Tyler Dikman Loungbuddy Interview



Snippet 1:

Snippet 2:

Snippet 3:

David & Kevin sit down with Tyler from Loungebuddy to talk about his recent acquisition by AMEX, how Tyler focused on a commonly overlooked part of the travel experience in airport lounges, how they formed their initial partnership with AMEX and led al the way to an acquisition, and how they thought about B2B vs consumer.

David: Thanks for joining us today for HowIGotHere, PhocusWire and Mozia's podcast about travel and transportation startups. Today we are here with Tyler from LoungeBuddy. LoungeBuddy was founded actually six years ago to the day and recently sold to AMEX. They build software for consumers to access airport lounges and SAS software for those airport lounges to manage their members. So thanks for being with us Tyler. First of all, congratulations on your acquisition by AMEX. You must be very excited.

Tyler: [00:30] I absolutely am. It's been one heck of a journey and you know, as you mentioned six years ago was to the day was when we were incorporated but, of course, when you come up with an idea, it was almost a year earlier than that. So, you know, we're checking up on almost seven years since this idea was formed and it's certainly been an exciting year for us to date and I think a whole lot more exciting things to come now as a part of American Express.

Kevin: [01:04] Tyler, it's just, it's Kevin here from the UK. Good morning to you. So I'm curious, you know, David just referenced that it says, "six years ago to the day that you incorporated," does it feel as if it's six years ago?

Tyler: [01:19] In some ways it does, especially when I think back to the various office moves, we are now in our fourth space since we started. The variety of people I worked with getting our initial deals done, talking to our investors, our earliest investor pitches, looking back on that stuff. I even looking back on our original media articles when we first launched, we were very fortunate to have been extremely successful in getting a lot of media attention in 2013 when we first launched our product. But in other ways, I've been an entrepreneur my whole life and so particularly when you take a step back, it really is a blink of the eye. And I think a lot of companies are looked at this way, that are startup type companies or venture-backed or technology-focused companies, particularly from the consumer audience. I mean, you know, companies like Uber, people talk about, "Wow, you know, this IPO is such a big thing," but you know, Uber's a decade old. And while, of course, compared to a company like IBM, that's significantly older or you know, or others, Hewlett Packard, right, that are many, many decades old. Certainly not that old, but when you're living it, breathing it every day, it does carry a different perspective.

Kevin: [02:53] Okay. So what are you, just very briefly give us the company history of LoungeBuddy from those six-plus years ago.

Tyler: [03:07] Well, there's a lot of ways one could look at that, but I think the general overview is today LoungeBuddy is around 30 employees. We're headquartered in San Francisco, which is where the company was founded. It was actually founded in my living room and for the first six months, we worked out of my dining room in San Francisco. Subsequently moved over to a co-working space in Jackson Square, then over to North Beach and now into our current office in Chinatown of San Francisco and, you know, over that time, the reason for those moves where the incremental team members that we were able to add on as our organization group. But really from the business perspective, we started off as focusing on being the single resource for airport lounge photos, content data reviews, and access rules and essentially think of that almost like a TripAdvisor or a Yelp or as Zagat of airport lounges. But also layering on showing you which lounges you're actually eligible to visit and to talk specifically because I know the term lounge is used in a couple of different ways in the airport. We're talking about the VIP airport lounges that were typically built to cater to first and business class and elite travelers out there. Of course, the lounge industry has certainly expanded beyond that group with the rise of independent lounge providers as well, but basically there was one thing that we knew that was a big challenge and that was there are these wonderful spaces in airports all over the world and not a good place to actually figure out which lounges were in a particular airport, what was inside, whether a specific lounge is worth visiting or not and most importantly how to get it. And as we continue to build on that resource, we knew that the second part of the challenge that we wanted to solve was helping travelers who did not have access to airport lounges, which we estimated to be somewhere between 90 and 95% of the traveling population to be able to have an opportunity to get a glimpse at what's inside and then have an opportunity to purchase access when there was available capacity in these spaces.

Now, it sounds simple enough, but as we all know, if you don't have the appropriate infrastructure, then that's when you really have to start everything from the ground up and what I mean by that is despite the airport lounge industry focusing on the most valuable travelers in the world. There really was no technology or innovation to speak up in this industry. And so we knew that in order to take that leap from being a great resource for information to actually helping travelers to access these lounges, we also had to build a real-time inventory management platform. And essentially what that means is think of services like OpenTable or Resy where you could go online, see available restaurants, look at reviews, look at photos but also make that restaurant reservation. And doing so meant that you had to have a system on the other side, on the restaurant side in order to receive those reservations, block off tables, make sure you don't overbook the restaurant, provide information about customers, have a means of contact and do so, of course, all in real-time. And what they built for restaurants, we built for the airport lounge industry and so doing so meant that we actually had to provide these lounges, not only with great software but the actual hardware to run it. Because many of these lounges, frankly were doing check-ins, no joke, with clipboard type technology and when I say clipboards, I mean, physically printing out pieces of paper in order to check.

David: [07:40] Right.

Tyler: [07:42] They're not all the same. You know, some, of course, are much more advanced than others that I'm not certainly not trying to knock the industry because I'm sure some industry folks are listening to this, saying, "No, you're wrong. My lounge that I'm responsible for our company that we work for, they're so much better." And they've certainly evolved. But we're talking today and frankly, even six or ten years ago, that wasn't the case for most of these groups. And so we knew that there was a lot of challenges ahead, but of course, with challenges come opportunities and secondly with significant fragmentation, create opportunities and that was really another big piece here, I mean, when you think about restaurants, for example, of course, there are a lot of big chains, but frankly, you know, some of the most frequented restaurants are not ones that... particularly ones where you're making reservations that are not ones that might have hundred locations. And so as a result, there's a lot of fragmentation in the restaurant industry in the same way that there's a lot of fragmentation in the airport lounge industry. There's not a single lounge provider that has more than about 5% of the world's lounges. So, we knew that that meant getting a lot of deals done and hoarder to be able to have global coverage, but it also meant, you know, helping to build a moat against future potential competitors.

David: [09:19] I remember the first time we met Tyler was about five, six years ago in San Francisco. One of the things that stood out to me was you mentioned that the airport lounge industry was $9 billion and I still remember that and maybe that I got that number wrong right now in retrospect and it’s a long time ago, but I remember thinking about how I had never used airport lounges before that point and there was this entire industry that I didn't know about. So, and I think this is kind of interesting thing for our listeners is that there are so many niche industries in the travel and transportation industry that people don't, you know, necessarily think about disrupting. I'm curious how you came across the idea to start doing this, where you just airport lounge enthusiast, you know, what was that initial kind of "aha" moment where you figure this is something you want to spend your time solving.

Tyler: [10:07] Well, there's a lot of layers in that question. So let me try to peel them away here quite, a little bit and if I miss any, feel free to follow up with a question. The way that I got into this industry was I was a consumer of airport lounges myself, I have been a travel enthusiast since I was a little kid with our annual family vacation that we take. We typically go one place outside of the US each year, starting around the age of 13 for me I think and it was just magic and I very quickly caught on to what all these perks were in the travel world and particularly around the airport lounge access. And frankly, it was American Express that helps me catch that travel bug at a young age because I had made it my mission back in high school to get the American Express Centurion card, which is also known as the black card. I know I was a strange kid in high school, I still am a strange adult now, but with different priorities I guess I would say. But...

Kevin: [11:23] Well, I think you've said in the end.

Tyler: [11:26] Well, it certainly does. It certainly does. But that card like one of the coolest perks about that card was earning elite status with a lot of travel-related businesses like hotel programs and airline programs, but also getting airport lounge access. And as a result of that, I was able to really dive in and learn a lot about this industry and frankly, what I think makes the airport lounge such an amazing opportunity is, you know, every air traveler has one thing in common. If you're flying commercially of course, which is 99.99% of travelers out there, and that is you've got to pass through at least two airports in order to get to your destination and while airports are improving, certainly are, it's still a very stressful and very uncertain experience, right? There's a lot of variables and people just behave differently in airports even if it's similar to like a shopping mall or something else. And so, frankly, there's not a lot you can control within the airport experience, but being able to make the most of your time is something that is within our control and the airport lounge really is that oasis in the airport. And so, I knew that there was some kind of opportunity here, but I didn't really know what that all meant. And so, I tried to do a lot of research on what the size of this industry was in order to understand the size of the opportunity, you know, given that we're Silicon Valley company, I thought about, you know, what would it take in order to raise investments, whether it's from angel investors, like individuals who would put in a check or venture capitalists right more larger groups or professional investors that would typically write a larger check. And frankly, one of the biggest questions they all ask is how big is the opportunity? Well, given that there really wasn't any other company approaching this industry in the way that we were, there wasn't a lot of historical references, but I could look to, nor is there any real good information published about this industry. So truly was, as they say, "wild, wild West" with this. And back in early, early days...

SNIPPET 1 - 14:10 - 21:16 Tyler talks about how Loungebuddy framed market size to investors and pitched their vision.

Kevin: [14:10] Just stand on that title. That's a really interesting point. You know, if there wasn't any research available and you were at the very early stages of, I guess, you know, some people call Customer Discovery. How did you make a convincing case to people to back the organization, whether it was with friends and family, angels, VC, whatever. What kinds of... what was your pitch to them given that there was very little information about the addressable market?

Tyler: [14:36] Yeah. Well, we took a similar approach to what I believe the story Uber told in the early days, which was if someone asked you 10 years ago, what's the total addressable market for people booking transportation through an app? And then having that vehicle come to you and take you to another point, what would it be? And the answer is zero or close to it. Right? And so what you have to do is you've got to flip, the question and say, "Well, wait a second." It's not what's the total addressable market for what exists today is what is the problem you're trying to solve and how many dollars can you bring into that industry? And so for us, we looked at two things; one was this notion of ancillary revenue is on the rise. And again, look back six years, seven years, eight years ago, where the ancillary market was just starting to flourish and of course, it's now such, you know, a core, value creator or revenue driver for basically any airline in the world, right? It's a necessity these days and then it was just starting to become a big thing, you know, this larger thinking of unbundling, so to speak.

So, we looked at that and then we also looked at "what our travelers already paying in the airport to try and recreate or create a similar experience to what you'd get in a lounge anyway?" So things like how much your travelers spending on a meal or at the bar or at a spa, you know, so restaurants, wine bars, spas, even like day use hotel rooms, these types of options where they're trying to recreate what you get in the lounge as well as what's the current volume going through airport lounges today. How are people valuing that visitation, if you were to break it away from, unbundle it, so to speak from say a business or first-class tickets and what would travelers be willing to pay in order to get that experience if they're not flying first or business class or don't have any, I don't have that credential or that existing access today.

David: [17:17] Yeah.

Tyler: [17:17] And it was very rough math because again, it's just making an educated guess with what's available to you and then doing your best to try and prove that theory.

David: [17:30] So, what's interesting about that answers that I feel like, you obviously never really got to some of those other options. You mentioned a bunch of things other than airport lounges. How... I think, did you, was that really part of the launch plan at any point or was it kind of always like, "Well, this is what the market could be and it was mostly done for investors and raising that big round of funding," but you know, really, internally at Loungebuddy, you guys, kind of, thought of it more like, "Okay, well that's a big, big vision. We probably will never get there. We're mostly just focusing on lounges." How much of that was kind of more for the investors and how much of it was really kind of a real plan?

Tyler: [18:12] Well, investors always want to hear not just what are you working on tomorrow, but what are you working on three years, five years, ten years from now. How is this not going to be just really good business but huge business. And even when we first set out to build and launch LoungeBuddy, we always knew that the underlying goal was to help travelers have a great airport experience.

Now, fortunately, airport lounges sold for the majority of travelers' pain points and can help create that great experience, but in some airports or under some circumstances, that is not the case. And so that mission evolved slightly to matching the travelers' needs with the right airport experience. And we started doing that actually beyond airport lounges before the acquisition by American Express and one example of this was with our partnership with a company called Minute Suites as well as a partnership with the Dubai International Hotel. So, both of these brands are inside security in the terminal. So, Minute Suites is in various locations across the United States and the Dubai International Hotel as the name implies as in the Dubai International Airport. And what we were able to do was work with them on their available inventory in order to book their private rooms and Minute Suites as the name implies are these little mini-hotel, like rooms, but micro-sized with a sofa that converts into a bed, the private works, a computer work station, a television, Wi-Fi, very calming environments and the Dubai International Hotel look full scale, full-service hotel, the gym, and a pool and all like good stuff. And to be able to book these rooms by the hour, because one thing that we found was that travelers aren't traditionally booking overnight type stays like you would in a regular hotel and is there an opportunity to actually get more than 100% occupancy and you can do that by renting the same room out multiple times in a 24 hour period. And you can effectively get more than 100% of the overnight room rate as a result if you're relatively efficient with this.

So, we proved some very, some very good early success with that. Of course, then the acquisition came with American Express, but with both of those providers, we are still offering those types of services through the LoungeBuddy platform today.

Kevin: [21:16] I suppose another way of perhaps reframing the question, Tyler and more flipping way is how many URLs did you buy the ended with the word buddy.com?

Tyler: [21:28] We did evaluate alternative names or names, but that could be considered similar. I think we own lounge pal and some others. In case people wanted to try and create a copycat product, but you know, even though, of course, LoungeBuddy is a name that focuses what people would say on airport lounges. Frankly, if you take the word lounge and think about it, it's more of a place to relax, to sit, to enjoy. And so you may be able to relax or enjoy something that's beyond what... someone would say airport lounge, which is why we didn't say Airport LoungeBuddy, of course. And you know, you could actually use the name a little bit further than just airport lounges themselves can take.

Kevin: [22:28] I think what's quite interesting and yeah, it's something that David and I have talked about beforehand when we were, you know, throwing questions around about what to talk to you about, I mean, I think it would be fair to say that your investment of 4 million, correct me if I wrong, is a fairly modest amount in today's terms. I mean, just talk us through what the strategy was with raising money and I think the one thing I'd really like to know is what could you have done if you'd raised a lot more if you had the opportunity?

Tyler: [23:05] So, we did not fully disclose exactly how much we raised in total. I can say that it was certainly significantly less than what most companies who eventually reached an exit would have raised in a similar position.

Kevin: [23:22] Yeah, I'm just going by Crunchbase, that's okay.

Tyler: [23:26] Yes, Crunchbase is a wonderful resource for those who have never heard a Crunchbase or listening to this. It's a great resource to get some intel on companies, but not everything is announced and not all their information is 100% accurate, although they do certainly try their best to have how does much accuracy as possible. We were certainly a company that was focused more on getting media attention and celebrating milestones around growth, around revenues, around customer satisfaction rather than around fundraising. And as a result, we really downplayed a lot of our fundraising efforts and you know, we had a great group of investors that were incredible supporters both in terms of emotional support and great advice along the way because we certainly needed it. But one thing that I think those that aren't in this industry day in and day out is that some of the most successful outcomes for entrepreneurs are companies that don't raise hundreds of millions or billions of dollars. And as I think back when I was listening to a different variety of music that I normally listen to today, I believe I will quote a rapper that said, "Mo money Mo problems" which I think is very true in this industry. You know, the more money you raise, the more pressure there is to do certain things and oftentimes what can happen is the more shareholders you have and the more people that are attached to the organization, more directions, the founders can be pulled in and more pressure to perform a certain way. Which may be beneficial, but in many cases I've found can either be distracting or net negative to the overall business because it does not necessarily allow you to focus on your core vision as a founder rather than on the vision or the goals of your shareholders, which are typically your investors when you raise a lot of money. And...

