Robert Albert Routehappy Interview

0
64

FULL SHOW

Snippet 1:

Snippet 2:

Snippet 3:

David:[00:04] Welcome to How I Got Here, Stories of Innovation and Travel and Transportation. Today we have Robert Albert from Routehappy on the program. Welcome Robert.

 

Robert:[00:11] Hey! How are you?

 

David:[00:13] Pretty good, so, we wanna talk a little about your history here. So Routehappy was founded in 2010 in Bangkok and has more than 65 customers across the travel industry including Expedia, Google, Sabre and United Airlines to which rich content for over 300 airlines and I’ll let Robert explain exactly what rich content means but they were also recently acquired ATPCO, a company I’m sure our listeners probably also would appreciate an explanation of and what I understand was their first ever acquisition. So congratulations and welcome Robert, good to have you.

 

Robert:[00:44] Thank you so much. Thanks for having me. I’m really happy to be here.

 

David: [00:47] So we’d like to start off every interview the same way, hence the title of our podcast and ask you how you got started or how you got here so I’ll turn it over to you.

 

Robert: [00:55] Yeah, okay. So, let’s see, I was in travel tech about twenty-ish years ago starting as the head of airline relations at site 59 then Travelocity about site 59 and Saber about the rest of Travelocity so I had almost a decade in the industry and I kept thinking that flight shopping was overly commoditized, it was too much about pricing schedule and that there was no good information that consumers needed when they were shopping for a flight. Like how much leg room, how near the plane is, what’s included, what isn’t included etc. and as an airline geek I knew how to find this information but it required me to stay up ‘til 2-3 in the morning on seat guru and airline websites and Flyer Talk and all these different places to triangulate this data and I thought, “if someone could just consolidate all of this data and content in one place and get it into flight shopping, this problem would be vastly improved for every consumer in the world who shops for flights and airlines would have the ability to talk about their differentiators, sales channels would have much better information.” And so, I kept thinking, “someone is gonna do something about this problem. The GDS is gonna solve it or Expedia is gonna solve it or airlines will get together and do something.” and they kept not doing it. So I sort of summoned up all the courage that I could master and quit my job and started Routehappy.

 

Kevin:[02:32] Robert, Kevin here. Thank you so much for joining us on the How I Got Here podcast. It’s interesting you said you were half expecting somebody to have done it or to do it,

 

Robert:[02:42] Yeah.

 

Kevin:[02:42] And why do you think they didn’t? And you had that kind of free run at it?

 

Robert:[02:48] It’s such an interesting question Kevin, so when I first started telling people what I was gonna do, most of the people said, “oh, that exists.” Or “doesn’t that exists already?” and then they sort of pause and they’d say, “oh yeah, you’re right. It doesn’t exist.” There were little pockets of this information like you could go you know, just like I said you could go to Seat Guru and get it a little bit, you could go to airline websites and get a little bit, you could go to Flyer Talk and figure it out. I think the reason nobody did it is that it is such a, and I don’t want to sound arrogant here, but it is such a complex and sort of arduously painful thing to go do to take responsibility for articulating what you get or don’t get on every flight in the world like by cabin and by fare. It’s really painful and I don’t think any single entity in the industry like no airline or airline group know GDS, know big you know, OTA, travel, seller, sort of it wasn’t an important enough problem for any one of those companies to invest the amount of effort resources, you know, conviction to solve the problem. So it like, it’s an industry wide problem and I figured the only way this is gonna be solved is if an entrepreneur who is sort of, I used to call myself like halfway credible at solving the problem. I said I’m sort of halfway credible. I think it’s a real problem. I eventually talked to a bunch of people, “should I do this? Am I crazy? Should I take another job?” and I just thought you know, it’s like crazy passionate entrepreneur who sort of gonna gamble for you know, who sort of has nothing to lose and I’ll explain something on that one second. It’s like a classic entrepreneur problem problem like just how do you do something that should have existed but nobody else had done? It seems so obvious to me and basically what I decided is that for my own personal perspective, if it didn’t work, if it was a total flop then I would have had the experience of a lifetime and I assumed that I would still be employable after. So I kind of took the risk.

 

Now there had been, people had tried to do little bits and pieces of this in the past and they had failed. So there had been experiences and I guess it was one of those moments in the industry where somebody just had to kind of step up, step forward and say, “I’m gonna do this and I’m really, really gonna do this.”

 

SNIPPET 1: Robert on Coat Hooks & structuring complex airline data.

5:25 - 13:15

 

David:[05:25] I have a quick follow up question. I wanna go a little more in depth about this, the contents so, on your website it has amenities and UTAs and UPAs. It would be great if you could explain a little bit more about how you have thought about that content and how you classify it and how much of it you are literally you know, are you taking it off a website, crowdsourcing it or working with the airlines to get?

 

Robert:[05:47] Yeah, great question. So the question is what is airline rich content. So, I’ll tell you a little short story as to how we started. Originally we thought the problem is that there isn’t well-structured detailed content that you can integrate into flight trapping results, buy flight and cabin and fare. So, we set about to go do that and we thought it’s impossible to go amass this kind of information, it’s just too broad, ourselves by researching it or getting airlines to provide and etc. so, we set TripAdvisor for flights. So we’ll build a flight review system, Kevin, you probably remember this and David I don't know if you were around then watching us but we built this major flight review platform where we asked a ton of questions and then we parched out all these little bits and pieces of content and matched them to plane types and flight timings and airlines and cabins etc. and it was a really interesting and hard project to do but what we found is that there is an absolute gems of content and then there was some absolute dungs. So for example, a wonderful man became our number one reviewer and he may be listening to this, but he was obsessed with coat hooks on planes and so every single review was about whether the flight had a coat hook on his seat or not and he would rate the coat hook seat really high and he would rate the no coat hook seats really low and we were just looking at it and saying, “Oh my God. We’re doomed.”

 

Kevin:[07:21] Sorry Robert, it’s an obvious follow up and maybe a flip of one. What airline had the best coat hook?

 

Robert:[07:29] oh gosh. I don’t even—we were so in to the existential dilemma of we’re screwed if we don’t figure this out because nobody cares enough about coat hooks to build their whole business at it so I can’t even answer that question and we probably threw away the data but it’s a good question Kevin. But we were scratching our heads that entire time thinking, "oh my God, what are we going to do about this problem?" Because clearly user-generated content was like a good idea at that time but the reality is we’d actually got to just go research the data that consumers around the world need. So what we did is we hired an intern and we started going to airline websites and looking at everyone of their fleet pages and their you know, basically their fleet pages and on those pages and little bits and pieces they would say what was on those planes and so we started to, I mean the reality, the sad reality is that the intern did it all on Post It notes. So by the end of the summer we had about 2,000 or 3,000 Post It notes around our office and we’re kind of looking at this and just you know, all working so hard and trying to figure everything out and realizing we’re going to have to put this into a spreadsheet and then ultimately a database which is obviously what we did. So we built a database of subfleets of airlines around the world. You know, subfleet by subfleet. What a subfleet is, is take like a 757-200 but version 1, version 2, version 3. So it’s lower than the, even the long aircraft model. So something 7-200 version 1,2,3,4,5 in case of an airline like United perhaps.

 

So we built this database with subfleets and then we started populating with data that we can find from wherever we can find it. It was airline websites, vendors to airlines like wifi, manufacturers, seat manufacturers. We bought the OAG file and we started parsing to the OAG as one of the global flight schedule providers and the data file has all sorts of bits of information and very few companies probably, I don’t think anybody has gone as far into the OAG flight file to just understand every single piece of information in there and there were little clues to you know, like how many seats were on a plane and then by knowing that we can figure out which version it was because we knew what was on each version, we then could match it to the global flight schedule. I hope that makes sense. And ultimately basically come up with an enriched global flight schedule that had all of these amenities. That was where we started. Then, and I’ll be brief on this. We expanded into a new content type that’s called “amenities” what I just said, then we decided that there needed to be even richer content so we started thinking about how can we build a content type with photos and videos and cabin tours and probably a little known fact but we actually started doing banner ads that were very targeted on OTAs and it would say like if you searched for London to New York it would say, “delta offers these amenities on these route” so it was all targeted to what people were searching.

 

Airlines loved what we were doing. We’re helping them solve this big differentiation problem and you know, helping them talk about the products and services they were offering and consumers liked it ‘cause they were getting some good information and then the airlines came back to us and said, “okay. We want to do this again but you’re making it too hard for us to provide all the photos.” So we had another inflection point where we said, “we should not be a media company. We should go be a data company and let the Sojourns and the Adaras and intent medias of the world do you know, travel, travel advertising and media. So at that moment we had this big epiphany and we started building something called “The Routehappy Hub” which was like one airline specific content management system for product attributes per flights and so, we started building that out and then we created a new content type after amenities called UPAs, Universal Product Attributes, it’s a content type that has pictures and videos and cabin tours and traffics and captions and things like that. Then, to get to the end of this then we started to give out fares and all of the new kinds of fares that were emerging like basic economy and you know, you get a bag, you don’t get a bag, get a boarding—you get a seat assignment, you don’t get a seat assignment and we thought our system can create a content type for that but it’s territory that others we thought were really occupied like the GDSs, Saber, Amadeus, Travel Port and maybe ATPCO which ultimately lead to the buying us and little by little that we got this feedback from the market that we should go down that path to create structured data on what you get or don’t get by fare and so we went down that path as well and that one, that content type is called UTA, Universal Ticket Attributes, so it’s like the checks and Xs in grids that you see on the airline websites and OTAs.

 

David:[13:15] All super fascinating. It’s funny, I remember I think it was 5 years ago when I first heard about you guys launched in the campaign my initial reaction was “this sounds like a feature, not a company and there’s no way they can start an entire company around this, basically do we have more leg room or not.” I think you answered the question how it’s a full company, not a feature and incredibly complex but you know, serious props on being able to assemble all that data.

 

Robert:[13:44] Wait, David, I just have to tell you, you and so many people, VCs, my mom, you know, like all these people said “it’s a feature.” Back in the day I don’t know Kevin if you said that but you know, all these people said it’s a feature, not a company, like yeah, it’s a cute little feature and I just kept saying, “it’s so complicated. There is so much to this and there’s so much value to unlock.” So, not only did I get that feedback at the very beginning in 2010, I was offered a job with Agoda that I was not expecting at all and Agoda ,Priceline had just bought Agoda, they were based in Bangkok and I loved the Agoda people and for a little while maybe a split second I thought, “well, maybe I’ll go take the Agoda, the big job at Agoda and then I’ll do Routehappy as a nights and weekends project.” ‘cause all these people are saying it’s a feature, not a company. Oh man, like 9 years of just climbing Mt. Everest, that’s what it’s been like and this thing it’s big because it’s so complicated and the universe of the airlines and sales channels and technology providers, it’s all so complex and it’s changing and someone needs to just step up and take responsibility for it all so, I can attest to the fact that it’s a company not a feature.

 

Kevin:[15:01] you know Robert as journalists we’re not allowed to have opinions on things, so you know, I can’t recall whether I ever said it was just a feature not a product. Interesting, you made reference that the capital of Thailand that’s where you were officially born as a business, I mean, most startups I think in our space usually say the Valley or New York or Berlin or London or something like that, or Tel Aviv or something. Bangkok, I mean, give us a little kind of overview of what it was like creating a new business based there rather than arguably one of the more higher profile startup-friendly cities around the world.

 

Robert:[15:14] Yeah so, good question. So, you know, I started a little later. I was not in my 20s or even close to that when I started this and I will talk about Routehappy as a grown up startup in a few minutes but I, you know, after almost a decade with Site 59, Travelocity, Saber, I quit my job, I went to Asia. For the year I was just you know, going to do market research and figure out what company I wanted to start. I did decide very clearly I wanted to start a company. It wasn’t even necessarily in the travel space originally but then I got kind of smart I think and decided to do something in the space that I knew something about. So, I’m in Bangkok. I decided that this was the idea that I wanted to do. I had been thinking about this you know, for many of the years that I had been within Travelocity. I thought there’s just this big problem that I don’t get why people are you know, being more anxious about this and I thought it was a real problem. So, I bought the domain name in the middle of 2010 and I was in Bangkok, I started looking for developers and designers. I got involved in the tech community there. I realized that I wasn’t going to raise money there so I started spending quite a bit of time in Singapore and started talking to venture firms etc. so it was, it really was like a southeast Asia thing at the very beginning but I started hiring people and I slowly but surely realized that this idea was bigger than I even imagined and was harder and that I needed to find people who really understood the space and where I could have access to capital the way I needed it and that I have the credibility behind me. So after about six-ish months of trying in Southeast Asia I you know, despite the fact that I have this fantasy of living in Southeast Asia and having a wonderful lifestyle and you know, launching this amazing company. Frankly, I got smart. I watched the Social Network the night before I left Bangkok. I was sort of shaking when I saw that movie ‘cause I just thought “this seems like a real intense journey I’m about to go on. But I got on a plane the next day and came to New York and at the end of January 2011 and that’s when it really started to get serious.

 

 

Kevin:[18:07] Actually Robert, interesting point, sorry for interrupting you in full flow there. Do you think, given that you said, you had been thinking about this problem when you were at Travelocity and you were starting to understand the scale of how big the problem is but how I guess, how big the opportunity was if you solved it, do you sense if you’d stayed at Travelocity and gained some influence within the business you may have persuaded the powers of B at that point of supported you to develop within that business?

 

Robert:[18:41] Not a chance.

 

Kevin:[18:42] Really? Because so many was part of Sabre by then and Sabre arguably could’ve build something like this.

 

 

Robert:[18:47] Yeah, not a chance is my view now Kevin and the reason I don’t think I really had to reflect on this because at the beginning of Routehappy I had conversations with incredibly smart people at very large companies and they all would’ve had the capital and the resources to do this but the problem is that it’s like, it’s a problem that needs to be solved by the industry and so, one company cannot solve this problem you know, A. it’s not the core business of anyone of these companies. So it wasn’t core, it wouldn’t have been core enough to Travelocity or Sabre to solve this problem. You know, for the whole industry they might’ve tried to solve it for themselves but then you get into the problem where airlines want one solution. They don’t want to put their content in multiple places so there’s this huge impediment to doing this as one company then on top of that once you take responsibility for it you can never ever stop taking responsibility for it. So you can’t have the you know, young whipper snapper Travelocity who started this thing and then they leave like what are you gonna do? You have to have a whole team and department to keep this thing going and then the powers that be at Travelocity and Sabre would say, “well, why are we doing this on behalf of—why are we creating content that’s gonna help make our competitors successful so we’re just going to keep it for ourselves.” But then the airlines would say, “But we don’t like that because we want to put our content in one place” so it was like this inherent, once I figured that out I think I was convinced that Routehappy had a chance of being successful because to the earlier question of you know, it’s just why I thought nobody else is going to touch this thing with template pole ‘cause it’s so complicated and kind of so sort of ugly to manage all these data and you know, and bring it all together.

 

So, I did think you know, a lot of investors and others said, “why are you dealing with the airline industry? Just do hotel which is where the money is.” And I said, “that’s exactly why I’m doing air because no, I don’t think any—I think we’re going to get a huge head start and be able to accomplish this and I know that there’s a lot of value to unlocking air. I had made money in air before, on the air side of the business and I thought you know, 95% of other entrepreneurs don’t go to hotel and more power to them ‘cause it’s a great industry and there’s lots of problems to solve there but the airline industry needed this so, and I saw the opportunity and took it.

 

David:[21:31] A quick follow up on that so you talked, you elaborated here or you started to elaborate on working with those airlines and what they wanted. We’ve spoken with Polina from Wanderu and Aaron from Silver Rail and a lot of what we talked about was like how do you solve the supply problem, how do you go about the regional strategy getting, you know, in their case bus and rail separately to play ball in ways that they previously haven’t and you said they wanted to have one you know, source of content and I’m curious if you could tell us more about number one, you are a startup and so I imagine part of the push back was even if it’s not some kid at Travelocity who might not be there, you could also be a startup that might not be there in a year. But then how did you think about this, working with these airlines, did you go regionally, strategically, the biggest ones? I would love to hear a little bit more about that.

 

Robert:[22:18] Such a good question. Okay. So, number one I made the comment about Routehappy being a grown-up startup. I think I started Routehappy when I was 41 or 42 and I’ll just deviate for a second and then go right back to your question. I started looking for money or like getting live through several months I raised a friends and family round first but when I started raising money I got this real intense “you’re not 25”, there was a time, I don’t think it exists anymore. I think we’ve all gotten with sort of the industry’s just grown up like the startup ecosystem but there was, when we were starting Routehappy in 2011 it was very much like if you weren’t 25 and in the Valley, you just were like not worth talking to basically. So, I could get to meetings but you know, it was pretty tough. Like I’d have a 28-year old sitting on the other side of the table telling me it was a stupid idea or they’d say it’s a good idea but you know, airlines, there’s no money in the air so you’re not going to make any money and stuff like that. Then I would just basically what I knew from being in industry and this ties to your question and so, I had a few gray hairs, more now and I knew the problems you know, very well. Like I have been working with airlines, I had been working with GDSs, I’ve been working with sales channels and so, one of the ways to alleviate the how on earth can a start up enter an airline office and convince them that we should do this just gargantuan project is that it was a very organic, authentic, you know, we as an industry need to solve this and I left a big company and so, I’ve been in you know, I’ve been into your shoes kind of thing and this is exactly been a what we’re doing now to say what do you think, it was a ton of listening and adapting meetings I would say. We go in, first, luckily because I was in the industry I was able to get meetings. So I started wherever I possibly could, I mean, I didn’t start with the right level. I started with the people that I knew from you know, Sabre and Travelocity and then they you know, they would think it was interesting and then they would introduce me to somebody and they would introduce me as somebody and kind of climb and get to the right level and so, two specific answers to your question. One is it was like constantly being on the road and traveling all over the world to essentially socialize the idea, ask if people thought it was a good idea, tell me what we had done and what we had accomplished, being very transparent about kind of where we were with airlines and where we were with sales channels. Essentially telling everybody this is a chicken and egg problem and that if you airline X you GDS Y or you sales channel Z, want to solve this problem and everyone has to jump then and do it because if you all wait for the other side to do it it’s not going to happen. But clearly you know, you don’t just say then people jump in, you sort of have to build stuff and then people need to find value from that and take some chances in all that.

 

In terms of regional vs. like headquarters/global, we did do a fair amount of talk into regional offices in the beginning ‘cause they were sort of easier to get to but then we realized that the power, this decision was only going to be made with headquarters and we had to find the right person or people within the airline, within the GDS that would actually get the problem we’re trying to solve, want to solve it, want to build a relationship with us so, there was, I was on a plane, there were a bunch of us who were on planes just all the time in the beginning and one, this is a total secret and I can’t believe I’m about to reveal it but I’m going to.

 

Kevin:[26:21] No, please go ahead.

 

Robert:[26:22] Okay. I know you want cheesy stuff so this is good. So, I would say in order to get meetings with people who don’t know or trust you yet when you’re not established, it’s really hard to get people to meet with you from like another city or another country because if they feel the responsibility that you’re going to fly all the way, half way around the world to meet with them and then their kid gets sick and they can’t be there, it’s really a problem. So I realized that. They said they loved the idea like by email or phone. But you got to talk to people in person so I adapted strategy of telling people I was going to be in their city, see what happens and oh my God! It worked perfectly. If you happen to be in London on Wednesday people will meet with you but if you say, “please schedule a meeting with me in 2 weeks.” They’ll say, “no.”

 

Kevin:[27:23] Very interesting.

 

Robert:That's the tip of the century. They’re gonna get in trouble.

 

SNIPPET 2: Robert on how to make money from airlines who won’t pay commission.

27:29 - 30:46

 

David:[27:29] I wanted to quickly follow up there, so I mean, you mentioned no money in air which obviously is something that everyone in the industry has heard of and that they don’t really pay commissions for anyone who’s new. But we have an interesting interview with Aaron from Silver Rail and he was talking about how pretty much many of the Rail guys don’t pay from any distribution either and you couldn’t say that “there’s no money in rail” but they focused on rail IT and that was a different budget internally. I feel like maybe I’m interpreting this the wrong way that’s why I wanted to clarify like is basically what you’re saying is there is money in the air. These guys are willing to pay, not only to pay for distribution of their OTAs which is traditionally how people think about it. They are willing to pay for other services and IT and you are more in that budget, is that correct?

 

Robert:[28:15] Yeah, I think that’s an element of what I was saying but what I really mean is that you know, this is a major market. This is one of the largest segments of commerce is travel. You might think of travel maybe the biggest and then the air is you know, the biggest and I think in terms of the actual revenue side of it, so what my thesis was that there was value to be unlocked and if you could help unlock value, what I mean by that is flight shopping was always really commoditized. It was like became a race to the bottom, it’s all about price and then OTAs came and made it more about price ‘cause it was transparent you know shopping and there’s a good side to that from a consumer side in particular. But the reality is that then caused airlines to like not, they didn’t have the tools to be able to differentiate effectively and to tell consumers about why you’d pick my airline vs. the next LCCs when they came in they contributed very much to that that reached to the bottom and so, it’s that if you can’t figure out how to help airline and their sales channels actually create value then there’s willingness to pay to your point. So it’s willingness to pay for IT services, willingness to pay for content that improves conversion, improves upsell, improves customer satisfaction and so, I had had experiences in my career before Routehappy that caused me to see there’s actually you know, there’s money here to be made but it’s also there’s value to be created. And so, the big idea of Routehappy was if we can grow the pie for the whole industry and it’s like a total win-win because airlines get a platform and data to be able to sell their differentiators. Travel channels, sales channels get the ability to finally have a content type to type to improve the shopping experience and you know, make it more like an Amazon rather than just you know, here’s the flight and schedule kind of you do the best you can and then consumers who this is all ultimately for finally have the ability to have the information they need to make the right decision for themselves and when you can unlock all of that, you know, there’s wiliness to pay which is good.

 

Kevin & Robert discuss the various pricing models Routehappy went through before they finally figured it out.

 

Kevin:[30:46] that’s a very decent segway I think talking about pay and you know, the issue of how you actually make money as a startup. I mean, how did you, given that it was a new type of product and not only you as a business and the service that you’re providing and things like that, how did you establish a pricing strategy for the people that you wanted to pay for it?

