Gareth Williams Skyscanner Interview


Gareth Williams, Founder of Skyscanner

Full Show


Gareth sits down with Kevin and I to talk about his journey founding Skyscanner. Highlights include his thought process around the Ctrip acquisition of Skyscanner, their initial plans for multimodal by acquiring Zoombu, how he thinks about user frequency, supporting startups with an open API, fundraising vs. bootstrapping in the age of mega-rounds and the arrogance of technologists.

Travel is the field of broken startup dreams.

“Good job Skyscanner. I’ll definitely use you next year.”

“It can take a long time for someone you’ve convinced you’ve provided value to to come back and show up in the numbers. My perception over the years is most startups with that sort of pressure, start inevitably to become transactional. In that, they’ve got to make it work when they have got a visitor because next year is too far away. Funding will dry up, they will have spent all their money, people lose confidence. And of course you’ve got investors that are then saying ‘well my other company is growing like this why are you not?'”

7:30: Gareth elaborates a bit on how their first commercial director told them he felt like he joined someone’s hobby rather than a business, but that he joined at just the right time.

12:35 – 14:05: David asks about target market, if Skyscanner targeted millennials with features like Anywhere search and flexible dates.

In short, Gareth built it to solve his own problems – he immediately had a broad view over a calendar problem, also had the browse anywhere problem. There was a fun period when they got all this data and had to figure out, “how do we want to display this."

14:06-17:00: David asks about acquisition of Zoombu and how they approach multimodal. Gareth speaks about Lothian buses, their semi-open API and how he realized that two people build iPhone and Android apps for bus schedules and tickets and that he looked into the stats at how many people were using Skyscanner in Edinburgh that day, then compared them to buses. The amusing conclusion was that they were kicking his ass, in terms of usage and awareness, in the hometown of where they are based.

That led to a lot of thoughts around what is the frequency of a service – He believes that long term he doesn’t want to pay other entities for customers forever, he wants to build loyalty, and one of the best ways to build loyalty is frequency.

“At that time we were thinking if we can do from the bus through the rail . . . where it fell down is we had so much to do with flights that we weren’t able to concentrate at that time enough on multimodal. It kind of remained an aspiration rather than “this is the thing we must do.”

24:11 – 25:11

Gareth on arrogance of technologists.

“One of the things I really regret is that I had a lot of the arrogant traits of technologists, which were management doesn’t matter, don’t need an HR department, Marketing will in some future skyscanner towers, marketing will be in the basement, and programming in the top floor. Things that are essentially saying to other people, what you’ve learned or what your skill base is don’t matter. What matters is the tech. I’m kind of embarrassed about that now.”

26:30: Another choice quote: “As a child all my heroes were individual contributors."

TIMESTAMP 26:50 – 30:06: David asks about Skyscannper’s Open API and support for startups:

“The origins of it was asking our CFO how do we turn finance into a revenue line. The feeling was if you’ve got product you’ve got momentum, you want to improve it, etc. We started thinking about Data as a service, and one of the things that felt natural to us is we’ve got a shed-load of quotes, billions and billions per day, and we feel good about the value we are providing for that, but the thing is the use of that data leading to more bookings makes commercial agreements more likely, there was also the point that the data has cost resources both for us and in generating it etc. so it should be used more widely. I think way back in the day I used to talk about Free GDS, it was just this concept that this information should be ubiquitous and the value comes from other things, from someone having the confidence to purchase. But in our industry actually getting the information at all was a paid thing, which put the kabosh on so many startups. So part of it was it’s the right thing to do, part of it is it would be good for us, and part of it was memory for just how painful it was for us when we tried to get that data.”

32:39: Gareth on competition and startups in the metasearch space: “This was a question about how fast you can release quality software. Other things, could be very big problems, but the quicker you can release high quality and appropriate software to your users the greater chance you had of not being overtaken by a startup.”

34:08 – 39:14 TIMESTAMP: Gareth on Competitors: “We’d not just built a website but built a backend data system, a lot of work, and getting towards the end of that two month period, I came across a UK site that was called Apple fares, or airfares, and it was like “oh, thats what we’re trying to build” and I remember sitting back and thinking “we’re too late” and being really despondent about it. And the same thing happened, a bit more research, and came across this really interesting browser extension called Sidestep. And that was really worrying. I hadn’t learned it was about long periods of executing well or as well as you can do, so at the beginning it was things like that. I think Stelios started “EasyCompare.” Moving on a bit Kayak from our perspective kind of came out of nowhere and was raising money and I wasn’t even sure how many zeros were involved. A quarter of a billion back in the day when a billion meant something. That was quite scary and I think that had quite a big impact because they were doing it in a different way, that from the outside and the inside as well that was kind of working that way, so that called some sort of angst.

David: When you say working that way do you mean that it was working for them that they were fundraising lots of money really quickly as opposed to your more traditional bootstrapped?

Gareth: Yes. I think they did more than raise lots of money and spend it on advertising. They set out to build the best software company they could and they did really well at that. They were an object lesson at achieving things at pace. So that definitely made us think a lot and made us try to speed up, and influenced how we thought about funding and that sort of thing. I think in the end things played out in the way that we’d kind of set up as, more around the bootstrapping side, more around the optimize, get better at something and then hire someone, rather than bring people in and try to get better at the same time. There is many answers to that. But Kayak was really impressive, I reckon over the years there has been 250 funded companies, let alone the ones that didn’t get funding, in a very similar space that we’re in, and Kayak was the one where we went, “we are a bit worried about these guys.”

Later on, I think in the last 5 years, I would say I’ve been more worried about horizontal players than vertical players. So what I meant by that is the companies out there that attempt to provide services for everything you need whether it be via social or via software like apple or through ecommerce with Amazon, those sorts of companies in the long term, in the long term, and obviously google is one of those, and I think that’s where it goes to another level, in order to survive you need to start doing much more, and providing value across a wider spectrum of activity, which we’ve been doing, which is no small talk, that my illustrious successor has taken on at Skyscanner.””

TIMESTAMP 41:03 – 42:07: Gareth on fundraising & bootstrapping in a market with billion dollar rounds.

There is an every increasing drive towards winner takes all. That tends to accentuate the land grab like things, the Uber scenarios, that means there is a danger, that the way that we did it, wouldn’t work anymore. I think it’s an open question whether or not the luxury of funding has become the absolute requirement of funding.

TIMESTAMP 47:59- 52:36 – Gareth on Acquisition by CTrip.

“We were kind of faced with kind of continuing with as we were, setting off the early motion for an IPO, or looking at acquisition options. In the end I didn’t think we were big enough to be the sort of IPO that we wanted to be. To have agency, to make strategic decisions in the direction we wanted to go, I could be wrong on that, certainly there was a lot of debate internally around that. But my feeling was we’d be a relatively small fish compared to the very large online travel companies, and certainly compared to the companies that had the decision making the can be achieved by Googles and Facebooks. So that looked a bit unattractive and I thought we’re going to be put into price comparison or marketplace segmentation and we’re not going do the transitions that we need to do.

When we looked at acquisition we looked at what worked before, and I think we came to the conclusion – is it of interest that we stay autonomous? And in the end the majority acquiring company gets to make that decision, as it should be, but we were very keen to at least express that as a team we’ve got a long way to go. That chimed with several other parties, and i think the reason from a personal perspective for going with Ctrip, was several fold, one it was a reason to witness, from the front row, some global geopolitical history being made. China becoming the biggest economy, and everything that flows from that is interesting no matter what your take on it is. That was interesting. The second one was on the point of autonomy, we were pretty convinced that not only would they seek to provide anything they were reasonably able to provide to us but they were completely aligned that they wanted us to continue growing the Skyscanner brand and to succeed in a global scale and they’ve been extremely good on that front since then.

Gareth se sienta con Kevin y yo para hablar sobre su viaje fundando Skyscanner. Los aspectos más destacados incluyen su proceso de pensamiento en torno a la adquisición de Skyscanner por parte de Ctrip, sus planes iniciales para multimodal mediante la adquisición de Zoombu, cómo piensa sobre la frecuencia de los usuarios, el apoyo a las startups con una API abierta, larecaudación de fondos frente al arranque en la era de las mega-rondas y la arrogancia de tecnólogos

3:54 – 5:53 Viajar es el campo de los sueños de Startup rotos.

“Buen trabajo Skyscanner. Definitivamente te usaré el año que viene “.

“Puede llevar mucho tiempo que alguien a quien convences de que le has dado valor regrese y aparezca en los números”. Mi percepción a lo largo de los años es que la mayoría de las nuevas empresas con ese tipo de presión, inevitablemente comienzan a ser transaccionales. En eso, tienen que hacerlo funcionar cuando reciben un visitante porque el próximo año está muy lejos. La financiación se agotará, habrán gastado todo su dinero, las personas perderán la confianza. Y, por supuesto, tienes inversores que dicen ‘bueno, mi otra compañía está creciendo así, ¿por qué no?'”

7:30: Gareth explica un poco cómo su primer director comercial les dijo que sentía que se unía al pasatiempo de alguien más que a un negocio, pero que se unió en el momento justo.

12:35 – 14:05: David pregunta sobre el mercado objetivo, si Skyscanner apuntó a la generacióndel milenio con características como la búsqueda en cualquier lugar y fechas flexibles. En resumen, Gareth lo construyó para resolver sus propios problemas: inmediatamente tuvo una visión amplia sobre un problema de calendario, también tuvo el problema de buscar en cualquier lugar. Hubo un período divertido cuando obtuvieron todos estos datos y tuvieron que averiguar “cómo queremos mostrar esto”.

14: 06-17: 00: David pregunta sobre la adquisición de Zoombu y cómo se acercan a multimodal. Gareth habla sobre los autobuses de Lothian, su API semiabierta y cómo se dio cuenta de que dos personas construyen aplicaciones para iPhone y Android para horarios y boletos de autobuses y que examinó las estadísticas sobre cuántas personas usaban Skyscanner en Edimburgo ese día, y luego las comparó. A los autobuses. La conclusión divertida fue que le estaban pateando el culo, en términos de uso y conciencia, en la ciudad donde se encuentran.

Eso generó muchas dudas sobre cuál es la frecuencia de un servicio: cree que a largo plazo noquiere pagar a otras entidades por los clientes para siempre, quiere generar lealtad, y una de las mejores maneras de generar lealtad es frecuencia.

“En ese momento estábamos pensando si podíamos hacerlo desde el autobús a través del ferrocarril … donde se cayó era que teníamos mucho que ver con vuelos que no pudimos concentrarnos en ese momento lo suficiente en multimodal”. Se mantuvo como una aspiración en lugar de “esto es lo que debemos hacer”.

24:11 – 25:11

Gareth sobre la arrogancia de los tecnólogos.