David: [26:10] Following up on that.

Tyler: [26:12] Go ahead.

David: [26:12] How did you think about, I mean obviously we're in age here of $10 billion Uber fundraising rounds and a lot of people raising hundreds of millions of dollars and I get where you're coming from because I know there are a lot of businesses that, you know, with 5 million or 10 million, it doesn't really make a difference if they're relying on some sort of building, some sort of infrastructure that isn't relying on money, more money doesn't necessarily always make a difference. I'm curious how you kind of thought about yourself and realize that maybe raising twice as much money wasn't going to actually allow you to move faster and how you decided you weren't one of those Uber companies.

Tyler: [26:53] Well, with some businesses and I hate to say this, but with some businesses with some ideas, first and foremost, being an entrepreneur in any business, in any part of the world, and there are tens or even hundreds of millions of entrepreneurs all over the world, many are just more focused on starting a corner store or opening a small restaurant or, you know, having a retail business or a million and one other things, right? So, I mean, entrepreneurs exist all over the place, not just in Silicon Valley, of course, and most businesses raised no money. But when you look at Silicon Valley-based businesses, the reason why so much money goes into these businesses is the potential for these businesses to scale exponentially relative to the money that's put into the business.

The challenge is that it's twofold. Number one; some of these investment groups have raised so much money from their investors that they have to deploy more and more capital because that's the whole point of these super large funds is to deploy this money and so oftentimes they look for businesses that are looking to raise large sums of money. Now, the problem is and some people say this and I've said this sometimes out of frustration, although I don't know that it's 100% accurate, but sometimes it's easier to raise 10 or 20 or 50 or $100 million than it is to raise 1 or $2 million from certain investors. And that's just because they want to be able to deploy larger sums of capital and hopes that they can get a much larger return as a result.

Kevin: [28:49] Say, it was just, it's what three years since you are four even since your last raise, I believe, according to the sometimes not always, it's correct, it's Crunchbase and have you felt the need in those intervening four years to raise more money or did you raise enough at the last round to keep it going right up to where you started your conversations about an exit to Amex?

Tyler: [29:21] So, a couple of things there. When we talk about getting acquired, by the way, we don't even use the term exit because none of our team actually exited, the only people who exited from this acquisition were our investors and the reason being is their shares, of course, were purchased by American Express. We think of this almost as the next chapter in our journey.

Kevin: [29:52] That's a nice way of putting it actually. You very rarely hear someone who's just done what you've done talk about it in those terms. It's quite an interesting way of putting it as always. Maybe that's because early us in the media often use the word exit because it's just part of the vernacular.

Tyler: [30:11] Well, and oftentimes the talking heads that talk about these deals are the investors and getting an exit. They're the ones that are, you know, washing their hands of this, getting paid, sometimes getting an exponential return, sometimes not getting any return or losing a lot of money depending on the specific investments and then moving on to the next thing. Right? Or it might be they have their hands in a hundred companies and this is just one and check it off and move on. To go back to the previous question for moment two, one of the things, one of the reasons why we thought it was so important to not raise an excessive amount of capital too, was that it forced us to focus on the most important things, which is growing our customer base, growing our partners and being efficient so that we can get to profitability. And I know that sounds a lot of crazy. I know that sounds crazy to a lot of people who are listening who aren't in the entrepreneurial world. What do you mean getting to profitability? Shouldn't you have a business plan that is a profitable business plan? And then figuring out how you can continue to grow? Well, I mean, you know, again, I keep referencing Uber, but you know, yesterday Uber announced their latest results and they only lost the billion dollars last quarter.

And you know, look, like Uber's an amazing business and I really respect how they've impacted the world. Some parts for the better and some parts not for the better, but to be able to get to eventual profitability, I mean, Amazon, Amazon lost money for years and years and years and now, today they are certainly a highly profitable business and one of the most valuable businesses in the world, right? So oftentimes the time horizon to getting the profitability can be substantial. For some businesses, it's just a necessity in order to get to that eventual profitability. But for many businesses, I think, it's a crutch and it's this expectation or almost this drug that all we need to do is just grow customers or grow revenues or both, but not grow towards profitability, not move towards positive margins. And what of course, happens with a lot of businesses is, well, maybe some businesses, maybe not a lot, is that drug may dry up. And it could be because investors get fatigued by that story, it could be because the economy shifts in a different direction, or it could be because that specific market no longer becomes as hot as it was before.

David: [33:26] Yeah.

Tyler: [33:27] And what happens if you're a highly unprofitable business that requires significant capital infusions to continue to operate is you are at the mercy of your investors and that is a very dangerous path in my opinion, for many businesses. And for us, we knew from day one that we did not want to go down that path. We wanted to make sure we could maintain our independence and if raising additional capital led to a very specific path to growing revenues and therefore growing our bottom line and could be profitable, but could be that we reinvest, of course, those profits into continued growth, then fantastic. But if it was more, just, well, we're going to raise a lot of money because we can, well, of course, use that to grow, but that growth is either unsustainable or highly unprofitable, then we knew that was a dangerous path to go down and decided not to pursue it.

David: [34:40] Got it.

Tyler: [34:40] And by doing so that meant, and it sent a very clear message throughout our entire company of how can we be creative with our frugality while still growing the business. And you know, I'm happy to say that, you know, since we raised our, you know, last amount of capital, which was years ago, that we did actually reach profitability as a business and still continue to grow, you know, hundreds of percentage points year over year because we were almost forced into doing so, into being as innovative and as frugal as we could at the same time.

SNIPPET 2: 35:26 - 40:32 - Tyler elaborates on how he formed the business relationship with AMEX that resulted in their acquisition.

David: [35:26] Cool. So I think it would be really interesting to delve a little bit deeper into that relationship with AMEX because I know it was formed over years, we won't call it an exit, but you obviously built a relationship over years in order to get to that next phase that you alluded to. I think our listeners would be super interested to hear kind of how you took that from initial deal to much more closer relationship. How you helped, you know, got the more dependent on you, if that was the case and then managed to negotiate a transition into merging forces.

Tyler: [36:07] Well, oftentimes your best potential acquirers are the entities that know you best, that understand the unique value you can bring. I mean, there are many ways in order for a business to get acquired could be a private equity firm might see, special value, you know, in the business that they think they can get a multiple on, it could be that you merge with another organization because those two organizations together can create certain efficiencies or synergies that separately would not make it much sense or not be as efficient or could be that the business that you've worked with currently or in the past, knows that they can unlock special value that goes beyond just the partnership by you being under the umbrella of that organization. And that's essentially what the American Express acquisition was of Loungebuddy, which is that we had a two-plus year relationship with them, prior to this acquisition closing and during that time, well, that was a commercial agreement that we had, it was also kind of like dating, right? We got to know them really well and they got to know us really well. And I think that was one of the key reasons why this acquisition discussion was formed, was they knew that we could actually deliver on our promises and that we weren't just selling snake oil, that we were actually creating unique value, you know, in an industry that they value highly as well because their customers value it. Premium credit cards like the American Express platinum card and Centurion card or other brands like cities' prestige card here in the US or the Chase Sapphire Reserve card, they all provide airport lounge access and the reason being is that this is one of the most highly valued benefits of all credit cards in the world. Those credit cards that are typically charging, you know, $300 and up or, you know, hundreds of pounds or whatever the currency is that you're looking at in your respective country, airport lounge access is almost certainly one of those benefits and it's almost always at the top of the list. And so, you know, the company, American Express, they have certainly invested heavily in innovation and they have a customer base that really is at the top-end of premium customers. And so it really was this perfect fit of, you know, we are leveraging technology in order to deliver a premium customer experience in the airport where high-value customers, you know, spend more time than typically than non-high value customers and so how can we work together in order to leverage our technology to American Expresses, tens of millions of high-value cardmembers all over the world. And so it really was like in hindsight, such as obvious thing, but it took years to build that trust with their brand because I mean, they're also a bank holding company and they're very risk-averse company too. And so, if it wasn't for that partnership that we had with them for years, I don't think this acquisition would have happened with them because they want to go through that dating period before jumping in and getting married. So to speak with an acquisition.

David: [40:32] When it comes to, you know, strategic acquisitions in general, I've noticed that there's a category of private equity firms that are willing just to kind of judge you based on EBITDA, but they're going to get the most value, you know, when you are building that relationship and I've seen people, you know, pretty partnership, you know, versus close partnership with the multiple prices for their another company just because they were able to derisk it. So I think that's generally a good rule of thumb. But kind of sorry I dropped you.

Kevin: [41:02] No, no, no, it's fine. It's interesting because LoungeBuddy is such an obvious brand for a travel management company to invest in and or acquire, et cetera. And did you work with any other TMCs in during the kind of early and kind of mid-age of LoungeBuddy anyway and how did that kind of work out if you had those kinds of relationships with other TMCs as you got closer and closer to AMEX with the end result being an acquisition?

Tyler: [41:36] Well, one of our earliest investors, which actually came about as a result of winning a competition from them was concur and this was actually right before concur was acquired by SAP, which is a very large deal for both concur and SAP. And so over time we worked with Expedia as well, more or on, you know, the travel agency side, a little bit on the Agencia side, which is more of Expedia's TMC like brand. So our value prop to TMC, C like brands as well as consumer, OTA is online travel agencies was, how can we, number one; bring content to travelers who may already have access to airport lounges that they can understand what's included with their ticket purchase if they're buying a business or first-class ticket or they've got that elite status. And number two; is there an opportunity to diversify revenue from just selling a plane ticket or a hotel room or travel insurance, right? And those are categories that everybody, you know, looks at are there additional revenue streams where you can provide a value-added product that is personalized and meaningful to the traveler, right? And doesn't just look like an upsell, right? It's all well and good if someone's trying to sell me on, you know, you don't want to sell somebody an airport lounge when you know they've got a 30-minute layover in the airport, just doesn't make sense?

David: [43:32] Yeap.

Tyler: [43:32] Right? So how can you deliver that personalized value or selling the parking, you know, when I don't even have a car, why would I buy airport parking if I don't even have a car? So how can you deliver that personalized opportunities or knowing, you know, from the travel management side of things, if the expense policy for a particular a business traveler is they can't spend more than $35 in the airport, then why would we offer them a lounge that $60? We should only show the lounges that are $35 or less.

David: [44:08] Right.

Tyler: [44:08] And you know, we had started to scratch the surface with some of those offerings, but, you know, this opportunity for the acquisition came along and shifted our focus solely, you know, towards bringing tremendous value to American Express in their cardmembers.

SNIPPET 3: 44:28 - 49:02 - David & Tyler chat about Loungebuddy’s SaaS product vs their consumer app and how expensive it is to acquire customers.

David: [44:28] So Tyler, I think we got a couple more questions and than I'll wrap up. But one that Kevin and I were batting around before is that I think there's almost kind of a trope, I mean, at least among my other travel and transportation startup friends, which is I've heard this saying that, you know, you start in consumer, then you go to B2B once you realize how hard that is and if you last long enough, maybe you get the... go back to consumer. And you had a consumer brand and you also had a SaaS platform and you mentioned that at the beginning of the call here, but I'm curious kind of how much you thought about the SaaS platform as a, you know, maybe a necessary evil to get the consumer app up and running, or was it the consumer app as a nice add on to the SaaS platform? How did you think about your business? B2B first or what and how did that evolve over time?

Tyler: [45:23] Well, I hadn't heard that saying before, but it's interesting, I was doing a quick reflection on that while you were talking as to what our path actually was. So, we started in consumer, but we started in the consumer side of just content, photos, ratings and reviews, right? And access rules where we actually weren't generating any revenue whatsoever. It was providing a really cool, easy resource in order to build our brand and build that community and travelers. That allowed us to then go out and partner with these airport lounges to be able to have inventory and we had to build that, you know, B2B inventory management platform. Well, we were still just focused on consumers.

I think the reason why people get into the business to business side of things from the travel perspective is one thing that most entrepreneurs underestimate in the travel world particularly is how expensive it is to acquire customers. And so when you actually start doing the math beyond the first hundred or thousand die-hard fans of your product that become your first customers. So that looks really good. But then once you get beyond that, if you start looking at your numbers and you say, "Holy cow," you know, X business and I'm not even saying LoungeBuddy, but just using random business. Let's say they make, you know, $20 margin on a sale, but it's costing that business $75 to acquire that customer, there's no way, this makes financial sense. So how do they continue to grow, without spending $75 per customer? One way is they do spend $75 per customer and they raise $100 million or half a billion dollars or something, right?

The other way is that they partner with other businesses who already have those customers and say that they'll give a good chunk of their margin to those businesses in order to get those customers and hopes that those customers start using them directly and then they get higher margin and then can hope that they can increase their consumer business as well.

For us, we were actually fortunate in that we were able to maintain tremendous efficiency in our customer acquisition strategy. And so as a result, because of this got relatively above-average margin opportunity and are significant efficiency and powerful brand in this niche of the industry, but still an important part of the industry that allowed us to still have a very good direct consumer business. But we also didn't want to neglect the B2B side of things, which is why we partnered with the Expedias of the world, the concurs of the world and, of course, American Express as well. And so we thought that actually by having that dual strategy, it wasn't necessarily picking apples from the same tree, but two very different trees.

Kevin: [49:02] Okay. So we're coming up to the end of time here, Tyler. So two quick ones, one from me and then one from David. So the one from me is that you know, you've said a couple of times you get based on the West Coast in the Valley, San Francisco area. If you were unable to be based there, what other location would you like to have headquartered the business?

Tyler:[49:26] If I could just go anywhere I want, I would have probably chosen Sydney, Australia.

Kevin: [49:35] Okay.

Tyler: [49:35] Zack, one of my two other fantastic co-founders is originally from Sydney. We have four team members in Sydney today. It's a great city. It's a little bit remote from the rest of the world, but an amazing place and I certainly wouldn't mind making that my home for a while.

Kevin: [49:53] Okay. David?

David: [49:54] Funny. I expected you to say something like onboard a cruise ship or something like that. I remember Tyler get a... I remember you telling me you did a corporate retreat onboard, a cruise ship at one point. So, I expected something a little more nomadic, but... So yeah, I think we like to end these with, you know, one pretty standard question is, which is, you know, what advice you have for other budding travel and transportation entrepreneurs and I think you'd like to keep that specific to this industry and yeah, just like to hear your feedback.

Tyler: [50:33] There's still a lot of magic and travel and it really is an industry that's unlike any other. I do think having said that, there are other industries out there that might be easier to start and grow businesses, but there's no other industry like travel and being a part of it is something that I certainly wouldn't trade for anything else in the world. Having said that, just raising a ton of money should not be the thing that you focus on or celebrate around and remember if you're starting a business that you plan on getting investment in and eventually, you know, hoping to whether it's IPO or get acquired or merged with another business. If your horizon is less than six to ten years, you should probably consider doing something else, but that's because that really is the nature of what it takes to come up with an idea to start a business, to grow the business and eventually, you know, get to an outcome.