 

Robert:[31:10] Yeah. So, we thought Kevin that we were gonna come in to work with I’m going to make up a day like March of 2013. We thought we’re going to figure out our pricing model today. Oh, were we wrong about that. The business model turned out to be like you know, almost a decade of figuring out how is this going to work and once I realized that and once we realized that, we went into a different mode which was at any given moment we have to have a point of view about how we should charge and it’s gone through lots of different you know, lots of different iterations like there was a moment with airlines that we were convinced it was going to be about PBs which is passengers boarded so, that’s like the easiest way to differentiate the size of an airline which is how many passengers they board every year. So you got $150 million airlines and you’ve got the $20 million airlines and that’s an easy way to do it. And we were just dead wrong about that, that’s the way that a lot of airline software companies price their products but airlines basically did not want that and so, it was very much a sort of you know, I made a comment earlier about listening and adapting so it was very much a—this is the model we recognize very genuinely that this is a new thing in the market and we can’t report to say that we have all the answers yet but we are bounded, determined to solve this problem. So, what do you think of the model today? Does this work for you? Does this not work for you? if it doesn’t then how could it? Sort of very open you know, in the beginning to just having honest conversations with our perspective customers.

 

With the broader purpose of we need you to help us set the business models so that Routehappy can be an ongoing concern and can keep helping you solve these problems forever kind of thing. I think there are parallel to other industries but this particular one in my view required a level of genuineness and sort of humility about you know, what we’re trying to solve. It also is that we would tell every airline and GDS and sales channel in the world and anyone listening who you know, I’ve interacted within the last 10 years will attest to this I think, that it was very much a, it takes a village, we can’t do this ourselves so we will do everything we can possibly do to create the tools and the content that you need to differentiate products and services but we also then like we needed the airlines to talk to their sales channels and say, “oh you should integrate our concepts from Routehappy.” They needed the sales channels to say to the airlines will you put your rich content to Routehappy and support them so we can get the rich content, it was like this never ending and we’re still in that. We’re not done. Like it’s sort of this is a 25-year endeavor I think to get it to you know, where I would consider true scale, maybe 20 years.

 

Kevin:[34:22] Yeah, tell me, just as one that I mean, it would be wonderful if you named some of these airlines but did you have any of the beginning who just kind of rubbed their chins and scowled a little bit and said “we just can’t see the value in this.” Who then perhaps a few years down the line with their tails wagging between their legs and sorrowfully said, “yeah, okay. We need to have this.

 

Robert:[34:46] Oh, that’s such a good question. Okay.

 

Kevin:[34:50] It would be wonderful if you named one or two.

 

Robert:[34:53] Yeah okay. Let me see what I feel comfortable doing. I know you want good content.

 

David:[34:58] We want heads. Make heads roll.

 

Robert:[35:00] So, I mean, everybody’s great in this industry and I’m not dissing anyone. You know, there were so, we had some earlier adapters that were sort of very engaged with us early on and helped us shape and form this and I’d say United and Qantas were in that camp then we had some maybe middle kind of, sort of a little bit curious what we’re doing I’d say probably American is in that camp and maybe ANA and then they were ones that we, so nobody and to your question Kevin, no one—like I think nobody said this is a terrible idea other than investors and some family members and people. But from the industry side it was like, “oh this is a terrific idea but you’re not going to be able to,” you know, if anything it was, “you’re not going to be able to pull it off.” But there were airlines like I’d say, Delta came a little bit later you know, we were fully engaged with them but there was, there are thoughts along the way about you know, about you know, we can do things ourselves and you know, and I think Air France was in this, Air France KLM was in this camp, a little bit you know, we can do these things by ourselves. We don’t necessarily, we’re not sure we need you but we want to keep in touch on these things and we were very philosophical about this. We just said, you know, the reality is that airlines and sales channels have GDSs. I have to do this when they’re ready. We can’t force this issue, we got to do the best work we can possibly do. You know, I’ll do on the GDS side. Sabre has been with us very actively for years and Amadeus has been more in toe dip mode. Things are changing across the board though. At this point we can talk about you know, Routehappy under ATPCO. But there definitely has been an evolution and you know, companies sort of recognizing that they either wanted to you know, be an early adapter or they sort of maybe tried something themselves and then eventually came back and said, well we think we can, we think actually we do need you and we’re going to plug you in here. So, we’ve been friends with everybody from the beginning. I would say let’s put it that way like nobody who ever said we don’t you, we were never mad at them or mean to them we just said, “okay.” Take your time. We’re never gonna go away, we’re gonna keep bugging you so as long as you take our calls and our emails we’ll just be here and then we’ll do this for you.

 

Kevin:[37:55] so by process of elimination, those that aren’t customers now are those that perhaps have dug their heels in.

 

Robert:[38:03] you know, I don’t—I think, my prediction, you know, nobody has a perfect crystal ball, I think it’s just a matter of time. I think we’re doing something, we’re doing an industry utility function that the entire industry needs and little by little we keep making our products and contents and services better and then airlines are also you know, airlines and sales channels are maturing. So, there’s also an element of an any given market, there’s going to be companies that are sort of you know, leaders on ideas and there’s going to be ones but you know, do it in the next phase and there are ones that do it later and so, I just think it’s a matter of an entire industry transforming and everybody sort of potentially has to get there. That isn’t to say that every single you know, every single sales channel and airline in the world will work with Routehappy become on rich content but I kind of think it’s going to be pretty close. It’s my prediction. We played our cards right. We priced right, we built the right products, you know, we’re solving a utility problem for the whole industry. So, you’ll see a lot more announcements coming out.

 

SNIPPET 3: Robert explains ATPCO, details how they started working with them and eventually got acquired.

39:13 - 52:46

 

David:[39:13] I want to, you mentioned ATPCO now a couple of times and I want to segue the conversation into how you’ve managed that transition first of all, I think it would great if you could kind of start with an explanation of who is ATPCO but I also think you know, if I was your investor and you told me that they were your most likely buyer, someone who would never acquired a tech company before I would’ve definitely raised an eyebrow but I know you and I spoke about this about 8 months ago but you were able to build that relationship overtime and so, yeah, like again let’s start with an explanation maybe of who they are but it would also be great to understand how you built the relationship and how you got them to make their first ever acquisition.

 

Robert:[39:57] Yeah, so, okay, ATPCO stands for the Airline Tariff Publishing Company, people in revenue management to the airlines and some people in you know, some people in the GDS and sales channels would know them, it’s essentially an airline owned utility where most airlines of the world file their airfares and their fare related data like fare rules. There’s many other things that ATPCO does. I didn’t know the half of it before you know they acquired us and I really started getting involved in ATPCO but imagine just you know, this one industry utility that airlines around the world created 53 years ago essentially there’s a little more to it where you know, all the airfare of the world is stored and fare rules and then the GDSs and some large sales channels pulled this raw data directly from ATPCO and from which they construct fares and itineraries that we all shop for as consumers.

 

So, to me, several years ago we started getting questions from everybody, what’s your relationship with ATPCO? Are you doing this with ATPCO because we were called originally by many people that ATPCO like, we’d explain what we’re doing and they’d say, “oh this is like the ATPCO for rich content.” And we were both flattered by that ‘cause it meant that they sort of got it like one single place for an airline to store all of their rich content to then disseminate to any and all these sales channels, you know, direct and indirect and all that and it also scared us because we thought, “how on earth is this start up going to turn ourselves into an industry owned utility?” like that leap seemed very, very hard, you know, far away and daunting. Also, ATPCO is, it’s like I initially thought it’s the IRS of the industry, Internal Revenue Service, for those who are not familiar with that term. But it’s a bit of that but it’s also like the MIT of the airline industry. Like it’s people who have been in the industry for years and years and understand just the most complex and unsexy problems and I had always thought that Routehappy was quite an unsexy business solving a really hard problem. ATPCO, you know, certainly in that category. So, we were sort of scared of them but kind of intrigued by them. So, several years ago I decided it’s—we have had enough questions about ATPCO that we have to go investigate so, I asked someone on my team to go look into it and they did a kind of a report on ATPCO and it was just so daunting and so complicated that we, we kind of said well, we can’t deal with those right now like we don’t even know where we’d start. Then, you know, when something is meant to be about, my view is that it comes back like you know, things come back and you have to deal with them. So, maybe a couple of years later it came back again and then I started to take it seriously myself and I started to reach out to ATPCO saying, “I really think we should talk.” Now, quite a bit of hubris for I’m still at this point you know, an entrepreneur trying to do something sort of too big for a startup frankly in some sense. But we had have enough traction with airlines, Google, Expedia, were our customers and I think at that point United America and ANA, Qantas, just you know, we had a number of big-- Sabre, a number of big customers at that point and so, I had a one hour call with a marketing person at ATPCO and I was trying to explain what we do or I explained what we do, the call went very well and she said, “I want to introduce you to some other people.” And I was just you know, elated ‘cause in this industry as you guys know in this industry just getting a meeting with one of these companies is half the battle like earlier on and Routehappy’s history when I’d say, “I got a meeting with American Airlines, isn’t that great? and it’s only taken me 6 months and the meeting is happening in 2 months, look at us! 5’4” but look at me!” like you have got to be kidding. You know, the ones who didn’t know the travel industry, the people on the board who knew the travel industry, you know, “rock on Rob! Like this is incredible!” And then the other ones who didn’t know the industry are just like, “you’ve got to be kidding. 6-8 months to get a meeting with one of these companies?” so, we ended up having follow up meetings, so a funny story here is that again, this is another one of these little secret things, I knew that I had to get an in person meeting with ATPCO because I did another call that went more into detail on the phone I’d just said, “I’m gonna lose them.” like it’s too complicated. We have really like earnestly gone in and built stuff that the industry needs but ATPCO won’t understand that just by a phone call and so, I need to bend them basically to meet me in person. So, funny story is they told me they wanted another phone call and I don’t know what possessed me to do this but I did it. I said, “I have to come see you in person.” And they said, “no, we don’t want to do that. We only want to do a phone call.” And then I said, “Well then, I’ll wait until you’re ready to meet me in person.” I kind of couldn’t believe that I was doing it because you know, as a startup you sort of have to put yourself out there and you know, you take meetings whenever you get them. They finally, I think 3 months later they said, “okay, we’ll meet you in person.” And I said, “great!” and we ended up having just a fantastic three-hour meeting. I think we both were surprised by how many connection points there were and sort of laughed a little bit about the hubris of not taking the phone meeting but sometimes you got to do what your gut tells or maybe most of the time actually.

 

Kevin:[46:34] Just on that Robert, I mean, you said you realized how many things you had in common and it was an obvious relationship that needed to happen almost. You’re ATPCO’s first acquisition. You’re a still fairly young startup but I’m assuming a startup culture almost, how did you go about kind of thinking about integrating the two cultures of the two businesses given that they arguably are perhaps rather different?

 

Robert:[47:07] Yeah, so, to David’s question earlier when I brought up that we were talking to ATPCO and getting more and more serious with them, you know, ATPCOs been on a pass to reinvent itself with dynamic pricing and—

 

Kevin:[47:20] that’s true.

 

Robert:[47:23] and you know, and retailing which we knew they had started to toe dip themselves you know, David, to your comment yes, the board said don’t touch this thing with a 10-foot pole. An industry utility owned by airlines has never done an acquisition in 53 years is going to acquire this company to focus on the, you know, the commercial entity. So, that was definitely there and I had to kind of stand up to the board and say, “no, I really think there’s something here. We’re going to keep talking to them.” ‘cause even if it ends up just staying in commercial relationship, there’s definitely something here. And then Kevin, to yours, it was kind of like, it was like sort of a magical thing was happening when we started to meet with them. It was almost like a parent-child thing where we were doing the same thing that they were doing. It was a different domain. There’s was pricing, fares and fare-related data and starting to develop you know, new modern aspects of those things and we were doing all of this rich content. If you think about the problem of flight shopping it’s this two things need to go together so it’s pricing and you know what an airline offers in their products and services and how you know, the amenities and what you get and don’t get and the pictures and all that and you put them together and you actually have a full story. So, completely different companies, you’re right. Like we were 100% on Google Apps and you know, unlimited vacation and just all of the modern things in startups and ATPCO’s an established, large-ish entity you know, so very, very different but there was this common purpose that was so strong and we’d say like, “well, we built a tool like the UPA hub that has all these content restrictions because airlines are telling us they need to have on and off switches by channel because it’s their content and they wanted to side where it’s distributed.” And ATPCO would say, “that’s exactly how it works with fairs. We have the same exact thing.” So, in completely unbeknownst to both of us because we both were trying to solve you know, solving the same, a similar problem like two sides of the same coin. We realized that we understood each other and we’re kind of two peas in a pod other than maybe cultural stuff. So when we ultimately came together we realized substantially this marriage makes all the sense in the world. We get each other, we speak each other’s same language even though you know, neither of us knew that going into it and kind of almost found a little hard to believe. If I remember the first ATPCO meeting, there’s a wonderful woman at ATPCO who I, won’t, if she ever listens to this will know who I’m talking about, she was looking at me like with the most skeptical eyes I think anybody has ever looked at me at with for 3 hours and after we got through that meeting I saw her a month later and I said, “I was so scared of you in that meeting.” She said, “I just could not, I didn’t know what to make of you. I didn’t know could I believe you and trust you because you were saying all the right things.” And just you know, kind of and sort of I think a meant to be thing but what we realized we came together is that what makes sense here, ATPCO trying to modernize and you know, enter the next generation of flight shopping support the whole industry with all the new stuff that the industry needs and Routehappy having solved and on its ay to solving a lot of you know, some of the modern differentiation and flight shopping problems and that we can put these two things together and get the best of both worlds. So we’ve got the how do you actually create a globally recognized, standardized content type for the entire global flight shopping ecosystem, I mean, Routehappy could not do bad on its own so we got parted away but you know, there’s all sorts of things in ATPCO like working groups and milestones and data application which is the official sanctioned way that GDSs input, integrate the data and sales [51:37] integrate the data with the Routehappy modern culture and processes etc. and so I you know, I don’t know if everyone would know this, but I have become AVP of retailing at ATPCO to integrate Routehappy and infuse retailing in to the DNA of ATPCO. Routehappy’s head of chief commercial officer has become ATPCO’s commercial officer. Routehappy’s head of product has become ATPCO’s head of product. Our head of communications has become ATPCO’s head of corporate communications. So we’ve sort of put the best of these worlds together and Routehappy benefits in so many ways by understanding how you know, how does the industry really do this at scale you know, forever kind of thing in a proper way where you have all the checks and balances and standards and things like that and then ATPCO benefits from all this new blood that has come in and new ideas and you know, new ways of doing things that they weren’t accustomed to. So, it’s been fascinating and good. We’re moderning, we’re building a new ATPCO.

 

Kevin:[52:46] Okay. I’ve got a quick one, we’re going to have to wrap up ‘cause we’re conscious of everyone’s time and you might just tell me to shut up and go away Robert, but tell me if ATPCO hadn’t have bought you, who do you think would have? It’s the wrap up, it’s the wrap up question.

 

Robert:[53:04] Exactly, yeah, but we would’ve gone public for you know $10 billion IPO but no, I don’t think we would’ve gone public. We definitely would’ve been acquired. So, I really can’t say but I think the listeners out there kind of like, there was quite a bit of interest and we did have multiple offers and it was the kinds of companies that you can imagine all great and I think we could’ve had you know, a great future with them but I have to say the right thing happened because—

 

Kevin:[53:41] You have to say the right thing happened

 

Robert:[53:43] I have to say it but it really did because there’s only one ATPCO and there’s only one Routehappy and everybody, it’s a weird position to be and I have to say like we like everybody, we’re friends with everybody and we serve every airline and every sales channel, every technology provider so it’s kind of you know, the best outcome happened for the industry and certainly for Routehappy.

 

Kevin:[54:05] I’m in tears here, I’m in tears. I really am.

 

David:[54:10] Well great! Thank you so much Robert. Kevin and I really appreciate you taking the time to chat with us and I think that is a wrap for today. This has been How I Got Here, your stories of travel and transportation, innovation. Thank you very much and see you next time.

David:[00:04] 欢迎收听How I Got Here,旅游和交通的创新故事。今天我们邀请到Routehappy的Robert Albert来到节目中,欢迎Robert。

 

Robert:[00:11] 嘿!你好吗?

 

David:[00:13] 很好,所以我们想谈谈你的历史。Routehappy于2010年在曼谷成立,在旅游行业拥有超过65个客户,包括Expedia、Google、Sabre和United Airlines,为超过300家航空公司提供富媒体(rich content)服务。我会让Robert解释什么是富媒体。而他们最近被ATPCO收购,我相信我们的听众可能也希望听到他们对首次收购做出解释。恭喜,欢迎Robert,很高兴见到你。

 

Robert:[00:44] 非常谢谢,谢谢你邀请我上节目,我很高兴来到这里。

 

David: [00:47] 所以我们希望每次访问都以同样的方式开始,因此这是我们播客的标题。请问你是怎么开始的,或者请你谈谈一路走来的历程,所以就交给你了。

 

Robert: [00:55] 好的,所以一起来看看。我原本在旅游科技行业,大约二十多年前开始成为Site59的航空公司关系负责人,然后负责Travelocity关于Site59和Saber,以及Travelocity的其他部分。所以我在这个行业有将近十年的时间,我一直在想,机票购买过度商品化,太过看重价格时间表,而且消费者在购买机票时没有他们需要的好资讯。例如腿部空间多大,离飞机有多近,包括什么,不包括什么等等。作为一个航空黑客,我知道如何找到这些信息,但那需要我熬夜到凌晨2到3点,在Seat Guru、航空公司网站、Flyer Talk网站,以及其他地方分析这些数据。然后我认为:「如果人们可以将这些数据和内容整合到一个地方,然后应用到机票购买上。对于要买机票全球消费者来说,这个问题可以大幅改善。航空公司有能力谈论他们的差异处,销售渠道也会有更好的信息。」然后我继续思考:「有人可以为这个问题做点事情,GDS可以去解决,或者Expedia可以去解决,或者航空公司可以一起做些事情。」他们一直没有这样做。所以我鼓起了全部的勇气,辞去工作,成立了Routehappy。

 

Kevin:[02:32] Robert,我是Kevin。谢谢你参加How I Got Here播客。很有意思,你说你期待有人完成某些事,或者去做某些事。

 

Robert:[02:42] 是的。

 

Kevin:[02:42] 你为什么认为他们没有做?你就让这件事空转吗?

 

Robert:[02:48] Kevin,这是相当有趣的问题。当我第一次告诉别人我要做什么的时候,大多数人会说:「喔,那已经存在了。」或者「那不是已经存在了吗?」然后他们停下来说:「喔,你是对的,那不存在。」这些信息有一小部分是你可以找到的。你知道,就像我说的,你可以去Seat Guru那里拿一点,你可以去航空公司的网站上拿一点,你可以去Flyer Talk找到。我想没有人做的原因是因为,我不想让人听起来很自大,但负责厘清你得到或没得到世界上每次航班的责任,无论是舱等或票价,都是一件如此复杂、艰巨又痛苦的事。这真的很痛苦,我不认为对任何一家航空公司或航空集团来说,他们都会知道GDS,知道大型在线旅行社、旅游、销售人员是一个足够重要的问题,让这类行业的任何一家公司投入大量的精力资源和信念来解决这个问题。所以,这是一个行业普遍的问题,我认为唯一能解决这个问题的方法就是,如果一个创业家,有点像我以前说的,半信半疑的解决问题。我觉得我有点半信半疑。我想那是一个真正的问题。我最终和一群人说:「我应该这样做吗?我疯了吗?我应该换份工作吗?」我觉得,这就像疯狂又热情的创业家,会去赌博,不会有什么损失,我会在一秒钟的时间解释一些事情。这就像一个典型的创业家问题,例如你该如何做一件应该存在却无人做过的事?对我来说,这似乎是显而易见的。基本上我的决定是,从我个人的角度来看,如果它没有作用,如果彻底失败,那么我会有一辈子的经验,我假设我以后仍然可以回到工作岗位。所以我承担了这个风险。过去,人们曾试图做一些零碎的事,不过他们都失败了。所以有过这样的经历,我想是这个行业的重要时刻,有人不得不站出来,站出来说:「我要做这件事,我真的,真的要做这件事。」

 

SNIPPET 1: Robert谈到衣帽钩和将复杂的航空公司数据结构化。

5:25 - 13:15

 

David:[05:25] 我有一个简单的问题。我想更深入一点,关于这个,内容,所以在你的网站上,有设施、通用机票属性(UTA)和通用产品属性(UPA)。那很棒,你可以多解释一点你如何看待这些内容,你是如何对内容进行分类,哪些是你真的了解的,这些内容你是从网站上抓的、众包或与航空公司合作?

 

Robert:[05:47] 是的,很棒的问题。所以你的问题是航空公司的富媒体是什么。关于我们如何开始的,我告诉你一个小故事。最初我们认为问题是,没有结构良好的详细内容,让你可以集成到航班追踪结果、购买机位和舱等及票价。所以我们开始这样做,我们认为不可能去收集这些信息,那太广泛了,我们自己通过研究或让航空公司提供等等。我们为航班设置了自己的TripAdvisor。所以我们建造了一个飞航评论系统。Kevin你可能还记得这个,David我不知道你当时是否关注我们,但我们建造了一个主要的飞航评论平台,在那里我们问了很多问题,然后我们修补这些小片段的内容,并将它们与飞机类型、飞航时间、航空公司和舱等这些东西匹配在一起。这真的非常有趣,很难做到。但我们发现有一个绝对的内容宝石,然后也有一些绝对的粪便。例如,一个很棒的男人成为我们头号评论员,他可能在听这个节目。但他著迷于飞机上的衣帽钩,所以每次的评论都是关于班机座位上是否有衣帽钩,他会把有衣帽钩的座位评价很高,把没有衣帽钩的座位评得很低。我们只是看著,然后说:「天哪,我们完蛋了。」

 

Kevin:[07:21] Robert抱歉,这是一个显而易见的回答,也许另一方面,哪家航空公司会有最棒的衣帽钩?