“Una de las cosas de las que realmente me arrepiento es que tenía muchos de los rasgos arrogantes de los tecnólogos, que eran importantes para la administración, no necesitaban un departamento de recursos humanos, el marketing en algunas futuras torres de skyscanner, el marketing estará en el sótano, y programación en el último piso. Las cosas que esencialmente le dicen a otras personas, lo que has aprendido o cuál es tu base de habilidades no importa. Loque importa es la tecnología. Estoy un poco avergonzado por eso ahora “.

26:30: Otra cita de elección: “De niño, todos mis héroes fueron contribuyentes individuales”.

26:50 – 30:06: David pregunta sobre la API abierta de Skyscannper y el soporte para startups:

“El origen de esto fue preguntarle a nuestro CFO cómo convertimos las finanzas en una línea de ingresos”. La sensación era que si tienes un producto, tienes un impulso, quieres mejorarlo, etc. Comenzamos a pensar en Data como un servicio, y una de las cosas que nos pareció natural es que tenemos un cobertizo. carga de cotizaciones, miles de millones y miles de millones por día, y nos sentimos bien con el valor que estamos brindando para eso, pero el hecho es que el uso de esos datos que conducen a más reservas hace que los acuerdos comerciales sean más probables, también hubo un punto en que los datos ha costado recursostanto para nosotros como para generarlo, etc., por lo que debe usarse más ampliamente. Creo que en el pasado solía hablar sobre Free GDS, era solo este concepto que esta información debería ser omnipresente y el valor proviene de otras cosas, de alguien que tiene la confianza para comprar. Pero en nuestra industria, en realidad, obtener la información fue algo pagado, loque afectó a muchas empresas nuevas. Así que, en parte, era lo correcto, en parte sería buenopara nosotros, y en parte era memoria de lo doloroso que era para nosotros cuando intentamosobtener esos datos “.

32:39: Gareth en competencia y nuevas empresas en el espacio de metabúsqueda: “Esta fue una pregunta sobre qué tan rápido puede lanzar software de calidad. Otras cosas, podrían ser problemas muy grandes, pero cuanto más rápido pueda lanzar software apropiado y de alta calidad a sus usuarios, mayor será la posibilidad de que una startup no lo supere “.

34:08 – 39:14: Gareth sobre los competidores: “No solo habíamos creado un sitio web, sino también un sistema de datos de back-end, mucho trabajo, y llegando al final de ese período de dos meses, me encontré con un Reino Unido sitio que se llamaba tarifas de Apple, o tarifas aéreas, y era como “oh, eso es lo que estamos tratando de construir” y recuerdo sentarme y pensar “estamos demasiado tarde” y estar realmente abatidos al respecto. Y sucedió lo mismo, un poco más de investigación, y encontré esta extensión de navegador realmente interesante llamada Sidestep. Y eso fue realmente preocupante. No había aprendido que se trataba de largos períodos de ejecución bien o tan bien como se puede hacer, así que al principio fueron cosas así. Creo que Stelios comenzó “EasyCompare”. Avanzar un poco en Kayak desde nuestra perspectiva salió de la nada y estaba recaudando dinero y ni siquiera estaba segura decuántos ceros estaban involucrados. Un cuarto de billón en el día en que un billón significaba algo. Eso fue bastante aterrador y creo que tuvo un gran impacto porque lo estaban haciendo de una manera diferente, desde el exterior y el interior también funcionaba de esa manera, por lo que eso llamó una especie de angustia.

David: Cuando dices que trabajas de esa manera, ¿te refieres a que estaba trabajando para ellos que estaban recaudando mucho dinero muy rápido en comparación con tus botas más tradicionales?

Gareth: si. Creo que hicieron más que recaudar mucho dinero y gastarlo en publicidad. Se propusieron construir la mejor compañía de software que pudieron y lo hicieron muy bien. Fueron una lección objetiva para lograr las cosas a ritmo. Eso definitivamente nos hizo pensar mucho y nos hizo tratar de acelerar, e influyó en cómo pensamos sobre la financiación y ese tipo de cosas. Creo que al final las cosas se desarrollaron de la forma en que nos preparamos como, más en el lado de arranque, más en la optimización, mejorar en algo y luego contratar a alguien, en lugar de traer personas e intentar conseguir mejor al mismo tiempo. Hay muchas respuestas a eso. Pero Kayak fue realmente impresionante, creo que a lo largo de los años ha habido 250 compañías financiadas, y mucho menos las que no obtuvieron fondos, en un espacio muy similar en el que estamos, y Kayak fue a donde fuimos “. estamos un poco preocupados por estos tipos “.

Más adelante, creo que en los últimos 5 años, diría que me han preocupado más los jugadores horizontales que los verticales. Entonces, lo que quise decir con eso son las compañías que intentan proporcionar servicios para todo lo que necesita, ya sea a través de redes sociales o software como Apple o a través de comercio electrónico con Amazon, ese tipo de compañías a largo plazo, a largo plazo, y, obviamente, Google es uno de esos, y creo que ahí es donde va a otro nivel, para sobrevivir necesita comenzar a hacer mucho más y proporcionar valor en un espectro más amplio de actividad, lo que hemos estado haciendo, que es No es poca cosa, quemi ilustre sucesor ha asumido en Skyscanner “.

41:03 – 42:07: Gareth en recaudación de fondos y arranque en un mercado con rondas de miles de millones de dólares.Hay un impulso cada vez mayor hacia el ganador se lleva todo. Eso tiende a acentuar el acaparamiento de tierras como las cosas, los escenarios de Uber, eso significa que hay un peligro, que la forma en que lo hicimos, ya no funcionaría. Creo que es una pregunta abierta si el lujo de la financiación se ha convertido en el requisito absoluto de financiación.

47: 59- 52:36 – Gareth en Adquisición por CTrip.”Nos enfrentamos a una especie de continuar con lo que éramos, desencadenar la moción anticipada para una OPV o analizar las opciones de adquisición”. Al final, no pensé que éramoslo suficientemente grandes como para ser el tipo de IPO que queríamos ser. Tener agencia, tomar decisiones estratégicas en la dirección que queríamos ir, podría estar equivocado en eso,ciertamente hubo mucho debate interno sobre eso. Pero mi sensación era que seríamos un pezrelativamente pequeño en comparación con las grandes compañías de viajes en línea, y ciertamente en comparación con las compañías que tenían la toma de decisiones que Google yFacebook pueden lograr. Así que parecía un poco poco atractivo y pensé que nos pondríamos en una comparación de precios o segmentación del mercado y no haremos las transiciones quedebemos hacer.

Cuando analizamos la adquisición, observamos lo que funcionó antes, y creo que llegamos a laconclusión: ¿es interesante que nos mantengamos autónomos? Y al final, la empresa que adquiere la mayoría puede tomar esa decisión, como debería ser, pero estábamos muy interesados en al menos expresar que, como equipo, tenemos un largo camino por recorrer. Eso coincidió con varias otras partes, y creo que la razón desde una perspectiva personal para ir con Ctrip fue múltiple, una fue una razón para presenciar, desde la primera fila, algo de historia geopolítica global que se está haciendo. China se está convirtiendo en la economía más grande, y todo lo que fluye de eso es interesante, no importa cuál sea su opinión. Eso fue interesante. El segundo estaba en el punto de la autonomía, estábamos bastante convencidos de que no solo buscarían proporcionar algo que pudieran proporcionarnos razonablemente, sino que estaban completamente alineados en que querían que siguiéramos haciendo crecer lamarca Skyscanner y tener éxito en a escala mundial y han sido extremadamente buenos en ese frente desde entonces “.

3:54 – 5:53 Viajar es el campo de los sueños de Startup rotos.

“Buen trabajo Skyscanner. Definitivamente te usaré el año que viene “.

Skyscanner / translation of transcribed interviewGareth Williams,

Gründer von SkyscannerGareth sitzt mit Kevin und mir zusammen, um über die Geschichte der Gründung vonSkyscanner zu berichten. Zu den Highlights zählen seine Überlegungen bei der Ctrip-Übernahme von Skyscanner, ihre ursprünglichen multimodalen Ziele beim Kaufvon Zoombu sowie seine Gedanken zur Nutzerfrequenz, der Unterstützung von Startups mit einer offenen API, der externen Geldbeschaffung vs. der internen Finanzierung im Zeitalter von Mega-Finanzierungsrunden und die Arroganz der Technologen.

3:54 - 5:53 Die Reisebranche ist das Feld der zerplatzen Startup-Träume."Toller Job Skyscanner. Ich werde euch definitiv im nächsten Jahr nutzen.""Es kann sehr lange dauern, bis jemand, den du überzeugt hast und dem du einen Mehrwert vermittelt hast, zu dir zurückkommt und sich das in den Zahlen niederschlägt. Nach vielen Jahren ist meine Einschätzung, dass die meisten Startups, die unter diesen Druck geraten, zwangsläufig hyperaktiv werden. Sobald sie einen guten Besucher haben, muss es gleich funktionieren, denn nächstes Jahr ist viel zu weit weg. Die Folge: Die Finanzierung trocknet aus, sie haben ihr gesamtes Geld ausgegeben und die Menschen verlieren ihre Zuversicht. Und natürlich haben sie Investoren die sagen, „Nun, meine andere Firma wächst wie verrückt. Warum ihr nicht?“

7:30: Gareth erzählt, wie ihr erster kommerzieller Direktor ihnen sagte, dass es sich bei ihnen mehr wie bei einem Hobby anstatt wie in einem richtigen Business anfühlen würde, und dass er genau zum richtigen Zeitpunkt an Bord gekommen ist.