Kevin: [51:46] That's great actually. I mean, for all the things you hear startup founders saying, there's nothing more upbeat than someone starting off by saying, "there's still a lot of magic in travel." So, I'm fairly inspired by that and I am a dour old journalist, so that's terrifical. Thank you. Thank you very much. So, it really goes for us to say, thank you, Tyler for joining us so on the HowIGotHere. We really appreciate the depth that you've gone into with this. As you know, one of the things that we've been talking about is that maybe startup stories. You only ever hear the nine or ten minutes that they often say, "it's a pitch competition." So it's been really good to kind of get under the hood of LoungeBuddy and the deal and I'm so you told us not to call it an exit and all those kinds of things and to really find out a lot more about you and the business. So thank you, Tyler. We really appreciate it.

Tyler: [52:43] It's been a lot of fun. Thank you so much for having me on the program and I certainly hope to all the listeners out there that this was helpful and meaningful or at least interesting.

Kevin: [52:56] Okay, cool. So, I'm Kevin May from PhocusWire. Thanks, David Litwak from Mozio.

David: [53:04] Thanks a lot, Tyler. Appreciate it.

Kevin: [53:05] Okay. Okay. So if you're a debutante to HowIGotHere, hope you've enjoyed it. Turn in for another one and there'll be plenty of more of these to come and the back catalog will be up online as we start filling more of these over the next weeks and months. So thanks ever so much to everybody for listening and we'll catch you on the next episode. Thank you.

David & Kevin s'assoient avec Tyler de LoungeBuddy pour parler de sa récente acquisition par AMEX, comment Tyler s'est concentré sur une partie souvent négligée de l'expérience de voyage dans les salons d'aéroport, comment ils ont formé leur partenariat initial avec AMEX et ont mené à une acquisition, et comment ils ont pensé à B2B vs consommateur.

David: Merci de nous joindre aujourd'hui pour un podcast de HowIGotHere, PhocusWire et Mozia sur les startups de voyage et de transport. Aujourd'hui nous sommes ici avec Tyler de LoungeBuddy. LoungeBuddy a été fondé il y a six ans et vendu récemment à AMEX. Ils construisent des logiciels pour permettre aux consommateurs d'accéder aux salons d'aéroport et des logiciels SAS pour ces salons d'aéroport afin de gérer leurs membres. Donc, merci d'être avec nous Tyler. Tout d'abord, félicitations pour votre acquisition par AMEX. Vous devez être très heureux.

Tyler: [00:30] Absolument. Ça a été un voyage immémorial et vous le savez, comme vous l'avez mentionné il y a six ans, jour pour jour que nous avons intégré cette industrie. Bien sûr, lorsque vous venez avec une idée, c'était presque une année plus tôt. Donc, vous savez, nous vérifions près de sept ans depuis que cette idée a été créée et cela a certainement été une année excitante pour nous à ce jour et je pense que beaucoup de choses plus excitantes pour devenir maintenant une partie d'American Express.

Kevin : [01:04] Tyler, ici c'est juste Kevin du Royaume-Uni. Bonjour à vous. Donc je suis curieux, tu sais, David vient de mentionner qu’il dit," il y a six ans jusqu'au jour où tu t'es incorporé, " est-ce que ça fait réellement six ans?

Tyler: [01:19] D'une certaine façon, c'est le cas, surtout quand je repense aux différents déménagements de bureau, nous sommes maintenant dans notre quatrième espace depuis que nous avons commencé. La variété de gens avec qui j'ai travaillé pour faire nos transactions initiales, parler à nos investisseurs, nos premiers appels d'offres, regarder en arrière sur ce genre de choses. J'ai même regardé en arrière sur nos articles de médias originaux lorsque nous avons lancé pour la première fois, nous avons eu la chance d'avoir extrêmement réussi à obtenir beaucoup d'attention médiatique en 2013 lorsque nous avons lancé notre produit pour la première fois. Mais d'une autre façon, j'ai été un entrepreneur toute ma vie et donc particulièrement quand vous prenez un peu de recul, c'est vraiment un clin d'œil. Et je pense que beaucoup d'entreprises sont considérées de cette façon, qu'il s'agisse d'entreprises de type startup ou d'entreprises à capital-risque ou axées sur la technologie, en particulier de la part des consommateurs. Je veux dire, vous savez, les entreprises comme Uber, les gens en parlent, "Wow, vous savez, cette introduction en bourse est une grosse chose," mais vous savez, Uber a une décennie. Et bien sûr, comparé à une entreprise comme IBM, c'est beaucoup plus vieux ou d'autres à l’instar de Hewlett Packard qui ont plusieurs décennies. Certainement pas si vieux, mais quand vous le vivez, vous le respirez tous les jours, il porte une perspective différente.

Kevin: [02:53] OK. Alors qu'est-ce que vous êtes, veuillez nous donner très brièvement la genèse de l'entreprise LoungeBuddy depuis ces six ans et plus.

Tyler: [03:07] Eh bien, il y a beaucoup de façons de voir cela, mais je pense que l'aperçu général est Aujourd'hui LoungeBuddy avec environ 30 employés. Notre siège social est à San Francisco, où la société a été fondée. Elle a été fondée dans mon salon et pendant les six premiers mois, nous avons travaillé dans ma salle à manger à San Francisco. Par la suite, nous nous sommes établis dans un espace de co-travail à Jackson Square, puis à North Beach et maintenant dans notre bureau actuel à Chinatown de San Francisco. Au cours de cette période, la raison de ces déménagements était le souci d'ajouter les membres de l'équipe incrémentielle sur notre groupe d'organisation. Mais vraiment du point de vue des affaires, nous avons commencé à nous concentrer sur le fait d'être la seule ressource pour les photos des salons de l'aéroport, les revues de données du contenu, et les règles d'accès et essentiellement penser à cela presque comme TripAdvisor ou Yelp ou Zagat. Il est aussi question de montrer quels salons vous êtes réellement admissible à visiter et de parler spécifiquement parce que je sais que le terme salon à l'aéroport est utilisé dans un couple de différentes façons. Nous parlons des salons VIP de l'aéroport qui ont été généralement construits pour répondre aux voyageurs de première classe et de classe affaires et d'élite là-bas. Bien sûr, l'industrie des salons est certainement en plein essor au-delà de ce groupe avec la montée des fournisseurs de salons indépendants, mais fondamentalement, il y avait une chose que nous savions qui était un grand défi et c'était qu'il y avait ces espaces merveilleux dans les aéroports partout dans le monde et pas un bon endroit pour réellement comprendre quels salons trouver dans un aéroport particulier, ce qui était à l'intérieur, si un salon spécifique vaut la peine de visiter ou non et le plus important comment l'obtenir. Et alors que nous continuons de miser sur cette ressource, nous savions que la deuxième partie du défi que nous voulions résoudre était d'aider les voyageurs qui n'avaient pas accès aux salons de l'aéroport, que nous estimions être quelque part entre 90 et 95% de la population voyageuse pour être en mesure d'avoir un aperçu de ce qu'il y a à l'intérieur et avoir ensuite la possibilité d'acheter l'accès quand il y avait de la capacité disponible dans ces espaces.

Maintenant, cela semble assez simple, mais comme nous le savons tous, si vous n'avez pas l'infrastructure appropriée, alors c'est quand vous devez vraiment tout commencer à partir de la base et ce que je veux dire par là, c'est malgré l'industrie des salons d'aéroport se concentrant sur les voyageurs les plus luxueux dans le monde. Il n'y avait vraiment pas de technologie ou d'innovation pour parler haut et fort dans cette industrie. Nous savions donc que pour franchir ce pas, nous devions aussi construire une plateforme de gestion des inventaires en temps réel. Il faut penser aux services comme OpenTable ou Resy où vous pourriez aller en ligne, voir les restaurants disponibles, regarder les avis, regarder des photos, mais aussi faire cette réservation de restaurant. Et cela signifiait que vous deviez avoir un système de l'autre côté du restaurant pour recevoir ces réservations, bloquer les tables, vous assurer de ne pas trop réserver le restaurant, fournir des informations sur les clients, avoir un moyen de contact et le faire, bien sûr, tout en temps réel. Et ce qu'ils ont construit pour les restaurants, nous l'avons construit pour l'industrie des salons d'aéroport et ainsi de suite signifie que nous avons dû fournir ces salons, non seulement avec un grand logiciel, mais le matériel réel pour le faire fonctionner. Parce que beaucoup de ces salons, franchement faisaient des check-in, sans blague, avec la technologie de type presse-papiers et quand je dis presse-papiers, je veux dire, l'impression physique sur des morceaux de papier afin de vérifier.

David: [07:40] Est-ce ok ?

Tyler: [07:42] Ils ne sont pas tous les mêmes. Vous savez, certains, bien sûr, sont beaucoup plus avancés que d'autres que je n’ai pas certainement essayé dans l'industrie parce que je suis sûr que certaines gens de l'industrie écoutent ceci, disant, "non, vous avez tort. Mon salon où je suis responsable de notre société pour laquelle nous travaillons, est tellement meilleur." Et ils ont certainement évolué. Mais nous parlons aujourd'hui et franchement, même six ou dix ans, ce n'était pas le cas pour la plupart de ces groupes. Et donc nous savions qu'il y avait beaucoup de défis à relever, mais bien sûr, avec les défis, viennent les opportunités et, deuxièmement, avec une fragmentation importante, créer des opportunités et c'était vraiment un autre gros morceau ici, je veux dire, quand vous pensez aux restaurants, par exemple, bien sûr, il ya beaucoup de grandes chaînes, mais franchement, vous savez, certains des restaurants les plus fréquentés ne sont pas ceux qui... particulièrement ceux où vous faites des réservations qui ne sont pas ceux qui pourraient avoir des centaines d'endroits. Et donc, il y a beaucoup de fragmentation dans l'industrie de la restauration de la même façon qu'il y a beaucoup de fragmentation dans l'industrie des salons d'aéroport. Il n'y a pas un seul fournisseur de salons qui possède plus de 5% des salons du monde. Donc, nous savions que cela signifiait faire beaucoup d'affaires et amasser pour être en mesure d'avoir une couverture mondiale, mais cela signifiait aussi, vous savez, aider à construire un fossé contre les concurrents potentiels futurs.

David: [09:19] je me souviens que la première fois que nous avons rencontré Tyler, c’était il y a environ cinq, six ans à San Francisco. L'une des choses qui m'a le plus marqué, c'est que vous avez mentionné que l'industrie des salons d'aéroport coûtait 9 milliards de dollars et je m'en souviens encore et peut-être que j'ai eu ce chiffre erroné en ce moment et c'est il y a longtemps, mais je me souviens avoir pensé à la façon dont je n'avais jamais utilisé les salons d'aéroport avant ce point et il y avait toute cette industrie que je ne connaissais pas. Donc, et je pense que c'est quelque chose d'intéressant pour nos auditeurs, c'est qu'il y a tellement d'industries de niche dans l'industrie du voyage et du transport que les gens ne pensent pas nécessairement, vous savez, à perturber. Je suis curieux de savoir comment vous avez eu l'idée de commencer à faire ça, où vous êtes juste un passionné de salon d'aéroport, vous savez, ce qui était ce genre de moment initial de "aha" où vous pensez que c'est quelque chose que vous voulez passer votre temps à résoudre.

Tyler: [10:07] Eh bien, il y a beaucoup de couches dans cette question. Alors laissez-moi essayer de les éplucher un peu ici, et si j'en manque une, n'hésitez pas à me poser une question. La façon dont je suis entré dans cette industrie était que j'étais moi-même un consommateur de salons d'aéroport, je suis un passionné de voyage depuis que je suis un enfant avec nos vacances annuelles en famille que nous prenons. Nous allons généralement dans un endroit en dehors des États-Unis chaque année, à partir d'environ l'âge de 13 ans pour moi je pense et il était juste magique et je me suis très rapidement accroché à ce que tous ces avantages étaient dans le monde du voyage et en particulier autour de l'accès au Salon de l'aéroport. Et franchement, C'est American Express qui m'a aidé à devenir un accroc de voyage à un jeune âge parce que j'avais fait ma mission à l'école secondaire pour obtenir la Carte American Express Centurion, qui est aussi connue sous le nom de carte noire. Je sais que j'étais un enfant étrange au lycée, je suis toujours un adulte étrange maintenant, mais avec des priorités différentes je suppose que je dirais. Mais...

Kevin: [11:23] Eh bien, je pense que vous avez dit à la fin.

Tyler: [11:26] Eh bien, c'est certainement le cas. Mais comme l'un des avantages les plus cools de cette carte : elle a gagné le statut d'élite avec beaucoup d'entreprises liées au voyage comme les programmes d'hôtel et de lignes aériennes, mais aussi l'accès au Salon de l'aéroport. Et grâce à ça, j'ai pu vraiment plonger et apprendre beaucoup sur cette industrie et franchement, ce qui fait que le salon de l'aéroport est une occasion incroyable, vous savez, chaque voyageur aérien a une chose en commun. Si vous voyagez par avion commercial bien sûr, ce qui est 99,99% des voyageurs là-bas, et c'est que vous devez passer par au moins deux aéroports afin d'atteindre votre destination et alors que les aéroports s'améliorent, certainement, c'est encore une expérience très stressante et très incertaine, Non? Il y a beaucoup de variables et les gens se comportent différemment dans les aéroports, même si ça ressemble à un centre commercial ou autre chose. Et donc, franchement, il n'y a pas beaucoup de choses que vous pouvez contrôler dans l'expérience de l'aéroport, mais être en mesure de tirer le meilleur parti de votre temps est quelque chose qui est sous notre contrôle et le salon de l'aéroport est vraiment cette oasis dans l'aéroport. Et donc, je savais qu'il y avait un certain genre d'occasion, mais je ne savais pas vraiment ce que cela signifie. Et donc, j'ai essayé de faire beaucoup de recherche sur la taille de cette industrie afin de comprendre la taille de l'opportunité, vous savez, étant donné que nous sommes la société Silicon Valley, j'ai pensé ce qu'il faudrait pour augmenter les investissements, que ce soit d'investisseurs providentiels, comme des individus qui mettraient dans un chèque ou des investisseurs de capital à risque des plus grands groupes ou des investisseurs professionnels qui écriraient généralement un chèque plus grand. Et franchement, l'une des plus grandes questions qu'ils se posent tous est de savoir quelle est la taille de l'opportunité? Et bien, étant donné qu'il n'y avait vraiment aucune autre entreprise qui approchait cette industrie comme nous l'étions, il n'y avait pas beaucoup de références historiques, mais je pouvais regarder, et il n'y a pas non plus de bonnes informations publiées sur cette industrie. Donc c'était vraiment, comme on dit, le " Far West sauvage" avec ça. On n'a qu'à remonter aux lendemains...

SNIPPET 1-14: 10-21: 16 Tyler parle de la façon dont LoungeBuddy a encadré la taille du marché pour les investisseurs et présenté leur vision.

Kevin: [14:10] Attardons-nous sur ce titre. C'est vraiment un point intéressant. Vous savez, s'il n'y avait pas de recherche disponible et que vous étiez au tout début, je suppose que certaines personnes appellent Customer Discovery. Comment avez-vous convaincu les gens de soutenir l'organisation, que ce soit avec des amis et de la famille, des anges, des VC, peu importe. Quels sont les types de... que leur avez-vous dit, étant donné qu'il y avait très peu d'information sur le marché adressable?