 

Robert:[07:29] 喔,天啊。如果我们不搞清楚这一点,就会陷入存在困境,因为没有人会关心衣帽钩,以建立整个业务。所以我甚至不能回答这个问题,我们可能会丢掉数据,但Kevin这是一个很好的问题。但我们一直抓头努力思考:「天啊,我们该怎么处理这个问题?」因为很明显,当时用户生成的内容是个好主意,但事实上,我们必须去研究全球消费者需要的数据。所以我们雇用了一位实习生,我们开始浏览航空公司网站,看看每家的机队网页。基本上他们的机队网页,在那些网页上,他们会说飞机上会有什么。所以我们开始,我是说现实,可悲的现实是,实习生都写在便利贴上。所以夏天结束时,我们办公室里有大约2000或3000个便利贴。我们正在研究这个问题,你知道,所有人都努力工作,想弄清楚所有的事情,意识到我们必须把这个放进电子表格,然后最终建立一个数据库,这显然就是我们要做的。所以我们建立了一个全球航空公司子机队的数据库。你知道,一个接一个。什么是子机队,就像757-200,但有1版、2版、3版。所以它比,甚至长飞机模型都要低。所以如果是像联合航空的话,大概是7-200的1版、2版、3版、4版、5版。

 

所以我们建立这个子机队的数据库,然后我们开始放入从任何地方找到的数据。从航空公司网站,像wifi是从航空公司的供应商、制造商、座位制造商。我们买了OAG文件,然后开始剖析一家全球航班时刻表供应商的OAG,那个数据文件有各种信息,而且可能只有很少的公司。我认为没有人深入到OAG航班文件中,去了解其中的每一项信息,而且只有一点点线索可寻。例如一架飞机上有几个座位,然后我们知道可以找出飞机是哪个版本,因为我们知道每个版本有什么,然后我们就可以将其与全球航班时刻表匹配。我希望这么做合理。最终基本上得出了一个丰富的全球航班时刻表,其中包含了所有这些飞机上的设施,我们就是从这里开始的。那我就简单介绍一下。我们扩展到一种新的内容类型,我刚才说的叫做「设施」,然后我们决定要有更丰富的内容,所以我们开始考虑如何建立内容类型,包含照片、视频、舱等导览,可能还有一个鲜为人知的事实。但我们实际上开始做横幅广告,非常针对在线旅行社。广告上说,如果你搜索伦敦到纽约,它会说:「Delta在这条航线上提供这些设施。」所以它都是针对人们正在搜索的东西。

 

航空公司喜欢我们做的事。我们正在帮助他们解决这个巨大的差异化问题。你知道,帮他们谈论他们提供的产品和服务,消费者会也喜欢,因为他们得到一些很好的资讯。然后航空公司回来告诉我们:「好的,我们想再这样做一次,但你让我们很难提供所有的照片。」所以我们有另一个转折点。我们说:「我们不该是一家媒体公司。」我们应该成为一家数据公司,让全世界的旅行家、Adaras和有意愿的媒体去做旅游、旅游广告和媒体。所以在那时候我们有了很大的顿悟,我们开始建造一个叫做「The Routehappy Hub」的东西。那像是一个针对每个航班产品属性的航空公司特定内容管理系统,所以我们开始构建。然后我们在设施之外,创建了一种新的内容类型,称为UPA,通用产品属性。它是内容类型,包含图片、视频、舱等导览、交通、字幕等等。然后为了趋近完美,我们开始发出票价种类和所有新出现的票价种类。例如基本经济舱,你知道,你可以有过夜包,没有过夜包,你可以先选位,不可以先选位,我们认为我们的系统可以为此创建一个内容类型。不过我们认为这个领域被其他人占领了,例如GDS,Saber,Amadeus,Travel Port,也许最终导致我们被ATPCO收购。逐渐地,我们从市场得到一些反馈,告诉我们应该沿著这条路去创建关于你得到或没有得到的票价种类的结构化数据。所以我们也沿著这条路走,这个内容类型被称为UTA,通用机票属性,就像你在航空公司网站和在线旅行社看到的网格中可勾选字段。

 

David:[13:15] 非常吸引人。有趣的是,我记得在5年前,当我第一次听说你们在营销活动中推出的时候,我的第一反应是「这听起来像是一个功能,而不是一家公司,他们不可能围绕这个而建立一家完整的公司,基本上是我们有没有更多的腿部空间。」我想你回答了这个问题,它是一个完整的公司,不是一个功能和令人难以置信的复杂。但你知道,它是能收集所有数据的重要支柱。

 

Robert:[13:44] 等等David,我必须告诉你,你和很多人、创投、我妈妈一样。你知道,就像这些人说的「这是一个功能。」以前我不认识Kevin,但你知道,所有这些人都说这是一个功能,而不是一家公司。就像是说,这是一个可爱的小功能,我一直在说:「太复杂了。这里面有太多的东西,也有太多的价值需要去发掘。」所以,我不只在非常早期的2010年就得到反馈,还得到了Agoda的一份工作,这是我完全没想到的事。Agoda,Priceline刚刚收购Agoda,他们的总部位于曼谷。我喜欢Agoda的人,有一段时间,也许一瞬间吧,我想:「好吧,也许我会去Agoda,去Agoda工作,然后我会把Routehappy当作一个晚上和周末的项目。」因为大家都说这是一个功能,而不是一家公司。拜托老兄!就像花九年的时间攀登珠穆朗玛峰一样,就是这样,它之所以巨大,是因为它如此复杂。航空公司、销售渠道和技术供应商的世界是如此复杂,而且正在发生变化,需要有人站出来承担责任,我可以证明这是一家公司而不是一个功能。

 

Kevin:[15:01] 你知道Robert是记者,我们不允许对事情发表意见,所以你知道,我不记得我有没有说过这只是一个功能而不是产品。有趣的是,你提到了泰国首都。我的意思是,我认为在我们的领域中,大多数初创公司通常会到矽谷、纽约、柏林、伦敦之类的地方,或者特拉维夫之类的地方成立公司。至于曼谷,请给我们一个小小的说明,让我们了解在那里成立新公司的情况,而不要只说是全球一个更知名的创业友善城市。

 

Robert:[15:14] 是的,很好的问题。所以你知道,我的起步有点晚。当我开始这个项目时,我不到20岁上下,我会简短把Routehappy作为一个成熟的初创公司来谈。但你知道,我在Site 59、Travelocity,Saber工作近十年之后,我辞去工作,去了亚洲。那一年我只是去做市场调查,找出我想成立的公司。我确实非常清楚决定要成立一家公司。这家公司甚至不一定要在旅游领域,但后来我变得有点聪明,我想,而且决定要做一些我知道的领域。所以我到曼谷,我决定这个想法是我要做的。我一直在想这件事,我在Travelocity待了很多年。我认为这是一个大问题,我不明白为什么人们对这件事更担心,我认为这是一个真正的问题。所以,我在2010年中购买了这个域名,当时我在曼谷,我开始寻找开发人员和设计师。我参与那里的技术社区。我意识到我不打算在那里募资,所以我开始在新加坡花很多时间,开始与风险投资公司谈谈。刚开始时,这确实像东南亚的事一样,但我开始征人,我慢慢但肯定地意识到,这个想法比我想像的还要大,还要困难。我需要找到真正了解这个领域的人,我可以在那里用我需要的方法获得资金,而我拥有可靠的信誉。所以,在东南亚试了大约六个月之后,我知道,尽管事实上,我有在东南亚生活的幻想,有一个美好的生活方式,推出这家令人惊叹的公司。坦白说,我很聪明。我离开曼谷的前一天晚上看了Social Network这部电影。当我看那部电影的时候,我有点震惊,我心想,这看起来是一个我要继续下去的紧张旅程。但我第二天坐上飞机来到纽约,那是2011年1月底,就在那时,开始变得认真起来。

 

Kevin:[18:07] 事实上,Robert,非常有趣,很抱歉打断你的谈话。你认为,既然你说过,你在Travelocity时一直在思考这个问题,你开始了解这个问题的范围有多大。但是我猜,你能解决这个问题的这个机会有多大,你觉得如果你留在Travelocity并在业务上获得一些影响力,你可能已经说服了去执行的力量,那足以支持你在该业务的发展吗?

 

Robert:[18:41] 没有机会。

 

Kevin:[18:42] 真的吗?因为许多业务都是Sabre的一部分,而且Sabre也可以建造出类似这样的东西。

 

Robert:[18:47] 是的,但我现在认为是没有机会的,Kevin我不认为我真的要反思这个问题。因为在Routehappy刚开始的时候,我和非常大型公司里非常聪明的人谈过,他们都会有资金和资源来做这件事。但问题是,这是整个行业需要解决的问题,所以不能由一家公司来解决。你知道。那不是这些公司的核心业务。所以它不是核心,也不够重要到让Travelocity或Sabre去解决这个问题。你知道,对整个行业而言,他们可能会试著为自己解决这个问题,但随后你就会陷入航空公司想要一个解决方案这样的问题中。他们不想把他们的内容放在很多地方,所以作为一家公司做这件事有巨大的障碍,而且你一但做了这件事,就永远无法停止对它负责。所以你不能让那个年轻又软弱Travelocity开始这件事,然后他们离开了,你要怎么办?你必须有一个完整的团队和部门来持续做这件事,然后Travelocity和Sabre的高层会说:「好的,为什么我们要为别人做这件事,为什么我们要创造有助于竞争对手成功的内容,所以我们只为自己做这件事。」不过航空公司会说:「但我们不喜欢这样,因为我们想把我们的内容放在一个地方。」所以这是本位的思考,一旦我发现我相信Routehappy有机会成功,因为之前的问题是,为什么我认为没有其他人会用模板来碰这个东西,因为管理这些数据并把它们全部放一起是如此复杂和丑陋。

 

所以,我想你知道,很多投资人和其他人都说:「你为什么要和航空行业打交道?去做酒店行业吧,钱都在那里。」我说:「这就是为什么我做航空行业的原因,我不认为任何,我想我们会有一个巨大的开始,能够实现这件事,我知道隐藏在航空行业之中还有非常多的价值。我之前在航空业赚过钱,做过航空方面的业务,我认为95%的其他创业家不会去酒店行业,并在那里投入更多资金。因为这是一个伟大的行业,有很多问题需要去解决,但航空行业需要这个,我看到了机会,并抓住机会。」

 

David:[21:31] 很快接著问一个问题,你说过,你刚刚详细说明过,或者你开始详细说明与这些航空公司合作以及他们想要的东西。我们跟Wanderu的Polina以及Silver Rail的Aaron谈过很多东西,例如如何解决供应问题,如何实施区域性策略。你知道,在他们的案例,让巴士和铁路分别用不同方式运营,是他们之前从未做过的事。你说他们想要有一个内容来源,我很好奇你能不能告诉我们更多第一手消息,你是一家初创公司,所以我认为,即使Travelocity没有自己做这个业务,你可能会是一家一年内就不存在的初创公司。但是你是怎么想的呢,和这些航空公司合作,你是不是成了区域性、策略性、最大的一个?我很想多听听这些事。

 

Robert:[22:18] 非常好的问题,好的。所以第一,我评论了Routehappy是一家成熟的初创公司。我想我在41或42岁的时候成立Routehappy,我会稍微离题一下,然后再回到你的问题。我开始寻找资金或是想存活几个月,我从一位朋友和家人那里筹集我的首轮资金。但当我开始募资的时候,我得到非常强烈的「你不是25岁」,有一段时间,我觉得它已经不存在了。我想我们都经历了这个行业创业生态系统的成长,但在2011年我们开始Routehappy的时候,那就像你不是25岁,而在矽谷,你根本就不值得和我们交谈。所以我可以去会面,但你知道,那很困难。我就像是坐在桌子角落的28岁小孩,告诉我这是个愚蠢的主意,或者他们会说这是个好主意。但你知道,航空公司,在航空行业没有资金,所以你不能赚到钱或任何东西。然后我基本上是进入这个行业才知道的,这和你的问题有关,而且我有一些白发,现在有更多。我知道问题所在,非常清楚。就像我和航空公司合作一样,我和GDS合作,我和销售渠道合作。所以,让初创公司进入航空公司办公室,并说服他们应该做这个庞大项目的方法,这是一个非常有机又真实的事。你知道,作为一个行业,我们需要解决这个问题。我离开了一家大公司,所以我一直在你的立场上,这正是我们现在做的,来表达你的想法。我会说,这是一大堆倾听和适应的会面。我们进去了,首先,幸运的是,因为我在这个行业,我能得到会面。所以我尽可能从那里开始,我的意思是,我没有从正确的水平开始。我从我认识的人开始,你知道的,Sabre和Travelocity。然后他们会认为这很有趣,然后他们会把我介绍给某人,其他人会再把我介绍给某人,然后认识到对的人。所以,你的问题有两个具体的答案。第一,这就像是不断在路上,环游世界,把这个想法基本上社交化,问人们是否认为这是一个好主意,告诉我我们做了什么,实现什么东西,对我们在航空公司和销售渠道的位置非常透明。本质上,告诉大家这是一个鸡生蛋和蛋生鸡的问题,如果航空公司X,GDS Y或销售渠道Z,想要解决这个问题,每个人都必须跳进来做事,因为如果你都等待对方去做,事情不会有进展的。但很明显,你不只是要求人们会跳进来,你必须建造一些东西,然后人们需要从中找到价值,并在其中抓住一些机会。

 

在地区与总部/全球的比较中,我们刚开始确实对地区办公室做了大量的讨论,因为他们比较容易接近,但后来我们意识到,只会由总部做出这个权力和决定。我们必须在航空公司和GDS内部找到合适的人,他们必须真正了解我们试著解决的问题,想要解决的问题,而且想要和我们建立关系。所以有一次,我在一架飞机上,刚开始有一群人一直在飞机上,一次,这是一个完全的秘密,我不敢相信我会透露,但是我会。

 

Kevin:[26:21] 没问题,请继续。

 

Robert:[26:22] 好的。我知道你想要粗俗的东西,这很棒。所以我想说,当你还没建立起来时,为了与那些还不了解或不信任你的人会面,很难让来自其他城市或国家的人与你会面。因为他们觉得你有责任一路飞来飞去,去半个地球与他们会面。他们不能飞去找你,因为如果他们的孩子病了,这真的会是个问题。所以我开始了解,他们说他们喜欢例如通过电子邮件或电话。但是你必须亲自和人们交谈,所以我采用了告诉人们我要去他们所在城市的策略,看看会发生什么事。我的天啊!那很棒,如果你星期三刚好在伦敦,人们会和你见面,但如果你说:「请安排两周后和我会面。」他们会说:「不。」

 

Kevin:[27:23] 非常有意思。

 

Robert: 这是一个诀窍,他们会有麻烦的。

 

SNIPPET 2: Robert谈到如何从不支付佣金的航空公司那里赚钱。

27:29 - 30:46

 

David:[27:29] 我要很快继续问一个问题。我的意思是,你谈到航空行业没有钱,这显然是业内大家都听说过的,而且他们不会真的为新来的人支付佣金。但我们有一个很有趣的访谈,采访Silver Rail的Aaron。他谈到了很多铁路公司的员工也没有从任何分销中获得报酬。你不能说「铁路公司没有钱。」但他们把重点放在铁路IT上,这在内部是不同预算。我觉得我可能是用错误的方式来解释这个,这就是为什么我想澄清,基本上你是说航空行业有钱。这些人愿意付钱,不只是为他们在线旅行社的分销付钱,这是人们传统上的想法。他们愿意为其他服务和IT付钱,而且有更多的预算,这样正确吗?

 

Robert:[28:15] 是的,我想这是我说的一个要素,但我真正的意思是,你知道,这是一个主要市场。旅游行业是最大的商业领域之一。你可能认为旅游行业可能是最大的,或者航空行业是最大的,我认为在实际收入方面,我的论点是,有价值需要被发掘出来。如果你能帮助发掘出价值,我的意思是,机票购买是真正的商品化。这就像是一场找出真相的竞赛,一切都与价格有关。然后在线旅行社进来了,让价格显得更重要,因为它是透明的。你知道购物,这是一个很好的方面,特别是从消费者来看。不过现实是,这会导致航空公司不喜欢,他们没有工具可以有效区别,并告诉消费者为什么你会选择我的航空公司,而不选择另外的低成本航空公司。当他们进来时,他们的贡献到底会不会很多。所以,如果你知道如何帮助航空公司和他们的销售渠道真正创造价值,那么他就愿意付钱给你。所以他愿意为IT服务付费,愿意为提高转化率、提高向上销售、提高客户满意度的内容付费。所以,在Routehappy成立之前,我的职业生涯中就有过这样的经历。这让我看到了,其实你知道,这里有钱可以赚,但也有价值可以创造。所以,Routehappy的主要想法是,如果我们能为整个行业把饼做大,这会是一个完全双赢的局面,因为航空公司有一个平台和数据能够销售他们的与众不同之处。旅游渠道和销售渠道最终能有一个内容类型来改善购买体验。你知道,让它更像一个Amazon,而不只是航班和时刻表。你尽其所能做到最好,然后消费者最终有能力得到他们需要的信息,以便自己作出正确的决定,当你可以发掘出所有这些东西,你知道,有意愿付费是好事。

 

Kevin & Robert 讨论Routehappy在最终弄清楚之前,经历的各种定价模型。

 

Kevin:[30:46] 这是一个非常适合的方法。我想在谈到付费时,你知道,作为一个初创公司如何赚钱的问题。我的意思是,考虑到这是一种新型产品,而不只是作为一个业务和你提供的服务以及诸如此类的东西,你如何为付费的人建立定价策略?

 

Robert:[31:10] 是的,我们想Kevin会来和我一起工作,我在2013年3月会有一整天的时间。我们想今天就要搞清楚我们的定价模式。喔,我们是不是搞错了。商业模式就像你知道的那样,差不多有十年的时间来弄清楚它是怎么运作的,一旦我意识到这一点,一旦我们意识到这一点,我们就进入了一种不同的模式。在任何时候,我们都必须对应该如何定价有一个观点,它经历了很多不同的事,你知道,很多不同的事反复重复。例如我们曾经相信用航空公司的PB定价,也就是乘客登机数。所以,航空公司每年的乘客登机数量,就是区分航空公司规模最简单的方法。所以你有1.5亿美元的航空公司,还有2000万美元的航空公司,而这是一个定价的简单方法。我们完全错了,很多航空软件公司都是这样给他们的产品定价的,不过航空公司基本上不希望这样做。所以,关于倾听和适应我刚刚做了一个评论,这是一个非常,这是我们真正认识到的一个模式,这是市场上的一个新事物,我们不能说我们已经有了所有的答案,但是我们肯定会下定决心来解决这个问题。所以,你觉得今天的模式如何?这对你有作用吗?这对你不管用吗?如果没有,怎么可能呢?你知道的,刚开始只是和我们的潜在客户坦诚交谈。

 

更广泛的目的是,我们需要你来帮助我们设定商业模式,以便Routehappy可以成为一个持续关注的问题,而且可以永远帮助你解决这些问题。我认为其他行业也有相似之处,但我觉得这个行业需要一种真诚和谦逊的态度。你知道,我们正在努力解决问题。我们也会告诉世界上每家航空公司、GDS和销售渠道,以及你认识的任何人。我在过去10年之中与他们交流过,我想这能证明,这需要大家一起合作,我们不能自己做这件事。所以我们将尽可能创建工具和内容,你需要区分产品和服务,但我们也需要航空公司与他们的销售渠道沟通,并说:「喔,你应该要从Routehappy集成我们的理念。」他们需要销售渠道对航空公司说,你会把你的富媒体放到Routehappy并支持他们,这样我们就能得到丰富内容,就像这样永远不会结束,我们仍在那里,我们没有完成。好像这是一个25年的努力,我想让你知道,我会考虑真正的规模,也许20年。

 

Kevin:[34:22] 是的,告诉我,就像我说的,如果你能说出其中一些航空公司的名字,那就太好了。但刚开始时,他们有没有揉著下巴,皱著眉头说:「我们看不到这其中的价值。」然后,也许几年后,他们夹著尾巴,悲伤地说:「是的,好吧。我们需要这个。」

 

Robert:[34:46] 喔,这个问题问得真好,好的。

 

Kevin:[34:50] 如果你能说出一两个名字,那就太棒了。

 

Robert:[34:53] 好的。让我看看怎么做我会觉得比较自在。我知道你想要好的内容。

 

David:[34:58] 我们需要人头,让人头落地。

 

Robert:[35:00] 所以,我的意思是,这个行业大家都很棒,我没有瞧不起任何人。你知道,我们有一些早期采用者,他们很早就和我们接触,帮助我们塑造和形成这个产品。我想说联航和澳航在那个阵营。然后我们有一些可能是中型公司,有点好奇我们在做什么,我想说可能是美国航空在那个阵营,也许是ANA。然后他们,所以没有人,对于你的问题,Kevin,没有人,我认为没有人说这是一个可怕的想法,除了投资人,一些家庭成员和其他人。但从行业的角度来看,这就像:「喔,这是一个了不起的想法,但你不能去做。」你知道,如果有什么的话:「你就不能顺利完成了。」但是有一些航空公司,就像我说的,达美航空来的晚一点,你知道,我们已经和他们完全接触了。但有一些想法,你知道的,我们可以自己做一些事情,我想法航在这里,法航荷航在这个阵营。你知道的,我们可以自己做这些事情。我们不一定,我们不确定我们会需要你,但关于这些事情,我们想保持联系,关于这点我们是非常豁达的。我们认为,现实是航空公司和销售渠道都有GDS。当他们准备好了,我就必须要去做。我们不能强迫这个问题,我们必须尽最大努力去做。你知道,在GDS方面我会去做。多年来,Sabre一直非常积极与我们接触,而Amadeus更是处于摸索模式。不过,情况正在全面改变。在这个观点上,我们可以谈谈ATPCO收购后的Routehappy。不过肯定有一个演变,你知道,一些公司意识到他们要么想成为早期采用者,要么他们自己去尝试一些东西,然后最终回来说,好吧,我们认为我们可以,我们认为我们确实需要你,我们会把你安插在这里。所以,我们与大家从一开始就是朋友。我想说,这样说吧,就像没有人说过,我们不是你。我们从来没有生他们的气,我们只是对他们说:「好的,慢慢来。我们永远不会离开,我们会一直打扰你,只要你接我们的电话和电子邮件,我们就在这里,然后我们会为你做这件事。」

 