12:35 - 14:05: David stellt Fragen über den Zielmarkt und ob Skyscanner Millennials mit Funktionen wie freiem Stöbern und flexiblen Daten umworben hätte.Kurz gesagt hat Gareth Skyscanner gebaut, um ein eigenes Problem zu lösen - er hatte sofort einen guten Blick auf die Kalenderproblematik und das Problem des ziellosen Suchens. Es war eine lustige Zeit, als sie all diese Daten sammelten und überlegten, „wie wollen wir das präsentieren?“

14:06-17:00: David erkundigt sich über den Kauf von Zoombu und wie sie die multimodale Arbeit angehen. Gareth spricht über das Unternehmen Lothian Buses, ihre teilweise offene API und wie er realisierte, dass es zwei Personen gab, die iPhone- und Android-Apps für Busfahrpläne und Tickets erstellten. Als er sich in den Statistiken anschaute, wie viele Menschen in Edinburgh an dem Tag Skyscanner nutzten, verglich er dies mit den Bussen. Das Ergebnis war, dass sie ihn in ihrer Heimatstadt in Bezug auf Nutzung und Aufmerksamkeit absolut übertrumpften.Dies führte zu einer Reihe von Überlegungen und zu der Frage, was die Frequenz eines Services ausmacht - er glaubt, dass er langfristig keine anderen Instanzen für Kunden bezahlen möchte. Er möchte stattdessen Loyalität aufbauen. Einer der besten Wege, dies zu erreichen, ist eine hohe Frequenz."Zu der Zeit haben wir überlegt, wie wir vom Bus zur Bahn kommen... Allerdings hatten wir so viel mit Flügen zu tun, dass wir uns damals überhaupt nicht ausreichend auf Multimodalität konzentrieren konnten. Es blieb eher eine Art Sehnsucht anstatt „das ist die Sache, die wir tun müssen.“

24:11 - 25:11

Gareth über die Arroganz von Technologen."Eines der Dinge, die ich wirklich bereue ist, dass ich eine ganze Reihe der arroganten Eigenschaften der Technologen übernommen hatte. Dazu gehörten Sachen wie „Management ist nicht wichtig“, „wir brauchen keine Personalabteilung“, „Marketing wird in einem künftigen Skyscanner Gebäude im Erdgeschoss sitzen und die Programmierer im obersten Stock“ - Dinge, die Leuten sagen, „was du gelernt hast oder was du kannst, ist unwichtig. Wichtig ist die Technologie“. Das ist mir inzwischen ziemlich peinlich.

26:30: Eine weitere gewählte Aussage: "Als Kind waren all meine Helden individuelle Akteure.“

TIMESTAMP 26:50 - 30:06: David stellt Fragen zu Skyscanners offener API und der Unterstützung von Startups:"Der Ursprung war, unseren CFO zu fragen, wie wir Finanzen in eine Einnahmenlinieumsetzen können. Das Gefühl war, wenn du ein Produkt hast, hast du Dynamik; du willst es verbessern und so weiter. Wir haben über Data as a Service (DaaS) nachgedacht, und es fiel uns auf, dass wir haufenweise Angebote reinbekamen; Tag für Tag waren das Milliarden von Angeboten. Wir fanden es gut, dass wir unseren Beitrag dazu leisten konnten. Allerdings ist es so, dass die Nutzung der Daten, die zumehr Buchungen geführt hat, kommerzielle Geschäftsvereinbarungen wahrscheinlicher werden lässt und dass die Daten und ihre Gewinnung auch Kosten für uns bedeuten, sodass wir sie umfangreicher nutzen sollten. Ich denke, damals habe ich viel über freie Globale Distributionssysteme (GDS) gesprochen. Es war ein Konzept, dass all diese Informationen frei verfügbar sein sollten und der wahre Wert von anderen Dingen kommen sollte; wie beispielsweise von denen, die das Vertrauen zum Kauf haben. In unserer Branche war es jedoch so, dass für die Datengenerierung gezahlt wurde, was vielen Startups den Saft abdrehte. Es ist also so, dass die Datensammlung zum Teil genau das Richtige war, zu tun, teilweise war sie gut für uns. Allerdings gibt es zum Teil immer noch die schmerzhaften Erinnerungen an unsere Versuche, an die Daten zu kommen.“

32:39: Gareth über Wettbewerber und Startups im Bereich der Metasuche: "Es war die Frage, wie schnell du eine gute Software veröffentlichen kannst. Auch andere Dinge können große Probleme darstellen, aber je schneller du deinen Nutzern hochwertige und geeignete Software bereitstellen kannst, desto größer deine Chance, nicht von einem Startup überholt zu werden.“

34:08 - 39:14 TIMESTAMP: Gareth über Wettbewerber: "Wir haben nicht nur eine Webseite, sondern ein volles Backend-Datensystem gebaut. Es war viel Arbeit und als wir uns nach zwei Monaten dem Ende näherten, sah ich eine britische Seite mit Namen Apple Fares oder Airfares und ich dachte „oh, das ist ja, was wir versuchen, zu bauen.“ Ich erinnere mich noch, wie ich mich zurücklehnte und dachte „wir sind zuspät“, was mich wirklich bedrückt hat. Und nach etwas mehr Rechercheaufwand geschah es nochmal, als ich auf diese wirklich interessante Browsererweiterung Sidestep gestoßen bin. Das war tatsächlich beunruhigend. Ich hatte noch nicht gelernt, dass es darauf ankommt, über einen längeren Zeitraum die bestmögliche Arbeit abzuliefern, deshalb war es am Anfang so. Ich denke, Stelios startete dann „EasyCompare“. Etwas später kam wie aus dem nichts Kayak und sammelte hohe Summen ein und ich war mir dabei noch nicht mal sicher, wie hoch die tatsächlich waren. Ein Viertelmilliarde zu einer Zeit, als eine Milliarde noch zählte. Das war echt gruselig und ich denke, dass es große Auswirkungen hatte, denn es funktionierte für sie nach außen und innen auf eine andere Art und Weise, die eine Form von Angst erzeugte. David: Wenn du sagt „es funktionierte für sie“, meinst du das, weil sie sehr schnell sehr viel Geld einsammelten, im Vergleich zu eurem eher traditionellen, intern finanzierten Bootstrapping-Ansatz? Gareth: Ja. Ich denke, dass sie mehr getan haben, als viel Geld einzusammeln und es für Werbung auszugeben. Sie wollten von Anfang eine bestmögliche Softwarefirma bauen und ich denke, sie haben einen richtig guten Job gemacht. Sie waren ein Paradebeispiel dafür, wie man ein Ziel schnell erreichen kann. Das hat unszum Nachdenken gebracht, und ebenfalls zu versuchen, die Dinge zu beschleunigen. Es hat uns auch dabei beeinflusst, wie wir über Finanzierung und ähnliche Sachen denken. Ich denke, dass es am Ende für uns so funktioniert hat, wiewir es geplant hatten; mehr auf der Bootstrapping-Seite und stärker auf die Optimierung bedacht, besser zu werden und dann erst die richtigen Leute ins Boot zu holen, als Leute anzuwerben und gleichzeitig versuchen, besser zu werden. Es gibt hier so viele mögliche Wege, aber Kayak war wirklich beeindruckend. Ich glaube,dass über die Jahre bestimmt 250 Unternehmen in unserem Branchenumfeld finanziert wurden, ganz zu schweigen von denen, die keine Finanzierung erhielten. Kayak waren diejenigen, wo wir dachten, „hey, ich bin ein wenig beunruhigt wegen denen.“ Später, ich denke , so in den letzten fünf Jahren, sorge ich mich mehr um diehorizontal agierenden Player, weniger um die vertikalen. Damit meine ich die Unternehmen da draußen, die versuchen, Services für alles mögliche zu bieten, was du brauchen könntest. Ob nun Social oder über Software wie Apple oder durch den E-Commerce wie Amazon. Langfristig sind es diese Firmen und natürlich auch Google, die es auf ein neues Level heben können. Um da zu überleben, musst du anfangen, viel mehr zu tun und über ein viel größeres Aktivitätsspektrum einen Nutzen zu bieten. Wir haben das getan, und das ist nicht die Art Smalltalk, mit dem mein berühmter Vorgänger bei Skyscanner begonnen hat.

TIMESTAMP 41:03 - 42:07: Gareth über Geldbeschaffung & Bootstrapping in einem Markt mit milliardenschweren Finanzierungsrunden.Es gibt die verstärkte Tendenz in Richtung „winner takes all“. Die führt zur Verstärkung von extremen Landnahme-Szenarios wie beispielsweise bei Uber. Das birgt die Gefahr, dass der Weg, den wir ursprünglich beschritten hatten, nicht mehr funktioniert. Ich glaube, es ist eine offene Frage, ob aus dem Luxus einer Finanzierung die absolute Verpflichtung zum Abschluss einer Finanzierung gewordenist, oder nicht.

TIMESTAMP 47:59- 52:36 - Gareth über die Übernahmen durch CTrip."Wir waren damit konfrontiert, so weiterzumachen wie gehabt und erste Schritte in Richtung IPO zu unternehmen oder nach Kaufoptionen zu schauen. Ich denke, dass wir nicht groß genug für einen IPO waren, wie wir ihnen wollten. Ich kann mich irren, und es gab sicher intern viele Diskussionen darüber, wie wir handlungsfähig sein können, um strategische Entscheidungen in unsere gewünschte Richtung zu tätigen. Mein Gefühl war, dass wir ein relativ kleiner Fisch im Becken der großen Onlinereise-Unternehmen waren; ganz bestimmt im Vergleich zu maßgeblichen Firmen wie Google und Facebook. Das sah etwas unattraktiv aus und ich dachte, wir werden in einem Bereich wie Preisvergleich oder Marktplatzsegmentierung abgelegt, sodass wir nicht die nötigen Übergänge demonstrieren können. Als wir uns mit Übernahmen befassten, schauten wir uns genau an, was zuvor funktioniert hat und ich denke wir kamen zu der Einsicht - ist es wichtig, dass wir autonom bleiben? Am Ende hat jede Firma, die eine Mehrheit übernimmt, diese Entscheidung zu treffen. Wir wollten allerdings wenigstens ausdrücken, dass wir als Team noch einen weiten Weg vor uns haben. Das wiederholte sich bei diversen anderen Parteien und ich denke von einem persönlichen Standpunkt, dass es vielschichte Gründe für das Zusammengehen mit Ctrip gab. Einer war, in der ersten Reihe Zeuge zu werden, wie geopolitisch Geschichte geschrieben wird. China ist auf dem Weg, die größte Volkswirtschaft zu werden und alles, was aus dieser Richtung kommt, ist interessant, unabhängig von deiner eigenen Rolle. Das war spannend. Beim zweiten Punkt geht es um die Autonomie. So waren wir ziemlich überzeugt, dass sie uns nicht nur mit allem Notwendigen versorgen würden, sondern dass sie absolut darauf ausgerichtet waren, dass wir die Marke Skyscanner in globalem Maßstab weiterentwickeln. Und darin waren sie seitdem sehr gut.“

Gareth Williams, fondateur de SkyscannerGareth nous parle, à Kevin et à moi, de son parcours dans la création de Skyscanner.

Parmi lesfaits saillants, mentionnons son analyse de l’acquisition de Skyscanner par Ctrip, ses plans initiaux pour le multimodal par l’acquisition de Zoombu, sa façon de voir la fréquence d’utilisation, le soutien aux start-ups avec une API ouverte, collecte de fonds vs. autofinancement à l’époque des rondes de financement et de l’arrogance des technologues.