Tyler: [14:36] Oui. Eh bien, nous avons adopté une approche similaire à celle crois l'histoire de Uber dans les premiers jours, qui était si quelqu'un vous a demandé il ya 10 ans, Quel est le marché total adressable pour les gens pour réserver le transport par le biais d'une application? Est-ce que ce véhicule vient vers vous et vous transporte à un autre point, qu'est-ce que ce serait? Et la réponse est zéro, ou à peu près. Exact? Et donc, ce que tu dois faire c'est de répondre à la question et de dire: "attends une seconde."Ce n'est pas ce qui est le marché total adressable pour ce qui existe aujourd'hui est ce qui est le problème que vous essayez de résoudre et combien de dollars pouvez-vous apporter dans cette industrie? Et donc pour nous, nous avons examiné deux choses; l'une était cette notion de recettes accessoires qui est en hausse. Et encore une fois, faites une rétrospection il y a six, sept ans, huit ans, où le marché secondaire commençait juste à s'épanouir et bien sûr, c'est maintenant un créateur de valeur ou un moteur de revenus pour n'importe quelle compagnie aérienne dans le monde, non? C'est une nécessité de nos jours et puis ça commençait à devenir une grande chose, vous savez, cette plus grande pensée de dégroupage, pour ainsi dire.

Donc, nous avons regardé cela et ensuite nous avons aussi regardé " ce que nos voyageurs paient déjà à l'aéroport pour essayer de recréer ou de créer une expérience similaire à ce que vous obtiendriez dans un salon de toute façon?" Donc, les choses comme combien vos voyageurs dépensent pour un repas ou au bar ou dans un spa, vous savez, donc restaurants, bars à vin, spas, même comme les chambres d'hôtel de jour, ces types d'options où ils essaient de recréer ce que vous obtenez dans le salon ainsi que le volume actuel passant par les salons de l'aéroport aujourd'hui. Comment les gens valorisent-ils cette visite, si vous deviez la briser, la dégrafer, pour ainsi dire à partir de billets d'affaires ou de première classe et ce que les voyageurs seraient prêts à payer pour obtenir cette expérience s'ils ne volent pas en première ou en classe affaires ou n'en ont pas, je n'ai pas ce titre de compétence ou cet accès existant aujourd'hui.

David: [17:17] Oui.

Tyler: [17:17] et c'était des maths très rudes parce que, encore une fois, c'est juste faire une supposition instruite avec ce qui est disponible pour vous et ensuite faire de votre mieux pour essayer de prouver cette théorie.

David : [17:30] c’est que vous n’avez évidemment jamais eu certaines de ces autres options. Vous avez mentionné un tas de choses autres que les salons de l'aéroport. Comment... Etait-ce vraiment une partie du plan de lancement à tout moment ou était-ce du genre "Eh bien, c'est ce que le marché pourrait être et il a été fait la plupart du temps pour les investisseurs et la collecte de cette grande ronde de financement" ? Mais vous savez, vraiment, à l'interne à LoungeBuddy, les gars pensent plus du genre "Ok, et bien c'est une grande, grande vision. Nous n'y arriverons probablement jamais. On se concentre surtout sur les salons." Combien cela a coûté aux investisseurs et à quel point c'était vraiment un véritable plan?

Tyler: [18:12] Eh bien, les investisseurs veulent toujours entendre non seulement ce que vous travaillez demain, mais également ce que vous travaillez sur trois, cinq, dix ans à partir de maintenant. Comment ça ne va pas être juste une bonne affaire mais une grosse affaire. Et même lorsque nous avons commencé à construire et à lancer LoungeBuddy, nous avons toujours su que l'objectif sous-jacent était d'aider les voyageurs à vivre une excellente expérience à l'aéroport.

Maintenant, heureusement, les salons d'aéroport se sont vendus dans la majorité des points des voyageurs et peuvent aider à créer cette grande expérience, mais dans certains aéroports ou dans certaines circonstances, ce n'est pas le cas. Et donc cette mission a légèrement évolué pour correspondre aux besoins des voyageurs avec la bonne expérience de l'aéroport. Et nous avons commencé à le faire effectivement au-delà des salons d'aéroport avant l'acquisition par American Express. Et un exemple de cela était notre partenariat avec une société appelée Minute Suites ainsi qu'un partenariat avec l'Hôtel International de Dubaï. Donc, ces deux marques sont à l'intérieur de la sécurité dans le terminal. Ainsi, Minute Suites se trouve sont dans différents endroits à travers les États-Unis et L'Hôtel International de Dubaï comme le nom l'indique comme dans l'Aéroport International de Dubaï. Et ce que nous avons été en mesure de faire était de travailler avec eux sur leur inventaire disponible afin de réserver leurs chambres privées. Et les Minute Suites comme le nom implique sont ces petits mini-hôtel, comme des chambres, mais micro-taille avec un canapé qui se convertit en un lit, les travaux privés, une station de travail informatique, une télévision, Wi-Fi, des environnements très apaisants et L'Hôtel International de Dubaï est à pleine échelle, un hôtel à service complet, la salle de gym, et une piscine et tout comme de bonnes choses. Et pour être en mesure de réserver ces chambres à l'heure, parce que nous avons constaté que les voyageurs ne réservent pas traditionnellement des séjours de type nuit comme vous le feriez dans un hôtel régulier et c’est une occasion d'obtenir effectivement plus de 100% d'occupation et vous pouvez le faire en louant la même chambre à plusieurs reprises dans une période de 24 heures. Et vous pouvez effectivement obtenir plus de 100% du tarif de la chambre à coucher en conséquence si vous êtes relativement efficace avec cela.

Donc, nous avons enregistré un bon succès au début avec ça. Bien sûr, puis l'acquisition est venue avec American Express, mais avec ces deux fournisseurs, nous offrons encore ces types de services à travers la plateforme LoungeBuddy aujourd'hui.

Kevin: [21:16] Je suppose qu'une autre façon de reformuler peut-être la question, Tyler, est de combien d'URLs avez-vous finalement acheté avec le mot buddy.com ?

Tyler: [21:28] Nous avons évalué d'autres noms ou noms, mais cela pourrait être considéré comme similaire. Je pense que nous possédons un salon et bien d’autres. Dans le cas où les gens voulaient essayer de créer un produit imitateur, mais vous savez, même si, bien sûr, LoungeBuddy est un nom qui se concentre sur ce que les gens diraient sur les salons de l'aéroport. Franchement, si vous prenez le mot salon et y pensez, c'est plus un endroit pour se détendre, s'asseoir, se distrire. Et donc vous pouvez être en mesure de vous détendre ou profiter de quelque chose qui est au-delà de ce qui... quelqu'un dirait salon d’aéroport, c'est pourquoi nous n'avons pas dit Aéroport LoungeBuddy, bien sûr. Et vous savez, vous pouvez utiliser le nom un peu plus loin que les salons d'aéroport eux-mêmes peuvent prendre.

Kevin: [22:28] Je pense que ce qui est assez intéressant et oui, C'est quelque chose dont David et moi avons parlé avant, alors que nous étions, vous savez, en train de poser des questions sur quoi vous parler, je veux dire, je pense qu'il serait juste de dire que votre investissement de 4 millions, corrigez-moi si je me trompe, est un montant assez modeste aujourd'hui. Je veux dire, juste nous parler de ce que la stratégie était de récolter de l'argent et je pense que la seule chose que j'aimerais vraiment savoir est ce que vous auriez pu faire si vous aviez recueilli beaucoup plus en fonction des opportunités?

Tyler: [23:05] donc, nous n'avons pas entièrement révélé combien nous avons augmenté au total. Je peux dire qu'il était certainement beaucoup moins que ce que la plupart des entreprises qui ont finalement atteint une sortie aurait soulevé dans une position similaire.

Kevin: [23:22] Ouais, je vais juste par Crunchbase, c'est bon.

Tyler: [23:26] Oui, Crunchbase est une ressource merveilleuse pour ceux qui n'ont jamais entendu parler. C'est une excellente ressource pour obtenir des informations sur les entreprises, mais tout n'est pas annoncé et toutes leurs informations ne sont pas 100% précises, bien qu'ils fassent certainement de leur mieux pour avoir beaucoup de précisions que possible. Nous étions certainement une entreprise qui se concentrait davantage sur l'obtention de l'attention des médias et célébrant les jalons autour de la croissance, autour des revenus, autour de la satisfaction de la clientèle plutôt qu'autour de la collecte de fonds. Et par conséquent, nous avons vraiment minimisé beaucoup de nos efforts de collecte de fonds et vous savez, nous avions un grand groupe d'investisseurs qui étaient des partisans incroyables à la fois en termes de soutien émotionnel et de bons conseils en cours de route parce que nous en avions certainement besoin. Mais une chose que je pense que ceux qui ne sont pas dans cette industrie jour après jour est que certains des résultats les plus réussis pour les entrepreneurs sont des entreprises qui ne soulèvent pas des centaines de millions ou des milliards de dollars. Et quand je repense à l'époque où j'écoutais une variété de musique différente que j'écoute habituellement aujourd'hui, je crois que je vais citer un rappeur qui a dit "Mo money Mo problems" ce qui est très vrai dans cette industrie. Vous savez, plus vous recueillez d'argent, plus il y a de pression pour faire certaines choses et souvent, ce qui peut arriver, c'est que plus vous avez d'actionnaires et plus de gens qui sont attachés à l'organisation, plus de directions, les fondateurs peuvent être attirés et plus de pression pour effectuer une certaine manière. Ce qui peut être bénéfique, mais dans de nombreux cas, j'ai trouvé peut être soit distrayant ou négatif pour l'ensemble de l'entreprise parce qu'il ne vous permet pas nécessairement de se concentrer sur votre vision de base en tant que fondateur plutôt que sur la vision ou les objectifs de vos actionnaires, qui sont généralement vos investisseurs lorsque vous recueillez beaucoup d'argent. Et...

David: [26:10] Suivi de cela.

Tyler: [26:12] Allez-y.

David: [26:12] Comment avez-vous pensé, je veux dire évidemment que nous sommes à 10 milliards de dollars ici après la collecte de fonds de Uber et beaucoup de gens qui recueillent des centaines de millions de dollars et je sais d'où vous venez parce que je sais qu'il y a beaucoup d'entreprises avec 5 ou 10 millions, ça ne fait pas vraiment une différence si elles comptent sur une sorte d'infrastructure qui ne dépend pas de l'argent, plus d'argent ne fait pas nécessairement une différence. Je suis curieux de savoir comment vous avez pensé à vous et réalisez que peut-être lever deux fois plus d'argent n’allait pas réellement vous permettre d'aller plus vite et comment vous avez décidé que vous n'étiez pas l’une de ces entreprises Uber.

Tyler: [26:53] Eh bien, avec certaines entreprises et je déteste dire cela, mais avec certaines entreprises avec quelques idées, d'abord et avant tout, être un entrepreneur dans n'importe quelle entreprise, dans n'importe quelle partie du monde, et il y a des dizaines, voire des centaines de millions d'entrepreneurs partout dans le monde, beaucoup sont juste plus concentrés sur la création d'un magasin de coin ou l'ouverture d'un petit restaurant ou avoir une entreprise de vente au détail ou un million et autre chose, non? Donc, je veux dire, les entrepreneurs existent partout, pas seulement dans la Silicon Valley, bien sûr, et la plupart des entreprises n'ont pas levé d'argent. Mais lorsque vous regardez les entreprises de la Silicon Valley, la raison pour laquelle tant d'argent va dans ces entreprises est le potentiel de ces entreprises à se développer exponentiellement par rapport à l'argent qui est mis dans l'entreprise.

Le défi ici est double. Numéro un; certains de ces groupes d'investissement ont recueilli tellement d'argent de leurs investisseurs qu'ils doivent déployer de plus en plus de capital parce que c'est tout le but de ces super grands fonds est de déployer cet argent et donc souvent ils cherchent des entreprises qui cherchent à lever de grandes sommes d'argent. Maintenant, le problème est que certaines personnes disent cela parfois par frustration, même si je ne sais pas si c'est exact à 100%, mais parfois il est plus facile d'obtenir 10 ou 20 ou 50 ou 100 millions de dollars que cela ne l'est pour obtenir 1 ou 2 millions de dollars de certains investisseurs. Et c'est juste parce qu'ils veulent être en mesure de déployer de plus grandes sommes de capital et l'espoir qu'ils peuvent obtenir un rendement beaucoup plus grand en conséquence.

Kevin: [28:49] Disons que c'était juste, il y a trois ans que vous êtes quatre, même depuis votre dernière augmentation, je crois, selon le parfois pas toujours, c'est correct. C'est Crunchbase et avez-vous senti le besoin durant ces quatre années intermédiaires de recueillir plus d'argent ou avez-vous assez levé au dernier tour pour continuer à aller jusqu'à l'endroit où vous avez commencé vos conversations au sujet d'une sortie à Amex?

Tyler: [29:21] Une ou deux choses sont pertinentes. Quand on parle d'acquisition, au fait, on n'utilise même pas le terme sortie parce qu'aucun membre de notre équipe n'est réellement sorti, les seules personnes qui ont quitté cette acquisition étaient nos investisseurs et la raison étant que leurs actions, bien sûr, ont été achetées par American Express. Nous pensons que c'est presque le prochain chapitre de notre voyage.

Kevin: [29:52] C'est une belle façon de le dire en fait. Vous entendez rarement quelqu'un qui vient de faire ce que vous avez fait en parler dans ces termes. C'est une façon intéressante de le dire, comme toujours. C'est peut-être parce que nous, les premiers dans les médias, utilisons souvent le mot "sortie" parce que c'est juste une partie de la langue vernaculaire.

Tyler: [30:11] Eh bien, et souvent les têtes parlantes qui parlent de ces affaires sont les investisseurs et obtenir une sortie. Ce sont eux qui se lavent les mains, qui sont payés, qui obtiennent parfois un rendement exponentiel, qui n'obtiennent pas de rendement ou qui perdent beaucoup d'argent selon les investissements spécifiques et qui passent ensuite à la chose suivante. N’est-ce pas? Ou peut-être qu'ils ont des mains dans une centaine d'entreprises et ce n'est qu'une et cochez-la et passez à autre chose. Pour revenir à la question précédente pour le deuxième moment, une des raisons pour lesquelles nous avons pensé qu'il était si important de ne pas lever une quantité excessive de capital aussi, était que cela nous a forcés à nous concentrer sur les choses les plus importantes, qui est de développer notre base de clients, de développer nos partenaires et d'être efficace afin que nous puissions atteindre la rentabilité. Et je sais que cela sonne un peu fou. Je sais que cela semble fou pour beaucoup de gens qui écoutent et qui ne sont pas dans le monde entrepreneurial. Qu'entendez-vous arriver à la rentabilité? Ne devriez-vous pas avoir un plan d'affaires rentable? Et puis essayer de comprendre comment vous pouvez continuer à croître? Eh bien, je veux dire, vous savez, encore une fois, je continue de faire référence à Uber, mais vous savez, hier Uber a annoncé leurs derniers résultats et ils ont seulement perdu le milliard de dollars le trimestre dernier.

