 있군,” 이렇게 받아들이더군요. 이건 많은 문제를 해결해줬어요. 이 부분이 바로 당신이 이야기했던 교육 부분의 일부였습니다. 그래서 저는 그 부분이 여기에서 똑같이 반복적으로 다루고 있는 것이라는 생각을 했어요. 이미 충분하게 말씀을 해주셔서 더 하실 말씀이 있을 지 모르겠어요. 하지만 네, 저는 이것이 기능과 장점에 관해 우리가 이야기 하고 있는 것을 구성하는 또 다른 방법입니다.

Ethan: 네, 한 가지 간략히 말씀드리자면 우리 비슷한 첫 번째 슬라이드를 갖고 있죠. 이에 대해 배운 후 끼워 넣은 슬라이드 말이예요. 우리는 “항공기가 취소되었군요. 그건 비즈니스에 좋지 않아요.” 라고 말한 후, 특정하게 회사 분야에서, 슬라이드로 돌아와서 이야기를 계속 했었잖아요. 그런데 지금은 “출장은 비즈니스에 관한 것이지 여가용 여행과는 관련이 없다.” 라고 말하는 슬라이드로 발표를 시작하잖아요. 회사 지출 1달러당 평균 $9.50의 매출, $1.90의 수익이 발생합니다. 이것은 원가 중심점에 관한 것이 아닙니다. 이것은 매출과 이익의 원천에 관련한 것입니다. 사람들이 여기까지 도달을 못하면, 당신의 사업은 더 나아갈 수 없습니다. 이 깨달음은 당신이 가졌던 것과 마찬가지였어요. “우리는 문제를 고친다” 로써 그에 대해 생각하는 것에서 "이것은 비즈니스가 달성하려는 핵심의 원동력입니다." 로 대화를 바꿔버리죠.

David: 저도 많은 스타트업들에게 조언을 할 때 제 추천의 50% 정도는 그런식으로 슬라이드를 추가하라는 것인데, 당신이 그렇게 하고 있다니 참 기쁘네요.

В сегодняшнем выпуске «Как я к этому пришел: истории инноваций в сфере путешествий и перевозок» мы с Кевином пообщались с Итаном Бернштейном из Freebird о том, как он создал компанию в Гарвардской школе бизнеса после неудачной поездки на лыжах, как он нашел своего соучредителя, как предлагать новые идеи инвесторам и клиентам и как решить, является ли твоя компания достаточно большим приоритетом для онлайн туристических агентств (ОТА), компаний по организации поездок (КОП) или любых других партнеров в сфере путешествий.

Итан о том, как он придумал Freebird.

01:11 - 03:52 - Когда у меня появилась эта идея, я был в школе бизнеса. Мы с друзьями поехали кататься на лыжах на выходные в Президентский день. Нас было человек двести. Мы ехали из Бостона в Брекенридж, Колорадо, чтобы покататься на лыжах. Когда мы приехали в аэропорт, чтобы лететь домой, это было уже утро понедельника, и все двигались очень медленно. Мы должны были лететь домой на двух рейсах. Оба рейса были прямыми, без пересадок – из Денвера до Бостона. Они были практически идентичными, разница была только в названии авиакомпании. Мой рейс вылетел с небольшой задержкой, но обратно мы возвращались нормально. Другой же рейс – на котором должны были лететь несколько десятков моих друзей – был отменен по техническим причинам. Всех людей на том рейсе автоматически пересадили на ночной рейс, вылетавший на следующий день. То есть, задержка составляла больше 30 часов. Думаю, вы можете себе представить катавасию в аэропорту. Люди, услышав об этом, вскакивали со своих мест, бежали в очередь к стойке регистрации, звонили в колл-центр. Одна моя подруга вообще развернулась и ушла из аэропорта, забронировав себе номер в отеле, потому что не хотела с этим разбираться. Я, можно сказать, сидел в первом ряду и наблюдал за всем происходящим. У людей ушло несколько часов на то, чтобы все решить, и это не было приятно ни для кого. Я это понимал. По возвращению в Бостон я поговорил с несколькими парнями, и мне стали ясны две вещи. Первая: каждый человек хотя бы раз проходил через подобный негативный опыт – стоял в очереди, звонил в колл-центр, уходил из аэропорта, брал дело в свои руки, покупал новый билет в последнюю минуту. Какое бы действие он для себя не выбрал, удовольствия он от него не получил. Вторая: все в итоге добрались до дома и добрались даже лучше, чем если бы они изначально улетели своим рейсом. Тогда почему весь процесс был устроен так нерационально? Почему людям пришлось страдать?