3:54 - 5:53 Le secteur du voyage est celui où la plupart des start-ups échouent.«Bon travail Skyscanner. Je ne manquerai pas de t’utiliser l’année prochaine.»«Il peut s’écouler beaucoup de temps avant que quelqu’un que vous avez convaincu de donnerde la valeur à votre entreprise ne revienne vers vous et que cela se matérialise financièrement. Au fil des ans, j’ai l’impression que la plupart des start-ups qui ont ce genre de pression commencent inévitablement à se focaliser sur leurs revenus. En cela, elles doivent faire en sorte que ça marche quand elles ont un visiteur parce qu’attendre jusqu’à année prochaine, c’est trop long. Le financement s’épuisera, elles auront dépensé tout leur argent, les gens perdront confiance. Et bien sûr, certains investisseurs diront : «Eh bien, mon autre entreprise est en pleine croissance, pourquoi pas vous ?»».

7:30: Gareth explique comment leur premier directeur commercial leur a dit qu’il avait l’impression de s’amuser et non de travailler, mais qu’il avait rejoint à l’entreprise juste au bon moment.

12:35 - 14:05: David pose une question sur le marché cible. Skyscanner a-t-il cherché à cibler lagénération Y avec des fonctionnalités comme la recherche « Partout » et le comparateur de vols dates flexibles?En fait Gareth a développé ces fonctionnalités pour résoudre ses propres problèmes, cela lui donnait immédiatement une vue d’ensemble pour planifier son agenda, et rechercher partout cequ’il voulait. Le plus amusant, c’est qu’en obtenant toutes ces données, le problème était de trouver comment les présenter à l’utilisateur.

14:06-17:00: David pose des questions sur l’acquisition de Zoombu et leur approche multimodale. Gareth s’exprime à propos des bus Lothian, de leur API semi-ouverte et comment il s’est rendu compte que deux personnes ont conçu des applications iPhone et Android pour les horaires de bus et les tickets et qu’il a regardé les statistiques sur le nombre de personnes utilisant Skyscanner à Édimbourg ce jour-là, puis les a comparées à celles des bus.

La conclusion amusante, c’est qu’ils étaient bien meilleurs que lui en termes d’utilisation et de notoriété, dans la ville où ils sont basés.Cela a donné lieu à de nombreuses réflexions sur la fréquentation d’un service. Il croit qu’à longterme, il ne voudra pas payer d’autres entités pour toujours avoir des clients, il veut fidéliser les siens, et l’une des meilleures façons de le faire c’est de travailler sur la fréquentation. «À l’époque, nous nous demandions si nous pouvions faire de l’autobus en passant par le rail...ce qui a été retenu, c’est que nous avions tellement à faire avec les vols que nous n’étions pas en mesure de nous concentrer suffisamment sur le multimodal à cette époque. C’était plus un vœu que «la chose à faire absolument».

24:11 - 25:11 Gareth au sujet de l’arrogance des technologues.«L’une des choses que je regrette vraiment, c’est que j’avais ce caractère arrogant des technologues, qui s’en foutaient du management, de la gestion des ressources humaines. Le marketing pouvait se faire quelque part dans l’immeuble du futur Skyscanner ou même au sous-sol, mais la programmation devait se faire au dernier étage. Les choses qui étaient essentielles aux yeux d’autres personnes, la formation ou les compétences de base n’avaient pas d’importance. La seule chose qui comptait c’était la technologie. J’ai un peu honte quand je repense à cela maintenant.»

26:30: Encore une citation de choix : «Enfant, tous mes héros étaient des contributeurs individuels».

26:50 - 30:06 : David pose des questions sur l’API ouverte de Skyscannper et sur le support pour les start-ups:«À l’origine, il s’agissait de demander à notre directeur financier comment tirer des revenus de la finance. Le sentiment était que si vous avez un produit, vous avez une dynamique, vous voulez l’améliorer, etc. Nous avons commencé à penser aux données en tant que service, et l’une des choses qui nous semblaient naturelles, c’est que nous avons une tonne de citations, des milliards et des milliards par jour, et nous sommes satisfaits de la valeur que nous fournissons pour cela, mais le fait que l’utilisation de ces données conduisant à plus de réservations rend plus probables les accords commerciaux, les données nous ont coûté des ressources tant pour nous que pour les générer, etc., et elles devraient donc être utilisées plus avantageusement. Je pense qu’à l’époque où j’avais l’habitude de parler de Free GDS, c’était juste ce concept que cette information devrait être omniprésente et que la valeur vient d’autres choses, de quelqu’un ayant la confiance pour acheter.

Mais dans notre industrie, l’obtention de l’information était en fait une chose payante, ce qui a mis le feu aux poudres pour tant de jeunesentreprises. C’était donc en partie la bonne chose à faire, en partie parce que ce serait bon pournous, et en partie parce que nous nous souvenions à quel point c’était douloureux pour nous lorsque nous avons essayé d’obtenir ces données".

32:39: Gareth sur la compétition et les start-ups dans l’espace métamoteur : « il s’agissait de savoir à quelle vitesse vous pouvez sortir des logiciels de qualité. De plus gros problèmes pouvaient venir d’ailleurs, mais plus vite vous pouvez mettre à disposition de vos utilisateurs un logiciel de haute qualité et approprié, plus vous avez de chances de ne pas être dépassé par une autre start-up.»

34:08 - 39:14 : Gareth au sujet des concurrents : «Nous n’avions pas seulement créé un site web, mais aussi un système de gestion de données, c’était beaucoup de travail, et deux mois après, je suis tombé sur un site britannique qui s’appelait Apple fares, ou airfares, et je me suis dit : «oh, c’est ce que nous essayons de faire», et je me souviens de m’être assis et d’avoir pensé «c’est trop tard» et d’avoir perdu espoir à ce sujet. Et la même chose s’est encore produite, une fois que je faisais des recherches, je suis tombé sur cette extension de navigateurvraiment intéressante appelée Sidestep. Et j’étais très inquiet. Je ne savais pas qu’il fallait beaucoup de temps pour que cela marche aussi bien, alors au début, c’était des choses commeça. Je crois que Stelios a lancé «EasyCompare». De notre point de vue, Kayak est sorti de nulle part et recueillait de l’argent et je ne savais même pas combien. Un quart de milliard à l’époque où un milliard signifiait quelque chose. C’était assez effrayant et je pense que cela a eu un impact assez important parce qu’ils travaillaient d’une manière différente, cela se voyait de l’extérieur et de l’intérieur également, ce qui a provoqué une sorte d’inquiétude.David: Quand vous parlez de leur façon de travailler, voulez-vous dire que cela leur a permis d’amasser beaucoup d’argent très rapidement, par opposition à vos méthodes plus traditionnelles de collecte de fonds?Gareth: Oui. Je pense qu’ils ont fait plus que recueillir beaucoup d’argent et le dépenser en publicité. Ils ont entrepris de bâtir la meilleure entreprise de logiciels qu’ils pouvaient et ils ont vraiment bien réussi.

C’était un modèle pour accomplir les choses au même rythme. Cela nous a fait beaucoup réfléchir et nous a poussés à essayer d’accélérer les choses, ce qui a influencé notre façon de voir le financement et ce genre de choses. Je pense qu’en fin de compte, les choses se sont déroulées de la façon dont nous nous sommes organisés, c’est-à-dire davantage autour de l’autofinancement, de l’optimisation, de l’amélioration de quelque chose et de l’embauche de quelqu’un, plutôt que de faire venir des gens et d’essayer de s’améliorer en même temps. Il y a plusieurs solutions à cela. Mais Kayak était vraiment impressionnant, je pense qu’au fil des ans, il y a eu 250 compagnies financées, sans parler de celles qui n’ont pas obtenu de financement, dans un domaine très semblable à celui où nous nous trouvons, et c’estKayak qui nous a fait dire «il faut qu’on fasse un peu attention à ces types».Plus tard, je pense qu’au cours des cinq dernières années, j’ai été plus préoccupé par les acteurs horizontaux que par les acteurs verticaux. Ce que je voulais dire par là, c’est les entreprises qui essaient de fournir des services pour tout ce dont vous avez besoin, que ce soit par le biais de réseaux sociaux ou de logiciels comme Apple ou de plateformes de e-commerce comme Amazon, ce genre d’entreprises à long terme, et évidemment Google en fait partie, et jepense que c’est là que ça passe à un autre niveau, pour survivre vous devez faire beaucoup plus et offrir une valeur dans un éventail plus large d’activités, ce que nous avons fait, et c’est que mon illustre successeur fait avec Skyscanner».

41:03 - 42:07 : Gareth sur la collecte de fonds et l’autofinancement dans un marché avec des rondes de financement à plusieurs milliards de dollars.Il y a de plus en plus une tendance vers le gagnant qui remporte tout. Cela tend à accentuer l’accaparement des territoires, comme dans les scénarios Uber, ce qui signifie qu’il y a un danger, que la façon dont nous avons procédé jusqu’à lors, ne fonctionnerait plus. Je pense quela question de savoir si le financement est devenu l’exigence absolue n’est pas encore réglée.

47:59- 52:36 - Gareth au sujet de l’acquisition par CTrip.«Nous devions en quelque sorte continuer comme avant, c’est-à-dire amorcer la première étape pour une introduction en bourse ou envisager des options d’acquisition. En fin de compte, je ne pensais pas que nous étions assez grands pour effectuer le genre d’introduction en bourse que nous voulions. Le fait d’avoir une agence, de prendre des décisions stratégiques dans la direction que nous voulions prendre, je pourrais me tromper à ce sujet, et il y a certainement eu beaucoup de débats à l’interne à ce sujet. Mais j’avais l’impression que nous serions un poisson relativement petit par rapport aux très grandes compagnies de voyages en ligne, et certainement par rapport aux compagnies qui ont pris la décision d’utiliser Googles et Facebook. Cela ne m’a donc pas semblé très attrayant et je me suis dit que nous allions subir une comparaison des prix ou une segmentation du marché et que nous n’allions pas faire les transitions qui s’imposaient.Lorsque nous avons envisagé l’acquisition, nous avons examiné ce qui fonctionnait auparavant et je pense que nous sommes arrivés à la conclusion suivante : est-il intéressant que nous demeurions autonomes ? En fin de compte, c’est l’actionnaire majoritaire qui prend cette décision, comme il se doit, mais nous étions très désireux d’exprimer au moins qu’en tant qu’équipe, nous avons un long chemin à parcourir. Cela a sonné le glas de plusieurs autres partis, et je pense que la raison pour laquelle nous avons choisi Ctrip, d’un point de vue personnel, c’est qu’il y avait plusieurs raisons, l’une d’entre elles étant d’assister, du premier rang, à l’écriture d’une nouvelle histoire de la géopolitique mondiale. La Chine devient la plus grande économie, et recèle de nombreuses opportunités quoiqu’on puisse en penser. C’était intéressant.