Et vous savez, regardez comme Uber est une entreprise incroyable et je respecte vraiment comment ils ont impacté le monde. Certaines parties pour le meilleur et d'autres pas pour le meilleur, mais pour parvenir à une rentabilité éventuelle, Je veux dire Amazon a perdu de l'argent pendant des années et des années et maintenant, ils sont certainement une entreprise très rentable et l'une des entreprises les plus précieuses dans le monde, non? Ainsi, souvent, l'horizon temporel pour obtenir la rentabilité peut être considérable. Pour certaines entreprises, c'est juste une nécessité afin d'arriver à cette éventuelle rentabilité. Mais pour de nombreuses entreprises, je pense que c'est une béquille et c'est cette attente ou presque ce médicament que tout ce que nous devons faire est de faire croître les clients ou les revenus, ou les deux, mais pas de croître vers la rentabilité, pas vers des marges positives. Et bien sûr, ce qui se passe avec beaucoup d'entreprises est, peut-être que certaines entreprises, peut-être pas beaucoup, c'est que la drogue peut se tarir. Et ce pourrait être parce que les investisseurs sont fatigués par cette histoire, ce pourrait être parce que l'économie change de direction, ou ce pourrait être parce que ce marché spécifique n'est plus aussi chaud qu'il l'était auparavant.

David: [33:26] Oui.

Tyler: [33:27] Et ce qui se passe si vous êtes une entreprise hautement non rentable qui nécessite des apports de capitaux importants pour continuer à fonctionner est que vous êtes à la merci de vos investisseurs et c'est une voie très dangereuse à mon avis, pour de nombreuses entreprises. Et pour nous, nous savions dès le premier jour que nous ne voulions pas aller dans cette voie. Nous voulions nous assurer que nous pouvions maintenir notre indépendance et si la levée de capitaux supplémentaires menait à une voie très spécifique à la croissance des revenus et donc à la croissance de notre bénéfice net et pourrait être rentable, mais pourrait être que nous réinvestissons, bien sûr, ces bénéfices dans la croissance continue, puis fantastique. Mais si c'était plus, juste, bien, nous allons lever beaucoup d'argent parce que nous pouvons, bien sûr, utiliser cela pour croître, mais cette croissance est soit non durable ou très peu rentable, alors nous savions que c'était une voie dangereuse pour descendre et avons décidé de ne pas la poursuivre.

David: [34:40] Ne le ratez pas.

Tyler: [34: 40] Et cela signifiait qu’il avait envoyé un message très clair dans toute notre entreprise sur la façon dont nous pouvons être créatifs avec notre frugalité tout en continuant à développer l'entreprise. Et vous savez, je suis heureux de dire que, vous savez, puisque nous avons augmenté notre, vous savez, dernière quantité de capital, qui était il y a des années, que nous avons effectivement atteint la rentabilité en tant qu'entreprise et continuer à croître, vous savez, des centaines de points de pourcentage année après année parce que nous avons été presque forcés de le faire, à être aussi innovant et économe que nous pouvions en même temps.

SNIPPET 2: 35:26 - 40:32 - Tyler explique comment il a formé la relation d'affaires avec AMEX qui a abouti à leur acquisition.

David: [35:26] Cool. Donc je pense qu'il serait vraiment intéressant de plonger un peu plus profondément dans cette relation avec AMEX parce que je sais qu'elle a été formée au fil des années, nous ne l'appellerons pas une sortie, mais vous avez évidemment construit une relation au fil des années afin d'arriver à la phase suivante à laquelle vous avez fait allusion. Je pense que nos auditeurs seraient super intéressés d'entendre comment vous avez fait pour passer de l'accord initial à une relation beaucoup plus étroite. Comment vous avez aidé, vous êtes devenu plus dépendant de vous, si c'était le cas, et ensuite vous avez réussi à négocier une transition vers la fusion des forces.

Tyler: [36:07] Bien, souvent vos meilleurs acquéreurs potentiels sont les entités qui vous connaissent le mieux, qui comprennent la valeur unique que vous pouvez apporter. Je veux dire, il y a plusieurs façons pour qu'une entreprise soit acquise pourrait être une entreprise de capital d'investissement pourrait voir, une valeur spéciale, vous savez, dans l'entreprise qu'ils pensent qu'ils peuvent obtenir un multiple sur, il pourrait être que vous fusionnez avec une autre organisation parce que ces deux organisations ensemble peuvent créer certaines efficacités ou synergies qui séparément ne serait pas très logique ou pas aussi efficace ou pourrait être que l'entreprise avec laquelle vous avez travaillé actuellement ou dans le passé, sait qu'ils peuvent débloquer une valeur spéciale qui va au-delà de juste le partenariat en étant sous l'égide de cette organisation. Et c'est essentiellement ce que l'acquisition d'American Express était de Loungebuddy, ce qui est que nous avions une relation de plus de deux ans avec eux, avant la clôture de cette acquisition et pendant ce temps, et bien, c'était un accord commercial que nous avions, c'était aussi un peu comme sortir ensemble, non? Nous les connaissions très bien et ils nous connaissaient très bien. Et je pense que c'était l'une des principales raisons pour lesquelles cette discussion sur l'acquisition a été créée, était-ce qu'ils savaient que nous pouvions réellement tenir nos promesses et que nous ne vendions pas seulement la poudre de Perlimpinpin, que nous créions en fait une valeur unique, vous savez, dans une industrie qu'ils apprécient aussi bien parce que leurs clients l'apprécient. Les cartes de crédit haut de gamme comme la carte American Express Platinum et Centurion ou d'autres marques comme la carte Prestige ici aux États-Unis ou la carte Chase Sapphire Reserve, elles offrent toutes un accès au Salon de l'aéroport et la raison en étant que c'est l'un des avantages les plus appréciés de toutes les cartes de crédit dans le monde. Ces cartes de crédit qui sont généralement de charge, vous savez, 300 $ et plus ou, vous savez, des centaines de livres ou quelle que soit la monnaie est que vous regardez dans votre pays respectif, l'accès au Salon de l'aéroport est presque certainement l'un de ces avantages et il est presque toujours en haut de la liste. Et donc, vous savez, la société, American Express, ils ont certainement beaucoup investi dans l'innovation et ils ont une base de clients qui est vraiment au top-end des clients premium. Et donc, c'était vraiment ce parfait ajustement de, vous savez, nous sommes en train de tirer parti de la technologie afin de fournir une expérience client haut de gamme dans l'aéroport où les clients de grande valeur, vous savez, passer plus de temps que généralement que les clients non de grande valeur et donc comment pouvons-nous travailler ensemble afin de tirer parti de notre technologie à American Express, des dizaines de millions de membres de carte de grande valeur partout dans le monde. Et donc, c'était vraiment comme en rétrospective, comme chose évidente, mais il a fallu des années pour construire cette confiance avec leur marque parce que je veux dire, ils sont aussi une société de holding bancaire et ils sont très réticents au risque aussi. Et donc, si ce n'était pas pour ce partenariat que nous avions avec eux depuis des années, je ne pense pas que cette acquisition se serait produite avec eux parce qu'ils veulent passer par cette période de rencontre avant de sauter et de se marier. Donc, pour parler d'une acquisition.

David: [40:32] Quand il s'agit des acquisitions stratégiques en général, j'ai remarqué qu'il y a une catégorie de sociétés de capital-investissement qui sont prêtes juste à vous juger sur EBITDA, mais elles vont obtenir le plus de valeur quand vous construisez cette relation. J'ai vu des gens signer un joli partenariat, par opposition à un partenariat étroit avec les prix multiples pour leur autre société juste parce qu'ils ont été en mesure d’atténuer leur risque. Donc, je pense que c'est généralement une bonne règle de base. Mais désolé, j'ai laissé tomber pour vous.

Kevin: [41:02] non, non, Non, c'est bien. C'est intéressant parce que LoungeBuddy est une marque évidente pour une société de gestion de voyages pour investir et / ou acquérir, et cetera. Et avez-vous travaillé avec d'autres TMC à mi-parcours de LoungeBuddy de toute façon et comment cela a-t-il fonctionné si vous aviez ce genre de relations avec d'autres TMC que vous vous rapprochiez de plus en plus d'AMEX avec une acquisition comme résultat final?

Tyler: [41:36] Eh bien, L'un de nos premiers investisseurs, qui est en fait venu à la suite pour gagner une concurrence, a été acquis par SAP, ce qui est une très grande affaire à la fois pour SAP. Et donc, avec le temps, nous avons aussi travaillé avec Expedia, plus ou moins, du côté de l'agence de voyage, un peu du côté d’Agencia, qui est plus comme la marque TMC d'Expedia. Ainsi, notre valeur proportionnelle à TMC, en tant que la marque ainsi que le consommateur, OTA est une agence de voyage en ligne. Comment pouvons-nous, numéro un; apporter du contenu aux voyageurs qui peuvent déjà avoir accès aux salons de l'aéroport pour qu'ils puissent comprendre ce qui est inclus dans leur achat de billet s'ils achètent un billet d'affaires ou de première classe ou s'ils ont ce statut d'élite. Et numéro deux : est-il possible de diversifier les revenus ou vendre un simplement un billet d'avion ou une chambre d'hôtel ou de voyage, assurance, n’est-ce pas? Et ce sont des catégories que tout le monde regarde. Y’a-t-il des sources de revenus supplémentaires où vous pouvez fournir un produit à valeur ajoutée qui est personnalisé et significatif pour le voyageur, Non? Et ne regardez pas seulement comme une vente incitative, n’est-ce pas? C'est bien beau si quelqu'un essaie de me convaincre, Tu sais, tu ne veux pas vendre un salon d'aéroport alors que tu sais qu'ils ont une escale de 30 minutes à l'aéroport, ça n'a pas de sens?

David: [43: 32] Et oui, bien sûr..

Tyler: [43:32] Pas Vrai? Alors comment pouvez-vous offrir cette valeur personnalisée ou vendre le parking, Quand je n'ai même pas de voiture, pourquoi est-ce que j'achèterais un parking à l'aéroport si je n'ai même pas de voiture? Donc, comment pouvez-vous offrir ces possibilités personnalisées ou savoir du côté de la gestion de voyage des choses, si la politique de dépenses pour un voyageur d'affaires particulier est qu'il ne peut pas dépenser plus de 35$ à l'aéroport, alors pourquoi nous leur offririons un salon que 60$? Nous devrions montrer seulement les salons qui sont de 35 $ ou moins.

David: [44:08] D’accord.

Tyler: [44:08] Et vous savez, nous avions commencé à gratter la surface avec certaines de ces offres, mais, vous savez, cette occasion pour l'acquisition est venu le long et a déplacé notre attention uniquement, vous savez, vers apporter une valeur énorme à American Express dans leurs membres de carte.

SNIPPET 3: 44:28 - 49:02 - David & Tyler discutent du produit SaaS de LoungeBuddy par rapport à leur application grand public et du coût d'acquisition des clients.

David: [44:28] Donc Tyler, je pense que nous avons quelques questions de plus et que je vais conclure. Mais une chose que Kevin et moi avons déjà abordée est que je pense qui en vaut un détour, je veux dire, au moins parmi mes autres amis startup de voyage et de transport. J’ai ouï dire que vous commencez chez le consommateur, puis vous allez au B2B une fois que vous réalisez à quel point c'est difficile et si vous tenez assez longtemps, peut-être que vous retournez au consommateur. Et vous aviez une marque de consommateur et vous aviez aussi une plateforme SaaS et vous avez mentionné cela au début de l'appel ici, mais je suis curieux de savoir à quel point vous avez pensé à la plateforme SaaS en tant que peut-être un mal nécessaire pour faire fonctionner l'application consommateur, ou l'application consommateur était-elle comme un ajout agréable à la plateforme SaaS? Comment avez-vous pensé au sujet de votre entreprise? B2B d’abord ou quoi et comment cela évolue au cours du temps?

Tyler: [45:23] Eh Bien, je n'avais pas entendu dire avant, mais c'est intéressant, je faisais une réflexion rapide sur ce que vous parliez par rapport à notre parcours réel. Donc, nous avons commencé chez le consommateur, mais nous avons commencé avec le contenu, des photos, des évaluations et des évaluations, non? Et les règles d'accès où nous ne générions aucun revenu. Il s'agissait de fournir une ressource vraiment cool et facile afin de construire notre marque et construire cette communauté et les voyageurs. Cela nous a permis de sortir et de travailler en partenariat avec ces salons d'aéroport pour être en mesure d'avoir l'inventaire et nous avons dû construire cette, vous savez, B2B plate-forme de gestion de l'inventaire. Eh bien, nous étions encore juste concentrés sur les consommateurs.

Je pense que la raison pour laquelle les gens entrent dans les affaires du point de vue du voyage est une chose que la plupart des entrepreneurs sous-estiment dans le monde du voyage en particulier est combien il est coûteux d'acquérir des clients. Et donc, quand vous commencez réellement à faire le calcul au-delà de la première centaine ou mille fans de votre produit qui deviennent vos premiers clients. Mais une fois que tu auras dépassé ça, si tu commences à regarder tes chiffres et que tu dises "Sainte vache", Tu connais x affaire et je ne dis même pas LoungeBuddy, mais juste en utilisant des affaires au hasard. Disons qu'ils font une marge de 20$ sur une vente, mais ça coûte 75$ à cette entreprise pour acquérir ce client, il n'y a pas moyen, ça a un sens financier. Alors comment continuent-ils de croître, sans dépenser 75$ par client? Ils dépensent 75$ par client et ils recueillent 100 millions de dollars ou un demi-milliard de dollars, c'est ça?

L'autre façon est qu'ils s'associent avec d'autres entreprises qui ont déjà ces clients et disent qu'ils vont donner une bonne partie de leur marge à ces entreprises afin d'obtenir ces clients et espère que ces clients commencent à les utiliser directement, puis ils obtiennent une marge plus élevée et ensuite peuvent espérer qu'ils peuvent augmenter leurs affaires de consommation ainsi.

Pour nous, nous avons eu la chance de maintenir une efficacité exceptionnelle dans notre stratégie d'acquisition de clients. Et donc, en raison de cela a obtenu marge relativement supérieure à la moyenne occasion et sont une efficacité importante et marque puissante dans ce créneau de l'industrie, mais encore une partie importante de l'industrie qui nous a permis d'avoir encore une très bonne entreprise de consommation directe. Mais nous ne voulions pas non plus négliger le côté B2B des choses, c'est pourquoi nous nous sommes associés aux Expédias du monde, à American Express... Et donc nous avons pensé qu'en fait en ayant cette double stratégie, ce n'était pas nécessairement pour cueillir des pommes sur un même arbre, mais deux arbres très différents.

Kevin: [49:02] Okay. Nous arrivons au terme de notre entretien, Tyler. Donc deux dernières préoccupations, une de moi et une de David. Voici la mienne : vous avez dit que vous vous basez quelques fois sur la côte ouest de Valley, dans la région de San Francisco. Si vous avez été incapable d’y être, quel autre endroit aimeriez-vous avoir comme siège de l'entreprise?

Tyler: [49:26] Si je pouvais simplement aller où je veux, j'aurais probablement choisi Sydney en Australie.

Kevin: [49:35] OK.

Tyler: [49:35] Zack, l'un de mes deux autres fantastiques co-fondateurs est originaire de Sydney. Nous avons quatre membres de L'équipe à Sydney aujourd'hui. C'est une grande ville. C'est un peu éloigné du reste du monde, mais c'est un endroit incroyable et ça ne me dérangerait pas de faire de cet endroit mon siège pendant un moment.