Kevin:[37:55] 所以在筛选的过程中,那些现在不是客户的人,可能是那些不妥协的人。

 

Robert:[38:03] 你知道,我想,我的预测,没有人能预知未来,我想这只是时间问题。我认为我们正在做一些事情,我们正在做一个行业实用功能,整个行业都会需要,我们逐渐地不断让我们的产品、内容和服务更好,然后航空公司和销售渠道正在成熟。所以,任何特定的市场都会有一个要素,会有一些公司是想法的领导者,也会有一些公司会在下一个阶段做,也会有一些公司在以后才做,我认为这是整个行业转型的问题,每个人有可能实现这个目标。这并不是说世界上每个独立的销售渠道和航空公司都会与Routehappy合作开发富媒体,但我认为它会非常接近,这是我的预测。我们把牌打对了,我们定价正确,我们建造正确的产品,你知道,我们正在为整个行业解决一个实用性的问题。所以,你会看到更多的公告出现。

 

SNIPPET 3: Robert解释ATPCO,详细说明他们如何开始与他们合作,并最终被收购

 

39:13 - 52:46

 

David:[39:13] 我想说,你已经提到几次ATPCO,我想请你先谈谈你如何管理这个转变,如果可以请先解释一下谁是ATPCO。但我认为,如果我是你的投资人,你说他们是你最有可能的买家,但他们之前从未收购过科技公司,我肯定会觉得很惊讶。但我知道,你在大约8个月前跟我谈过这件事,所以你能建立起长期的关系。所以,是的,请先解释一下他们是谁,让大家了解你如何建立关系,以及你是如何让他们进行首次收购。

 

Robert:[39:57] 是的,好吧。ATPCO的全名是航空公司关税出版公司,航空公司的收入管理人员和一些人,GDS和销售渠道的一些人会认识他们。本质上它是航空公司拥有的公用事业,全球大多数的航空公司都会将他们的机票和票价相关数据提供给他们归档,例如票价规则。ATPCO还做了很多其他的事情。在你知道他们收购我们之前,我还不知道其中的一半,然后我真的开始涉入ATPCO。但想像一下,53年前,全球的航空公司创建了一个行业公用事业公司。你知道,世界上所有的机票都被存储下来,票价规则,然后GDS和一些大型销售渠道直接从ATPCO获取这些原始数据,并以此构建我们出售给消费者购买的票价和行程。

 

所以,对我来说,几年之前大家开始会问我们一些问题,你和ATPCO有什么关系?你和ATPCO做这件事,是因为很多人最初告诉我们ATPCO喜欢,我们解释我们做什么事,他们会说:「喔,这就像是ATPCO需要富媒体。」我们被吹捧,因为这意味著他们就像一个单一的地方,一家航空公司可以存储他们所有的富媒体,然后传播到任何所有的销售渠道,你知道的,直接和间接,所有这些,这也让我们感到害怕。因为我们认为:「这家初创公司究竟会不会把自己变成一家行业所有的公用事业公司?」就像那次跳跃看起来非常,非常艰难,你知道,遥远而令人畏惧。另外,ATPCO是,就像我最初认为是行业的IRS,对于那些不熟悉这个术语的人,全名是国家税务局,但也有点像航空行业的麻省理工学院(MIT)。就像那些在这个行业工作非常多年的人,他们只知道最复杂和最一板一眼的问题,我一直认为Routehappy是一个非常一板一眼的企业,解决了一个非常困难的问题。ATPCO,你知道,当然是这个类型的。所以,我们有点怕他们,但对他们也有点好奇。所以几年前,我决定,我们已经有了关于ATPCO的足够问题,我们必须去调查。所以,我请我团队中的人去调查,他们做了一份关于ATPCO的报告,那是如此的令人敬畏又复杂,以至于我们,我们现在不能像不知道从哪里开始那样去处理这些问题。然后,你知道,当事情注定要发生的时候,我的观点是它会回来的,事情会回来的,你必须处理它们。所以,也许几年后它又回来了,然后我自己开始认真对待它,我开始联系ATPCO说:「我真的认为我们应该谈谈。」现在对于这点来说,我还是有些傲慢。因为你知道,一个创业家在某种意义上试图做一些对初创企业来说相当大的事。但我们对航空公司有足够的吸引力,Google和Expedia是我们的客户,我想当时有联合航空、ANA和澳洲航空,只是我们有很多大客户:Sabre,当时很多大客户。所以,我打了一个小时的电话给ATPCO一位营销人员,我试图解释我们做了什么,或者我解释我们做什么事,电话进行得很顺利,然后她说:「我想把你介绍给其他人。」而我兴高采烈,因为在这个行业,正如你们知道的,和这些公司的其中一个见了面,就已经成功一半了,如同早期的事和Routehappy的历史。我可以说:「我和美国航空见过面,不是很棒吗?我只花了6个月,而两个月就见面了,看看我们!5’4”,但是看看我!」就像你在开玩笑一样。你知道,那些不了解旅游行业的人,董事会那些了解旅游行业的人会说「这太不可思议了!」然后其他不了解这个行业的人会说「你一定是在开玩笑吧,6到8个月才能和这些公司会面?」所以最后,我们后续又见了几次面。这也一个有趣的故事,这又是一个小秘密。我知道我必须亲自和ATPCO会面,因为我又打了一通更详细的电话,在电话中我说:「我会失去他们的。」好像太复杂了。我们真的很喜欢认真去做这个行业需要的东西,但是ATPCO不会只是通过一通电话就明白这点。所以,我需要让他们基本上满足我的需求。有趣的是,他们告诉我,他们要我再打一通电话,我不知道是什么驱使我这么做,但我做了。我说:「我必须亲自跟你们见面。」他们说:「不,我们不想那样做。我们只想打通电话。」然后我说:「那好吧,我会等你准备好亲自跟我见面。」我有点不敢相信我会这么做,因为你知道,作为一家初创企业,你必须为自己争取机会,只要有机会就要见面。最后,我想三个月后他们说:「好的,我们会亲自跟你见面。」我说:「太棒了!」最后我们会面三小时。我想我们都很惊讶有这么多的连结点,而且对于不参加电话会议的傲慢而大笑不已,但是有时候你必须按照你的直觉去做,也许多数时候都要这样。

 

Kevin:[46:34] Robert我的意思是,你说你意识到你们有多少共同点,这是一种明显的关系,几乎需要发生。你是ATPCO的首次收购。你还是一个相当年轻的初创公司,但我假设你有初创公司的文化,考虑到两家公司的两种文化可能有很大的不同,你是如何思考将它们集成起来?

 

Robert:[47:07] 是的,所以,刚才回答David的问题时,我说到我们正在和ATPCO谈话,并越来越认真地对待他们,你知道,ATPCO正在通过动态定价重塑自我。

 

Kevin:[47:20] 没错。

 

Robert:[47:23] 你知道,我们知道零售业已经开始陷入困境。告诉你David,是的,董事会说他们完全不想介入这件事。航空公司拥有的一家行业公用事业公司53年来从未进行过收购,它将收购这家公司,专注于商业实体。所以那是肯定的,我不得不站起来对董事会说:「不,我真的认为这里有东西。我们会继续和他们交谈。」因为即使最终只是停留在商业关系,这里肯定有一些东西。然后Kevin,对你来说那就像是,当我们开始和他们见面时,发生了一件神奇的事情。这就像亲子之间的事,我们做的和他们做的一样。这是一个不同的领域。有定价、票价和票价相关的数据,然后开始发展。这些事的现代新面貌,我们正在做所有这些富媒体的事。如果你想到机票购买的问题,这两件事需要结合起来,所以它的定价,航空公司在他们的产品和服务中提供什么,你怎么知道,设施,你得到什么,你没有得到什么,图片和所有这些东西,你把这些东西放在一起,实际上有一个完整的创业故事。所以,完全不同的公司,你是对的。就像我们百分之百的使用Google应用程序一样,你知道,无限制的假期和初创公司里所有现代的事情,而ATPCO是一个被建造出来的大型实体。你知道,非常非常不同,但有一个共同目的是如此强大。我们说:「好的,我们建立了一个像UPA Hub这样的工具,它有所有这些内容的限制。因为航空公司告诉我们,他们需要按渠道进行开关,因为这是他们的内容,他们想站在分发内容这边。」ATPCO会说:「这是公平的运作方式,我们有完全一样的东西。」所以,我们完全不知道,因为我们都在试图解决,解决同样类似的问题,就像同一枚硬币的两面。我们意识到我们彼此理解,我们就像是一个豆荚里的两颗豌豆,而不是文化的东西。所以当我们最终走到一起时,我们意识到这段婚姻对全球是有意义的。我们在一起,我们彼此说同样的语言,即使我们不知道谁会进入它,几乎发现有点难以相信。

 

我记得第一次与ATPCO会面,在ATPCO有一个很棒的女人,我,不,如果她听了之后会知道我在说她。她看著我,就像是用最怀疑的眼神看著我,我想有人用3个小时的时间看我。会面结束之后,一个月后我看到她,我说:「在那次的会面我好怕你。」她说:「我就是无法,我不知道该拿你怎么办。我不知道我能不能相信你,信任你,因为你说的都是对的。」只是,我觉得有点像是命中注定,但是我们意识到我们在一起是有意义的。ATPCO试图现代化,你知道,进入下一代的机票购买支持整个行业所有新的东西,那是行业需要的东西,而Routehappy已经解决了,很多人都知道的,一些现代差异化和机票购买的问题,我们可以把这两个东西放在一起,得到最好的两个世界。所以我们为整个全球机票购买生态系统创建一个全球公认的标准化内容类型。我的意思是,Routehappy自己本身不会做得不好,所以我们分道扬镳。但你知道,ATPCO中有各种东西,例如工作组、里程碑和数据应用程序,这是GDS输入、集成数据和销售集成数据与Routehappy现代文化和流程等的官方认可管道。所以我,我不知道大家是不是都知道这件事,但我已经成为ATPCO零售业的AVP,将Routehappy和零售业集成到ATPCO的DNA。Routehappy的首席商务官已经成为ATPCO的商务官。Routehappy的首席产品长已经成为ATPCO的首席产品长。我们的公司传播主管已经成为ATPCO的公司传播主管。所以我们把这些世界最好的东西聚集起来,通过了解这个行业如何以这样的规模真正做到这件事,Routehappy在很多方面都从中受益,永远是一种适当的管道。你得到所有的检查、制衡、标准和诸如此类的事,然后ATPCO受益于所有这些新血,新的想法,用他们不习惯的新方法做事。所以,这是很有吸引力的,非常棒的。我们正在现代化,我们正在建造一个全新的ATPCO。

 

Kevin:[52:46] 好的,我有一个简单的问题,我们必须要结束了。因为我们意识到大家的时间,你可以要我闭嘴,离开Robert。但请告诉我如果你没有被ATPCO收购,你认为谁会收购?这是总结,这是总结的问题。

 

Robert:[53:04] 是的,但如果有100亿美元的IPO,我们会上市,但我不认为我们会上市。我们肯定会被收购的。所以,我真的不能说,但我认为听众有点像,他们对我们很感兴趣,我们确实收到多个出价,就是那些你可以想像到的很棒的公司,我想我们可以拥有他们的美好未来。但我必须说,发生正确的事情了,因为—

 

Kevin:[53:41] 你必须要说发生正确的事情了。

 

Robert:[53:43] 我必须这么说,但它确实做到了,因为只有一个ATPCO,只有一个Routehappy和大家,这是一个奇怪的位置。我必须要说,就像我们喜欢大家一样,我们和所有人都是朋友,我们为每家航空公司、每个销售渠道、每个技术供应商提供服务。所以最好的结果发生在整个行业,当然也发生在Routehappy。

 

Kevin:[54:05] 我已经哭了,我哭了,真的。

 

David:[54:10] 太棒了!非常感谢Robert。我和Kevin真的很感谢你抽出时间和我们聊聊,我想这是今天的总结。这里是How I Got Here,你的旅游、交通、创新故事。非常感谢,下次再见。

Дэвид: [00:04] Добро пожаловать в подкаст «Как я к этому пришел: истории инноваций в сфере путешествий и перевозок». Сегодня у нас в программе Роберт Альберт из Routehappy. Добро пожаловать, Роберт.

 

Роберт: [00:11] Привет! Как у тебя дела?

 

Дэвид: [00:13] Неплохо, спасибо. Давай немного поговорим о вашей истории. Компания Routehappy была основана в 2010 году в Бангкоке и имеет больше 65 клиентов в туристической отрасли, включая Expedia, Google, Sabre и United Airlines, предоставляя рич-контент (богатое информационное наполнение) для более чем 300 авиакомпаний. Роберт, думаю, объяснит, что такое рич-контент. Недавно Routehappy был приобретен компанией ATPCO и, уверен, наши слушатели были бы также рады услышать, что это за компания. Как я понимаю, это была их первая покупка за всю историю существования компании. Поэтому прими мои поздравления, Роберт, и добро пожаловать в наш подкаст. Мы рады тебя слышать.

 

Роберт: [00:44] Большое спасибо и спасибо, что позвали. Я очень рад здесь быть.

 

Дэвид: [00:47] Каждое интервью мы начинаем с одного и того же вопроса, который есть в названии нашего подкаста, поэтому я попрошу тебя рассказать, как ты начинал или как ты к этому пришел.

 

Роберт: [00:55] Лет двадцать назад я работал в технологиях пассажирских перевозок, начав с должности начальника отдела по связям с авиакомпаниями в Site59, потом в Travelocity, который купил Site59, а потом в Saber, который купил Travelocity. Проведя почти десять лет в этой отрасли, я поймал себя на мысли, что покупка билетов на самолет слишком упрощена. В центре внимания были только цены и расписание. Не было никакой информации, которая нужна была потребителям при выборе билета. Например, расстояние до впереди стоящего кресла, размер самолета, что включено в стоимость, что не включено в стоимость и так далее. Я, будучи немножко повернутым на всем, что связано с авиакомпаниями, знал, как найти эту информацию, но для этого мне нужно было до 2-3 часов ночи сидеть на SeatGuru, на сайтах авиакомпаний, на FlyerTalk и прочих подобных порталах, чтобы вычислить эти данные. И я подумал: «Если бы у кого-то получилось объединить все эти данные и контент в одном месте и интегрировать это в поиск авиабилетов, то проблема была бы практически решена для каждого человека в мире, который покупает билеты на самолет. У авиакомпаний появилась бы возможность говорить о своих отличительных особенностях, а у каналов продаж было бы намного больше информации». Я продолжал думать: «Кто-то точно должен решить эту проблему. ГДС ее решит или Expedia ее решит или авиакомпании объединятся и что-то с этим сделают». Но никто ничего не делал. Тогда я собрал всю смелость, которую смог в себе найти, ушел со своей работы и создал Routehappy.

 

Кевин: [02:32] Роберт, это Кевин. Большое спасибо, что присоединился к нам в подкасте «Как я к этому пришел». Меня заинтересовали твои слова о том, что ты, в какой-то степени, ожидал, что это сделает кто-то другой.

 

Роберт: [02:42] Верно.

 

Кевин: [02:42] И почему, на твой взгляд, они этого не сделали? А ты решился и сделал?

 

Роберт: [02:48] Это очень интересный вопрос, Кевин. Когда я только начал рассказывать людям о том, что я собираюсь сделать, большинство мне отвечали: «Ой, это уже существует». Или «Разве этого еще нет?» Потом была пауза, и они продолжали: «Хотя да, ты прав, этого нет». Эта информация была раскидана по разным источникам. Как я уже сказал, можно было пойти на SeatGuru и найти что-то там, можно было пойти на сайты авиакомпаний и извлечь немного информации оттуда, можно было пойти на FlyerTalk и понять что-то там. Я не хочу сейчас показаться высокомерным, но причина, по которой никто этого не сделал, заключается в том, что это очень сложно и трудоемко. Ты должен взять на себя ответственность и четко сформулировать всё, что можно и нельзя получить на каждом рейсе в мире в зависимости от салона и тарифа. Это архисложный процесс. Я не думаю, что эта проблема считалась достаточно важной для кого-либо в этой отрасли – для авиакомпаний, для ГДС, для интернет-турагентств, для путешествующих, для продавцов. Ни одна из этих компаний не была готова вкладывать в это деньги и ресурсы, потому что у них не было уверенности в необходимости решать эту проблему. По сути, это была проблема всей отрасли, и я понял, что она может быть решена только предпринимателем, который уже хотя бы наполовину заслужил доверие отрасли. И я считал себя таким человеком. Впоследствии, я разговаривал со множеством людей и спрашивал их: «Стоит ли мне это сделать? Может, я сумасшедший? Мне выбрать себе другую работу?» Я был сумасшедшим, но увлеченным предпринимателем, которому вроде как нечего было терять. Мне кажется, что это классическая проблема предпринимателей: как сделать то, что должно бы было существовать, но чего никто еще не сделал? Мне это казалось настолько очевидным, что я для себя решил, что если ничего не получится, если это будет полный провал, то, по крайней мере, я получу уникальный опыт и, наверное, несмотря на это, меня кто-то еще захочет нанять на работу. Так что я рискнул.

 

Тут надо заметить, что люди частично пытались сделать это в прошлом, и им это не удалось. Так что опыт такой был и, наверное, в отрасли наступил тот момент, когда кто-то должен был сделать шаг вперед и сказать: «Я это сделаю. Я правда, правда это сделаю».

 

ФРАГМЕНТ 1: Роберт о крючках для одежды и структурировании сложных данных от авиакомпаний.

5:25 - 13:15

 

Дэвид: [05:25] У меня быстрый вопрос в продолжение этой темы. Контент на вашем сайте имеет сопутствующую инфраструктуру, UTA и UPA. Я был бы признателен, если бы ты объяснил ваш подход к контенту, как вы его классифицируете, какую часть вы буквально берете с сайта, используете краудсорсинг или работаете над его получением с авиакомпаниями?

 

Роберт: [05:47] Отличный вопрос. Надо начать с того, что такое рич-контент авиакомпаний. Я расскажу небольшую историю о том, как мы начинали. Изначально, мы думали, что проблема заключается в отсутствии структурированного, подробного контента, который можно интегрировать в результаты поиска авиабилетов в зависимости от рейса, класса обслуживания и тарифа. Мы занялись этим, но быстро поняли, что невозможно собрать такой объем информации самостоятельно или с помощью авиакомпаний. Ее просто слишком много. Поэтому мы решили создать аналог TripAdvisor для перелетов - систему оценки качества полетов. Кевин, возможно, ты это помнишь. Дэвид, я не знаю, наблюдал ли ты тогда за нами, но мы создали огромную платформу отзывов о перелетах, где задавали пассажирам огромное количество вопросов. Потом мы извлекали все эти детали оттуда, сопоставляли их с типами самолетов, со временем рейсов, с авиакомпаниями, классами обслуживания и т.д. Это был очень интересный и сложный проект, позволивший нам получить изумительный контент, хотя, по правде говоря, мусора там тоже хватало. Например, один чудесный мужчина – возможно, он нас сейчас слушает - оставил на нашей платформе больше всех отзывов. И мы бы были этому только рады, но он был помешан на крючках для одежды в самолетах. Поэтому в каждом отзыве он писал о том, был ли в самолете крючок для одежды. Если на том месте, где он сидел, был крючок для одежды, он ставил очень высокий балл, а если крючка не было, то балл оказывался очень низким. Мы смотрели эти отзывы и думали: «Боже, мы обречены».

 

Кевин: [07:21] Прости, Роберт, но я не удержусь от очевидного вопроса. У какой авиакомпании оказался лучший крючок для одежды?

 

Роберт: [07:29] О Боже. Я даже не знаю… Мы понимали, что если не решим эту проблему, то все, нас ждет провал. Всем плевать на крючки для одежды, никто не будет выстраивать свой бизнес на основе этой информации. Поэтому я даже не могу ответить на этот вопрос и, возможно, мы уже выбросили те данные, но это хороший вопрос, Кевин. Мы просто не знали, что делать и как нам быть. Очевидно, что пользовательский контент, в какой-то момент времени, казался хорошей идеей, но в реальности нам пришлось самостоятельно искать те данные, которые нужны были потребителям по всему миру. В итоге, мы наняли стажера и начали ходить на сайты авиакомпаний, заходить на страницу каждого самолета в парке авиакомпании и извлекать оттуда нужные нам детали относительно того, что есть в этом самолете. Это грустно, но наш стажер записывал всю эту информацию на самоклеящихся бумажках. К концу лета у нас по всему офису было 2000 или 3000 таких бумажек. Мы смотрели на это и пытались понять, что нам делать. Было принято решение объединить все эти данные в таблице, а потом в базе данных, что мы, естественно, и сделали. Мы создали базу данных парка воздушных судов авиакомпаний по всему миру. Все версии самолетов. Например, 757-200, версия 1, версия 2, версия 3. У авиакомпании United есть модель самолета 7-200 с версиями 1, 2, 3, 4, 5.

 

Мы создали эту базу данных самолетов и начали заполнять ее всеми данными, которые только могли найти. Источниками могли быть сайты авиакомпаний, поставщики беспроводного Интернета для авиакомпаний, производители сидений. Мы купили файл OAG – одного из мировых поставщиков расписаний рейсов - и начали его анализировать. В файле была всевозможная информация. Я думаю, что мало кто заходил так далеко в файл OAG. Там были маленькие подсказки относительно того, например, сколько мест в самолете. Зная это, мы могли понять, какая это версия самолета, потому что уже знали, что есть в каждой версии. И тогда мы могли сопоставить это с мировым расписанием рейсов. Надеюсь, я сейчас понятно объясняю. В итоге, мы пришли к расширенному мировому расписанию рейсов, которое имело всю эту инфраструктуру. С этого мы начали. Потом мы решили, что контент должен быть еще больше, и начали думать о том, как мы можем создать контент с фотографиями, видео, виртуальным туром по самолету. Возможно, мало кто об этом знает, но у нас появилась баннерная реклама, целевой аудиторией которой были интернет-турагентства. Если ты искал перелет из Лондона в Нью-Йорк, то в рекламе говорилось: «Delta предлагает такие-то услуги на таком-то маршруте». Все это было нацелено на то, что искали люди.