Le deuxième point était sur l’autonomie, nous étions assez convaincus que non seulement ils chercheraient à nous fournir tout ce qu’ils étaient raisonnablement capables de nous fournir, mais ils étaient aussi tout à fait d’accord pour que nous puissions continuer à faire croître la marque Skyscanner et réussir dans un contexte mondial et ils ont été excellents sur cepoint depuis cette époque».

天巡网- Skyscanner ——创办人Gareth WilliamsGareth与Kevin和我坐下来谈论他创建Skyscanner 的历程。亮点包括他对携程旅行网收购Skyscanner 的思维过程,他们通过收购Zoombu 的多模式初步计划,他对用户频度的看法,用开放式API “” 支持初创公司,在 过亿轮(Mega-rounds) 时代下的筹资对比自力更生(bootstrapping),以及技术专家的妄自尊大

3:54 - 5:53 旅游业是创业梦碎的场地。“做得好,Skyscanner”。明年我肯定会用你的。“让那些你确信自己为其提供了价值的人重访并在数字中显示出来,可能需要很长时间。这些年来我的认知是大多数面临类似压力的初创公司,必然地开始成为交易型。在这方面,当他们有了访客时就必须让其成事,因为明年太远了。资金会枯竭,他们会花光所有钱,人们失去信心。当然‘,有的投资者会说 我的另一家公司 ’”就是这样成长的,为何你的不能?

7:30: Gareth 阐述他们的第一位商业总监告诉他们说,他觉得他参与了某人的爱好而不是生意,不过他是在合适的时机加入的。

12:35 - 14:05: David 询及目标市场,Skyscanner 是否以诸如Anywhere 搜索功能和灵活日期等功能瞄准千禧一代。简而言之,Gareth 建立它来解决自己的问题- 他迅即放眼日程表问题和随时随地浏览的问题。有“”那么一段有趣时期,他们取得了所有这些数据但必须弄清楚, 我们要如何显示这些数据。

14:06-17:00: David 询及有关收购Zoombu 以及他们如何着手多模式的事宜。Gareth 谈到Lothian Buses,他们的半开放式API 以及他如何意识到由两个人制作了公交车时刻表和车票的iPhone和Android应用程序,同时他查看了当天在爱丁堡有多少人使用Skyscanner 的统计数据,然后与Lothian Buses 比较。有趣的结论是,两者在其所在家乡的使用率和知名度方面都不得了。这引发了很多关于服务频度的想法- 他相信长远来看他不想永远为客户支付其他机构,他希望建立忠诚度,而建立忠诚度的最佳方式之一是频度。 “当时我们在想是否可以从公共汽车贯穿铁路......它不成的原因是我们在机票上有太多事情要做,‘’”那时我们无法集中精力在多模式联运上。那仍然是一个志向,而非 这是我们必须做的。

24:11 - 25:11Gareth 谈技术员的傲慢态度。 “我真心懊悔的一件事是,我有着很多技术员的傲慢特点,认为管理层无关紧要,不需要人力资源部门,市场营销将在未来的某些Skyscanner 塔楼内,并将位于底层,编程则在顶楼。基本上对别人说过的话,你学到的东西或你的技能基础并不重要。重要的是技术。我现在对此感到尴尬”。

26:30: “”精选语录: 小时候我的英雄都是个人贡献者。

TIMESTAMP 26:50 - 30:06: David 询及Skyscannper 的开放式API 以及对初创公司的支持:它的起源是要求我们的首席财务官如何将财务转变为收入线。感觉就是如果你有产品你就有动力,你就想改进它等等。我们开始思考将数据作为一种服务,而我们感到很自然的事情之一是我们 每天都有一堆的报价,数十亿的报价,我们对我们所提供的价值感觉良好,而事实是使用这些数据导致更多的预订使商业协议更有可能,还有一点是数据对我们以及其生成都有成本资源,因此它应该更广泛地被使用。我想到老早以前我曾经谈到免费的全球分销系统(GDS),正是这个概念,这些信息应该无处不在,而价值则出自其他方面,出自有信心购买的人。但在本行,实际上获取信息就是一件花钱的事,这使得很多初创公司就此结束。所以它的一部分是正确的,一部分对我们有益,再有一部分是当我们试图获取数据时,那对我们来说是多么痛苦的回忆。

32:39: Gareth “谈元搜索领域的竞争和初创公司: 这是一个关于你能够以多快的速度发布优质软件的问题。其他方面,即使可能是非常大的问题,但只要你能更快地向用户发布优质和合适的软”件,你就有更大的机会不被初创公司超越。

34:08 - 39:14 TIMESTAMP: Gareth “谈竞争对手: 我们不仅仅建立了一个网站,而是建立了一个后端数据系统,工程浩大,而且在那两个月时期的末尾,我发现了一个名为Apple fares 或airfares “”“的英国网站,那感觉就像 啊 ,那正是我们正在努力建立的东西 ,我记得我坐下来想着”我们太晚了 ,并对此感到万分沮丧。同样的事情发生了,在一些调查后,发现了非常有意思的名为Sidestep 的浏览器扩展程序。那委实令人发愁。我当时未了解到那关乎长期的良好执行力,或者你也可以做到的,所以起初就是诸如此类的事情。我认为Stelios ‘开创了EasyCompare’。 从我们的角度看KAYAK客涯,可算是不知从哪里冒出来的,而且当时正在筹资,我甚至不确定涉及多少个零。2.5“”亿,在那个 亿级 还 意义非凡的年代。那是挺吓人的,而我认为它有很大的影响因为他们是以不同的方式做到这一点,从外部和内部皆然,而且那方式管用,所以那引起某种焦虑。David:当你说那种方式管用时,你的意思是说那对他们管用,他们快速地筹到大笔资金,相对于你较传统的自力更生而言?Gareth:是的。我认为他们不仅仅是筹到大笔资金并将其用于广告。他们着手建立所能够做到的最好的软件公司,而他们在那方面做得非常好。他们在实现目标的速度上是个借鉴。

所以这肯定让我们左思右想,并使我们努力加快速度,还影响了我们对资金和诸如此类事情的看法。我认为最终事情发展的方式就如我们设置的那样,更多地围绕着自力更生方面,更多地围绕着优化,更善于某事,然后雇用某人,而不是带人进来并同时间试图变得更好。其答案有很多。但Kayak 确实令人印象深刻,我估计多年来已有250家公司获资助,更不用说那些没有获得资金的公司了,我们所处的范围非常相似,而Kayak ‘’是我们走过的路, 我们为那些人发愁。后来,我想在过去的5年里,我会说我更担心横向参与者甚于纵向参与者。所以我的意思是外面试图为你所需的一切提供服务的公司,无论是通过社交还是通过软件,如Apple 或通过亚马逊的电子商务,从长远来看,这类型的公司,从长远来看, 显然Google 就是其中之一,我认为这正是它到另一个层次的去处,为了生存,你需要开始做得更多,并跨越更广的活动提供价值,这是我们一直在做的,而且不是泛泛而谈,我杰出的接班人从那一点接手Skyscanner ”。

TIMESTAMP 41:03 - 42:07: Gareth“”谈在 过亿级 美元融资轮市场中的筹资和自力更生。赢家通吃的趋势日益炽热。这往往会强化类似于攻城掠地的形势,就如Uber 优步的情形一样,这意味着存在危险,我们做事的方式将不再管用。我认为,巨额资金是否已成为资金提供的绝对要件,是一道未决问题。

TIMESTAMP 47:59- 52:36 - Gareth 谈携程旅行网的收购。 “我们有点像是就如早先一样继续做事,启动IPO 的早期动议,或者考虑收购方案。最后我认为我们不足以达到我们想要的那类IPO。拥有代理权,在我们想要的方向上做出战略决策,我可能错了,当然那在内部有很多争论。但我的感觉是与大规模的在线旅游公司相比,当然还有与可以实现决策的Googles 和Facebook 等公司相比,我们只是条小鱼。这看起来有点欠缺吸引力,我觉得我们将被投入价格比较或市场细分,我们不会去从事我们需要做的转变。在考虑收购时,我们考虑到之前什么东西管用,我想我们得出的结论是- 我们保持自主有什么好处?最终,多数购方公司做出该决定,本来就该那样,但我们非常希望至少表达出作为一个团队,我们还有漫长的路要走。与其他各方的契合,我认为从个人角度来看与携程走到一起的原因有几个,其一是从前排见证全球地缘政治历史的缔造。中国成为最大的经济体,无论你有何看法,从中流出的一切都无比有吸引力。那很有意思。其二是自主权,我们确信他们不仅会设法提供合理中能够提供给我们的任何东西,而且他们与我们完全一致,即希望我们继续发展Skyscanner ”品牌并在全球范围内取得成功,而他们从那时起在这方面一直非常好。

スカイスキャナー(Skyscanner) 創設者、ガレス・ウィリアムズ氏


3:54 - 5:53 旅行業はスタートアップ企業の夢が敗れた分野です。「スカイスキャナー、いいですね。きっと来年使わせてもらいます。」「あなたが確実に価値を提供したと確信した相手が、実際に戻ってきて数字として現れるまでにはかなりの時間がかかるものです。長年の経験によると、そういったプレッシャーを感じているスタートアップのほとんどは、どうしてもトランザクションベースになりがちです。その中で、来年ではあまりにも先の話になるため、訪問者があると何としてでも成立させなければならなくなります。すると、資金は枯渇し、持ち金をすべて使わざるを得なくなり、自信を喪失するようになります。そうなると、当然ながら投資家からはこう言われるでしょう。『私のもう1つの企業、onceadayreminder.comの方はこれほど成長しているのに、なぜこの会社は成長しないんだ?』と。


12:35 - 14:05:デイビッドはターゲット市場について質問し、スカイスキャナーがAnywhere search (すべての場所検索)やFlexible dates (フレキシブル日付検索)などの機能でミレニアル世代をターゲットにしたかどうかを尋ねました。



ガレスはロージアンバスと、そのセミオープンなAPIについて語り、また2人の人員でiPhone版およびAndroid版のバス運行スケジュールおよびチケットのためのアプリを開発し、その日エジンバラでスカイスキャナーを何人が使っていたかに関する統計を調べ、次にそれらをバスと比較するという方法をいかにして実現したかを語りました。その結果、面白いことに自社が 拠点としているホームタウンにおいて、使用率や普及率という点で見ると、彼は打ちのめされることになったのです。その経験により、彼はサービスの頻度とは何かについて様々な考えが導き出されました。長期的に見て、他の企業に対し顧客のための費用を永遠に支払いたくはないと考えた彼は、忠実度を構築したいと考え、その忠実度を構築するための最善の方法は頻度であると考えました。「当時、私たちはバスから始めて電車を経由し とまで考えていたのですが、何が失敗したか...というと、当時はマルチモーダルに集約するができなかったフライトについて、すべきことが多すぎたのでした。それは「これが必ずやるべき事」というよりも、1つの抱負のまま残ったという感じでした。