Kevin: [49:53] OK. David?

David: [49:54] Amusant. Je m'attendais à ce que tu dises quelque chose comme à bord d'un bateau de croisière ou quelque chose comme ça. Je me souviens que tu m'as dit que tu avais fait une retraite d'entreprise à bord, un bateau de croisière à un moment donné. Je m'attendais à quelque chose de plus nomade, mais ... .. Donc oui, je pense que nous aimons mettre fin à tout cela. Une question assez courante est la suivante : quels conseils vous avez pour les autres entrepreneurs de voyage et de transport en herbe et je pense que vous aimeriez garder cela spécifique à cette industrie et oui, juste pour entendre vos commentaires.

Tyler: [50:33] Il y a encore beaucoup de magie et de voyages et c'est vraiment une industrie qui n'est pas comme les autres. Je pense que cela dit, il y a d'autres industries là-bas qui pourraient être plus faciles à démarrer et à développer, mais il n'y a pas d'autre industrie comme le voyage et faire partie de celui-ci est quelque chose que je n'échangerais certainement pour rien d'autre dans le monde. Cela dit, il ne suffit pas de réunir une tonne d'argent pour que vous vous concentriez sur quelque chose ou que vous vous en réjouissiez, et rappelez-vous si vous démarrez une entreprise dans laquelle vous prévoyez investir et, éventuellement, dans l'espoir de savoir s'il s'agit d'un premier appel public à l'épargne ou d'une acquisition ou d'une fusion avec une autre entreprise. Si votre horizon est de moins de six à dix ans, vous devriez probablement envisager de faire quelque chose d'autre, mais c'est parce que c'est vraiment la nature de ce qu'il faut pour trouver une idée pour démarrer une entreprise, pour faire croître l'entreprise et finalement pour obtenir un résultat.

Kevin: [51:46] c'est génial en fait. Je veux dire, pour toutes les choses que vous entendez les fondateurs de start-up dire, il n'y a rien de plus optimiste que ce que vous avez commencé par dire, "Il ya encore beaucoup de magie dans les voyages." Donc, je suis assez inspiré par cela et je suis un vieux journaliste, donc c'est terrifiant. Je vous remercie beaucoup. Donc, ça va vraiment pour nous de dire, merci, Tyler de se joindre à nous pour HowIGotHere. Nous apprécions vraiment la profondeur de vos propos. Comme vous le savez, l’une des choses dont nous avons parlé est l’historique de la start-up. On n'entend que les neuf ou dix minutes qu'on dit souvent: "c'est une compétition de lancer." Ainsi, il a été vraiment bon pour arriver à la direction de LoungeBuddy et je retiens que vous nous avez dit de ne pas l'appeler une sortie et toutes ces sortes de choses, et pour vraiment savoir beaucoup plus sur vous et l'entreprise. Je vous remercie donc, Tyler. Nous vous en sommes très reconnaissants.

Tyler: [52:43] Ça a été très amusant. Je vous remercie beaucoup de m'avoir sur le programme et j’espère que cela a été utile et significatif, ou au moins intéressant pour tous les auditeurs.

Kevin: [52:56] OK, cool. Je suis Kevin May de PhocusWire. Merci, David Litwak de Mozio.

David: [53:04] Merci beaucoup, Tyler. Nous vous en savons gré.

Kevin: [53:05] OK. Ok. Donc, si vous êtes un débutant à HowIGotHere, j'espère que vous avez apprécié. Il y aura beaucoup plus choses dans les jours à venir, et le catalogue sera en ligne car nous commençons à remplir plusieurs de ces cours dans les prochaines semaines et prochains mois. Alors merci beaucoup à tout le monde d'avoir écouté et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Merci bien.

David & Kevin setzen sich mit Tyler von LoungeBuddy zusammen, um über seine jüngste Übernahme durch AMEX zu sprechen, wie Tyler sich auf einen häufig übersehenen Teil des Reiseerlebnisses in Flughafen-Lounges konzentrierte, wie sie ihre erste Partnerschaft mit AMEX aufbauten, welche bis hin zu einer Übernahme führte und was sie über B2B vs. B2C Marketing gedacht haben.

David: Danke, dass das du heute wieder mit dabei bist bei „HowIGotHere“, der Podcast von PhocusWire und Mozio über Start-ups im Bereich Reisen und Transport. Heute sind wir hier mit Tyler von LoungeBuddy. LoungeBuddy wurde eigentlich auf den Tag genau vor sechs Jahren gegründet und kürzlich an AMEX verkauft. Sie entwickelten eine Software für Verbraucher, um Zugang zu den Flughafen-Lounges zu erhalten, und eine SAS-Software für diese Flughafen-Lounges, um ihre Mitglieder zu verwalten. Also danke, dass du bei uns bist, Tyler. Zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zu der Übernahme durch AMEX. Du musst sehr aufgeregt sein.

Tyler:[00:30] Absolut, das bin ich. Es war ein verdammt langer Weg, und weißt du, wie du bereits erwähnt hast, auf den Tag genau vor sechs Jahren, wurden wir ein eingetragenes Unternehmen. Aber natürlich, entstand die Idee dazu fast ein Jahr früher. Also, weißt du, wir betrachten fast sieben Jahre seit der Entstehung dieser Idee, und es waren sicherlich einige aufregenden Jahre für uns bis heute, und ich denke, dass es jetzt, als Teil von American Express, noch viel mehr aufregende Dinge geben wird.

Kevin:[01:04] Tyler. Kevin hier, aus Großbritannien. Ich wünsche dir einen guten Morgen. Ich bin etwas neugierig, weißt du. David hat gerade erwähnt, dass: "Auf den Tag genau vor sechs Jahren, wurdet ihr ein eingetragenes Unternehmen", fühlt es sich an, als wären es sechs Jahre gewesen?

Tyler:[01:19] In gewisser Weise schon, besonders wenn ich an die verschiedenen Büroumzüge zurückdenke. Wir sind jetzt in unserem vierten Bürogebäude, seitdem wir angefangen haben. Zurückblickend auf die Vielfalt an Menschen, mit denen ich zusammen gearbeitet habe, um unsere ersten Deals abzuschließen, die Gespräche mit unseren Investoren und unsere aller frühesten Investorengespräche. Ich schaue sogar zurück auf unsere ursprünglichen Medienartikel, als wir ganz frisch auf den Markt kamen. Wir hatten das große Glück, dass wir im Jahr 2013, als wir unser Produkt auf den Markt brachten, sehr erfolgreich waren und viel Medienaufmerksamkeit bekamen. Aber auf der andere Seite bin ich schon mein ganzes Leben lang Unternehmer, und gerade wenn man einen Schritt zurücktritt, dann scheint es als wäre all das in einem kurzen Augenblick geschehen. Und ich denke, dass viele Unternehmen auf diese Weise betrachtet werden, d.h. Start-up-Unternehmen, sowie kapitalgestützte oder technologieorientierte Unternehmen, insbesondere aus dem Konsumentenkreis heraus. Ich meine, Unternehmen wie Uber, über die man spricht: "Wow, weißt du, dieser Börsengang ist so eine große Sache", aber du weißt schon, Uber ist nur ein Jahrzehnt alt. Und im Vergleich dazu gibt es natürlich Unternehmen wie IBM, die deutlich älter sind oder andere wie, Hewlett Packard, richtig, diese sind viele, viele Jahrzehnte alt. Sicherlich nicht so alt, aber wenn man es hautnah miterlebt, die Unternehmerluft jeden Tag einatmet, hat es eine andere Perspektive.

Kevin:[02:53] Okay. Also, was seit ihr? Erzähl uns ganz kurz die Firmengeschichte von LoungeBuddy von vor über sechs Jahren.

Tyler:[03:07] Nun, es gibt viele Möglichkeiten, das zu betrachten, aber ich denke, um einen allgemeinen Überblick von heute zu geben: LoungeBuddy beschäftigt heute etwa 30 Mitarbeiter. Unser Hauptsitz befindet sich in San Francisco, wo das Unternehmen auch gegründet wurde. Es wurde tatsächlich in meinem Wohnzimmer gegründet und in den ersten sechs Monaten arbeiteten wir von meinem Esszimmer in San Francisco aus. Anschließend sind wir in einen Kooperationsraum am Jackson Square umgezogen, dann nach North Beach und danach in unser aktuelles Büro in Chinatown in San Francisco. Der Grund dafür, warum diese Umzüge nötig wurden im laufe der Zeit, war der Zuwachs an neuen Teammitgliedern, die wir unserer Organisationsgruppe hinzufügen konnten. Aber wirklich aus der Geschäftsperspektive heraus, haben wir uns zunächst darauf konzentriert, die einzige Quelle für Flughafen-Lounge-Fotos, Inhaltsdaten-Reviews und Zugangsregeln zu sein. Wir denken dabei von uns im Wesentlichen wie ein TripAdvisor oder ein Yelp oder ein Zagat von Flughafen-Lounges. Aber auch, aufzuzeigen, welche Lounges du tatsächlich betreten und für Besprechungen nutzen kannst, weil ich weiß, dass der Begriff Lounge auf verschiedenste Weise auf Flughäfen verwendet wird. Wenn wir von den VIP-Flughafen-Lounges sprechen, dann sind diese üblicherweise gebaut wurden, um First- und Business Class-Reisenden sowie Elite-Reisenden da draußen zu dienen. Natürlich hat sich die Lounge-Industrie mit dem Aufstieg unabhängiger Lounge-Anbieter sicherlich auch über diese Gruppe hinaus ausgedehnt. Aber im Grunde genommen gab es eine Sache, von der wir wussten, dass das eine große Herausforderung war und dass es diese wunderbaren Räume auf Flughäfen auf der ganzen Welt gibt und kein gutes Portal, um herauszufinden, welche Lounges sich auf einem bestimmten Flughafen befinden, was sich darin befindet, ob eine bestimmte Lounge einen Besuch wert ist oder nicht und vor allem, wie man Zugang zu diesen bekommt. Und während wir weiterhin auf dieser Ressource aufbauen, wussten wir, dass der zweite Teil der Herausforderung, die wir bewältigen wollten, darin bestand, Reisenden ohne Zugang zu Flughafen-Lounges, die wir auf 90 bis 95 % der Reisenden geschätzt haben, zu helfen, die Möglichkeit zu haben, einen Blick auf das Innere zu werfen und dann die Möglichkeit zu haben, Zugang zu kaufen, wenn in diesen Räumen freie Kapazitäten vorhanden sind.

Im Nachhinein klingt es einfach, aber wie wir alle wissen, wenn man nicht über die entsprechende Infrastruktur verfügt, dann muss man wirklich alles von Grund auf neu aufbauen, und was ich damit meine, ist, dass sich die Flughafen-Lounge-Industrie sich bis dato lediglich auf die wertvollsten Reisenden der Welt konzentriert hatte. Es gab wirklich keinerlei neue Technologie oder Innovation, die in dieser Branche zum Vorschein kam. Und so wussten wir, dass wir, um den Sprung von einer großartigen Informationsquelle hin zu einer echten Hilfe für Reisenden beim Zugang dieser Lounges zu wagen, auch eine Inventarisierungsplattform, die in Echtzeit funktioniert, aufbauen mussten. Und im Wesentlichen bedeutet das, dass man an sich an Diensten wie OpenTable oder Resy orientiert, wo man online gehen, verfügbare Restaurants einsehen, Rezensionen lesen, Fotos angucken, aber auch diese Restaurantreservierung vornehmen kann. Und das bedeutete, dass man auf der anderen Seite, auf der Restaurant-Seite, ein System haben muss, um diese Reservierungen entgegenzunehmen, Tische zu reservieren, sicherzustellen, dass man das Restaurant nicht überbucht, Informationen über Kunden zur Verfügung stellt, Kontaktmöglichkeiten hat und das alles natürlich in Echtzeit. Und was OpenTable und Resy für Restaurants entwickelten, kreierten wir für die Flughafen-Lounge-Industrie und das bedeutete, dass wir diesen Lounges tatsächlich nicht nur eine großartige Software, sondern auch tatsächliche Hardware zur Verfügung stellen mussten, damit sie sie betreiben können. Weil viele dieser Lounges ihre Check-Ins noch immer – und das ist kein Witz – mit der Clipboard-Technologie machten, und wenn ich von Clipboards spreche, meine ich, dass sie physisch Papierstücke ausdruckten, um Ihre Reservationen zu überprüfen.

David:[07:40] Richtig.

Tyler:[07:42] Sie sind nicht alle gleich. Weißt du, einige sind natürlich viel fortschrittlicher als andere. Ich möchte die Branche nicht runter machen, weil ich mir sicher bin, dass einige Leute aus der Branche das hören werden und dann sagen: "Nein, du liegst falsch. Meine Lounge, in der ich stellvertretend für meine Firma verantwortlich bin, ist so viel besser." Und sie haben sich sicherlich weiterentwickelt. Aber wir sprechen von heute und offen gesagt, vor sechs oder zehn Jahren, war das für die meisten sicherlich nicht der Fall. Und so wussten wir, dass viele Herausforderungen vor uns lagen, aber natürlich, aus Herausforderungen entstehen Chancen und des Weiteren mit der erheblichen Fragmentierung, die in der Branche vorzufinden ist, entstehen weitere Chancen. Und das war wirklich ein weiterer großer Hürdenstein hier, ich meine, wenn man an Restaurants denkt, gibt es viele große Ketten. Aber, weißt du, einige der meistbesuchten Restaurants sind nicht Teil einer Kette, sondern sind jene, in denen man eine Reservierungen macht. Diese Art von Restaurants könnten nicht einmal hundert Lokale haben. Und so kommt es zu einer starken Fragmentierung in der Gastronomie, so wie es auch in der Flughafen-Lounge-Branche eine starke Fragmentierung gibt. Es gibt keinen einzigen Lounge-Anbieter, der mehr als 5% aller Lounges weltweit besitzt. Wir wussten, dass das also bedeutete, viele Deals abzuschließen und diese zu horten, um eine globale Abdeckung zu haben, aber es bedeutete auch, dass es einen Graben gegen zukünftige potenzielle Konkurrenten aufbaut.

David:[09:19] Ich erinnere mich, dass das erste Mal, als wir Tyler in San Francisco getroffen haben, ungefähr fünf oder sechs Jahre her ist. Eines der Dinge, die mir von damals in Erinnerung geblieben ist, war, dass du erwähnt hast, dass die Flughafen-Lounge-Industrie einen Marktwert von 9 Milliarden Dollar besitzt, und ich erinnere mich noch daran, dass ich diese Zahl im Nachhinein falsch verstanden habe, und es ist schon lange her, aber ich erinnere mich, dass ich darüber nachgedacht habe, dass ich noch nie zuvor Flughafen-Lounges benutzt hatte und es diese ganze Branche gab, von der ich nichts wusste. Also, und ich denke, dass das eine interessante Information für unsere Zuhörer ist, dass es so viele Nischenindustrien in der Reise- und Transportbranche gibt, dass die Menschen nicht unbedingt darüber nachdenken dort einzugreifen. Ich bin neugierig, wie du auf die Idee gestoßen bist, dies zu tun. Warst du einfach nur Flughafen-Lounge-Enthusiast? Weißt du, was war der "Aha"-Moment, wo du dir gedacht hast, dass dies etwas ist, womit du deine Zeit verbringen willst, nämlich ein Problem in dieser Branche zu lösen?