 

Авиакомпаниям очень понравилось то, что мы делали. Мы помогали им решить большую проблему дифференциации, помогали им рассказывать о тех продуктах и услугах, которые они предлагали. Потребителям тоже всё нравилось, потому что они получали хорошую информацию. Но через какое-то время авиакомпании пришли к нам и сказали: «Все отлично, мы хотим продолжать, но нам слишком сложно предоставлять вам все эти фотографии». Это стало для нас переломным моментом. Мы осознали, что должны быть не медийной компанией, а компанией, предоставляющей данные. Мы решили оставить вопросы рекламы и медии медийным компаниям вроде Sojourns, Adaras и прочим. В общем, у нас случилось большое прозрение, и мы начали создавать «Routehappy Hub» – единую систему управления контентом авиакомпаний для продуктов и услуг, предоставляемых на их рейсах. Потом мы создали новый вид контента под названием UPA – универсальные атрибуты продукта. Это вид контента, который содержит в себе фотографии, видео, виртуальные туры по самолету, воздушное движение и так далее. Наконец, мы начали добавлять тарифы. В то время еще только появлялись всевозможные новые тарифы вроде «базового эконом-класса» с различными условиями: бесплатный провоз багажа или платный, возможность выбора места или ее отсутствие и так далее. И мы подумали, что наша система может создавать контент и для этого, но, как нам казалось, эта территория уже была занята ГДС – Sabre, Amadeus, Travelport и, может быть, ATPCO, который в итоге нас купил. Понемногу мы стали получать обратную связь от рынка, который хотел, чтобы мы создали эти структурированные данные и показывали, что включает или не включает в себя тот или иной тариф. В итоге мы сделали это и создали вид контента под названием UTA – универсальные атрибуты билета. Это как те галочки и крестики, которые вы видите на сайтах авиакомпаний и интернет-турагентств.

 

Дэвид: [13:15] Это невероятно интересно. Я вспоминаю, что лет 5 лет назад, когда только услышал о вас, то подумал: «Это похоже на программный продукт, но никак не на компанию. Невозможно создать целую компанию за счет одной только информации о том, сколько у тебя будет места для ног в самолете». Но ты сейчас ясно дал понять, что это полноценная компания и очень сложно устроенная при этом. Вы большие молодцы, что смогли собрать все эти данные.

 

Роберт: [13:44] Дэвид, веришь или нет, но многие люди, инвестора, даже моя мама, все в один голос говорили, что «это продукт». Я не знаю, Кевин, считал ли ты так же, но все говорили, что это только продукт, а не компания. Милый маленький продукт. Я же настаивал на том, что у этой идеи много составляющих и очень большой потенциал. Более того, в самом начале 2010 года, пока я получал такую обратную связь, мне предложили работу в Agoda, чего я вообще не ожидал. Priceline тогда только купили Agoda, они базировались в Бангкоке, а я обожал людей из Agoda. На секунду у меня промелькнула мысль: «Может быть, согласиться на работу в Agoda, все-таки серьезная работа. А Routehappy буду заниматься по вечерам и на выходных». Эта мысль была вызвана тем, что все в один голос говорили, что это просто продукт, а не компания. Боже, ребята, я как будто уже 9 лет карабкаюсь на Эверест. Такие у меня ощущения. Это большая компания, потому что это очень сложная система. Вселенная авиакомпаний, каналов продаж, поставщиков технологий – все это так сложно и постоянно меняется, что кто-то должен всем этим заниматься. Так что я могу подтвердить, что это настоящая компания, а не программный продукт.

 

Кевин: [15:01] Знаешь, Роберт, журналистам не положено иметь свое мнение, поэтому я не могу вспомнить, говорил ли я когда-то, что это только продукт. Меня заинтересовало то, что ты упомянул столицу Таиланда как место зарождения вашего бизнеса. Большинство стартапов в нашей отрасли обычно называют своей отправной точкой Долину, Нью-Йорк, Берлин, Лондон или Тель-Авив, но не Бангкок. Поделись об особенностях создания бизнеса там в сравнении с другими известными городами мира, которые считаются более дружелюбными к стартапам.

 

Роберт: [15:14] Хороший вопрос. Надо начать с того, что я занялся этим позже, чем многие. Мне не было 20 лет или даже 30. Чуть позже я расскажу о Routehappy как о взрослом стартапе, но тут нужно предисловие. Я проработал почти десять лет с Site59, Travelocity, Sabre, потом ушел оттуда и поехал в Азию. В течение года я собирался исследовать рынок и понять, какую компанию я хочу создать. То, что я хочу создать компанию, я решил для себя очень четко. Изначально я даже не планировал делать это в сфере пассажирских перевозок, хотя потом одумался и понял, что разумнее будет создать бизнес в той сфере, о которой я что-то знаю. В общем, вот я в Бангкоке, и мною принято решение, что это та идея, которой я хочу заняться. Я думал о ней на протяжении многих лет, пока работал в Travelocity. Я видел большую проблему и не понимал, почему людей она не волнует - я считал эту проблему серьезной. В середине 2010 года я купил домен. Я был в Бангкоке и начал искать разработчиков и дизайнеров. Так я оказался среди людей, занимавшихся там технологиями. Я также понял, что не смогу привлечь там капитал, поэтому начал проводить время в Сингапуре, разговаривать с венчурными компаниями и т.д. Так что это был скорее даже не Бангкок, а Юго-Восточная Азия. Я стал нанимать людей и постепенно осознал, что  эта идея больше и тяжелее, чем я себе представлял, и мне нужно найти людей, которые на самом деле понимают эту отрасль. Кроме того, мне нужно было привлекать капитал, и делать это можно было только там, где у меня уже была какая-то репутация. Поэтому, проведя около шести месяцев в Юго-Восточной Азии, я одумался - хотя, конечно, у меня была фантазия жить там, иметь прекрасный образ жизни и, между делом, создавать эту великолепную компанию. Вечером перед отлетом из Бангкока я посмотрел «Социальную сеть» и буквально дрожал во время просмотра, потому что понял, что меня ждет очень непростой путь. На следующий день я сел в самолет и прилетел в Нью-Йорк. Это было в конце 2011 года. Тогда я уже занялся этим серьезно.

 

Кевин: [18:07] Роберт, прости, что перебиваю, но ты сказал интересную вещь. Ты сказал, что думал об этой проблеме, когда еще работал в Travelocity. Ты уже тогда начинал понимать масштаб проблемы и размер возможностей, если бы тебе удалось ее решить. У тебя есть ощущение, что если бы ты остался в Travelocity и получил какое-то влияние внутри компании, то в какой-то момент смог бы убедить менеджмент поддержать тебя в разработке этой системы как часть компании?

 

Роберт: [18:41] Исключено.

 

Кевин: [18:42] Правда? Они ведь уже были частью Sabre к тому моменту, а Sabre мог бы создать что-то такое.

 

Роберт: [18:47] На мой взгляд, это было невозможно, Кевин. Еще на этапе создания Routehappy я разговаривал с очень умными людьми в очень крупных компаниях, у которых был нужный капитал и нужные ресурсы для того, чтобы это сделать. Но это та проблема, которую должна решать вся отрасль. Одна компания не может решить эту проблему, потому что это не является ее основной деятельностью. Ни для Travelocity, ни для Sabre это не было основным видом деятельности, поэтому им не нужно было решать эту проблему. Если говорить об отрасли в целом, они могли попробовать решить эту проблему индивидуально, но тогда возникала другая проблема: авиакомпании хотели единое решение. Они не хотели размещать свой контент во множестве разных мест. Если же ты в своей компании создашь эту систему для всех, то тебе вечно придется нести за нее ответственность. А если Travelocity создаст систему, а потом уйдет, что ты будешь делать? Для того, чтобы это работало, нужно иметь целую команду, целый отдел. В случае с такими компаниями как Travelocity и Sabre, они бы сказали: «Зачем мы создаем контент, который поможет нашим конкурентам быть успешными? Нет уж, мы оставим его себе». Но тогда авиакомпании бы ответили: «Нам это не нравится. Мы хотим, чтобы наш контент был в одном месте». В общем, как только я все это осознал, я был убежден, что у Routehappy есть шанс стать успешной компанией. Я сейчас одновременно ответил и на один из предыдущих вопросов о том, почему, на мой взгляд, никто больше этим не занялся. Управлять всеми этими данными, объединять их -  очень сложный и малоприятный процесс.

 

Я помню, что многие инвесторы, да и другие люди спрашивали меня: «Зачем тебе связываться с авиаперевозками? Займись отелями – все деньги там». И я отвечал: «Это именно та причина, по которой я хочу заняться авиаперевозками. У нас есть задел, мы можем это сделать, и я знаю, что в авиаотрасли большой потенциал». Я уже зарабатывал деньги на этой отрасли, и я знал, что 95% предпринимателей идут в гостиничный бизнес. Это тоже отличная сфера деятельности со множеством проблем, которые нужно решать. Но авиаотрасль нуждалась в этом, я увидел эту возможность и воспользовался ей.

 

Дэвид: [21:31] У меня вопрос в продолжение твоих слов о работе с авиакомпаниями и их желаниях. Мы разговаривали с Полиной из Wanderu и Аароном из Silverrail и много говорили о том, как решать проблему предложения, выбрать ли региональную стратегию. В их случае это были автобусы и железные дороги, которые раньше неохотно шли на уступки. Ты сказал, что они хотели иметь один источник контента, и мне бы хотелось, чтобы ты мог рассказать нам больше об этом. Вы были стартапом, и авиакомпании не могли быть слишком дружелюбными к стартапу, которого, может быть, через год уже не будет. Как вы работали с авиакомпаниями, какой была стратегия? Вы шли к самым крупным или работали по регионам?

 

Роберт: [22:18] Это очень хороший вопрос. Во-первых,  я уже упомянул, что Routehappy – это взрослый стартап. Я создал компанию, когда мне было 41 или 42 года. Я сейчас отвлекусь на секунду и потом сразу вернусь к твоему вопросу. Я начал искать деньги. Конечно, первый этап финансирования был среди друзей и семьи, но когда я серьезно начал привлекать средства, я получал отказы из-за того, что «мне не 25». Сейчас этого уже нет и, мне кажется, экосистема стартапов повзрослела. Но когда мы создавали Routehappy в 2011 году, все сводилось к тому, что если тебе не 25 и ты не в Долине, то с тобой нет смысла разговаривать. Я попадал на встречи, но было очень тяжело. По другую сторону стола мог сидеть 28-летний парень, говоривший мне, что это глупая затея или, наоборот, хорошая затея, но в воздухе нет денег, поэтому на этом не заработаешь. И так далее. Возвращаясь к твоему вопросу, я уже работал в этой отрасли раньше, у меня было несколько седых волос – сейчас их больше – и я очень хорошо знал о существующих проблемах. Я работал с авиакомпаниями, работал с ГДС, работал с каналами продаж. Что касается того, как стартапу войти в офис авиакомпании и убедить в необходимости реализации этого огромного проекта, это происходило очень естественно. Я говорил: «Мы, как отрасль, должны решить эту проблему. Я раньше работал в крупной компании и понимаю вашу ситуацию». Я много слушал и адаптировался к тому, что хотели авиакомпании. К счастью, так как я уже работал в этой отрасли, мне удавалось организовывать встречи. Я начинал там, где мог, то есть, не с нужного уровня. Я начинал с людей, которых знал по работе в Sabre и Travelocity. Они считали это интересным, поэтому знакомили меня с кем-то, а те, в свою очередь, знакомили еще с кем-то. Так я добирался до нужного уровня. Я подытожу и дам два конкретных ответа на твой вопрос. Первый: я постоянно был в дороге и ездил по миру, чтобы донести до людей эту идею, спросить, считают ли они ее хорошей, рассказать им о том, что мы уже сделали и чего добились. Мы были очень прозрачными в отношении своего положения среди авиакомпаний и каналов продаж. Мы говорили всем, что это проблема курицы и яйца. «Если вы авиакомпания X, вы ГДС Y и вы канал продаж Z хотите решить эту проблему, вы все должны принимать в этом участие. Если вы будете ждать на другой стороне, то ничего не получится». Конечно, если просто сказать это компаниям, они тебя не послушаются. Нужно уже иметь какую-то основу, показывать людям возможности и потенциал, чтобы они тебе доверились.

 

Если говорить о работе с регионами или головными офисами/международными авиакомпаниями, то вначале мы действительно много времени проводили в региональных офисах, потому что туда было легче попасть. Но потом мы поняли, что это решение может быть принято только в головных офисах. Нам нужно было найти того самого человека или людей внутри авиакомпании или внутри ГДС, который поймет проблему, которую мы пытаемся решить, захочет решить ее и захочет построить с нами отношения. Я постоянно летал, точнее нас было несколько человек, которые вначале все свое время проводили в самолетах. И у нас был один секрет. Я не могу поверить, что сейчас его раскрою, но я это сделаю.

 

Кевин: [26:21] Да, пожалуйста, будь добр.

 

Роберт: [26:22] Я знаю, что вы хотите такие истории. Я расскажу. Когда тебя еще никто не знает или тебе не доверяют, когда твой бизнес еще не состоялся, тебе очень тяжело договариваться о встречах с людьми из другого города или другой страны. Они не хотят брать на себя ответственность, понимая, что ты полетишь на встречу с ними из другой части света, а у них может заболеть ребенок и они не смогут с тобой встретиться. Это большая проблема, и я это понял. По электронной почте или телефону мне говорили, что в восторге от этой идеи, но для того, чтобы чего-то добиться, с людьми нужно разговаривать лично. Поэтому у меня была следующая стратегия: я говорил людям, что буду в их городе, и если мы сможем состыковаться, то отлично. И, не поверите, это работало идеально. Если ты оказываешься в среду в Лондоне, люди охотно с тобой встретятся. Но если ты просишь: «Пожалуйста, запланируйте со мной встречу через 2 недели», они говорят «нет».

 

Кевин: [27:23] Очень интересно.

 

Роберт: Это подсказка века. Меня ждут неприятности за то, что я это рассказал.

 

ФРАГМЕНТ 2: Роберт о том, как зарабатывать на авиакомпаниях, которые отказываются платить комиссию.

27:29 - 30:46

 

Дэвид: [27:29] Ты упомянул, что в авиаотрасли нет денег. Безусловно, все в отрасли об этом слышали. И авиакомпании не платят комиссию новичкам. Но у нас было интересное интервью с Аароном из Silver Rail, который говорил о том, что многие железнодорожные компании тоже не платят за дистрибуцию, но при этом нельзя сказать, что «на железных дорогах нет денег». Ребята, в итоге, сделали упор на IT для железных дорог, и это была уже совсем другая статья расходов для тех компаний. Возможно, я сейчас неправильно интерпретирую твои слова, поэтому хочу уточнить. Ты говоришь, что в авиаотрасли есть деньги. Эти ребята готовы платить не только за дистрибуцию через свои интернет-турагентства, как принято считать, но и за другие услуги и IT. И вы подходите под эту статью расходов. Я прав?

 

Роберт: [28:15] Да, частично это так, хотя я скорее имел в виду то, что это крупный рынок. Перевозки являются одним из самых больших секторов торговли. Возможно даже, что перевозки и авиаперевозки являются самым большим сектором, если говорить об обороте. Я же настаивал на том, что тут есть потенциал, и я могу помочь его реализовать. Под этим я имел в виду, что процесс покупки авиабилетов всегда был очень упрощен. Как соревнования, кто первым доберется до низа страницы, где написана цена. Потом появились интернет-турагентства, и упор на цену стал еще больше. Процесс покупки был прозрачным, и с позиции потребителя в этом были свои плюсы. Но из-за этого у авиакомпаний не было инструментов для эффективной подачи своих отличительных особенностей, не было возможности сказать потребителям, зачем им нужно выбрать именно эту авиакомпанию. И если ты можешь придумать, как помочь авиакомпании и их каналам продаж повысить эффективность, то они готовы тебе за это платить. Они готовы платить за IT-услуги, готовы платить за контент, который повышает конверсию, удовлетворенность потребителя, мотивирует его сделать более дорогую покупку. Моя карьера до Routehappy позволила мне увидеть эту возможность. Я знал, на чем можно заработать деньги и где я могу принести пользу. Главной идеей Routehappy было понимание того, что если мы сможем сделать это для всей отрасли, все окажутся в выигрыше. Авиакомпании получат платформу и данные для того, чтобы продавать свои отличительные особенности. Агентства и каналы продаж получат доступ к контенту, который улучшит работу с покупателем, и это станет больше похоже на Amazon, нежели на «вот вам рейс и расписание, делайте с этим, что можете». Наконец, потребители, ради которых все, собственно, и затевалось, будут иметь необходимую информацию для принятия правильного решения. Когда тебе удается всё это сделать, тебе готовы за это заплатить.

 

Кевин и Роберт обсуждают разные ценовые модели, через которые прошел Routehappy, прежде чем, наконец, найти верный вариант.

 

Кевин: [30:46] Говоря об оплате и том, как вы зарабатывали деньги, будучи стартапом, расскажи, как вы это делали? У вас был абсолютно новый продукт, вы были новым бизнесом, вы предлагали новую услугу. Как вы выстраивали ценовую политику для тех людей, которые хотели за это платить?

 

Роберт: [31:10] Настал день – скажем, в марте 2013 года – когда мы решили, что сегодня придем на работу и определимся с нашей моделью ценообразования. Мы очень заблуждались. Из-за специфики нашей бизнес-модели нам потребовалось почти десять лет на то, чтобы понять, как это будет работать. Как только мы осознали эту сложность, мы приняли решение, что в любой момент мы должны иметь понимание, сколько денег мы должны просить. Все это менялось много раз. В работе с авиакомпаниями был момент, когда мы были убеждены, что будем основывать нашу цену на количестве пассажиров. Это самый легкий способ дифференцировать размер авиакомпании – по количеству обслуживаемых пассажиров в год. Мы работали с авиакомпаниями с оборотом в 150 миллионов долларов и с авиакомпаниями с оборотом в 20 миллионов долларов, поэтому такой способ их разделения был самым простым. Но мы ошибались. Такую ценовую политику используют многие компании, предоставляющие программное обеспечение авиакомпаниям, но авиакомпаниям это не нравится. Я уже говорил ранее, что на всех наших встречах мы прислушивались и адаптировались. Мы понимали, что наша модель является новой на рынке, и мы не могли сказать авиакомпаниям, что у нас уже есть все ответы, но мы были намерены решить эту проблему. Мы задавали вопросы: «Что вы думаете об этой модели? Подходит ли она вам? Это вас не устраивает? А что бы вас устроило?» Мы были очень открыты предложениям и вели честные беседы с нашими потенциальными клиентами.

 

Мы говорили, что нам нужна ваша помощь в создании такой бизнес-модели, которая позволит Routehappy работать долго и продолжать помогать вам решать эти проблемы. На мой взгляд, тут можно было бы провести параллели с другими отраслями, но наша ситуация требовала искренности и, может быть, даже смирения в отношении того, что мы пытались решить. Кроме того, мы говорили каждой авиакомпании, каждой ГДС, каждому каналу продаж в мире – и те, кто сейчас нас слушают, с кем я общался в эти последние 10 лет, это подтвердят – что нам всем нужно работать вместе, мы не можем сделать это поодиночке. Мы сделаем все возможное, чтобы создать инструменты и контент, необходимый для дифференциации продуктов и услуг, но авиакомпаниям нужно поговорить со своими каналами продаж и сказать, что те должны интегрировать контент от Routehappy. В свою очередь, каналам продаж нужно попросить авиакомпании: «Добавьте свой рич-контент в Routehappy и поддержите их, чтобы, в свою очередь, мы могли получить ваш рич-контент» Это был бесконечный цикл, в котором мы все еще находимся. Мы все еще не закончили. Наверное, пройдет 20-25 лет, прежде чем я сочту, что мы вышли на нужный уровень.

 

Кевин: [34:22] Было бы прекрасно услышать названия авиакомпаний, которые вначале, может быть, воротили носом и говорили: «Мы просто не видим в этом никакой выгоды для себя», а потом, может быть, через несколько лет, поджав хвосты, пришли к вам и сказали: «Мы все поняли. Нам это нужно».

 

Роберт: [34:46] Ой, это очень хороший вопрос.

 

Кевин: [34:50] Было бы прекрасно, если бы ты назвал пару имен.

 

Роберт: [34:53] Я подумаю, о чем могу рассказать. Я знаю, что вы хотите хороший контент.

 

Дэвид: [34:58] Да, пусть полетят головы.

 

Роберт: [35:00] Ну ладно вам, в этой отрасли все великолепные люди, я не буду ни о ком плохо отзываться. Было несколько авиакомпаний, которые с самого начала очень помогли нам сформировать продукт, и среди них были United и Qantas. Потом некоторые авиакомпании проявили любопытство к нашей деятельности – это American и, может быть, ANA. Что касается твоего вопроса, Кевин, никто не говорил, что это ужасная идея, кроме инвесторов, нескольких членов семьи и других людей. Со стороны авиаотрасли мы слышали только: «Ой, великолепная идея, но у вас не получится» или «Вы такое не потянете». Но были авиакомпании – например, Delta, которая присоединилась к нам чуть позже, и мы стали тесно взаимодействовать – которые говорили, что могут сделать это сами. В числе таких авиакомпаний также были Air France и KLM. Они говорили: «Мы не уверены, что вы нам нужны, но давайте оставаться на связи». И мы отнеслись к этому очень философски. Мы поняли, что такова реальность – у авиакомпаний и каналов продаж есть ГДС, и нам придется сделать это, когда они будут готовы. Мы не можем форсировать события. Мы можем делать только то, что в наших силах. Если говорить про ГДС, то Sabre очень активно работает с нами много лет, Amadeus только начинает. Но все меняется. Теперь мы уже можем говорить о Routehappy под ATPCO. Но эволюция определенно произошла. Авиакомпании либо сразу понимали, что хотят это сделать, либо пробовали что-то сами, а потом возвращались к нам и говорили: «Наверное, вы нам все-таки нужны. Мы вас подключим». Так что мы с самого начала были в дружеских отношениях со всеми, никогда не злились, никому не грубили. Мы просто отвечали: «Ладно, не торопитесь. Мы никуда не денемся, мы продолжим вас доставать при условии, что вы все еще будете принимать наши звонки и письма. Мы будем здесь, и потом, когда вы будете готовы, мы это для вас сделаем».  