24:11 - 25:11ガレスは技術者の傲慢について語りました。「とても後悔していることの1つに、私が技術者としての傲慢な性質をいくつも抱えていたことがあげられます。それは、経営者を重要視しない、人事部門も必要としない、マーケティングはスカイスキャナーの将来的な話であり、マーケティングは地下にあるべきもので、プログラミングが最上階に君臨する、というものでした。これは本質的に、他の人々に対して、学んできた事やスキルベースは重要ではない、と言っているのと同じです。重要なのはテクノロジーであると。今ではこれについて少々恥ずかしく思っています。」


26:50 - 30:06:デイビッドがスカイスキャナーのオープンAPIおよびスタートアップへの支援について尋ねています:「元はと言えば、当社のCFOに財政を収益明細にどのように変えていくかを尋ねることから始まりました。それは、機運のある商品を手にしたら、それをもっと良くしたいと思うだろう、という感じでした。私たちはサービスとしてのデータについて考えるようになり、私たちにとって自然に思えたことの1つは、当社が計り知れないほど大量の見積もりを受けていたことであり、それは毎日何十億という量であって、それに応えている当社の価値について私達は満足感を覚えているものの、実際には、より多くの予約に結びつくデータが使用されることでビジネス契約の締結の可能性が高まる一方で、データは私達にとっても、またそれを生成する過程などにおいても費用のかかるリソースを持つことでもあるため、もっと幅広く利用されるべきであるという点もあるのです。かつてはよくFree GDSについて話していたと思うのですが、それはこのような情報が普遍的なものであり、価値は他のものから、すなわち必ず購入する人から生まれるというコンセプトでした。しかし私たちの業界では、実際には情報を取得するには必ず支払いが伴うため、それにより数多くのスタートアップ企業が潰れてしまうのです。そこで、そういった行動の理由の1つはそれがすべき行いであったからであり、私たちにとって良いことであるという面もあり、またそのようなデータを取得するのがいかに痛みを伴うものであったかを記憶するという一面もあったのです。」

32:39:ガレスはメタサーチの分野における競争とスタートアップについて語りました: 「これは、高品質なソフトウェアをいかに早くリリースできるか、という点についての問題でした。他には、それは大きな問題と言えるかもしれませんが、利用者に高品質で適切なソフトウェアを早期にリリースできるほど、スタートアップに追い越されない可能性が高くなるということです。」

34:08 - 39:14 「ガレスが競合他社、異業種vs同業種の競合他社について語ります」

「私たちはただウェブサイトを構築したのではなく、バックエンドのデータシステムを構築したのであり、かなりのワークロードで、2ヶ月の期間の終わりに近づくと、Apple faresと呼ばれるイギリスのサイトに出くわしましたが、これは航空運賃を扱うもので、それはまるで『なんだ、これは今私たちが作ろうとしているものじゃないか』という代物で、そこで私はしばし深く腰掛けてこう考えたのを覚えています。『遅すぎたな』と。そして非常にがっかりしたものです。そして、もう少し調べてみると、同じようなことが起き、Sidestepという名前の実に興味深いブラウザ拡張機能に出くわしたのです。それは本当に憂慮すべきものでした。長い実績があることや、同等の機能があることを知らなかったため、当初はそういったものと受け止めていました。Steliosは『EasyCompare』を始めていたと思います。もう少し先に進むと、私たちから見るとKayakが突然現れたように見え、資金を調達し、一体いくつゼロが含まれるのか検討もつかないほどでした。確か、10億がかなりの額だった頃に、2.5億ぐらいだったと思います。それはかなり驚異的なことであったし、相当なインパクトがあったと思います。なぜなら、彼らはそれを外側からも内側からも違う方法でやっていて、それでうまく行っているようだったし、おかげでちょっと不安にもなりました。

デイビッド: それでうまく行っていた、というのは、つまりあなた方のより従来的なブートストラップ型に比べて、彼らの方がずっと速くより多額の資金を集められるほどうまく行っていた、ということですか?ガレス: そうです。彼らはただ単に多額の資金を集めていただけではなく、それを広告に投入していました。できる限り最高のソフトウェア企業の設立に乗り出し、その点についても非常にうまくやっていました。彼らはペースに乗って物事を達成するための実際的な見本のようでした。そこで、私たちは当然ながら熟考し、スピードを上げざるを得なくなり、資金調達やその他のことについての考え方に影響を受けました。そして最終的には、ただ人を雇い、同時に改善するというのではなく、よりブートストラップ型企業の立場を取り、より最適化した方法で、もっと何かで得意分野を持ってから人を雇用するという方法で設立する方向に向かうことにしたのです。それには数多くの答えが考えられます。しかし、Kayakは実に見事で、ここ数年の間に、私たちが存在するスペースに大変近似した分野において、資金調達できなかったものを覗いて250社が資金調達を行い、Kayakは「この企業についてはかなり気になる」という気持ちになるほどの企業だったのです。


41:03 - 42:07ガレスが何十億ドルを稼げるマーケットにおける資金調達およびブートストラッピングについて語ります。


47:59- 52:36 – ガレスがCtripによる買収について語っています。


買収を検討した時は、それ以前にうまくいった事例を探し、結論に達したと思いました。つまり、私たちが自立していることにメリットがあるだろうか?ということです。そして最終的に、ほとんどの場合買収する側の企業がその判断を下すのであり、またそうであるべきですが、私たちは、少なくともチームとしてこの先も存続する意向を強く表明していました。それに賛同してくれる者が他にも数人いて、Ctripと組むという個人的見解による理由に賛成者が何人か出たのですが、1つには最前列から世界規模の地政学的歴史が生まれる姿を目撃したいという理 由がありました。中国は最大の経済圏になりつつあり、そこから生まれる全ての流れは、そこからどれほどのものが得られるかに関わらず、興味深いものなのです。あれは興味深いものでした。2つ目の理由は自立の点におけるものでしたが、彼らが私たちに合理的に提供できるものすべてを提供したいと思っているだけでなく、私たちに引き続きスカイスキャナーのブランドを成長させ、グローバルなスケールで成功を収めることを願っている点で完全に一致していたことは実に説得力がありました。そして、彼らは当初からその点について極めてうまくやっているのです。」

Skyscanner의 설립자 Gareth Williams

Gareth 는 케빈 그리고 저와 함께 앉아 Skyscanner의 여정에 대해 이야기합니다. 이 비디오에서의 하이라이트(주목해야 할 부분)는 Ctrip의 Skyscanner 인수에 대한 그의 일련의 생각, Zoombu의 인수를 통해 이루고자 했던 복합 운송에 대한 초기 계획, 사용자 빈도에 대한 생각, 개방형 API로 스타트 업 지원, 메가 라운드 시대의 모금 활동 vs. 부트 스트랩 및 오만한 기술자들에 대한 생각 정도로 정리해볼 수 있습니다.

3:54 - 5:53 여행이야말로 부서진 스타트 업의 꿈과 같다고 볼 수 있습니다.

"잘 했어요, Skyscanner. 내년에도 꼭 이용할게요."

"당신이 가치 있는 어떤 것을 제공하겠다고 약속한 누군가가 다시 당신에게(서비스) 다시 온다는 것은 수치적으로 시간이 꽤 걸릴 수 있습니다. 대부분의 그런 종류의 압박을 받고 있는 스타트 업 기업들은, 제 개인적으로 수년간 살펴본 바, 불가피하게 업무적이 되어버리고 맙니다. 여기에서 그 기업들은 지금 이 순간 자신들을 찾는 고객이 있을 때 거래가 발생해야 하거든요. 내년까지는 너무 멀죠. 자금은 금방 바닥이 날거고, 결국 돈을 다 쓰게 되고, 자신감마저 잃게 됩니다. 그 뿐만이 아니라 물론 “내가 투자한 다른 회사, onceadayreminder.com은 이렇게 성장하고 있는데, 너네 회사는 왜 그래"라고 말하는 투자자들도 있을 것입니다.

7:30: Gareth는 그들의 첫 번째 커머셜 디렉터가 한 말에 대해서 정교하게 설명하기 시작했는데, 그 디렉터는 내가 사업보다는 누군가의 취미를 함께 하게 된 것 같다라는 말을 하며, 딱 맞는 시기에 이 회사와 함께 하게 된 것 같다라는 말을 했다고 합니다.

12:35 - 14:05: David는 Skyscanner가 Anywhere(어디든) 검색 및 유연한 날짜 기능과 같은 것들로 밀레니얼 세대들을 공략하고 있는 지와 관련하여 그들의 타겟층에 대해서 묻습니다. 간단히 말해 Gareth 는 자신의 문제를 해결하기 위해 그것을 만들었다고 합니다. 즉, 그는 즉시 캘린더 문제에 대한 광범위한 견해를 보이며 문제가 있는 어디든 탐색해 보였습니다. 그들이 모든 데이터를 갖고 어떻게 해야 할 지 고민할 때 쯤, "이제 이걸 어떻게 보여주지." 라는 질문이 남게 되었으며 그들은 이를 두고 아주 재미있는 기간이라고 말했습니다.

14:06-17:00: David는 Zoombu 인수 및 복합 운송에 대한 접근 방법에 대해 묻습니다..

Gareth는 Lothian 버스, 세미 오픈 API 및 두 사람이 버스 일정 및 티켓을 위해 iPhone 및 Android 앱을 만든다는 것에 대해 본인이 어떻게 인식했는지에 대해 이야기합니다. 또한 Gareth는 그날 에든버러에서 얼마나 많은 사람들이 Skyscanner를 사용하고 있는지 통계를 살펴 보았다고 말합니다. 그리고 나서 그는 이를 버스와 비교하게 됩니다. Gareth는 인지도나 사용량 측면에서 그 앱들이 Skyscanner에 비해 훨씬 우세하다는 놀라운 결론을 얻게 되었습니다. 그들이 터를 잡고 있는 바로 그 곳에서 말입니다. 그로 인해 서비스 빈도가 무엇인지에 대한 많은 생각을 하게 되었습니다 – 장기적으로 그는 고객들을 위해 다른 단체들에 돈을 지불하고 싶지는 않다고 밝혔습니다. 그는 고객 충성도를 구축하려 하고 이를 구축할 수 있는 가장 좋은 방법 중 하나는 빈도(사용 빈도)입니다. "그 당시에 우리는 레일을 통해 버스로부터 이를 이뤄낼 수 있을 지에 대해 생각했습니다만 잘 안됐습니다. 항공 관련 서비스로써의 비중이 높다 보니까 복합 운송 쪽으로는 충분히 집중을 하지 못한 탓이 컸습니다. 그러다 보니 복합 운송 쪽은 "이는 우리가 꼭 해야 할 일" 이라기 보다는 우리의 열망으로 남게 되었습니다.