Tyler:[10:07] Nun, das ist eine sehr vielschichtige Frage. Also lasst mich versuchen, sie ein wenig herunterzubrechen, und wenn ich einen Punkt vergessen sollte, könnt ihr mir gerne dazu noch eine Frage stellen. Ich bin zu dieser Branche gekommen, weil ich selbst ein Kunde von Flughafen-Lounges war. Ich war ein Reiseliebhaber seitdem ich ein kleines Kind bin. Wir haben jährlich einen Familienurlaub unternommen. Als ich etwa 13 Jahre alt war, sind wir normalerweise jedes Jahr zu einem Ort außerhalb der USA gereist und es war einfach magisch. Ich habe sehr schnell verstanden, welche Vorteile die Reisewelt und vor allem der Zugang zu Flughafen-Lounges mit sich brachte. Und offen gesagt, war es American Express, die mir geholfen hatten dieses Reisefieber in jungen Jahren zu bekommen, weil ich es mir zur Aufgabe gemacht hatte, die American Express „Centurion-Karte“ zu bekommen, die auch als „Black Card“ bekannt ist. Ich weiß, dass ich in der High School ein seltsames Kind war, ich bin jetzt immer noch ein seltsamer Erwachsener, aber mit unterschiedlichen Prioritäten würde ich wohl sagen. Aber.....

Kevin:[11:23] Nun, ich denke, du hast am Ende gesagt.

Tyler:[11:26] Nun, das tut es sicherlich. Das tut es sicherlich. Einer der coolsten Dinge an dieser Karte ist das Erlangung des Elitestatus und die damit einhergehenden Vergünstigungen mit vielen Reise-orientierten Geschäften, sowie Hotelprogrammen und Flugprogrammen, aber auch der Zugang zu Flughafen-Lounges. Und als Ergebnis davon konnte ich wirklich eintauchen und viel über diese Branche lernen und offen gesagt, was eine Flughafen-Lounge, meiner Meinung nach, zu einer so erstaunlichen Gelegenheit macht, ist, dass jeder Fluggast eines gemeinsam hat. Wenn man natürlich kommerziell fliegt, was 99,99% der Reisenden da draußen tun, dann heißt das, dass man mindestens zwei Flughäfen passieren wird, um an das Ziel zu gelangen, und während die Flughäfen immer besser werden, ist es sicherlich immer noch eine sehr stressige und unvorhersehbare Erfahrung, richtig? Es gibt viele Variablen und die Menschen verhalten sich auf Flughäfen einfach anders. Es ist ein bisschen so wie in Einkaufszentren oder ähnlichem. Und so gibt es, offen gesagt, nicht viel, was man innerhalb des Flughafenerlebnisses kontrollieren kann. Aber man kann versuchen das Beste aus seiner Zeit zu machen und das ist etwas, das in unserer Kontrolle liegt, und die Flughafen-Lounges sind wirklich wie eine Oase in einem Flughafen. Und so wusste ich, dass es hier eine Gelegenheit gab, aber ich wusste nicht wirklich, was das alles bedeutete. Und so habe ich versucht, viel über die Größe dieser Branche zu recherchieren, um die Größe der Chance zu verstehen, weißt du, da wir ein Unternehmen im Silicon Valley sind, habe ich darüber nachgedacht, was es braucht, um Investoren zu gewinnen, sei es von Engelsinvestoren, wie Einzelpersonen, die einen Scheck ausstellen würden, oder Risikokapitalgebern, größeren Gruppen oder professionellen Investoren, die normalerweise einen größeren Scheck schreiben würden. Und offen gesagt, eine der häufigsten Fragen, die mir immer gestellt wurde, war, wie groß ist die Chance? Nun, da es wirklich kein anderes Unternehmen gab, welches sich dieser Branche so näherte, wie wir es getan haben, gab es nicht viele Referenzen, auf die ich hätte zurückgreifen können, noch waren keine wirklich guten Informationen über diese Branche veröffentlicht. Also war es wirklich, wie man so schön sagt, wie im:"wilden, wilden Westen". Und zurück in den frühen, frühen Tagen....

TEIL 1 - 14:10 - 21:16 Tyler spricht darüber, wie LoungeBuddy die Marktgröße für Investoren gestaltet und ihre Vision formuliert hat.

Kevin:[14:10] Beanspruche einfach diesen Titel. Das ist ein wirklich interessanter Punkt. Weißt du, wenn es keinerlei Daten gab, dann warst du in der allerersten Phase von was einige Leute als „Nischen-Entdeckung“ bezeichnen würden. Wie hast du die Leute davon überzeugt, um die Organisation zu unterstützen? Egal ob es Freunde, Familie, Engelsinvestoren, VC, oder wer auch immer waren. Welche Art von.... was war deine Verkaufstaktik? Es waren nun einmal nur sehr wenige Informationen über den adressierbaren Markt vorhanden.

Tyler:[14:36] Ja. Nun, wir haben einen ähnliche Herangehensweise wie Uber, glaube ich, gewählt. Nämlich wenn uns jemand vor 10 Jahren gefragt hätte: Wie hoch ist der gesamte adressierbare Markt für Menschen, die Transport über eine App buchen? Und diese Fahrzeug zu dir kommen und dich dann zu einem anderen Punkt bringen. Wie groß wäre der Markt? Die Antwort wäre Null oder nahe dran. Stimmt's? Und was du also tun musst, ist, die Frage umzukehren und sagen: "Nun, warte eine Sekunde." Das Problem liegt nicht am heute adressierbaren Markt, sonder die Frage ist: Wie viele Dollar kann man in diese Branche bringen? Und so haben wir uns zwei Aspekte genauer angesehen: Zum einen war da die Einsicht, dass das Interesse an Nebeneinnahmen im Kommen ist. Und wieder blicken wir auf sechs, sieben oder acht Jahre zurück, als der Markt für Nebeneinkommen gerade erst zu florieren begann, und natürlich ist er jetzt ein zentraler Bestandteil, ein Wertschöpfer oder Umsatztreiber für praktisch jede Fluggesellschaft der Welt, richtig? Es ist heutzutage eine Notwendigkeit, und damals fing es gerade erst an, eine große Sache zu werden, weißt du, dieses größere Denken der Dezentralisierung, sozusagen.

Also haben wir uns das angesehen und dann auch noch "was unsere Reisenden bereits am Flughafen bezahlt haben, um zu versuchen, ein ähnliches Erlebnis zu haben, wie man es ohnehin in einer Lounge bekommen würde"? Dinge wie, wie viel Reisende für eine Mahlzeit oder an einer Bar oder in einem Spa ausgeben, weißt du, Restaurants, Weinstuben, Spas, sogar Tageszeit-Hotelzimmer, diese Art von Produkten, wo sie versuchen, nachzubilden, was man in einer Lounge ohnehin bekommt, sowie was das aktuelle Volumen ist, das heute durch Flughafen-Lounges geht. Wie viel ist diesen Menschen ein solcher Besuch wert, wenn man ihn unabhängig von einem Business oder First-Class-Ticket machen würden und was wären Reisende bereit zu bezahlen, um diese Erfahrung zu machen. Wenn man nicht in der First- oder Business-Class fliegt, dann hätte man bis dato keine Berechtigung bzw. keinen Zugang.

David:[17:17] Ja.

Tyler:[17:17] Es war alles sehr grob Überschlagen, denn wieder einmal geht es nur darum, eine fundierte Vermutung darüber anzustellen, was dir zur Verfügung steht, und dann dein Bestes zu tun, um zu versuchen, diese Theorie zu beweisen.

David:[17:30] Also, was an deinen Antworten interessant ist, ist das ich das Gefühl habe, dass du offensichtlich nie wirklich dazu gekommen bist einige dieser anderen Optionen umzusetzen. Du hast eine Menge anderer Dinge neben Flughafen-Lounges erwähnt. Wie.... War es wirklich Teil des Einführungsplans zu irgendeinem Zeitpunkt oder war es immer so: "Nun, das ist das, was der Markt sein könnte, und es wurde hauptsächlich erwähnt, damit Investoren sich dazu Gedanken machen, um diese große Menge an Finanzmitteln zu erhalten", aber ihr wisst ja, wirklich, intern bei LoungeBuddy, ihr Jungs, habt irgendwie eher daran gedacht, "Okay, nun, das ist eine große, große Vision". „Wir werden es wahrscheinlich nie schaffen. Wir konzentrieren uns hauptsächlich auf die Lounges." Wie viel von dem was du gesagt hast war mehr für die Investoren und wie viel davon war wirklich ein echter Plan?

Tyler:[18:12] Nun, Investoren wollen immer nicht nur hören, woran du morgen arbeitetest, sondern auch, was du in drei Jahren, fünf Jahren, zehn Jahren von jetzt an tust. Es soll ja nicht nur ein wirklich gutes Geschäft sein, sondern ein riesiges Geschäft. Und schon als wir mit der Entwicklung und der Einführung von LoungeBuddy begannen, wussten wir immer, dass das eigentliche Ziel darin bestand, Reisenden zu helfen, ein großartiges Flughafenerlebnis zu haben.

Glücklicherweise können die Flughafen-Lounges für die meisten Reisenden dazu beitragen, diese großartige Erfahrung zu schaffen, aber auf einigen Flughäfen oder unter bestimmten Umständen ist das nicht der Fall. Und so verschob sich diese Mission leicht, um die Bedürfnisse der Reisenden mit dem richtigen Flughafenerlebnis in Einklang zu bringen. Und wir haben vor der Übernahme durch American Express damit begonnen, dies auch außerhalb der Flughafen-Lounges zu tun, und ein Beispiel dafür ist unsere Partnerschaft mit einem Unternehmen namens Minute Suites sowie eine Partnerschaft mit dem Dubai International Hotel. Also, diese beiden Marken sind innerhalb der Sicherheitszone des Terminals. So hat Minute Suites verschiedene Standorte in den Vereinigten Staaten und das Dubai International Hotel, wie der Name schon vermuten lässt, befindet sich im internationalen Flughafen in Dubai. Und was wir tun konnten, war, mit ihnen an ihrem verfügbaren Inventar zu arbeiten, um ihren Privatzimmern und Minutensuiten mehr Buchungen zu verschaffen. Minute Suites, wie der Name schon sagt, sind kleine Mini-Hotels. Sie sind wie Hotelzimmer ausgestattet, aber eben in Mikrogröße. Außerdem haben sie ein Sofa, das sich in ein Bett verwandeln lässt, eine Computerarbeitsstation, ein Fernseher, Wi-Fi und allgemein eine sehr beruhigende Atmosphäre. Das Dubai International Hotel ist voll ausgestattet, ein Full-Service-Hotel, Fitnessstudio und ein Pool und all das gute Zeug. Und diese Zimmer stehen stundenweise zur Buchung zur Verfügung, denn eine Sache, die wir herausgefunden haben, war, dass Reisende nicht wie traditionell üblich eine Übernachtung wie in einem normalen Hotel buchen. Deshalb besteht die Möglichkeit, tatsächlich mehr als eine 100% Belegung zu bekommen, und das kann man tun, indem man dasselbe Zimmer mehrmals in einem 24-Stunden-Zeitraum vermietet. Und sie können dadurch effektiv mehr als 100% des Übernachtungspreises erhalten, wenn sie damit relativ effizient sind.

Also, wir haben damit einige sehr, sehr gute frühe Erfolge erzielen können. Natürlich kam dann die Übernahme durch American Express, aber mit diesen beiden Anbietern bieten wir diese Art von Dienstleistungen noch heute über die LoungeBuddy-Plattform an.

Kevin:[21:16] Ich nehme an, eine Möglichkeit meine Frage vielleicht neu zu formulieren, Tyler und das auf eine deutlich flippigere Art und Weise ist, wie viele URLs hast du gekauft, die mit dem Wort buddy.com enden?

Tyler:[21:28] Wir haben uns Gedanken zu alternativen Namen oder Namen, die als ähnlich angesehen werden könnten, gemacht. Ich glaube, wir haben einen Lounge-Pal und ein paar andere gekauft. Für den Fall, dass die Leute versuchen, eine Nachahmung zu entwickeln, aber weißt du, LoungeBuddy ist ein Name, der das, was Leute mit Flughafen-Lounges assoziieren würden, in den Mittelpunkt stellt. Ehrlich gesagt, wenn man das Wort Lounge nimmt und darüber nachdenkt, dann kommen Dinge wie Entspannen, Sitzen, Genießen in den Sinn. Und so kann man sich vielleicht entspannen oder etwas genießen, das über das hinausgeht. Manche würden es vielleicht eine Flughafen-Lounge nennen, weil das aber sehr einschränkend ist, haben wir natürlich nicht Airport LoungeBuddy als Namen gewählt. Und weißt du, man könnte den Namen tatsächlich etwas weiter verwenden, als nur für Flughafen-Lounges selbst.

Kevin:[22:28] Ich denke, was ziemlich interessant ist, und ja, es ist etwas, worüber David und ich vorher gesprochen haben, als wir, du weißt schon, Themen gesucht haben, worüber wir mit dir reden wollen. Ich meine, ich denke, es wäre fair zu sagen, dass deine Investitionen von 4 Millionen, korrigiere mich, wenn ich mich irre, heute ein ziemlich bescheidener Betrag ist. Ich meine, erzähle uns einfach ein bisschen darüber, was deine Strategie mit der Kapitalbeschaffung war, und ich denke, die eine Sache, die ich wirklich gerne wissen würde, ist, was hättest du tun können, wenn du viel mehr Geld gesammelt hättest, wenn sie dir die Möglichkeit dazu gegeben hätten?

Tyler:[23:05] Also, wir haben nicht ganz offengelegt, wie viel wir insgesamt gesammelt haben. Ich kann aber sagen, dass es sicherlich deutlich weniger war als das, was die meisten Unternehmen gesammelt haben, die danach in einer ähnlichen Position wie wir waren.

Kevin:[23:22] Ja, ich beziehe mich hier einfach nur auf Crunchbase, das ist okay.