Небольшое предисловие: до школы бизнеса я четыре года проработал в отделе экономического развития в Expedia, где занимался слияниями и поглощениями и стратегией. Поэтому я уже немного знал о сфере путешествий, об источниках данных, и я знал, что страховка путешественников – высокодоходный растущий бизнес, но в нем есть пробел. Вот тогда я серьезно задумался: когда людям очень нужно добраться до какого-то важного для них места, что помогает им туда добраться? Что улучшает весь этот процесс? Так я начал подбираться к созданию Freebird.

ФРАГМЕНТ 1: Итан о том, как он тестировал первоначальную

идею, не имея никаких технических ресурсов.

04:58 - 08:18

Итан: Я составил письмо, которое разослал своим друзьям и родственникам. В нем я задал один вопрос: «Вы поедете куда-нибудь в апреле?» Я отправил его сотням людей. Для тех, кто ответил положительно, у меня уже было подготовлено следующее длинное письмо. Содержание было примерно следующим: «Привет! Я работаю над проектом и тестирую одну идею. Я предлагаю тебе заплатить мне 10% от стоимости твоего билета на самолет, и если с твоим рейсом возникнут проблемы, я сообщу тебе об этом и заплачу тебе в три раза больше первоначальной цены билета. То есть, в 30 раз больше того, что ты заплатишь мне. На эти деньги ты сможешь купить новый билет или сделать еще что-то, чтобы помочь себе забыть об этом неприятном инциденте». Такое предложение заставляет людей начать считать. Ты думаешь: «Так, процент отмены или задержки рейсов составляет около 3% (где-то между тремя и пятью процентами). Значит, это предложение, в принципе, безубыточное, да и сумма небольшая». Я ждал и не знал, ответит ли кто-либо вообще, а если и ответят, то заплатят ли мне эти деньги, ведь как такового продукта, который бы я предлагал, не было. К моему удивлению, многие люди согласились, и я не считаю, что они сделали это только по дружбе. Я был в Гарвардской школе бизнеса, то есть, меня окружали очень умные ребята, разбирающиеся в финансах. Многие из них согласились мне заплатить. В общем, я снова написал тем, кто согласился, и спросил: «Почему вы согласились? Какое у вас было восприятие риска? Насколько вероятной вы считаете отмену или задержку рейса?» И я написал людям, которые мне отказали. Я был удивлен, потому что больше 75% людей, которые сказали мне «да», считали, что вероятность отмены или задержки рейса составляет 10% или больше, хотя, на самом деле, на апрель месяц такая вероятность была меньше 1%. Я сделал из этого два вывода. Первый: восприятие людей устроено так, что страх плохого исхода намного больше, чем само количество таких исходов. Второй: очевидно, что людям не все равно, куда они едут. Это меня воодушевило. Люди путешествуют, потому что едут в важное для себя место. Они тратят на это много денег и времени. Это очень нерациональный процесс. Вот посмотри, Дэвид, ты в Сан-Франциско, я в Бостоне… Мы общаемся по Интернету, по телефонным волнам. У нас есть Snapchat, электронная почта, смс. Есть множество способов общаться. Но когда люди тратят свои деньги на поездку, значит, на том конце пути у них есть кто-то или что-то важное. Эти эмоции отражаются на их решении о покупке и планировании. Они совершают эту покупку, подходит дата поездки, они отправляются в путь. И если есть реальная возможность уменьшить опасения этих людей, связанные с самой поездкой, то почему бы этого не сделать? Тогда я начал много думать о том, как мне это сделать, искать соучредителя, и все вот это произошло в течение первых четырех месяцев.