24:11 - 25:11 기술자들의 오만함에 대한 Gareth의 생각. " 내가 정말 후회하는 것 중 하나는 기술자의 오만한 특성을 제가 많이 갖고 있었다는 것입니다. 그러다 보니 (저에게는) 관리도 상관이 없고, HR 부서도 필요치가 않았고, 마케팅은 그래도 필요하다고는 생각했지만 아마도 만약에 Skyscanner 타워가 있다면 마케팅은 지하에 프로그래밍은 맨 꼭대기에 위치할 것으로 생각하고 있었다고나 해야 할까요. 본질적으로 다른 사람들에게 말하게 되는 것들에 있어서 당신이 배운 것이나 당신이 어떤 기본적인 스킬을 갖고 있는 지는 전혀 상관이 없죠. 중요한 건 기술이라고 생각했습니다. 지금 생각해보면 정말 창피한 생각들이죠."

26:30: 다른 선택 질문: "어린 시절 저에게 있어서 영웅은 개인적인 기여자들이었습니다."

26:50 - 30:06: David가 Skyscannper의 오픈 API 및 스타트 업 기업들에 대한 지원에 대해 묻습니다: "사실 이 생각은 제가 저희 CFO에게 저희의 재정을 어떻게 영업선으로 바꿀 수 있는지에 물어본 데에서 출발하게 되었습니다. 어떤 느낌이냐면 자 본인에게 상품이 있고 이제 그 상품이 막 탄력을 받게 시작하게 되었다고 생각해보세요. 뭐 당연히 이 상품을 더 좋게 만들고 싶겠죠. 우리는 데이터를 서비스로 생각하기 시작하게 되었고, 그 때 이미 우리에게는 매일 수 십억의 엄청난 양의 견적이 쏟아지고 있는 것이 너무도 당연하게 느껴질 때였습니다. 당연히 여기서 우리는 우리가 제공하고 있는 가치에 대해서 너무 긍정적으로 느끼고 있었죠. 그러나 더 많은 예약으로 이어지는 이 데이터의 사용은 상업적 계약의 가능성을 높인다는 것과 이런 데이터를 생성하는 데 있어서 우리 모두에게 자원을 소비하게 만들기 때문에 더 널리 사용해야 한다는 점이 핵심이었습니다. 제가 예전에는 무료 GDS의 예를 많이 들었었는데, 컨셉이 뭐냐면 이런 정보는 어디에서나 사용 가능해야 하며 그 가치는 다른 것들, 구매에 대한 확신이 있는 다른 사람에서 나온다는 것입니다. 그러나 우리 업계에서는 실제로 정보를 얻는 것은 이미 비용이 지불된 것입니다. 이는 Kabosh를 수많은 신생 기업에 올려 놓게 되었습니다. 그러니 한 편으로 이건 마땅히 해야 할 일이기도 하고, 한 편으로는 우리한테 도움이 되니까 하려는 거고, 또 다른 한편으로는 이 시도는 저희에게는 예전에 그 데이터를 모으려고 했던 그 순간을 생각나게 해주는 고통스러운 기억이기도 합니다."

32:39: 메타 검색 공간에서의 경쟁과 스타트 업 기업에 대한 Gareth의 생각: "품질이 좋은 소프트웨어를 얼마나 빨리 출시 할 수 있는지에 달려 있다고 생각합니다. 다른 부분들도 물론 중요할 수 있지만, 더 빨리 고품질의 적절한 소프트웨어를 내놓을수록 다른 스타트 업에 빼앗기지 않고 큰 기회를 잡을 수 있을 것입니다."

34:08 - 39:14 “경쟁사들, 수평 vs. 수직 플레이어에 대한 Gareth의 생각” "우리는 웹 사이트를 구축했을 뿐만 아니라 백엔드 데이터 시스템, 많은 작업들을 구축했습니다. 그 두 달의 기간이 끝나갈 때 쯤, 나는 Apple 운임 또는 Apple 항공료라고 불리는 영국 사이트를 발견하게 되었습니다, 그것은 "와, 이게 바로우리가 만들려고 하는 거야." 같은 생각을 했으나 이내 앉아서 "우리는 너무 늦었다"고 생각했던 것을 기억합니다. 그리고 무척 낙담했던것도요. 그리고 나서 이런 일이 또 발생했죠. 조금 더 조사를 하다가 우리는 Sidestep라 불리우는 흥미로운 브라우저 확장 프로그램을 발견하게 되었는데요. 이 확장 프로그램은 저희를 걱정하도록 만들었습니다. 처음에는 항상 그렇습니다. 그런 것을 해내려고 얼마나 많은 시간이 들었는 지 할 수는 있는 지에 대해 정보가 없기 때문에요. Stelios가 "EasyCompare."를 시작한 것으로 압니다. 저희 관점에서는 Kayak쪽으로 옮겨가는 것이 어디서 나온 생각인지는 모르겠지만 암튼 돈을 벌어들이고 있었어요. 수익에 0이 얼마나 붙었는지 몰랐어요(너무 0이 많이 붙어서, 큰 수익). 10억이라는 숫자가 꽤나 큰 숫자 였을 때 2.5억 달러 정도를 벌어들였습니다. 꽤 무서웠고 그게 큰 영향을 미쳤다고 생각합니다. 왜냐면 그들은 안팎으로 다른 방식으로 일하고 있었기 때문이죠. 또 그런 식으로 잘 돌아가기도 했어요. 그래서 일종의 불안을 느꼈던 것 같습니다.

David: 그런식으로 일한다는 말이 그 방식이 그들에게 효과가 있었다는 것입니까? 당신의 전통적인 부트스트랩 (자력으로 경영하는 신생 기업)에 비해 더 많은 자금을 펀드레이저를 통해 많이 그리고 더 빨리 모을 수 있었다는 의미입니까?

Gareth: 네. 나는 그들이 예상보다 더 많은 돈을 모아서 광고에 쓴다고 생각합니다. 그들은 그들이 할 수있는 최고의 소프트웨어 회사를 만들어 내려고 했고 실제로 그 일을 정말 잘 해냈어요. 그들은 속도에 맞춰 일을 달성하는 데 있어 객관적인 모델이 되었습니다. 그리하여 그들은 우리로 하여금 많은 생각을 하도록 했고 속도를 더 높이도록 노력하게끔 만들었습니다. 자금이나 이런 쪽으로 더 많이 생각하도록 했죠. 결국에는저희가 생각한대로 흘러가게 되었는데요. 예컨데 부트 스트래핑 쪽이나 최적화 관련, 이런 부분을 더 향상시킨다든지 사람들을 어디서(다른 회사) 데려와서 지금 하는 것을 더 잘하도록 하게 만드는 것 보다는 새로운 인원을 더 채용 한다든지 하는 쪽에서 그랬던 것 같습니다. 뭐 여기에는 여러 답이 있을 수 있겠죠. 하지만 Kayak은 정말로 인상적이었어요. 지난 수 년동안 250개의 자금을 받은 회사가 있었지만, 자금을 받지 못한 회사들과 저희는 같은 처지에 있었습니다. 그 와중에 Kayak은 저희가 "얘네 좀 걱정된다(두렵다)." 라고 생각한 기업이예요.

그 후에, 지난 5년간 우리는 수직 플레이어(같은 분야 경쟁자)보다 수평 플레이어(다른 분야의 경쟁자)에 대해 더 걱정하고 있다고 말할 수 있을 것 같습니다. 그러니까 제 말 뜻은 필요한 모든 서비스를 제공하려는 회사들이 있잖아요. 소셜 미디어, Apple 같은 소프트웨어나 Amazon같은 전자 상거래 사이트와 같은 기업들은 장기적으로봤을 때, 물론 Google도 여기에 포함되구요. 이런 기업들로부터 살아 남으려면 지금보다 더 많은 것을 해야한다고 생각합니다. 지금까지와는 경쟁과는 다른 차원의 경쟁이 될테니까요. 그리고 광범위한 활동 범위에 걸쳐 가치를 제공하는 것, 물론 이 부분은 저희가 오래도록 신경써 온 부분입니다. 그런 의미에서 저의 저명한 후계자가 Skyscanner를 맡게 된 것은 사소한 일이 아니죠.

41:03 - 42:07 10 억 달러 규모의 시장에서의 자금 모금 및 부트 스트랩에 대한 Gareth의 의견.

승자가 모든 것을 갖게 된다는 말은 점점 더 기정 사실이 되어가고 있습니다. Uber 시나리오와 같이 사물을 강조하는 경향이 있습니다. 즉, 이것은 위험(사업상의 위험)이 있다는 뜻이고, 우리가 그것을 행한 방식이 더 이상 작동하지 않을 것임을 의미합니다. 개인적으로 이건 열린 질문이라고 생각합니다. 그렇든 그렇지 않든간에

47:59- 52:36 - CTrip 인수에 대한 Gareth의 생각. "우리는 계속해서 IPO에 대한 초기 움직임을 설정하거나 인수 옵션을 살펴보게 되었습니다. 결국 저는 우리가 IPO가 될만큼 충분히 크지 않다고 생각하게 되었습니다. 회사를 가지고, 우리가 가고자 하는 방향으로 전략적 결정을 내리기 위해, 뭐 제가 틀릴 수도 있겠지만, 내부적으로 많은 논쟁이 있었습니다. 하지만 제 생각에 우리 회사는 큰 온라인 여행사들과 비교해 봤을 때 상대적으로 작은 물고기이고 Google과 Facebook에 의해 의사 결정이 내려지는 회사들과 비교해 봤을 땐 확실하게 작은 회사입니다. 그래서 조금 매력적이게 보이지 않을 수도 있습니다. 또한 우리 회사가 가격 비교 또는 시장 세분화에 들어갈 것이라고 생각했기 때문에 이런 우리가 겪어야 할 변화들을 이루지는 않을 것으로 봅니다.

우리는 인수에 대해 이전의 사례에 빗대어 판단을 하는데 아무래도 결론에 도달하게 된 것 같습니다. 해당 인수가 우리가 자율적으로 하는 것에 대해 관련이 있느냐는 것입니다. 그리고 결국 대부분의 인수 회사는 그 결정을 내려야 합니다. 그러나 우리는 최소한 팀으로서 갈 길이 멀다는 것을 잘 알고 있었고 이에 대해 표현해왔습니다. 이런 부분에 있어 다른 당사자들과도 의견이 맞닿게 된 것 같아요. 개인적으로 저희 회사가 Ctrip과 함께하게 된 이유는 몇 가지로 정리할 수 있을텐데, 그 중에 한 가지 이유는 최전선에서 글로벌 지정학적 역사를 목격하기 위함이었던 것 같습니다. 중국은 가장 큰 경제가 되고 있으며, 그로 인해 발생하는 모든 것은 그것이 무엇이든간에, 당신이 어떻게 받아들이든지에 상관 없이, 흥미로운 것이 되고 있습니다. 이런 사실은 아주 흥미롭죠. 두 번째는 자율성의 측면인데, 우리는 그들이 합리적으로 제공할 수 있는 것을 제공하려고 노력할 뿐만 아니라 우리가 계속해서 Skyscanner 브랜드를 성장시키고 성공하기를 원한다는 것을 완전히 확신했습니다. 그들은 전 세계적으로 규모가 커졌으며 그 이후로도 그 수준을 벗어나지 않았습니다."