                                                                                                                    

Кевин: [37:55] Значит, используя метод исключения, те авиакомпании, которые сейчас не являются вашими клиентами – это те, которые уперлись рогами.

 

Роберт: [38:03] Конечно, ни у кого нет идеального магического шара, и предсказывать невозможно, но я думаю, что это только вопрос времени. Мы работаем, мы создаем полезную вещь, которая нужна всей отрасли. Понемногу мы улучшаем наши продукты, наш контент и услуги, и авиакомпании и каналы продаж тоже не стоят на месте, они взрослеют. На любом рынке будут компании, которые быстро принимают новые идеи, и будут те, кто делают это на следующем этапе, и те, кто делают это еще позже. Я думаю, что вся отрасль меняется и, со временем, все должны к этому прийти. Я не буду говорить, что каждый канал продаж и каждая авиакомпания в мире начнут работать с Routehappy над рич-контентом, но, думаю, мы приблизимся к этому. Это мое предсказание. Мы правильно разложили свои карты. Мы правильно установили цену, создали правильный продукт, мы решаем проблему всей отрасли. Так что впереди еще много объявлений.

 

ФРАГМЕНТ 3: Роберт делится подробностями начала работы с ATPCO и последующем поглощении.

39:13 - 52:46

 

Дэвид: [39:13] Ты уже пару раз упомянул ATPCO, и я хочу сейчас направить разговор в эту сторону. Было бы отлично, если бы ты мог начать с объяснения того, кем является ATPCO. Например, если бы я был вашим инвестором, и вы сказали мне, что скорее всего, ATPCO вас купят, я бы отнесся к этому скептически, потому что они никогда не покупали компании, занимающиеся технологиями. Но мы с тобой разговаривали об этом месяцев 8 назад, и ты объяснил, что вы выстраивали эти отношения в течение определенного времени. Так что да, давай начнем с объяснения, кто они такие, как вы строили эти отношения, и как так получилось, что вы стали их первой покупкой.

 

Роберт: [39:57] Хорошо. ATPCO – это компания по публикации тарифов авиакомпаний. Люди, занимающиеся управлением доходов авиакомпаний, а также некоторые люди в ГДС и каналах продаж, о них знают. По сути, это система, принадлежащая авиакомпаниям, в которую большинство авиакомпаний мира отправляют свои тарифы и данные, связанные с тарифами, например, правила тарифа. Хотя ATPCO делает еще много всего – я не знал и половины до того, как они нас купили, и я начал с ними работать. Но представьте, что существует единая система на всю отрасль, которая была создана авиакомпаниями по всему миру 53 года назад. В ней хранятся все авиатарифы мира и правила тарифов. ГДС и некоторые крупные каналы продаж берут эти необработанные данные напрямую из ATPCO и превращают их в те тарифы и маршруты, которые мы все ищем, будучи потребителями.

 

Несколько лет назад мы начали получать вопросы: “Какие у вас отношения с ATPCO? Вы делаете это с ATPCO?» Потому что, когда мы объясняли людям, чем мы занимаемся, они говорили: «Ой, это же как ATPCO, только для рич-контента». С одной стороны, нам это льстило, потому что нашу идею понимали и нас воспринимали как единое место, куда авиакомпании размещают весь свой рич-контент, и затем он идет в каналы продаж, прямо или косвенно. С другой стороны, нас это пугало: «Как, черт возьми, мы, будучи стартапом, сможем стать системой, которой владеет вся отрасль?» Это казалось очень-очень сложным, далеким и пугающим. Кроме того, изначально я считал ATPCO службой по внутреннему налогообложению. Частично это так и есть. Но они также являются кем-то вроде MIT для авиаотрасли. Это те люди, которые находятся в отрасли годами, они понимают самые сложные и неприятные проблемы. И я всегда считал, что Routehappy – очень неприятный бизнес, решающий очень сложную проблему. ATPCO, безусловно, тоже входит в эту категорию. В общем, мы были ими напуганы и, в то же время, заинтригованы. Несколько лет назад мы решили, что хватит с нас вопросов о ATPCO, нам нужно пойти и изучить, что это такое. Я попросил кого-то в нашей команде заняться этим, и мне составили отчет о ATPCO, который был таким сложным и таким пугающим, что мы решили, что не будем сейчас с этим разбираться. Мы даже не знали, с чего начать. Но знаете, когда чему-то суждено быть, это к тебе возвращается, и тебе все равно приходится иметь с этим дело. Пару лет назад мы снова вернулись к этой теме, и тогда я уже начал заниматься этим серьезно. Я связался с ATPCO и сказал: «Я думаю, что нам надо поговорить». Тут надо заметить, что я все еще нахожусь на том этапе, когда я воспринимаю себя как предпринимателя, пытающегося сделать что-то, что ему не по зубам. Но на тот момент мы получили уже достаточно поддержки со стороны авиакомпаний; нашими клиентами были Google и Expedia и, кажется, в тот момент уже и United America, ANA, Qantas, Sabre. В общем, у нас уже было достаточное количество крупных клиентов. Я провел час на телефоне со специалистом по маркетингу в ATPCO, пытаясь объяснить, чем мы занимаемся. Звонок прошел очень хорошо, и девушка ответила: «Я хочу познакомить вас с несколькими людьми». Я был вне себя от счастья, потому что в этой отрасли, как вы, ребята, знаете, договориться о встрече с одной из таких компаний – это уже половина успеха. Я помню, что в начале работы Routehappy ликовал: «Я договорился о встрече с American Airlines. Разве не здорово? И у меня ушло на это всего 6 месяцев, а встреча будет через 2 месяца. Ну разве мы не молодцы!» Тот случай, когда было бы смешно, если бы не было так грустно. Те люди, которые были в совете директоров и знали, что из себя представляет сфера перевозок, говорили: «Молодец, Rob! Потрясающе!» А те, кто не разбирался в особенностях этой отрасли, были шокированы: «Шутишь? 6-8 месяцев, чтобы договориться о встрече с одной компанией?» Тут будет забавная история - еще один маленький секрет. Я знал, что мне нужно получить личную встречу с ATPCO, потому что у нас был еще один звонок, уже более подробный, но я понимал, что потеряю их. Объяснять это по телефону было слишком сложно. Мы честно создали продукт, который нужен отрасли, но по телефону ATPCO этого не поймет. Мне нужно уговорить их встретиться со мной лично. В общем, забавная история: они сказали мне, что хотят провести еще один телефонный звонок, и я не знаю, что на меня нашло, но я ответил: «Мне нужно приехать увидеться с вами лично». Они же в ответ возразили: «Нет, мы этого не хотим. Мы хотим только поговорить по телефону». И я парировал: «Тогда я подожду, пока вы не будете готовы встретиться со мной лично». Я сам не мог поверить в то, что это говорю, потому что, будучи стартапом, ты хватаешься за любые возможности и соглашаешься на любые варианты. Наконец, месяца через 3, они сказали: «Хорошо, мы с вами встретимся». И я ответил: «Отлично!» В итоге, мы провели великолепную трехчасовую встречу. Я думаю, и они, и мы были удивлены тем, сколько у нас общего, и мы немного посмеялись над этой заминкой с телефоном и встречей. Но иногда нужно делать то, что тебе подсказывает интуиция. Может быть даже не иногда, а большую часть времени.

 

Кевин: [46:34] В продолжение этого, Роберт, ты сказал, что вы поняли, сколько у вас общего, и это были очевидные отношения, которые, практически, должны были произойти. Вы стали первой покупкой ATPCO, но при этом, вы все еще относительно молодой стартап со своей культурой. Как вы интегрировали две культуры двух компаний, которые, скорее всего, в этом плане очень разные?

 

Роберт: [47:07] Дэвид спрашивал меня про ATPCO раньше, и я сказал, что наши отношения становятся все серьезнее. ATPCO планировал переделать систему, используя динамическое ценообразование и…

 

Кевин: [47:20] Это правда.

 

Роберт: [47:23] И мы знали, что они начали заниматься розничными продажами. И да, Дэвид, в ответ на твой комментарий ранее, совет директоров сказал даже близко к ним не подходить. «Система, принадлежащая авиакомпаниям, не покупавшая никого 53 года, собирается купить нас, чтобы сосредоточиться на коммерческой деятельности?» Мне пришлось дать отпор совету, и я сказал: «Нет, на мой взгляд, в этом что-то есть. Мы продолжим переговоры, потому что даже если это просто будут коммерческие отношения, это пойдет нам на пользу». И в ответ на твой вопрос, Кевин, на наших встречах с ними происходило какое-то волшебство. Мы были практически как родитель и ребенок. Мы занимались тем же, что и они, но в другом поле деятельности. У них было ценообразование, тарифы, данные, связанные с тарифами, они начинали развивать новые, современные аспекты этих вещей, а мы занимались рич-контентом. Если взять процесс покупки авиабилетов в целом, то эти две составляющие должны идти вместе. Цены; то, что авиакомпания предлагает в своих продуктах и услугах; то, что ты получаешь или не получаешь при покупке этого тарифа; фотографии и все прочее. Если соединить все это, то получишь полноценную информацию.

 

Ты прав, мы были абсолютно разными компаниями. Мы были в Google Apps, в Unlimited Vacation, делали все те современные вещи, которые делают стартапы, тогда как ATPCO – крупная серьезная организация. Мы были очень-очень разными, но у нас была одна общая цель, которая была очень сильной. Мы говорили: «Мы создали инструмент, что-то вроде UPA, который имеет ограничения по контенту, потому что авиакомпании говорят нам, что им нужно иметь возможность включать и выключать контент для каждого канала по отдельности – это их контент, и они хотят заниматься его распределением сами». И в ATPCO нам отвечали: «С тарифами то же самое. У нас точно такая же система». То есть, мы, сами того не подозревая, пытались решить одну и ту же, схожую проблему как две стороны одной монеты. Мы осознали, что понимаем друг друга, что мы два сапога пара, за исключением, может быть, культурных аспектов. И этот брак показался нам абсолютно логичным. Мы понимаем друг друга, мы говорим на одном языке, и при этом ни один из нас раньше не знал о существовании другого, поэтому в это было почти невозможно поверить. Я вспоминаю первую встречу с ATPCO, на которой присутствовала одна чудесная женщина - если она это слушает, то она поймет, что я говорю о ней. Все 3 часа, что продолжалась встреча, она смотрела на меня с таким скептицизмом, с которым на меня никто никогда не смотрел. Я увидел ее месяц спустя и сказал: «Я был так напуган вами на той встрече», а она ответила: «Я просто не знала, как вас воспринимать. Я не знала, можно ли вам верить или доверять. Вы говорили всё то, что сказали бы мы». И еще одна причина, по которой, может быть, нам было суждено оказаться вместе и что стало очень логичным: ATPCO пытается модернизировать систему, войти в следующее поколение, если так можно выразиться, покупки авиабилетов, поддержать отрасль всеми теми новыми инструментами, в которых она нуждается. А Routehappy уже решил или решает проблему современной дифференциации, проблему покупки авиабилетов. И мы можем объединить это все и взять лучшее из двух миров. Теперь перед нами стоит задача создать всемирно узнаваемый, стандартизированный вид контента для всей мировой экосистемы авиабилетов. В одиночку Routehappy этого сделать не мог, поэтому мы от этой идеи отошли. Но в ATPCO есть всевозможные вещи – рабочие группы, контрольные точки, применение данных, которое является официальным разрешенным способом, с помощью которого ГДС интегрируют данные и продажи. Все это мы объединяем с современной культурой и процессами Routehappy. Я не знаю, в курсе ли кто-либо этого, но я стал вице-президентом по розничным продажам в ATPCO и работаю над тем, чтобы интегрировать Routehappy и внедрить розничные продажи в ДНК ATPCO. Коммерческий директор Routehappy стал коммерческим директором ATPCO. Руководитель продукта Routehappy стал руководителем продукта ATPCO. Наш руководитель отдела по связям с общественностью стал директором по связям с корпорациями ATPCO. Так что мы объединили лучшее из этих двух миров. Routehappy от этого только выиграл, потому что теперь мы понимаем, как можно построить эту систему для отрасли в таких больших масштабах, как сделать так, чтобы это было актуально всегда, как работать, когда в этом процессе участвуют чеки, балансы, стандарты и прочее. ATPCO тоже только выигрывает от новой крови, новых идей, новых способов делать какие-то вещи, к которым они не привыкли. Так что это всё очень здорово и очень интересно. Мы модернизируем и создаем новый ATPCO.

 

Кевин: [52:46] У меня остался один короткий вопрос, потому что нам уже надо заканчивать и, Роберт, ты можешь не отвечать на него, если не хочешь. Но вопрос следующий: если бы ATPCO вас не купил, что, на твой взгляд, бы произошло? Это последний вопрос.

 

Роберт: [53:04] Мы бы вышли на IPO на 10 миллиардов долларов. Хотя нет, я думаю, что мы бы этого не сделали. Нас бы точно купили. Я не знаю. К нам был интерес, мы получали много предложений от великолепных компаний. И, наверное, у нас могло бы быть отличное будущее с ними, но, на мой взгляд, произошло то, что должно было произойти, потому что…

 

Кевин: [53:41] Теперь тебе уже и нельзя говорить иначе.

 

Роберт: [53:43] Да, нельзя, но это правда так, потому что есть только один ATPCO и только один Routehappy. Мне необычно находиться в этом положении, но я должен сказать, что нам все нравятся, мы со всеми дружим, мы обслуживаем каждую авиакомпанию, каждый канал продаж, каждого поставщика технологий. Так что, для данной отрасли, все сложилось наилучшим образом и, конечно, для нас в Routehappy тоже.

 

Кевин: [54:05] Я в слезах. Я плачу, правда.

 

Дэвид: [54:10] Что ж, отлично! Большое спасибо, Роберт, мы с Кевином очень ценим, что ты нашел время поговорить с нами. Я думаю, что на сегодня мы закончим. Это был подкаст «Как я к этому пришел: истории об инновациях в сфере путешествий и перевозок». Большое всем спасибо и до следующего раза.

David : [00:04] Bienvenido a Cómo llegué aquí, Historias de innovación y Viajes y transporte.Hoy tenemos a Robert Albert de Routehappy en el programa. Bienvenido Robert

 

Robert : [00:11] ¡Hola!¿Cómo estás?

 

David : [00:13] Bastante bien, entonces, queremos hablar un poco sobre tu historia aquí.Por lo tanto, Routehappy se fundó en 2010 en Bangkok y tiene más de 65 clientes en la industria de viajes, incluidos Expedia, Google, Sabre y United Airlines, con contenido enriquecido para más de 300 aerolíneas y dejaré que Robert explique exactamente lo que significa contenido rico, pero fueron También adquirí recientemente ATPCO, una compañía de la que estoy seguro de que nuestros oyentes probablemente también agradecerían una explicación y lo que entiendo fue su primera adquisición. Enhorabuena y bienvenido Robert, que bueno tenerte.

 

Robert : [00:44] Muchas gracias.Gracias por invitarme. Estoy muy feliz de estar aquí.

 

David : [00:47] Así que nos gustaría comenzar cada entrevista de la misma manera, de ahí el título de nuestro podcast y preguntarle cómo comenzó o cómo llegó aquí, así que se lo entregaré.

 

Robert : [00:55] Sí, está bien.Entonces, veamos, estuve en la tecnología de viajes hace unos veinte años, comenzando como jefe de relaciones aéreas en el sitio 59, luego en Travelocity sobre el sitio 59 y Sabre sobre el resto de Travelocity, así que tuve casi una década en la industria y seguí pensando que la compra de vuelos estaba excesivamente mercantilizada, se trataba demasiado de la programación de precios y que no había buena información que los consumidores necesitaban cuando compraban un vuelo. Como cuánto espacio para las piernas, qué tan cerca está el avión, qué está incluido, qué no está incluido, etc. y como geek de la aerolínea sabía cómo encontrar esta información, pero me obligaba a permanecer despierto hasta las 2-3 de la mañana Seat Guru y sitios web de aerolíneas y Flyer Talk y todos estos diferentes lugares para triangular estos datos y pensé, "si alguien pudiera consolidar todos estos datos y contenido en un solo lugar y llevarlos a la compra de vuelos, este problema mejoraría enormemente para cada consumidor en el mundo que compre vuelos y aerolíneas tendría la capacidad de hablar sobre sus diferenciadores, los canales de venta tendrían mucha mejor información ". Y así, seguí pensando, "alguien va a hacer algo sobre este problema. El GDS lo resolverá o Expedia lo resolverá o las aerolíneas se unirán y harán algo ", y no lo hicieron. Así que reuní todo el coraje que podía dominar y renuncié a mi trabajo y comencé Routehappy.

 

Kevin : [02:32] Robert, Kevin aquí.Muchas gracias por acompañarnos en el podcast How I Got Here. Es interesante que hayas dicho que estabas medio esperando que alguien lo haya hecho o lo haga,

 

Robert : [02:42] Sí.

 

Kevin : [02:42] ¿Y por qué crees que no lo hicieron?¿Y tuviste ese tipo de carrera libre?

 

Robert : [02:48] Es una pregunta tan interesante Kevin, así que cuando comencé a decirle a la gente lo que iba a hacer, la mayoría de la gente dijo: "Oh, eso existe".O "¿eso ya no existe?" y luego hacen una pausa y decían, "oh sí, tienes razón. No existe ". Había pequeños bolsillos de esta información como si pudieras ir, ya sabes, tal como dije que podrías ir a Seat Guru y obtener un poco, puedes ir a los sitios web de las aerolíneas y obtener un poco, puedes ir a Flyer Talk y descifrarlo. Creo que la razón por la que nadie lo hizo es porque es así, y no quiero parecer arrogante aquí, pero es algo muy complejo y arduo que hacer para asumir la responsabilidad de articular lo que obtienes o no. No subas a todos los vuelos del mundo como por cabina y por tarifa. Es realmente doloroso y no creo que ninguna entidad en la industria, como ninguna aerolínea o grupo de aerolíneas, conozca GDS, sepa en grande, OTA, viajes, vendedor, algo así no fue un problema lo suficientemente importante para ninguno de esos empresas para invertir la cantidad de recursos de esfuerzo, ya sabes, convicción para resolver el problema. Por lo tanto, es un problema de toda la industria y pensé que la única forma en que esto se resolverá es si un emprendedor que es algo así, solía llamarme medio creíble para resolver el problema. Dije que soy medio creíble. Creo que es un problema real. Eventualmente hablé con un grupo de personas, "¿debería hacer esto? ¿Estoy loco? ¿Debo tomar otro trabajo? y pensé que lo sabías, es como un emprendedor loco y apasionado que apostará por ti, que no tiene nada que perder y te explicaré algo en ese momento. Es como un problema clásico de emprendedor, como ¿cómo haces algo que debería haber existido pero que nadie más había hecho? Me parece muy obvio y, básicamente, lo que decidí es que, por mi propia perspectiva personal, si no funcionaba, si fuera un fracaso total, habría tenido la experiencia de mi vida y asumí que aún sería Empleable después. Así que me arriesgué.

 

Ahora había habido, la gente había tratado de hacer pequeños fragmentos de esto en el pasado y habían fallado. Así que hubo experiencias y supongo que fue uno de esos momentos en la industria donde alguien simplemente tuvo que dar un paso adelante, dar un paso adelante y decir: "Voy a hacer esto y realmente voy a hacer esto. "

 

SNIPPET 1: Robert en Coat Hooks y estructurando datos complejos de aerolíneas.

5:25 - 13:15

 

David : [05:25] Tengo una pregunta de seguimiento rápida.Quiero profundizar un poco más sobre esto, los contenidos, así que en su sitio web tiene servicios y UTA y UPA. Sería genial si pudiera explicar un poco más sobre cómo ha pensado sobre ese contenido y cómo lo clasifica y cuánto es, literalmente, sabe, lo está sacando de un sitio web, haciendo crowdsourcing o trabajando con el aerolíneas para llegar?

 

Robert : [05:47] Sí, buena pregunta.Entonces, la pregunta es cuál es el contenido rico de la aerolínea. Entonces, te contaré una pequeña historia sobre cómo comenzamos. Originalmente pensamos que el problema es que no hay contenido detallado bien estructurado que pueda integrar en los resultados de captura de vuelo, comprar vuelo, cabina y tarifa. Entonces, nos propusimos hacer eso y pensamos que es imposible acumular este tipo de información, es demasiado amplio, investigándolo o haciendo que las aerolíneas proporcionen, etc., así que configuramos TripAdvisor para los vuelos. Así que construiremos un sistema de revisión de vuelo, Kevin, probablemente recuerdes esto y David. No sé si estabas cerca mirándonos, pero creamos esta importante plataforma de revisión de vuelo donde hicimos un montón de preguntas y luego nos resecamos. todos estos pequeños fragmentos de contenido y los comparé con los tipos de avión y los horarios de vuelo y las líneas aéreas y las cabinas, etc. y fue un proyecto realmente interesante y difícil de hacer, pero lo que encontramos es que hay una gema absoluta de contenido y luego Fueron unos excrementos absolutos. Entonces, por ejemplo, un hombre maravilloso se convirtió en nuestro crítico número uno y puede estar escuchando esto, pero estaba obsesionado con los ganchos para abrigos en los aviones, por lo que cada revisión se refería a si el vuelo tenía un gancho en su asiento o no, y él calificaría el asiento del gancho de abrigo realmente alto y él calificaría los asientos sin gancho de abrigo muy bajo y solo lo estábamos mirando y diciendo: "Oh, Dios mío. Estamos condenados."

 

Kevin : [07:21] Lo siento Robert, es un seguimiento obvio y tal vez uno de ellos.¿Qué aerolínea tuvo el mejor gancho para ropa?