Итан рассуждает о частоте отмены или задержки рейсов.

10:55 - 13:58

Дэвид: Ты упомянул очень интересную вещь, что процент отмены или задержки рейсов составляет 1%, тогда как люди считают, что это происходит в 10% случаев. Это практически дает игрокам рынка возможность для спекуляции и, думаю, в каком-то смысле, этим пользуются все страховые компании. Но расскажи немного о размере этого рынка и тех людях, которые считают, что процент составляет 10%? Моя первая мысль, когда я услышал эту бизнес-идею - сколько людей на самом деле приобретают страхование задержки или отмены рейса и насколько большим может быть этот рынок?

Итан: Насколько я понимаю, в квалифицированных ОТА процент продаж страховых продуктов составляет около 10%. Я слышал это из разных источников, так что процент даже больше, чем мы думаем. Что касается возможности для спекуляции, наверное, в каком-то смысле, это правда, но не хочется об этом думать, и мы обычно на этом не зацикливаемся. Мы думаем иначе. У людей есть возможность общаться, взаимодействовать, создавать сообщества, создавать связи с другими людьми без необходимости для этого куда-либо ехать. Но они выбирают поездки, они выбирают вкладывать деньги и время в этот опыт, потому что для них это очень важно. И если происходит что-то, что мешает этим важным для них вещам произойти, это уже неденежное – хотя в корпоративной среде определенно еще и денежное – последствие, отражающееся на их жизни, на том, чего они пытаются достичь и что хотят испытать. Если люди вынуждены переживать об этом, это негативно сказывается на том позитивном опыте, который они стремятся получить. Беспокойство и стресс отравляют им часть поездки. Так что да, это дает нам возможность думать, что если люди воспринимают это как проблему, нам будет легче продавать ее решение. Но на самом деле мы пытаемся сказать, что когда тебе что-то очень дорого, будь то деловая встреча, свадьба, конференция или поездка домой в отпуск или на праздники, ты очень хочешь быть уверен, что твое вложение будет оправдано.

Что касается примера, который я привел выше, Дэвид, про 1%, то реальный процент отмены или задержки рейсов близится к 5%, судя по тому, что мы видим в последние пару лет. Это сильно зависит от того, кто ты, куда ты едешь, на каком ты рейсе, в какое время года и так далее. А если говорить про размер рынка, то пределов нет. Говоря упрощенно, мы думаем, что это может приносить много миллиардов в одних только Соединенных Штатах, и это еще при консервативном взгляде на этот вопрос.

Итан о взаимодействиях «бизнес-клиент», бизнес сегменте и поиске подходящих каналов сбыта.

14:05 - 16:56 –

Итан: С первого дня мы говорили, что независимо от того, кто ты – турист или корпоративный клиент – добраться до места назначения тебе важно в любом случае. Свадьба это или деловая встреча, у кого есть право решать, что из этого важно, а что нет?

Кевин: Верно, но компания ведь создана для того, чтобы деловые люди не стояли в очередях, поэтому сейчас вы делаете упор на деловых поездках.