Мы с Кевином пообщались с Гаретом о том, как он основал Skyscanner, что мотивировало его согласиться на поглощение Skyscanner компанией Ctrip, обсудили его первоначальные планы приобрести Zoombu и стать мультимодальной системой. Гарет рассказал, что думает о частоте использования сайта, поддержке стартапов с помощью открытого API, преимуществах и недостатках привлечения финансов в сравнении с бутстрэппингом в век миллиардных корпораций и зазнайстве технических специалистов.

Путешествия – сфера несбывшихся стартаповских надежд.

«Отличная работа, Skyscanner, я обязательно воспользуюсь тобой в следующем году».

«Может пройти много времени, прежде чем человек, которого ты убедил в своей ценности, вернется к тебе, и ты увидишь это в цифрах. За эти годы я пришел к выводу, что большинство стартапов, испытывающих такого рода давление, неминуемо сводят свою работу к управлению транзакциями. То есть, им нужно довести посетителя сайта до продажи, иначе до следующего года они могут и не дожить. Закончится финансирование, они потратят все свои деньги, а люди перестанут им доверять. Не будем забывать и об инвесторах, которые в этот момент говорят: «Вот другая моя компания растет такими-то темпами, а почему вы так не можете?»

7:30: Гарет вспоминает, как их первый коммерческий директор сказал, что, по его ощущениям, компания напоминает скорее чье-то хобби, нежели бизнес, но он оказался в ней в нужный момент.

12:35 – 14:05: Дэвид спрашивает про рынок присутствия, было ли целью Skyscanner захватить рынок миллениалов с помощью поиска «Везде» и гибких дат.

В двух словах, Гарет создал сервис, чтобы решить собственные проблемы. У него сразу было понимание проблемы с календарем и необходимости искать «везде». Был интересный период, когда они собрали всю эту информацию и пытались понять, «как им это все отобразить».

14:06-17:00: Дэвид спрашивает про приобретение Zoombu и какой у них был подход к мультимодальной системе. Гарет рассказывает о Lothian Buses, их полуоткрытом API и вспоминает тот день, когда осознал, что приложения iPhone и Android для расписания автобусов и билетов создали всего два человека. Тогда он посмотрел статистику, чтобы узнать, сколько людей использовали Skyscanner в Эдинбурге в тот день, а потом сравнил эти цифры с Buses. Забавным было то, что автобусы его обходили: и по частоте использования, и по узнаваемости, и это происходило в его же родном городе, где базировалась компания.

Это заставило его задуматься о частоте использования сервиса. Он понял, что не хочет вечно платить другим организациям за привлечение клиентов. Необходимо было укрепить лояльность, а один из лучших способов это сделать – частота обращения.

«Тогда мы думали и об автобусах, и о поездах… Но у нас было столько работы с авиабилетами, что мы просто не смогли уделить этому достаточно внимания. Мы все еще хотели это сделать, но это уже не было в списке обязательных дел.

24:11 – 25:11

Гарет о заносчивости технических специалистов.

«О чем я действительно жалею – это что, будучи техническим специалистом, я был очень высокомерным. То есть, я считал, что менеджмент не важен, отдел по работе с персоналом нам не нужен, маркетинг у нас будет в башнях Skyscanner – маркетинг в подвале, а программисты на верхнем этаже. Я говорил людям, что то, чему они учились или их квалификации не имеют никакого значения. Важны только технологии. Сейчас мне стыдно это вспоминать».

26:30 Еще одна цитата: «В детстве моими идолами были те, кто вносил индивидуальный вклад в развитие компании».

26:50 – 30:06: Дэвид спрашивает об открытом API Skyscanner и поддержке стартапов:

«Мы спросили нашего финдиректора, как нам превратить нашу финансовую деятельность в статью поступлений. Мы понимали, что у нас есть продукт, есть кураж, и мы хотим это развивать. Мы начали думать о том, чтобы предоставлять данные как сервис.

Это казалось естественным – мы получали большое количество запросов, миллиарды в день. Нам было приятно быть полезными, но дело в том, что использование этих данных вело к бронированию, а это, в свою очередь, способствовало заключению коммерческих соглашений. Еще был момент, когда данные стали затратными ресурсами - как для нас, так и для их генерации. Поэтому их необходимо было использовать в более широком смысле. Помню, тогда я говорил о бесплатной глобальной дистрибутивной системе (ГДС). У меня была идея, что эта информация должна быть единой, а ценность будут приносить другие вещи, например, доверие, когда человек приходит сделать покупку именно к тебе. Но в нашей сфере само получение информации уже было платным, что поставило крест на очень многих стартапах. Поэтому причин было много. Во-первых, поступить так было правильно, во-вторых, это принесло бы пользу нам и, в-третьих, мы помнили, как нам самим было тяжело получать те данные».

32:39: Гарет о конкуренции и стартапах в сфере метапоиска: «Вопрос был в том, как быстро можно создать качественное программное обеспечение. Да, другие аспекты могли стать очень большой проблемой, но чем быстрее ты можешь создать необходимое высококачественное программное обеспечение для своих пользователей, тем меньше шансов у какого-нибудь стартапа тебя обогнать».

34:08 – 39:14 Гарет о конкурентах: «Мы не просто создали сайт, мы построили внутреннюю систему данных, что требовало большой работы. Помню, те два месяца близились к концу, и я наткнулся на британский сайт, который назывался Apple fares или airfares. Я подумал: «Ой, это именно то, что пытаемся сделать мы». Я помню, что расстроился. «Мы опоздали». Я впал в уныние. Потом я продолжил поиски и наткнулся на очень интересное расширение для браузера под названием Sidestep. Вот оно меня очень взволновало. Тогда я еще не знал, что важно просто работать хорошо на протяжении долгого времени или, по крайней мере, так хорошо, как ты можешь. Так что вначале были и такие мысли. В то время Стелиос создал «EasyCompare» и, как нам тогда казалось, из ниоткуда взялся Kayak. Компания делала реальные деньги – не могу даже сказать, сколько там было нулей. Четверть миллиарда, а тогда миллиард был серьезной цифрой. Это пугало. Я думаю, это оказало на нас большое влияние, потому что они делали это по-другому – как внутри, так и снаружи – и у них это работало. Это вызывало страх.

Дэвид: Когда ты говоришь, что «у них это работало», ты имеешь в виду, что они очень быстро привлекали финансирование, а у вас был более традиционный метод, то есть, вы пытались сделать все без посторонней помощи?

Гарет: Да, и я думаю, что они не просто собрали много денег и потратили их на рекламу. Они поставили себе цель построить лучшую компанию-разработчика программного обеспечения, и они этого добились. Это был наглядный пример быстрых действий. Мы задумались и тоже попытались ускориться. Еще мы стали иначе думать о финансировании. В итоге, все сложилось так, что мы больше работали без привлечения дополнительной помощи, больше стремились к оптимизации, к тому, чтобы стать лучше, а потом уже нанимать кого-то вместо того, чтобы нанимать людей и пытаться одновременно с этим развиваться. Тут много вариантов. Но действия Kayak были очень впечатляющими. Я помню, что за все эти годы в схожей с нами сфере было 250 финансированных компаний, не говоря уж о тех, кто не получил финансирование, но именно Kayak заставил нас поволноваться.

Позже – в последние лет пять – я начал больше переживать о горизонтальных участниках рынка, а не о вертикальных. То есть, о компаниях, которые стараются предоставлять полный спектр услуг, будь то посредством социальных сетей или программного обеспечения вроде Apple или через продажи по Интернету как в случае с Amazon. Конечно, не будем забывать и о Google. Я думаю, что это уже другой уровень. Для того, чтобы выжить, нужно делать много всего, быть полезным в большом спектре деятельности. Этим мы и занимались, и мой выдающийся преемник в Skyscanner это подтвердит».

41:03 – 42:07: Гарет о привлечении финансов и бутстрэппинге на рынке, в котором крутятся миллиарды долларов

Сейчас мы все больше движемся к тенденции «победитель забирает все». Это лишь подтверждают ситуации с захватом территории, ситуации с Uber. То, как мы это делали, больше не работает. Я думаю, что вопрос, стала ли роскошь финансирования абсолютным требованием, остается открытым.

47:59 – 52:36 – Гарет о поглощении CTrip.

«Мы столкнулись с ситуацией, когда нам надо было либо продолжать работать так же, как и раньше, либо начинать выход на IPO, либо рассмотреть варианты поглощения. В конце концов, думаю, наши размеры были недостаточно большими для того IPO, которое мы хотели. Иметь агентство, принимать стратегические решения в том направлении, в котором мы хотели двигаться… возможно, я ошибаюсь и, естественно, в компании было много дебатов на эту тему. Но я считаю, что мы были достаточно мелкой сошкой по сравнению с очень крупными компаниями онлайн-путешествий, не говоря уж о компаниях с совсем другими процессами принятия решения вроде Google и Facebook. В общем, это выглядело не совсем привлекательно, и я подумал, что мы столкнемся со сравнением цен или сегментацией рынка и не сможем вносить те изменения, которые нам необходимы.

Когда мы рассматривали поглощение, мы думали о том, что работало для нас раньше, и пришли к выводу, есть ли нам смысл оставаться независимыми? Последнее слово - за поглощающей компанией, как это и должно быть, но нам очень хотелось донести до них, что мы команда, и у нас впереди еще долгий путь. Мы нашли отклик у нескольких компаний, но причин, по которым мы остановились на Ctrip, было несколько. Одна из них – возможность сидеть в первом ряду, пока пишется мировая геополитическая история. Китай становится самой крупной экономикой, и все, что проистекает от этого, является интересным, какого бы мнения ты об этом не был. Вторая причина – все та же независимость. Мы были уверены, что Ctrip не только предоставит нам то, что они в силах нам предоставить, но и будет полностью солидарен с нами в том, чтобы мы продолжали развивать бренд SkyScanner и добивались успеха на мировом рынке. И, должен сказать, к данному моменту, они очень хорошо себя проявили в этом отношении.


Please enter your comment!
Please enter your name here