 

Robert : [07:29] oh dios.Ni siquiera, estábamos tan metidos en el dilema existencial de que estamos jodidos si no nos damos cuenta de esto porque a nadie le importan lo suficiente los ganchos para abrigar todo su negocio, así que ni siquiera puedo responder esa pregunta y probablemente descartamos los datos, pero es una buena pregunta Kevin. Pero nos rascábamos la cabeza todo el tiempo pensando: "Dios mío, ¿qué vamos a hacer con este problema?"Debido a que claramente el contenido generado por el usuario era una buena idea en ese momento, pero la realidad es que realmente teníamos que investigar los datos que los consumidores de todo el mundo necesitan". Entonces, lo que hicimos fue contratar a un pasante y comenzamos a ir a los sitios web de las aerolíneas y a mirar a cada una de las páginas de su flota y ya sabes, básicamente sus páginas de flota y en esas páginas y pequeños fragmentos que dirían lo que había en esos aviones y así empezamos, quiero decir la realidad, la triste realidad es que el interno lo hizo todo en las notas de Post It. Así que para el final del verano teníamos alrededor de 2,000 o 3,000 notas de Post It alrededor de nuestra oficina y estamos mirando esto y solo sabes, todos trabajando muy duro e intentando resolver todo y dándonos cuenta de que vamos a tenemos que poner esto en una hoja de cálculo y luego en una base de datos que obviamente es lo que hicimos. Así que creamos una base de datos de subflots de aerolíneas de todo el mundo. Ya sabes, subfleet por subfleet.Lo que es un subfleet es tomar como un 757-200 pero la versión 1, la versión 2, la versión 3. Entonces es más bajo que el, incluso el modelo de avión largo. Entonces, algo 7-200 versión 1,2,3,4,5 en el caso de una aerolínea como United, tal vez.

 

Así que creamos esta base de datos con subfleets y luego comenzamos a poblar con datos que podemos encontrar desde donde podamos encontrarla. Eran sitios web de aerolíneas, proveedores de aerolíneas como wifi, fabricantes, fabricantes de asientos. Compramos el archivo OAG y comenzamos a analizarlo como uno de los proveedores globales de horarios de vuelos y el archivo de datos tiene todo tipo de información y muy pocas compañías probablemente, no creo que nadie haya llegado tan lejos en el OAG archivo de vuelo para entender cada pieza de información allí y había pequeñas pistas para saber, como cuántos asientos había en un avión y luego sabiendo que podemos averiguar qué versión era porque sabíamos qué había en cada versión , entonces podríamos coincidir con el horario de vuelo global. Espero que tenga sentido. Y, en última instancia, básicamente se le ocurrió un horario de vuelo global enriquecido que tenía todas estas comodidades. Ahí fue donde empezamos. Entonces, y seré breve sobre esto. Nos expandimos a un nuevo tipo de contenido que se llama "servicios", lo que acabo de decir, luego decidimos que debía haber un contenido aún más rico, así que comenzamos a pensar en cómo podemos construir un tipo de contenido con fotos y videos y recorridos en cabina y probablemente un hecho poco conocido, pero en realidad comenzamos a hacer anuncios publicitarios que estaban muy dirigidos a las OTA y diría que si busca Londres a Nueva York diría: "Delta ofrece estos servicios en esta ruta", por lo que todo estaba dirigido a lo que las personas estaban buscando

 

A las aerolíneas les encantó lo que estábamos haciendo. Los estamos ayudando a resolver este gran problema de diferenciación y, ya sabes, ayudándoles a hablar sobre los productos y servicios que ofrecían y a los consumidores les gustó porque estaban obteniendo buena información y luego las aerolíneas volvieron a nosotros y dijeron: "está bien . Queremos volver a hacer esto, pero está haciendo que sea demasiado difícil para nosotros proporcionar todas las fotos ". Así que tuvimos otro punto de inflexión en el que dijimos: "no deberíamos ser una empresa de medios". Deberíamos ser una empresa de datos y dejar que los Sojourns y los Adaras y los medios de comunicación intencionados del mundo conozcan, viajen, hagan publicidad de viajes y medios. Entonces, en ese momento tuvimos esta gran epifanía y comenzamos a construir algo llamado "The Routehappy Hub", que era como un sistema de administración de contenido específico de una aerolínea para atributos de producto por vuelo y así, comenzamos a construirlo y luego creamos un nuevo tipo de contenido después de los servicios llamados UPA, Universal Product Attributes, es un tipo de contenido que tiene imágenes y videos y recorridos en cabina y tráfico y subtítulos y cosas por el estilo. Luego, para llegar al final de esto, comenzamos a repartir tarifas y todos los nuevos tipos de tarifas que surgían como economía básica y ya sabes, obtienes una bolsa, no obtienes una bolsa, obtienes un embarque —Se obtiene una asignación de asiento, no se obtiene una asignación de asiento y pensamos que nuestro sistema puede crear un tipo de contenido para eso, pero es un territorio que otros pensamos que estaban realmente ocupados como los GDS, Sabre, Amadeus, Travel Port y quizás ATPCO lo que finalmente nos llevó a comprarnos y poco a poco recibimos esta retroalimentación del mercado de que debemos seguir ese camino para crear datos estructurados sobre lo que obtienes o no por tarifa, por lo que también tomamos ese camino y ese, ese tipo de contenido se llama UTA, Universal Ticket Attributes, por lo que es como los cheques y las X en las cuadrículas que se ven en los sitios web de las aerolíneas y las OTA.

 

David : [13:15] Todo súper fascinante.Es gracioso, recuerdo que creo que fue hace 5 años cuando escuché por primera vez acerca de ustedes que fueron lanzados en la campaña, mi reacción inicial fue "esto suena como una característica, no como una compañía y no hay forma de que puedan comenzar una compañía completa alrededor de esto, básicamente tenemos más espacio para las piernas o no ". Creo que respondiste a la pregunta de cómo es una compañía completa, no una característica e increíblemente compleja, pero ya sabes, serios apoyos para poder reunir todos esos datos.

 

Robert : [13:44] Espera, David, solo tengo que decirte, tú y tanta gente, VC, mi madre, ya sabes, como todas estas personas dijeron "es una característica".En el pasado, no conozco a Kevin si dijiste eso, pero ya sabes, todas estas personas dijeron que es una característica, no una compañía, como sí, es una pequeña característica linda y seguí diciendo, "es tan complicado. Hay mucho en esto y hay mucho valor para desbloquear ". Entonces, no solo recibí esa retroalimentación al principio en 2010, me ofrecieron un trabajo con Agoda que no esperaba en absoluto y Agoda, Priceline acababa de comprar Agoda, tenían su sede en Bangkok y me encantó la gente de Agoda y por un momento tal vez una fracción de segundo pensé, "bueno, tal vez iré a tomar el Agoda, el gran trabajo en Agoda y luego haré Routehappy como un proyecto de noches y fines de semana". diciendo que es una característica, no una empresa. Oh hombre, como 9 años de escalar el monte. Everest, así ha sido y esto es grande porque es muy complicado y el universo de las líneas aéreas y los canales de ventas y proveedores de tecnología, todo es tan complejo y está cambiando y alguien necesita dar un paso al frente y asumir la responsabilidad de todo. , Puedo dar fe del hecho de que es una empresa, no una característica.

 

Kevin : [15:01] conoces a Robert como periodistas, no se nos permite tener opiniones sobre las cosas, así que sabes, no recuerdo si alguna vez dije que era solo una característica, no un producto.Interesante, usted hizo referencia a que la capital de Tailandia, donde nació oficialmente como un negocio, quiero decir, la mayoría de las nuevas empresas que creo en nuestro espacio generalmente dicen el Valle o Nueva York o Berlín o Londres o algo así, o Tel Aviv o alguna cosa. Bangkok, quiero decir, nos da una pequeña visión general de cómo fue crear un nuevo negocio allí en lugar de decir que es una de las ciudades más favorables para las startups de más alto perfil en todo el mundo.

 

Robert : [15:14] Sí, buena pregunta.Entonces, ya sabes, comencé un poco más tarde. Cuando comencé esto, no tenía 20 años ni siquiera cerca de eso y hablaré sobre Routehappy como una startup adulta en unos minutos, pero, ya sabes, después de casi una década con el Sitio 59, Travelocity, Sabre, dejé Mi trabajo, fui a Asia. Durante el año que acababa de conocer, haré una investigación de mercado y averiguaré qué compañía quería comenzar. Decidí muy claramente que quería comenzar una empresa. Originalmente no fue necesariamente en el espacio de viaje, pero luego me volví un poco inteligente, creo, y decidí hacer algo en el espacio del que sabía algo. Entonces, estoy en Bangkok. Decidí que esta era la idea que quería hacer. Había estado pensando en esto, ya sabes, durante muchos de los años que estuve en Travelocity. Pensé que hay un gran problema que no entiendo por qué la gente es tan ansiosa por esto y pensé que era un problema real. Entonces, compré el nombre de dominio a mediados de 2010 y estaba en Bangkok, comencé a buscar desarrolladores y diseñadores. Me involucré en la comunidad tecnológica allí. Me di cuenta de que no iba a recaudar dinero allí, así que comencé a pasar bastante tiempo en Singapur y comencé a hablar con empresas de riesgo, etc., así que realmente fue como una cosa del sudeste asiático al principio, pero comencé contratando gente y poco a poco me di cuenta de que esta idea era más grande de lo que imaginaba y que era más difícil y que necesitaba encontrar personas que realmente entendieran el espacio y donde pudiera tener acceso al capital de la forma en que lo necesitaba y que tengo el credibilidad detrás de mí Entonces, después de aproximadamente seis meses de intentarlo en el sudeste asiático, lo sé, a pesar del hecho de que tengo la fantasía de vivir en el sudeste asiático y tener un estilo de vida maravilloso, y ya sabes, lanzar esta increíble compañía. Francamente, me hice inteligente. Vi la red social la noche antes de salir de Bangkok. Estaba temblando cuando vi esa película porque solo pensé "esto parece un viaje realmente intenso que estoy a punto de seguir". Pero me subí a un avión al día siguiente y llegué a Nueva York a fines de enero de 2011 y fue cuando realmente comenzó a ponerse serio.

 

 

Kevin : [18:07] En realidad, Robert, punto interesante, perdón por interrumpirte a toda velocidad.¿Crees que, dado que dijiste, habías estado pensando en este problema cuando estabas en Travelocity y comenzabas a comprender la escala de cuán grande es el problema, pero cómo supongo, cuán grande era la oportunidad si lo solucionabas? ¿Sientes que si te hubieras quedado en Travelocity y obtuvieras alguna influencia dentro del negocio, podrías haber persuadido los poderes de B en ese momento de apoyarte a desarrollarte dentro de ese negocio?

 

Robert : [18:41] No es una oportunidad.

 

Kevin : [18:42] ¿En serio?Porque muchos eran parte de Sabre para entonces y podría decirse que Sabre podría haber construido algo como esto.

 

 

Robert : [18:47] Sí, no es mi opinión ahora Kevin y la razón por la que no creo que realmente tuviera que reflexionar sobre esto porque al comienzo de Routehappy tuve conversaciones con personas increíblemente inteligentes en empresas muy grandes y todos habrían tenido el capital y los recursos para hacer esto, pero el problema es que es un problema que debe ser resuelto por la industria y, por lo tanto, una compañía no puede resolver este problema. negocio principal de cualquiera de estas empresas.Por lo tanto, no fue básico, no habría sido lo suficientemente básico para Travelocity o Sabre para resolver este problema. Ya sabes, para toda la industria podrían haber intentado resolverlo por sí mismos, pero luego te encuentras con el problema de que las aerolíneas quieren una solución. No quieren poner su contenido en varios lugares, por lo que existe este gran impedimento para hacerlo como una sola compañía y, además, una vez que asumes la responsabilidad, nunca puedes dejar de asumir la responsabilidad por ello. Así que no puedes dejar que lo sepas, el joven azotador Travelocity que comenzó esto y luego se van como ¿qué vas a hacer? Debes tener un equipo completo y un departamento para que esto funcione y luego los poderes que están en Travelocity y Sabre dirían: "bueno, ¿por qué estamos haciendo esto en nombre de? ¿Por qué estamos creando contenido que ayudará a hacer que nuestros competidores exitoso, así que lo vamos a guardar para nosotros mismos ". Pero luego las aerolíneas decían: "Pero eso no nos gusta porque queremos poner nuestro contenido en un solo lugar", así que fue así, una vez que lo descubrí, creo que estaba convencido de que Routehappy tenía la posibilidad de ser exitoso porque a la pregunta anterior de ustedes saben, es solo por qué pensé que nadie más va a tocar esto con el poste de la plantilla porque es muy complicado y algo feo administrar todos estos datos y ya saben, y traerlos todos juntos.

 

Entonces, pensé que usted sabe, muchos inversionistas y otros dijeron, “¿por qué están tratando con la industria de las aerolíneas? Simplemente ve al hotel, que es donde está el dinero. Y dije: "eso es exactamente por lo que estoy haciendo aire porque no, no creo que ninguno, creo que vamos a tener una gran ventaja y ser capaces de lograr esto y sé que hay mucho valor para desbloquear el aire. Había ganado dinero en el aire antes, en el lado aéreo del negocio y pensé que sabías, el 95% de los otros emprendedores no van al hotel y tienen más poder para ellos porque es una gran industria y hay muchos problemas que resolver allí, pero la industria de las aerolíneas necesitaba esto, y vi la oportunidad y la aproveché.

 

David : [21:31] Un seguimiento rápido de eso, así que hablaste, elaboraste aquí o comenzaste a elaborar sobre trabajar con esas aerolíneas y lo que querían.Hemos hablado con Polina de Wanderu y Aaron de Silver Rail y mucho de lo que hablamos fue cómo resolver el problema de suministro, cómo se lleva a cabo la estrategia regional, ya sabes, en su caso, autobús y ferrocarril. por separado para jugar a la pelota en formas que antes no tenían y dijiste que querían tener uno que conozcas, fuente de contenido y tengo curiosidad si podrías contarnos más sobre el número uno, eres una startup y así que me imagino parte El retroceso fue incluso si no es un niño en Travelocity que podría no estar allí, también podría ser una startup que podría no estar allí en un año. Pero entonces, ¿cómo pensaste sobre esto, trabajando con estas aerolíneas, fuiste regionalmente, estratégicamente, las más grandes? Me encantaría escuchar un poco más sobre eso.

 

Robert : [22:18] Qué buena pregunta.Bueno. Entonces, número uno, hice el comentario sobre Routehappy como una startup adulta. Creo que comencé Routehappy cuando tenía 41 o 42 años y me desviaré por un segundo y luego volveré a tu pregunta. Empecé a buscar dinero o me gusta vivir varios meses. Primero crié una ronda de amigos y familiares, pero cuando comencé a recaudar dinero obtuve este intenso "no tienes 25", hubo un tiempo, no lo creo. existe más. Creo que todos hemos llegado con una especie de industria que acaba de crecer como el ecosistema de inicio, pero hubo, cuando comenzamos Routehappy en 2011, era muy parecido a si no tenías 25 años y en el Valle, simplemente estabas como No vale la pena hablar básicamente. Entonces, pude llegar a las reuniones pero ya sabes, fue bastante difícil. Como si tuviera un chico de 28 años sentado al otro lado de la mesa diciéndome que era una idea estúpida o que dirían que es una buena idea, pero ya sabes, aerolíneas, no hay dinero en el aire, así que estás no va a ganar dinero y cosas así. Entonces, básicamente, sabría básicamente lo que sabía de estar en la industria y esto se relaciona con tu pregunta y, por lo tanto, tenía algunas canas, más ahora y sabía muy bien los problemas que conoces. Al igual que he estado trabajando con aerolíneas, he estado trabajando con GDS, he estado trabajando con canales de venta y, por lo tanto, una de las formas de aliviar cómo puede una empresa nueva ingresar a una oficina de aerolíneas y convencerlos de que deberíamos hacer este proyecto gigantesco es que era muy orgánico, auténtico, ya sabes, nosotros, como industria, necesitamos resolver esto y dejé una gran empresa, así que he estado en tus zapatos. tipo de cosas y esto es exactamente lo que estamos haciendo ahora para decir lo que piensas, fue un montón de escuchar y adaptar las reuniones, diría yo. Entramos, primero, afortunadamente porque estaba en la industria pude conseguir reuniones. Entonces comencé donde pude, quiero decir, no comencé con el nivel correcto. Comencé con las personas que conocía de ustedes, Sabre y Travelocity, y luego, como saben, pensarían que era interesante y luego me presentarían a alguien y me presentarían como alguien y subirían y llegarían a la nivel correcto y, por lo tanto, dos respuestas específicas a su pregunta. Una es que era como estar constantemente en el camino y viajar por todo el mundo para socializar esencialmente la idea, preguntar si la gente pensaba que era una buena idea, decirme lo que habíamos hecho y lo que habíamos logrado, siendo muy transparentes acerca del tipo de dónde estábamos con las líneas aéreas y dónde estábamos con los canales de venta. Esencialmente decirle a todos que este es un problema de huevo y gallina y que si tu aerolínea X te GDS Y o tu canal de ventas Z, quieren resolver este problema y todos tienen que saltar y hacerlo porque si todos esperan que la otra parte lo haga No va a suceder. Pero claramente sabes, no solo dices que la gente interviene, sino que tienes que construir cosas y luego la gente necesita encontrar valor a partir de eso y arriesgarse en todo eso.

 

En términos de la sede regional frente a la sede / global, hablamos bastante en las oficinas regionales al principio porque eran más fáciles de alcanzar, pero luego nos dimos cuenta de que el poder, esta decisión solo iba a ser hecho con la sede y tuvimos que encontrar a la persona o personas correctas dentro de la aerolínea, dentro del GDS que realmente obtendrían el problema que estamos tratando de resolver, queremos resolverlo, queremos construir una relación con nosotros, entonces, hubo, Estaba en un avión, había un montón de nosotros que estábamos en aviones todo el tiempo al principio y uno, este es un secreto total y no puedo creer que esté a punto de revelarlo, pero voy a .

 

Kevin : [26:21] No, por favor, adelante.

 

Robert: [26:22] Está bien. Sé que quieres cosas cursis, así que esto es bueno.Por lo tanto, diría que para reunirse con personas que aún no lo conocen o que no confían en usted cuando no está establecido, es realmente difícil que las personas se reúnan con usted como en otra ciudad u otro país porque si sienten La responsabilidad de que vueles todo el camino, al otro lado del mundo para reunirte con ellos y luego su hijo se enferme y no puedan estar allí, es realmente un problema. Entonces me di cuenta de eso. Dijeron que les encantó la idea por correo electrónico o por teléfono. Pero tienes que hablar con la gente en persona, así que adapté la estrategia de decirle a la gente que iba a estar en su ciudad, ver qué pasa y ¡Dios mío! Funcionó perfectamente. Si está en Londres el miércoles, la gente se reunirá con usted, pero si usted dice: "programe una reunión conmigo en 2 semanas". Ellos dirán "no".

 

Kevin : [27:23] Muy interesante.

 

Robert : Esa es la punta del siglo.Se meterán en problemas.

 

SNIPPET 2: Robert sobre cómo ganar dinero con aerolíneas que no pagarán comisión.

27:29 - 30:46

 

David : [27:29] Quería seguir rápidamente allí, así que quiero decir, no mencionaste dinero en el aire, lo cual obviamente es algo de lo que todos en la industria han oído hablar y que realmente no pagan comisiones por nadie que sea nuevo .Pero tenemos una entrevista interesante con Aaron de Silver Rail y él estaba hablando de cómo muchos de los muchachos de Rail tampoco pagan de ninguna distribución y no se podía decir que "no hay dinero en rail", pero se centraron en ferroviario de TI y ese fue un presupuesto diferente internamente. Siento que tal vez estoy interpretando esto de la manera incorrecta, por eso quería aclarar que básicamente lo que estás diciendo es que hay dinero en el aire. Estos tipos están dispuestos a pagar, no solo a pagar por la distribución de sus OTA, que tradicionalmente es la forma en que la gente piensa al respecto. Están dispuestos a pagar por otros servicios y TI y usted está más en ese presupuesto, ¿es correcto?

 

Robert : [28:15] Sí, creo que es un elemento de lo que estaba diciendo, pero lo que realmente quiero decir es que este es un mercado importante.Este es uno de los mayores segmentos de comercio es el viaje. Puede pensar en viajar tal vez el más grande y luego el aire es, ya sabes, el más grande y creo que en términos del lado de los ingresos reales, así que mi tesis era que había valor para desbloquear y si podía ayudar a desbloquear el valor , lo que quiero decir con eso es que la compra de vuelos siempre fue realmente comercializada. Fue como una carrera hacia el fondo, todo se trata del precio y luego llegaron las OTA y lo hicieron más sobre el precio porque era transparente, sabes comprar y hay un lado bueno de eso desde el lado del consumidor en particular. Pero la realidad es que luego causó que a las aerolíneas no les gustara, no tenían las herramientas para poder diferenciarse de manera efectiva y para decirles a los consumidores por qué elegirían mi aerolínea en comparación con los próximos LCC cuando llegaron, contribuyeron mucho a eso que llegó al fondo y, por lo tanto, es que si no puede encontrar la manera de ayudar a la aerolínea y sus canales de ventas a crear valor, entonces está dispuesto a pagar su punto. Entonces, la disposición a pagar por los servicios de TI, la disposición a pagar por el contenido que mejora la conversión, mejora las ventas adicionales, mejora la satisfacción del cliente y, por lo tanto, había tenido experiencias en mi carrera antes de Routehappy lo que me hizo ver que realmente hay dinero para ser hecho pero también hay valor para ser creado. Entonces, la gran idea de Routehappy fue si podemos hacer crecer el pastel para toda la industria y es como ganar-ganar porque las aerolíneas obtienen una plataforma y datos para poder vender sus diferenciadores. Los canales de viajes, los canales de ventas tienen la capacidad de finalmente tener un tipo de contenido para escribir para mejorar la experiencia de compra y, ya sabes, hacerlo más como un Amazon en lugar de solo lo que sabes, este es el tipo de vuelo y horario que haces lo mejor que puedes y, en última instancia, los consumidores para quienes es todo esto finalmente tienen la capacidad de tener la información que necesitan para tomar la decisión correcta por sí mismos y cuando pueden desbloquear todo eso, ya saben, hay buena voluntad para pagar, lo cual es bueno.

 

Kevin y Robert discuten los diversos modelos de precios por los que pasó Routehappy antes de que finalmente lo descubrieran.

 

Kevin : [30:46] ese es un segway muy decente, creo que hablar de pago y ya sabes, la cuestión de cómo realmente ganas dinero como startup. Quiero decir, ¿cómo lo hiciste, dado que era un nuevo tipo de producto y no solo tú como negocio y el servicio que estás brindando y cosas así, cómo estableciste una estrategia de precios para las personas que querías? ¿pagar por ello?