Итан: Я не хотел вас перебивать, когда вы меня представляли, но вот что интересно: мы начали шире смотреть на этот бизнес. Изначально мы создавали продукт напрямую для потребителя – продукт с минимальным функционалом, который я описывал раньше. Это простое доказательство того, что он работает. Мы используем уведомления о рейсах, то есть, если рейс отменяется или задерживается, мы отправляем человеку смс, чтобы он мог найти новый рейс. Безусловно, это не всегда решает все проблемы, и нам нужно развиваться и найти подходящие каналы сбыта, чтобы вывести этот продукт на рынок. Когда мы создали тот первый продукт, мы никогда не представляли, что наша компания будет работать напрямую с потребителем. Мы всегда знали, что нам нужно будет проходить через каналы наших партнеров для того, чтобы дойти до конечного пользователя. Пока в мире существуют Booking.com и Expedia, делать ставку на то, что мы появимся в результатах Google по ключевым словам «путешествия» и «страхование», просто слишком дорого. Поэтому мы начали концентрироваться на своем бизнесе, и это основное, что мы делаем сегодня. У нас феноменальные клиенты, невероятное портфолио из компаний Fortune 100, поэтому у нас отличные успехи. Для нас это был великолепный первый рынок, и мы все еще в него вкладываемся, но он фрагментирован, и в нем присутствует несколько разных агентств, которые конкурируют друг с другом. У нас есть возможность очень наглядно показать финансовые результаты для бизнеса, и мы начали этим заниматься и добились огромного прогресса за последние пару лет. И что мы начали осознавать только недавно, и что ускорилось только в последние 9-12 месяцев - это что интерес к нам идет не только в отношении деловых поездок. Теперь мы близимся к мысли о том, что этим очень интересуются КОП (компании по организации поездок), этим очень интересуются корпорации, но вот сюрприз – ОТА (онлайн туристические агенства) тоже этим очень интересуются. И к этому добавляются компании, выпускающие кредитные карты.

Дэвид задает вопрос о стратегии корпоративных поездок – через компании по организации поездок или напрямую для корпораций.

17:11 - 18:36 -

Дэвид: Ты знаешь, что есть несколько вариантов подхода к корпоративным поездкам. Можно пойти напрямую в корпорацию, можно делать это через КОП. Mozio делал и то, и другое, и я должен сказать, что у обоих вариантов есть преимущества. Когда работаешь через посредника, плюс в том, что ему доверяют, но тут есть небольшой дополнительный слой бюрократии. Поэтому мне любопытно, как вы рассуждали в отношении работы с посредниками (КОП) в сравнении с работой напрямую с Fortune 500?

Итан: На мой взгляд, ты очень хорошо все описал. У каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. У нас есть партнеры КОП, от которых мы в восторге, которые полностью с нами солидарны, когда мы обращаемся к клиентам. И у нас есть КОП, которые вообще не хотят сотрудничать и даже мешают нам в нашей стратегии выхода на рынок. Поэтому тяжело сразу понять, что выбрать, пока ты не выделишь ресурсы и не потратишь время и энергию на работу с этими партнерами. Учитывая эту неопределенность – я не знаю, Дэвид, был ли у вас похожий опыт – наш приоритет можно описать одним вопросом. «Чего хочет эта конкретная корпорация?» Если им нравится идея Freebird, если им нравятся предлагаемые преимущества, то они являются катализатором всего происходящего.

ФРАГМЕНТ 2: Дэвид спрашивает, как, будучи стартапом, попасть в приоритеты крупной компании.

18:40 - 24:08 -

Дэвид: Ты считаешь, что это представляет для них большую проблему? Мы занимаемся наземными перевозками, и так как авиакомпании и отели составляют 90% процентов расходов, нам иногда очень тяжело привлечь внимание к проблеме наземных перевозок. Вы работаете в мире авиаперевозок, но достаточно ли это большая проблема, чтобы в крупных компаниях вас были готовы выслушать и обратить на вас свое внимание?

Итан: Это тяжелые вопросы. Я бы сказал, что для компании, которая решает, переместить ли ей свой онлайн-инструмент бронирования в другой или объединить свою глобальную туристическую компанию, эти приоритеты имеют большее значение, чем замысел Freedbird. Если перед ними стоят такие задачи, то мы не являемся для них самым важным вопросом, и мы это отлично понимаем. Но когда идут разговоры о сервисе для путешественника, об удержании, о «горячем» рынке труда и тому подобное, когда люди понимают эту концепцию, мы попадаем в яблочко. Тогда мы можем опытным путем – с помощью имеющихся отзывов от путешественников, опросов, маркетинговых исследований и прочих подобных вещей – показать, что Freebird создает феноменальную ценность для компании. Как только менеджер по командировкам начинает думать: «Как мне помочь моим сотрудникам? Как мне удержать моих сотрудников? Как улучшить качество их поездок?» мы оказываемся у них на первой строчке. Для нас сложность состоит в том, чтобы найти подходящих партнеров для сотрудничества и убедиться, что у них есть возможности – ресурсы, материалы и все, что им от нас нужно – чтобы обосновать эту идею внутри компании. Что касается Fortune 500, опыт показывает, что там работают опытные, умные менеджеры по командировкам, которые знают, как все делается, поэтому они становятся нашими идеальными партнерами.

Дэвид: Логично. Прости за тяжелые вопросы, но я думаю, что многие из тех, кто нас слушает, могут извлечь урок из твоего успеха в том плане, что недостаточно просто иметь хорошую идею. Часто все решает умение обходить эту бюрократию и понимать, является ли твоя хорошая идея приоритетом для других. Я видел много компаний в сфере путешествий, которые предлагают свою идею, концентрируясь на чем-то таком маленьком, что даже если это бы и было полезно, это по умолчанию не может привлечь внимание. Очевидно, вы добились успеха, но я не знаю, хочешь ли ты рассказать об этом подробнее? Как ты об этом думал? Ты сразу знал, что решение этой проблемы будет востребовано на таком уровне?

Итан: Кстати, Дэвид, я обожаю такие беседы, потому что мы говорим о реалиях этой сферы, и чем больше мы об этом говорим, тем больше, на мой взгляд, все смогут одинаково воспринимать ситуацию, независимо от того, сложившийся ли ты игрок или новичок, который пытается придумать что-то новое. Ты полностью ухватил суть: недостаточно иметь хорошую идею. Да, идея должна быть главной, потому что без хорошей идеи лучше и не начинать. Но когда ты имеешь дело с бюрократией, надо понимать, что является первостепенным, а что нет, и смотреть в будущее. Иначе, по той или иной причине, ты просто окажешься в тупике. Поверьте мне, у нас было много таких тупиков. Мы пытались обойти бюрократию, набивали шишки, получали шрамы. Наверное, именно это называют выносливостью учредителя. Нужно делать и пробовать. То, что ты сказал минуту назад, у меня очень отозвалось. Нужно найти то, чего хотят те люди, которым ты продаешь свой продукт. Скорее всего, ты не сможешь это предвидеть, но ты должен адаптироваться к этому и решать эту проблему, иначе ничего не получится. Ты можешь изобрести величайший продукт со времен нарезного хлеба, но если он не входит в список приоритетов других людей, то развития не будет. Единственное исключение, которое приходит мне в голову – это компания вроде Airbnb – или Uber. Они создали такой продукт, что рынку пришлось бежать за ними, и они смогли справиться с потребностью и с бюрократией и прочим, потому что сотрудники просто начали пользоваться их услугами. Есть всего несколько моделей, способствующих тому, чтобы обойти бюрократию, но да, если кто-то думает о том, чтобы войти на этот рынок, я советую решить, как вы будете двигаться и как вы планируете оказаться в приоритете у тех, кому вы будете продавать свой продукт. Я думаю, что ты тоже с этим столкнулся.

Итан рассказывает о встрече со своим соучредителем.