 

Robert : [31:10] Sí.Entonces, pensamos que Kevin con el que íbamos a venir a trabajar voy a recuperar un día como marzo de 2013. Pensamos que vamos a averiguar nuestro modelo de precios hoy. Oh, nos equivocamos sobre eso. El modelo de negocio resultó ser como usted sabe, casi una década de averiguar cómo va a funcionar esto y una vez que me di cuenta de eso y una vez que nos dimos cuenta de eso, pasamos a un modo diferente que era en cualquier momento dado que teníamos que tener un punto de vista sobre cómo deberíamos cobrar y ha pasado por muchas cosas diferentes, ya sabes, muchas iteraciones diferentes, como hubo un momento con las aerolíneas en el que estábamos convencidos de que iba a ser sobre PB, que son pasajeros abordados, así que es como el La forma más fácil de diferenciar el tamaño de una aerolínea, que es cuántos pasajeros abordan cada año. Entonces tienes $ 150 millones de aerolíneas y tienes $ 20 millones de aerolíneas y esa es una manera fácil de hacerlo. Y estábamos completamente equivocados al respecto, esa es la forma en que muchas compañías de software de aerolíneas fijan el precio de sus productos, pero las aerolíneas básicamente no querían eso y, por lo tanto, fue una especie de ustedes saben, hice un comentario antes sobre escuchar y adaptarnos así que fue muy importante: este es el modelo que reconocemos genuinamente que es algo nuevo en el mercado y no podemos informar que tenemos todas las respuestas todavía, pero estamos limitados, decididos a resolver este problema . Entonces, ¿qué opinas del modelo de hoy? ¿Esto funciona para tí? ¿Esto no te funciona? si no es así, ¿cómo podría? Al principio, es muy abierto, solo para tener conversaciones honestas con nuestros clientes en perspectiva.

 

Con el propósito más amplio de que necesitamos que nos ayude a establecer los modelos de negocio para que Routehappy pueda ser una preocupación constante y pueda ayudarlo a resolver estos problemas para siempre. Creo que hay paralelos con otras industrias, pero esta en mi opinión requiere un nivel de autenticidad y humildad acerca de lo que estamos tratando de resolver. También es que le diríamos a cada aerolínea, GDS y canal de ventas en el mundo, y cualquiera que escuche a quienes conoces, he interactuado en los últimos 10 años, dará fe de esto, creo, que fue mucho, requiere pueblo, no podemos hacer esto nosotros mismos, así que haremos todo lo posible para crear las herramientas y el contenido que necesita para diferenciar los productos y servicios, pero también nos gustaría que necesitáramos que las aerolíneas hablaran con sus canales de venta y dijeran , "Oh, deberías integrar nuestros conceptos de Routehappy". Necesitaban los canales de venta para decirles a las aerolíneas si pondrían su rico contenido en Routehappy y los apoyarían para que podamos obtener el rico contenido, era como si esto nunca terminara y todavía estamos en eso. No hemos terminado Como si se tratara de un esfuerzo de 25 años, creo que para que lo sepas, donde consideraría la escala real, tal vez 20 años.

 

Kevin : [34:22] Sí, dime, como quiero decir, sería maravilloso si nombraras a algunas de estas aerolíneas, pero ¿tuviste algo del principio que solo se frotó la barbilla y frunció el ceño un poco? y dijo "simplemente no podemos ver el valor en esto".Quien luego, tal vez unos años más tarde con sus colas meneando entre sus piernas y tristemente dijo, "sí, está bien. Necesitamos tener esto.

 

Robert : [34:46] Oh, esa es una buena pregunta.Bueno.

 

Kevin : [34:50] Sería maravilloso si nombraras uno o dos.

 

Robert : [34:53] Sí, está bien.Déjame ver lo que me siento cómodo haciendo. Sé que quieres buen contenido.

 

David : [34:58] Queremos cabezas.Haz rodar las cabezas.

 

Robert : [35:00] Entonces, quiero decir, todo el mundo es genial en esta industria y no estoy decepcionando a nadie.Sabes, hubo algunos adaptadores anteriores que estuvieron muy comprometidos con nosotros desde el principio y nos ayudaron a dar forma y forma, y diría que United y Qantas estaban en ese campamento, entonces tuvimos algún tipo de medio, un poco curioso sobre lo que estamos haciendo, diría que probablemente los estadounidenses están en ese campamento y tal vez ANA y luego fueron los que nosotros, así que nadie y a tu pregunta Kevin, nadie, como creo que nadie dijo que esto es Una idea terrible aparte de los inversores y algunos familiares y personas. Pero desde el punto de vista de la industria, fue como, "oh, esta es una idea excelente, pero no podrás", ya sabes, si es que fue, "no podrás lograrlo". " Pero había líneas aéreas como yo diría, Delta llegó un poco más tarde, ya sabes, estábamos completamente comprometidos con ellas, pero hubo, en el camino, hay pensamientos sobre usted sabe, sobre usted sabe, podemos hacer cosas nosotros mismos y usted y creo que Air France estaba en esto, Air France KLM estaba en este campamento, un poco, ya sabes, podemos hacer estas cosas por nosotros mismos. No necesariamente, no estamos seguros de que lo necesitemos, pero queremos mantenernos en contacto con estas cosas y fuimos muy filosóficos al respecto. Acabamos de decir, ya sabes, la realidad es que las aerolíneas y los canales de ventas tienen GDS. Tengo que hacer esto cuando estén listos. No podemos forzar este problema, tenemos que hacer el mejor trabajo posible. Sabes, lo haré del lado de GDS. Sabre ha estado con nosotros de manera muy activa durante años y Amadeus ha estado más en el modo de inmersión del dedo del pie. Sin embargo, las cosas están cambiando en todos los ámbitos. En este punto podemos hablar de usted sabe, Routehappy bajo ATPCO. Pero definitivamente ha habido una evolución y, ya sabes, las empresas reconocen que querían que supieras, ser un adaptador temprano o tal vez intentaron algo por sí mismas y finalmente regresaron y dijeron: bueno, creemos que podemos, creo que realmente te necesitamos y te vamos a conectar aquí. Entonces, hemos sido amigos de todos desde el principio. Diría que digámoslo de esa manera, como nadie que haya dicho que nosotros no lo hiciéramos, nunca estuvimos enojados con ellos o malvados con ellos, solo dijimos, "está bien". Tome su tiempo. Nunca nos iremos, seguiremos molestándote, así que mientras recibas nuestras llamadas y nuestros correos electrónicos, solo estaremos aquí y luego haremos esto por ti.

 

Kevin : [37:55] así que, por el proceso de eliminación, aquellos que no son clientes ahora son aquellos que tal vez se han metido los talones.

 

Robert : [38:03] sabes, yo no, creo que mi predicción, ya sabes, nadie tiene una bola de cristal perfecta, creo que es solo cuestión de tiempo.Creo que estamos haciendo algo, estamos haciendo una función de utilidad de la industria que toda la industria necesita y poco a poco seguimos mejorando nuestros productos, contenidos y servicios y luego las aerolíneas también lo saben, las aerolíneas y los canales de ventas están madurando. Por lo tanto, también hay un elemento de un mercado determinado, habrá compañías que son como usted sabe, líderes en ideas y habrá otras, pero ya sabe, hágalo en la próxima fase y hay otras que lo hacen más tarde y, por lo tanto, creo que se trata de una transformación completa de la industria y todo el mundo tiene que llegar allí. Eso no quiere decir que cada uno que conozca, cada canal de ventas y aerolínea en el mundo trabaje con Routehappy para convertirse en contenido rico, pero creo que va a estar bastante cerca. Es mi predicción. Jugamos bien nuestras cartas. Tenemos un precio correcto, construimos los productos correctos, ya sabes, estamos resolviendo un problema de utilidad para toda la industria. Entonces, verás muchos más anuncios saliendo.

 

SNIPPET 3: Robert explica ATPCO, detalla cómo comenzaron a trabajar con ellos y finalmente fueron adquiridos.

39:13 - 52:46

 

David : [39:13] Quiero hacerlo, mencionaste ATPCO ahora un par de veces y quiero seguir la conversación sobre cómo has logrado esa transición en primer lugar, creo que sería genial si pudieras comenzar con Una explicación de quién es ATPCO, pero también creo que sabes, si yo fuera tu inversionista y me dijeras que era tu comprador más probable, alguien que nunca habría adquirido una empresa de tecnología antes, definitivamente habría levantado una ceja, pero sé usted y yo hablamos sobre esto hace aproximadamente 8 meses, pero fueron capaces de construir esa relación en el tiempo extra y, sí, nuevamente, comencemos con una explicación de quiénes son, pero también sería genial entender cómo construyeron la relación y cómo conseguiste que hicieran su primera adquisición.

 

Robert : [39:57] Sí, entonces, está bien, ATPCO significa Airline Tariff Publishing Company, personas en la gestión de ingresos de las aerolíneas y algunas personas que conoces, algunas personas en el GDS y los canales de ventas los conocerían, es esencialmente una compañía de servicios públicos donde la mayoría de las aerolíneas del mundo archivan sus tarifas aéreas y sus datos relacionados con las tarifas, como las reglas de tarifas.Hay muchas otras cosas que hace ATPCO. No sabía ni la mitad de eso antes de que supieras que nos adquirieron y realmente comencé a involucrarme en ATPCO, pero imagínate, ya sabes, esta única utilidad de la industria que las aerolíneas de todo el mundo crearon hace 53 años, esencialmente, hay un poco más donde usted sabe, toda la tarifa aérea del mundo se almacena y las reglas de tarifas y luego los GDS y algunos canales de ventas grandes extrajeron estos datos sin procesar directamente de ATPCO y desde los cuales construyen tarifas e itinerarios que todos compramos como consumidores.

 

Entonces, para mí, hace varios años comenzamos a recibir preguntas de todos, ¿cuál es su relación con ATPCO? ¿Estás haciendo esto con ATPCO porque originalmente fuimos llamados por muchas personas a las que les gusta ATPCO? Explicamos lo que estamos haciendo y decían: "Oh, esto es como el ATPCO para contenido rico". Y los dos nos sentimos halagados porque eso significaba que lo tenían como un solo lugar para que una aerolínea almacenara todo su rico contenido para luego difundirlo a cualquiera y a todos estos canales de venta, ya sabes, directos e indirectos y todos eso y también nos asustó porque pensamos, "¿cómo demonios va a convertirse esta empresa en una empresa de servicios públicos?" como ese salto parecía muy, muy difícil, ya sabes, lejos y desalentador. Además, ATPCO es, es como si inicialmente pensara que es el IRS de la industria, Internal Revenue Service, para aquellos que no están familiarizados con ese término. Pero es un poco de eso, pero también es como el MIT de la industria de las aerolíneas. Como si fueran personas que han estado en la industria durante años y años y entienden los problemas más complejos y poco atractivos, y siempre pensé que Routehappy era un negocio bastante poco atractivo para resolver un problema realmente difícil. ATPCO, ya sabes, ciertamente en esa categoría. Entonces, estábamos un poco asustados de ellos pero algo intrigados por ellos. Entonces, hace varios años decidí que sí: hemos tenido suficientes preguntas sobre ATPCO que tenemos que investigar, así que le pedí a alguien de mi equipo que lo investigara e hicieron una especie de informe sobre ATPCO y fue así desalentador y tan complicado que nosotros, como que dijimos bien, no podemos lidiar con esos en este momento como si ni siquiera supiéramos por dónde comenzar. Entonces, ya sabes, cuando algo está destinado a ser, mi opinión es que vuelve como sabes, las cosas vuelven y tienes que lidiar con ellas. Entonces, tal vez un par de años después, volvió nuevamente y luego comencé a tomarlo en serio y comencé a contactar a ATPCO diciendo: "Realmente creo que deberíamos hablar". Ahora, un poco de arrogancia porque todavía estoy en este punto, ya sabes, un empresario que intenta hacer algo demasiado grande para una startup francamente en algún sentido. Pero teníamos suficiente tracción con las aerolíneas, Google, Expedia, éramos nuestros clientes y creo que en ese momento Estados Unidos y ANA, Qantas, solo saben, teníamos una gran cantidad de grandes ... Sabre, una gran cantidad de grandes clientes en ese momento. Entonces, tuve una llamada de una hora con una persona de marketing en ATPCO y estaba tratando de explicar lo que hacemos o le expliqué lo que hacemos, la llamada fue muy bien y ella dijo: "Quiero presentarte a alguien más personas." Y yo solo lo sabía, eufórico porque en esta industria, como ustedes saben en esta industria, solo tener una reunión con una de estas compañías es la mitad de la batalla como antes y la historia de Routehappy cuando decía: "Tengo una reunión con American Airlines, ¿no es genial? y solo me tomó 6 meses y la reunión se lleva a cabo en 2 meses, ¡míranos! 5'4 "pero mírame!" como si tuvieras que estar bromeando. Ya sabes, los que no conocían la industria de viajes, las personas en la junta que conocían la industria de viajes, ya sabes, "rock on Rob! ¡Esto es increíble! Y luego, los otros que no conocían la industria son como, "tienes que estar bromeando. ¿De 6 a 8 meses para reunirse con una de estas compañías? así que terminamos teniendo reuniones de seguimiento, así que una historia divertida aquí es que nuevamente, esta es otra de estas pequeñas cosas secretas, sabía que tenía que tener una reunión en persona con ATPCO porque hice otra llamada que fue más en detalle en el teléfono que acababa de decir, "los voy a perder". Como si fuera demasiado complicado. Realmente nos gustó mucho entrar y construir cosas que la industria necesita, pero ATPCO no lo entenderá solo por una llamada telefónica y, por lo tanto, necesito doblarlas básicamente para conocerme en persona. Entonces, una historia graciosa es que me dijeron que querían otra llamada telefónica y no sé qué me hizo hacer esto, pero lo hice. Le dije: "Tengo que ir a verte en persona". Y dijeron: "no, no queremos hacer eso. Solo queremos hacer una llamada telefónica ". Y luego dije: "Bueno, entonces, esperaré hasta que estés listo para conocerme en persona". No podía creer que lo estaba haciendo porque sabes, como startup tienes que presentarte y sabes, tomas reuniones cada vez que las consigues. Finalmente, creo que 3 meses después dijeron: "está bien, nos veremos en persona". Y dije: "¡genial!" y terminamos teniendo una fantástica reunión de tres horas. Creo que los dos estábamos sorprendidos por la cantidad de puntos de conexión que había y nos reímos un poco por la arrogancia de no tomar la reunión telefónica, pero a veces tienes que hacer lo que tu instinto dice o tal vez la mayor parte del tiempo.

 

Kevin : [46:34] Solo con eso Robert, quiero decir, dijiste que te diste cuenta de cuántas cosas tenías en común y que era una relación obvia que tenía que suceder casi.Eres la primera adquisición de ATPCO. Todavía eres una startup bastante joven, pero estoy asumiendo una cultura de startup casi, ¿cómo pensaste en integrar las dos culturas de las dos empresas, dado que posiblemente sean bastante diferentes?

 

Robert : [47:07] Sí, entonces, a la pregunta de David antes cuando mencioné que estábamos hablando con ATPCO y cada vez más en serio con ellos, ya sabes, los ATPCO han estado en un pase para reinventarse con precios dinámicos y ...

 

Kevin : [47:20] eso es cierto.

 

Robert : [47:23] y sabes, y las ventas minoristas que sabíamos que habían comenzado a hundirse, David, a tu comentario, sí, la junta dijo que no toques esto con un poste de 10 pies.Una empresa de servicios públicos propiedad de aerolíneas nunca ha realizado una adquisición en 53 años, va a adquirir esta compañía para enfocarse en la entidad comercial. Entonces, eso definitivamente estaba allí y tuve que enfrentarme al tablero y decir: “No, realmente creo que hay algo aquí. Vamos a seguir hablando con ellos ”. Porque incluso si termina simplemente en una relación comercial, definitivamente hay algo aquí. Y luego Kevin, para los suyos, fue algo así como una especie de cosa mágica cuando comenzamos a reunirnos con ellos. Era casi como una cosa de padres e hijos donde estábamos haciendo lo mismo que ellos estaban haciendo. Era un dominio diferente. Hubo precios, tarifas y datos relacionados con tarifas y comenzamos a desarrollar, ya sabes, nuevos aspectos modernos de esas cosas y estábamos haciendo todo este rico contenido. Si piensa en el problema de la compra de vuelos, estas dos cosas deben ir juntas, por lo que es un precio y sabe lo que ofrece una aerolínea en sus productos y servicios y cómo sabe, las comodidades y lo que obtiene y no obtiene, y fotos y todo eso y los juntas y realmente tienes una historia completa. Entonces, compañías completamente diferentes, tienes razón. Como si estuviéramos al 100% en Google Apps y sabes, vacaciones ilimitadas y todas las cosas modernas en las startups y ATPCO es una entidad establecida y grande que conoces, muy, muy diferente, pero había un propósito común que era tan fuerte y diríamos como, "bueno, creamos una herramienta como el centro UPA que tiene todas estas restricciones de contenido porque las aerolíneas nos dicen que necesitan tener interruptores de encendido y apagado por canal porque es su contenido y querían ponerse del lado de donde está repartido." Y ATPCO diría, "así es exactamente como funciona con las ferias. Tenemos exactamente lo mismo ". Entonces, completamente desconocidos para los dos porque ambos estábamos tratando de resolverlo, resolviendo el mismo problema, similar a las dos caras de la misma moneda. Nos dimos cuenta de que nos entendíamos y somos una especie de dos guisantes en una vaina, aparte de las cosas culturales. Entonces, cuando finalmente nos unimos, nos dimos cuenta sustancialmente de que este matrimonio tiene todo el sentido del mundo. Nos entendemos, hablamos el mismo idioma del otro a pesar de que ustedes saben, ninguno de nosotros sabía eso y casi nos resulta un poco difícil de creer. Si recuerdo la primera reunión de ATPCO, hay una mujer maravillosa en ATPCO a quien yo no, si alguna vez escucha esto sabrá de quién estoy hablando, me estaba mirando con los ojos más escépticos, creo que alguien alguna vez me miró durante 3 horas y después de que pasamos por esa reunión la vi un mes después y le dije: "Estaba tan asustada de ti en esa reunión". Ella dijo: “Simplemente no podía, no sabía qué hacer contigo. No sabía si podía creerte y confiar en ti porque estabas diciendo todas las cosas correctas. Y solo sabes, más o menos, creo que está destinado a ser una cosa, pero lo que nos dimos cuenta de que nos unimos es que lo que tiene sentido aquí, ATPCO intenta modernizarse y entras en la próxima generación de soporte de compras de vuelos en toda la industria con todas las cosas nuevas que la industria necesita y Routehappy ha resuelto y está en camino de resolver muchos de ustedes, algunos de los problemas modernos de diferenciación y compra de vuelos y que podemos unir estas dos cosas y obtener lo mejor de ambos mundos . Así que tenemos cómo crear un tipo de contenido estandarizado y reconocido a nivel mundial para todo el ecosistema global de compras de vuelos, quiero decir, Routehappy no podía hacer nada solo, así que nos separamos, pero ya sabes, hay todo tipo de cosas en ATPCO como grupos de trabajo e hitos y aplicación de datos, que es la forma oficial autorizada por la cual los GDS ingresan, integran los datos y las ventas [51:37] integran los datos con la cultura y los procesos modernos de Routehappy, etc. No sé si todo el mundo lo sabría, pero me convertí en AVP de la venta minorista en ATPCO para integrar Routehappy e infundir la venta minorista en el ADN de ATPCO. El jefe del director comercial de Routehappy se convirtió en el oficial comercial de ATPCO. El jefe de producto de Routehappy se ha convertido en el jefe de producto de ATPCO. Nuestro jefe de comunicaciones se ha convertido en el jefe de comunicaciones corporativas de ATPCO. Por lo tanto, hemos reunido lo mejor de estos mundos y los beneficios de Routehappy de muchas maneras al comprender cómo lo sabe, cómo la industria realmente hace esto a gran escala, ya sabes, algo para siempre de una manera adecuada donde tienes todo los controles y equilibrios y estándares y cosas por el estilo, y luego ATPCO se beneficia de toda esta nueva sangre que ha entrado y nuevas ideas y, ya sabes, nuevas formas de hacer cosas a las que no estaban acostumbrados. Entonces, ha sido fascinante y bueno. Estamos modernizando, estamos construyendo un nuevo ATPCO.

 

Kevin : [52:46] Está bien. Tengo uno rápido, vamos a tener que terminar porque somos conscientes del tiempo de todos y quizás me digas que me calle y me vaya Robert, pero dime si ATPCO no hubiera comprado usted, ¿quién crees que tendría?Es la conclusión, es la pregunta de conclusión.

 

Robert : [53:04] Exactamente, sí, pero nos habríamos hecho públicos porque ya sabes $ 10 mil millones de OPI, pero no, no creo que nos hubiéramos hecho públicos.Definitivamente hubiéramos sido adquiridos. Por lo tanto, realmente no puedo decirlo, pero creo que a los oyentes les gusta un poco, hubo bastante interés y tuvimos múltiples ofertas y fue el tipo de empresas que puedes imaginar que es genial y creo que podríamos He tenido un gran futuro con ellos, pero debo decir que sucedió lo correcto porque:

 

Kevin : [53:41] Tienes que decir que sucedió lo correcto

 

Robert : [53:43] Tengo que decirlo, pero realmente lo hizo porque solo hay un ATPCO y solo hay un Routehappy y todos, es una posición extraña y tengo que decir que nos gustan todos, somos amigos de todos y servimos a cada aerolínea y a cada canal de ventas, a cada proveedor de tecnología, por lo que es algo que usted sabe, el mejor resultado sucedió para la industria y ciertamente para Routehappy.

 

Kevin : [54:05] Estoy llorando aquí, estoy llorando.Realmente soy.

 

David : [54:10] ¡Bien, genial!Muchas gracias Robert. Kevin y yo realmente apreciamos que te hayas tomado el tiempo para conversar con nosotros y creo que eso es todo para hoy. Así ha sido Cómo llegué aquí, tus historias de viajes y transporte, innovación. Muchas gracias y hasta la próxima.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here