30:01 - 31:23 – По правде говоря, я неправильно описал характер работы, наверное, тысяче человек, прежде чем, наконец, смог обозначить необходимые задачи. Мне очень повезло, потому что я дошел до этого через пару недель после судьбоносного знакомства с его соседом на вечеринке для представителей элиты, которая проходила на крыше одного здания. Там было много инвесторов, представителей стартапов и, конечно, такая встреча была неизбежна. Я очень плохо объяснял, чего я хочу. Я говорил, что ищу того, кто занимается большими объемами данных, но через какое-то время кто-то сказал мне: «Не говори «большие объемы данных», это тут же оттолкнет каждого специалиста по обработке данных, с которым ты будешь разговаривать». Потом я начал искать страхового статистика, который занимается построением страховых моделей, и мой друг, который на самом деле был страховым статистиком, сказал мне: «Ты ищешь не страхового статистика, ты ищешь математика». И тогда я начал всем говорить, что ищу математика, а потом оказалось, что я ищу специалиста по статистике. В общем, этот процесс прошел через множество изменений, прежде чем я смог объяснить, что на самом деле нужно компании, что я на самом деле ищу и в чем вообще заключается эта должность. Наконец, у меня случился прорыв, все встало на свои места, но до этого у меня была тысяча провалов. И с моим соучредителем мне очень повезло.

ФРАГМЕНТ 3: Итан и Дэвид о презентациях, которые со временем видоизменяются.

32:04 - 42:34 -

Итан: Моя презентация была последней в последний день учебного года. Первым слайдом в моей презентации была фраза о том, что у меня нет соучредителя, но мне он нужен. Я перешел на следующие слайды, презентовал компанию, и позже мне сказали: «То, что ты поделился своей самой большой слабостью на первом же слайде, и что эта слабость была связана с твоей командой, было феноменальным». Такой подход позволил им расслабиться и выслушать, что я предлагаю, вместо того, чтобы искать проблемы или слабые места в моей идее. Я сказал им, что ищу специалиста по обработке данных, и дал им то же описание работы, что позже дал другу своего соседа, а теперь уже моему соучредителю. В общем, все сложилось интересным образом. Но, должен сказать, это была моя первая презентация в жизни. Я никогда раньше не выступал на людях. Не хочу возводить себя на пьедестал, и я не думаю, что я Божий дар для подкастинга, но если кто-то это слушает, и они никогда раньше этого не делали, я скажу вот что: «Нужно с чего-то начинать». По сути, я так и сделал, что позволило мне углубиться в эту тему.

Дэвид: Мне кажется интересным тема изменения презентаций со временем. Ты знаешь, что мы занимаемся Mozio восемь с половиной лет. В самом начале мы называли себя ГДС или программным обеспечением ITA для наземных перевозок, а потом свободой передвижения в качестве сервиса или Concur для наземки. Наша презентация менялась в зависимости от того, что было модным среди венчурных инвесторов в тот момент. Но, честно говоря, таким подходом мы как будто перекладываем вину на них, а они этого не заслуживают. Иногда мы узнавали о том, что привлекает внимание, какая аналогия является рабочей. Мне бы хотелось, чтобы ты немного рассказал о том, как менялись твои презентации с течением времени.

Итан: Я, пожалуй, начну с высокопарных слов о том, что все дело в нашем умении быть успешными, и мы должны подстраиваться под программы, стратегии и цели других людей. Когда ты компания, работающая напрямую с потребителем, ты создаешь свою удачу сам при условии, что готов засунуть голову в рот дракона – я говорю сейчас про Google или Facebook и тому подобных. Но когда ты работаешь в бизнес сегменте или тебе нужно строить партнерские отношения, ты должен подстроиться под то, что пытаются осуществить другие компании. Здесь очень важно слушать, какие стратегии и программы существуют у твоих партнеров, потенциальных партнеров, клиентов и потенциальных клиентов. Да, возможно, у учредителей есть не очень хорошая репутация, будто они говорят то, что хотят слышать венчурные инвесторы или компании. Но от этого не уйти. Твоя конечная цель – адаптироваться под них. Это даже облегчает их работу, потому что они знают, к чему прислушаться. Но это слишком высокопарные слова. Мы с первого дня в своей презентации буквально описывали то, что мы делаем. Мы мобильный сервис по перебронированию, который позволяет перебронировать отмененный или задержанный рейс тремя кликами и меньше чем за 30 секунд. Такой была наша презентация. Никакого волшебства, ни слова об опыте или еще о чем-то. По сути, в ней говорилось: «Привет. Вот есть такая проблема, и вот так мы ее решаем!» Я так понимаю, что даже ребята вроде Airbnb, когда начинали… Если зайти на сайт, который показывает, как выглядел Интернет раньше – как этот сайт называется? Я забыл…

Кевин: The Wayback Machine

Итан: Точно, спасибо. Так вот, изначально на их сайте говорилось что-то вроде «Забронируйте себе жилье с завтраком». В общем, что-то очень буквальное. Когда ты только начинаешь, ты хочешь, чтобы люди тебя поняли, поэтому ты должен четко объяснить, что ты делаешь. Твоим первым клиентам все равно, как ты себя позиционируешь, им важны только основные функции. Как только с этим мы закончили, наша презентация стала немного смещаться с буквального описания того, что мы делаем, в сторону нашей цели. Для этого нужно было (я сейчас говорю о случаях, когда эта новая сфера деятельности, а мы были первыми, кто этим занялся) очертить проблему и объяснить, почему эта проблема должна людей беспокоить. Мы говорили, что задержки или отмены рейсов плохо отражаются на бизнесе (мне кажется, у нас все еще есть эти слова на сайте, но скоро мы это изменим), и вот почему – знали ли вы, что они повышают стоимость билета на самолет на 5-15 процентов? Нет? Ну, у нас есть для вас решение. На мой взгляд, естественное развитие происходит тогда, когда люди понимают, в чем проблема, какая есть возможность, и тогда ты, наконец, можешь шире говорить о том, как ты себя позиционируешь. То есть, например, мы стремимся изменить то, как люди воспринимают путешествия, и мы помогаем людям добраться до важных им людей или мест.

Дэвид: Есть такое выражение «презентуй пользу, а не функции». Похоже, что вначале в своих презентациях вы больше говорили о функциональной стороне, потому что необходимо было дать объяснение. Я правильно понимаю?

Итан: Верно. Я уверен, что есть люди, мыслящие иначе, и я уверен, что есть примеры, доказывающие обратное. Но когда ты стартап на очень раннем этапе своего развития и пытаешься получить своего первого, второго, третьего пользователя, если только ты не входишь в очень устоявшийся рынок или пытаешься стать новым участником очень устоявшегося рынка, сначала ты должен описать, что именно ты делаешь. Например, почему Mozio лучше альтернативных вариантов? Чем именно вы занимаетесь? Если ты продаешь хлопья, тебе не нужно говорить: «Это то, что вы едите по утрам и что дает вам энергию на весь день». Люди уже понимают, что такое хлопья, какова их цель, поэтому ты можешь сразу выразить свою идею и продвигать ее. Но когда ты пытаешься решить настоящую проблему, которая раньше не была решена, я думаю, что нужно начинать с функций, а потом, как только ты понимаешь, что это работает для твоих первых клиентов, ты идешь дальше и описываешь проблему для массовой аудитории. Как только масс-маркет понимает, в чем заключается эта проблема и почему она важна, ты можешь начать говорить более обширными терминами, использовать более высокие выражения и образы. Мы все еще на этом пути, так что, может быть, я окажусь не прав. Но сейчас я думаю именно так.

Дэвид: Очень круто. Я хочу сейчас вернуться к твоим словам, потому что у нас был подкаст с Аароном из Silver Rail, и он сказал, что есть разница между улучшением бизнеса и подрыванием бизнеса. Ты уже упомянул это, когда сказал, что есть такие компании, которым это может сойти с рук – например, Airbnb и Uber. Людям пришлось пытаться их нагнать, потому что они самые настоящие подрывники. Я считаю, что Mozio можно отнести к категории «улучшающих бизнес» и, похоже, то, чем ты занимаешься, тоже из этой категории. Можешь поделиться своими мыслями об этом и как ты строишь бизнес, который улучшает рынок, а не подрывает его?

Итан: Моя любимая аналогия для «улучшающего» бизнеса – это Climate Corp, если вы о них слышали. Для тех, кто еще не слышал, я расскажу. Одним дождливым днем инженер Google – забыл его имя – ехал домой. Он проехал мимо мастерской велосипедов, которая была закрыта, потому что было дождливо, и никто не ездил на велосипедах. И он подумал, что вот существовал бы такой страховой продукт, который компенсировал бы им дождливые дни, потому что в эти дни они теряют свой доход. В общем, он думал об этом года два и осознал, что настоящая возможность получить такой страховой продукт есть у фермеров. Когда у фермеров засуха, они теряют свой источник существования. На этом они и остановились, а потом их купила компания Monsanto за пару миллиардов долларов и остальное уже история. Вот мы думаем, что делаем что-то похожее в сфере путешествий. Мы не работаем напрямую с потребителем, мы не создали торговую площадку как Uber или Airbnb, но мы помогаем создать прозрачность и улучшить эту сферу так, как не могли это сделать текущие участники рынка. Я думаю, что даже если бы у них было желание это сделать, они не смогли бы сделать это таким образом. В каком-то смысле, мы стоим на плечах сферы авиаперевозок, которая – я не знаю, могу ли я даже посчитать это в уме – ежегодно дает 12-значную цифру в одних только Соединенных Штатах. Это огромнейший сектор, и мы решаем проблему, но делаем это очень обоснованно. Когда нам удается помочь людям, это оказывает значительное влияние на их жизни. На мой взгляд, это очень важно для тех из нас, кто старается решить проблему и улучшить процесс – создать настоящее классное решение для тех людей, которые пользуются этим сервисом.

Дэвид и Итан обсуждают, как надо образовывать своих инвесторов с помощью презентации.

52:56 - 55:16 - Дэвид: Мы говорили о функциях, о пользе и тому подобном, но я бы хотел, чтобы ты рассказал чуть больше вот о чем. В своих презентациях мы часто замечали, насколько важна разъяснительная работа. Мне кажется, ты назвал это функциями, но в какой-то момент проскользнуло слово «разъяснение». В случае с Mozio мы осознали, что у нас были презентации, после которых люди говорили: «Ой, мы не видим, в чем тут проблема». Я помню, что потом мы добавили один слайд в самом начале презентации, на котором был показан весь мировой рынок перевозок, показан процент, который занимает Uber в мире, и заголовком слайда было «Мир перевозок больше, чем Uber». И внезапно все осознали: «Ой, в наземке существует проблема объединения». Это решило многие наши проблемы. Это та самая разъяснительная работа, о которой ты только что сказал. Я думаю, что об этом стоит поговорить. Я не знаю, можешь ли ты добавить что-то к тому, что уже сказал, но мне кажется, что это еще одна возможность обобщить наш разговор о функциях и пользе. На мой взгляд, надо говорить не только о них, но еще и давать разъяснения.

Итан: Полностью согласен. У нас есть очень похожий первый слайд, который мы вставили, когда поняли эту проблему. Раньше мы начинали со слайда «Отмены или задержки рейсов плохо отражаются на бизнесе». Потом, особенно в корпоративном секторе, мы стали начинать со слайда, в котором говорится «Командировки – это бизнес, а не поездки», потому что, в среднем, каждый потраченный доллар в компании приносит 9,5 долларов оборота и 1,9 долларов дохода. Когда люди едут в командировки, это не является центром затрат, это является источником оборота и дохода. Если люди не добираются до своего места назначения, бизнес не развивается. Мы пришли к такому же осознанию, что и вы – это меняет суть разговора. Сначала мы говорили, что «мы решаем проблему», а потом стали говорить, что «это основа того, чего пытается добиться ваш бизнес».

Дэвид: Я консультирую много стартапов, и в 50% случаев я даю рекомендацию добавить такой слайд. Поэтому я рад слышать, что вы сделали так же.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here