Tyler:[23:26] Ja, Crunchbase ist eine wunderbare Seite. Für diejenigen, die noch nie von Crunchbase gehört haben. Es ist eine großartige Quelle, um einige Informationen über Unternehmen zu erhalten, aber nicht alle Daten sind öffentlich und nicht alle ihre Informationen sind 100% korrekt, obwohl sie sicherlich ihr Bestes versuchen, um so genau wie möglich zu sein. Wir waren sicherlich ein Unternehmen, das sich mehr darauf konzentrierte, die Aufmerksamkeit der Medien zu erregen und Erfolge beim Wachstum, beim Umsatz, bei der Kundenzufriedenheit und nicht bei der Kapitalbeschaffung zu feiern. Und als Ergebnis haben wir viele unserer Bemühungen an der Geldmittelbeschaffung wirklich heruntergespielt, und du weißt, dass wir eine große Gruppe von Investoren hatten, die sowohl in Bezug auf die emotionale Unterstützung als auch auf die gute Beratung auf dem Weg dorthin unglaubliche gute Unterstützung geleistet haben, weil wir sie sicherlich brauchten. Aber eine Sache, die diejenigen nicht sehen, die nicht in dieser Branche Tag für Tag arbeiten, ist, dass einige der erfolgreichsten Unternehmen nicht Hunderte von Millionen oder Milliarden von Dollar aufbringen. Und wenn ich an die Zeit zurückdenke, als ich noch eine andere Musikrichtung hörte, als die die ich heute normalerweise höre, glaube ich, dass ich gerne einen Rapper zitieren würde, der sagte: "Mo money mo problems (Mehr Geld, mehr Probleme)“, was ich in dieser Branche für sehr wahr halte. Wie du weißt, je mehr Geld du sammelst, desto mehr Druck lastet auf dir, bestimmte Dinge zu tun. Desto mehr Aktionäre und desto mehr Menschen in die Organisation mit eingebunden sind, desto mehr Richtungen werden dir vorgegeben. Die Gründer können herangezogen werden und so mehr Druck auf dich ausgeübt werden, in einer bestimmten Art und Weise zu operieren. Was vorteilhaft sein kann, aber in vielen Fällen finde ich, lenkt es entweder ab oder ist negativ für das gesamte Geschäft, weil es dir nicht unbedingt erlaubt sich auf deine zentrale Vision als Gründer zu konzentrieren, sondern stattdessen auf die Vision oder die Ziele deine Aktionäre, die typischerweise auch deine Investoren sind, wenn du viel Geld sammelst. Und.....

David:[26:10] Kurz dazu etwas.

Tyler:[26:12] Bitte.

David:[26:12] Wie hast du damals dazu gedacht? Ich meine, offensichtlich leben wir hier in Zeiten, in denen Mal eben 10 Milliarden Dollar Kapital von Uber gesammelt werden und es viele andere Leute gibt, die Hunderte von Millionen Dollar sammeln, und ich verstehe, was du meinst, weil ich weiß, dass es viele Unternehmen gibt, für die es nicht wirklich einen Unterschied macht, ob sie 5 Millionen oder 10 Millionen erhalten, denn sie sind nicht von irgendeiner Art von Gebäude, Infrastruktur oder ähnliches abhängig. Mehr Geld macht die Sache nicht unbedingt leichter. Ich bin neugierig, wie du darüber nachgedacht und erkannt hast, dass es dir vielleicht nicht wirklich zu einem schnelleren Wachstum verhelfen würde, wenn du doppelt so viel Geld sammeln würdest. Wie hast du entschieden, dass du nicht eine dieser Uber-Firmen bist?

Tyler:[26:53] Nun, mit einigen Geschäften ist es anders und ich hasse es, das zu sagen, aber es gibt Dutzende oder sogar Hunderte von Millionen von Unternehmern auf der ganzen Welt. Viele sind einfach mehr darauf konzentriert, einen Laden an der Ecke zu eröffnen oder ein kleines Restaurant zu eröffnen oder, du weißt schon, ein Einzelhandelsunternehmen oder andere Dinge aufzubauen, richtig? Also, ich meine, es gibt überall Unternehmer, natürlich nicht nur im Silicon Valley, und die meisten Unternehmen auf dieser Welt haben kein Geld gesammelt. Aber wenn du dir die Unternehmen im Silicon Valley ansiehst, ist der Grund, warum so viel Geld in diese Unternehmen fließt, das Potenzial das hinter diesen Unternehmen steckt, sich exponentiell im Verhältnis zu dem Geld, das in das Unternehmen investiert wird, zu vergrößern.

Das Problem besteht in zwei Dingen. Erstens, einige dieser Investmentgruppen haben so viel Geld von ihren Investoren gesammelt, dass sie immer mehr Kapital einsetzen müssen, denn das ist der Sinn dieser super großen Fonds, dieses Geld einzusetzen, und oft suchen sie nach Unternehmen, die eben solche große Summen aufbringen wollen. Und zweitens, einige Leute sagen das und ich habe das manchmal auch schon aus Frustration gesagt, obwohl ich nicht weiß, ob es 100% wahr ist, aber manchmal ist es einfacher von bestimmten Investoren 10, 20, 50 oder 100 Millionen Dollar zu bekommen, als 1 oder 2 Millionen Dollar. Und das nur, weil sie größere Kapitalbeträge einsetzen wollen und hoffen, dass sie dadurch eine viel höhere Rendite erzielen können.

Kevin:[28:49] Sag mal, es ist drei oder vier Jahre her seit dem du das letzte Mal Kapital beschafft hast. Auch wenn es manchmal nicht vollkommen stimmt, aber das war die Information erhältlich auf Crunchbase. Hast du nicht das Bedürfnis verspürt, in den letzten vier Jahren, mehr Geld zu sammeln, oder hast du das letzte Mal genug gesammelt, um bis zu deinen Verhandlungen mit AMEX über deinen Ausstieg hinzukommen?

Tyler:[29:21] Also, nur um das kurz klar zu stellen. Wenn wir über die Akquisition sprechen, verwenden wir übrigens nicht den Begriff „Ausstieg“, weil keiner unserer Mitarbeiter tatsächlich ausgestiegen ist, die einzigen Personen, die bei dieser Akquisition ausgeschieden sind, waren unsere Investoren, und der Grund dafür ist, dass ihre Aktien natürlich von American Express gekauft wurden. Wir betrachten dies eher wie das nächste Kapitel unserer Reise.

Kevin:[29:52] Das ist tatsächlich eine nette Art es auszudrücken. Man hört sehr selten jemanden, der gerade getan hat, was du getan hast, und so darüber spricht. Wie immer, eine sehr interessante Art und Weise es auszudrücken. Vielleicht liegt das daran, dass wir in den Medien oft das Wort „Ausstieg“ verwenden, weil es nun einmal ein Teil der Umgangssprache ist.

Tyler:[30:11] Nun, und oft sind diejenigen, die über diese Geschäfte reden, die Investoren und sie bekommen einen Ausstieg. Sie sind diejenigen, die, du weißt schon, ihre Hände waschen, bezahlt werden, manchmal eine exponentielle Rendite bekommen, manchmal keine Rendite bekommen oder viel Geld verlieren, abhängig von den spezifischen Investitionen und dann zur nächsten Sache übergehen. Stimmt's? Oder es könnte sein, dass sie ihre Hände in hundert Unternehmen haben und das das nur eines von vielen ist. Sie überprüfen es und machen weiter. Um auf die vorherige Frage zurückzukommen, einer der Gründe, warum wir es für so wichtig hielten, nicht übermäßig viel Kapital aufzubringen, war, dass es uns zwang, uns auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren, nämlich die Erweiterung unseres Kundenstamms, des Ausbau unserer Partnerschaften und die Effizienz, damit wir zur Rentabilität gelangen können. Und ich weiß, dass das viel zu verrückt klingt. Ich weiß, dass das für viele Menschen, die zuhören, die nicht in der unternehmerischen Welt sind, verrückt klingt. Was meinst du damit, zur Profitabilität zu kommen? Solltest du nicht einen Businessplan haben, der ein profitabler Businessplan ist? Und dann herauszufinden, wie du weiter wachsen kannst? Nun, ich meine, weißt du, wieder einmal beziehe ich mich auf Uber, aber weißt du, gestern hat Uber ihre neuesten Ergebnisse bekannt gegeben und sie haben im letzten Quartal eine Milliarden Dollar verloren.

Und weißt du, schau, Uber ist ein erstaunliches Geschäft und ich respektiere es wirklich, wie sie die Welt beeinflusst haben. Einige Teile zum Besseren und einige Teile zum Schlechteren. Aber es ist wichtiger zu einer eventuellen Rentabilität zu gelangen, wie zum Beispiel Amazon, Amazon hat über Jahre hinweg Geld verloren und heute sind sie sicherlich ein hochprofitables Geschäft und eines der wertvollsten Unternehmen der Welt, richtig? Oft kann die Menge an investierter Zeit bis zur Rentabilität beträchtlich sein. Für einige Unternehmen ist es nur eine Notwendigkeit, um zu dieser eventuellen Rentabilität zu gelangen. Aber für viele Unternehmen, denke ich, ist es eine Krücke oder fast wie eine Droge, dass alles, was wir tun müssen, ist Kunden gewinnen oder Einnahmen erhöhen oder beides, aber nicht in Richtung Rentabilität wachsen, nicht in Richtung positive Margen streben. Und was natürlich mit vielen Unternehmen passiert, ist, naja, vielleicht mit einigen Unternehmen, vielleicht auch nicht vielen, dass diese Droge sie austrocknet. Und es könnte sein, dass das passiert, weil die Investoren von dieser Geschichte ermüdet werden, oder es könnte sein, weil sich die Wirtschaft in eine andere Richtung verschiebt, oder es könnte sein, weil dieser spezifische Markt nicht mehr so heiß ist wie zuvor.

David:[33:26] Ja.

Tyler:[33:27] Und was passiert, wenn du ein sehr unrentables Unternehmen bist, das erhebliche Kapitalzuführungen benötigt, um weiterzuarbeiten? Dann bist du der Gnade deiner Investoren ausgeliefert und das ist meiner Meinung nach ein sehr gefährlicher Weg für viele Unternehmen. Und für uns war vom ersten Tag an klar, dass wir diesen Weg nicht beschreiten wollten. Wir wollten sicherstellen, dass wir unsere Unabhängigkeit bewahren können, und wenn die Beschaffung von zusätzlichem Kapital zu einem sehr spezifischen Zweck, wie steigenden Erträgen und damit zu einer Steigerung unseres Ergebnisses führen würde, dann könnte das profitable sein, dann könnten wir diese Gewinne natürlich in weiteres Wachstum reinvestieren. So wäre das fantastisch. Aber wenn es eher einfach nur darum ging viel Geld aufzubringen, weil wir das natürlich zum Wachsen verwenden könnten, aber dieses Wachstum entweder unnachhaltig oder höchst unrentabel ist, dann wussten wir, dass das ein gefährlicher Weg ist und beschlossen, es nicht zu tun.

David:[34:40] Verstanden.

Tyler:[34:40] Und das bedeutete, dass es eine sehr klare Botschaft in unserem gesamten Unternehmen gab, und zwar, dass wir mit unserer Sparsamkeit kreativ sein können, während wir das Geschäft weiter ausbauen. Und ich freue mich, heute sagen zu können, dass wir, die letzte Kapitalbeschaffung, die schon Jahre her ist, tatsächlich nutzen konnten, um eine Rentabilität als Unternehmen zu erreichen und immer noch Jahr für Jahr Hunderte von Prozentpunkten wachsen, weil wir fast dazu gezwungen waren, so innovativ und sparsam wie möglich zu sein.

TEIL 2: 35:26 - 40:32 - Tyler erläutert, wie er die Geschäftsbeziehung mit AMEX aufgebaut hat, die zu ihrer Übernahme führte.

David:[35:26] Cool. Also ich denke, es wäre wirklich interessant, ein wenig tiefer in die Beziehung mit AMEX einzutauchen, weil ich weiß, dass sie sich über Jahre hinweg entwickelt hat, wir werden es nicht als „Ausstieg“ bezeichnen, aber ihr habt offensichtlich eine Beziehung über Jahre aufgebaut, um zu dieser nächsten Phase zu gelangen, auf die du angespielt hast. Ich denke, unsere Zuhörer wären super interessiert daran zu hören, wie du das vom ersten Deal bis hin zur viel engeren Beziehungen angestellt hast. Wie du sie abhängiger von dir gemacht hast, wenn das der Fall war, und wie es dir dann gelang, ein Zusammenlegen der Kräften auszuhandeln.

Tyler:[36:07] Nun, oft sind die besten potenziellen Käufer diejenigen, die dich am besten kennen, die den einzigartigen Wert verstehen, den du bringen kannst. Ich meine, es gibt viele unterschiedliche Art und Weisen, wie ein Unternehmen erworben werden kann. Es könnte eine Private-Equity-Firma seien, die einen besonderen Wert in deinem Geschäft sieht und davon ausgeht, dass sie ein Vielfaches ihrer Investition von der Übernahme deines Unternehmens gewinnen können. Es könnte sein, dass du mit einer anderen Organisation fusionierst, weil die beiden Organisationen zusammen bestimmte Effizienzen oder Synergien schaffen können. Eine separate Operation macht aber nicht viel Sinn oder ist nicht so effizient. Oder ein Unternehmen mit dem du derzeit oder in der Vergangenheit gearbeitet hast, weiß, dass du einen besonderen Wert für ihr Unternehmen darstellen, der über eine Partnerschaft hinausgeht und das beste wäre, wenn ihr gemeinsam unter dem Dach dieser Organisation arbeiten würdet. Und das ist im Wesentlichen das, was die American Express-Akquisition von LoungeBuddy war, nämlich, dass wir eine zweijährige Beziehung zu ihnen hatten, bevor diese Akquisition abgeschlossen wurde und während dieser Zeit eine kommerzielle Vereinbarung hatten. Es war ein bisschen wie eine Art von Dating, richtig? Wir haben sie sehr gut kennengelernt und sie haben uns sehr gut kennengelernt. Und ich denke, das war einer der Hauptgründe, warum diese Übernahmediskussionen zustande kamen, weil ihnen klar war, dass wir unsere Versprechen tatsächlich einhalten konnten und dass wir nicht nur Schlangenöl verkauften, dass wir tatsächlich einen einzigartigen Wert schufen. Weißt du, in einer wir waren in einer Branche, die sie sehr schätzen und auch ihre Kunden schätzen. Premium-Kreditkarten wie die American Express Platinkarte und die Centurion-Karte oder andere Marken wie die Prestigekarte der Städte hier in den USA oder die Chase Sapphire Reserve-Karte, sie alle bieten Zugang zu Flughafen-Lounges an und der Grund dafür ist, dass dies einer der wertvollsten Vorteile aller Kreditkarten der Welt ist. Jene Kreditkarten, die dich gewöhnlich 300$ oder mehr kosten. Du weißt schon, Hunderte von Pfund oder was auch immer die jeweilige Landeswährung ist. Flughafen-Lounge-Zugang ist fast zweifellos einer dieser Vorteile, die fast immer ganz oben auf der Liste stehen. Und so, weißt du, das Unternehmen American Express, hat sicherlich stark in Innovationen investiert und sie haben einen Kundenstamm, der wirklich zum oberen Ende der Premium-Kunden gehört. Und so war es wirklich diese perfekte Kombination aus, du weißt schon, wir haben die Technologie, um ein erstklassiges Kundenerlebnis auf Flughäfen zu bieten, wo hochwertige Kunden in der Regel mehr Zeit verbringen als normale Kunden, und American Express hat eben Dutzende von Millionen erstklassiger Kartenmitgliedern auf der ganzen Welt. Wie können wir also zusammenarbeiten, so dass das den größten Mehrwert für beide bringt. Im Nachhinein war es wirklich offensichtlich, aber es dauerte Jahre, bis dieses gegenseitige Vertrauen aufgebaut war, denn sie sind ebenfalls ein Bankenholding-Unternehmen und sind eine sehr risikoscheue Firma. Wenn wir nicht diese Partnerschaft gehabt hätten, die wir mit ihnen über Jahre hinweg aufgebaut hatten, denke ich nicht, dass diese Akquisition geschehen wäre, weil sie diese Datingsperiode durchlaufen möchten, bevor sie ins kalte Wasser springen und heiraten. Um metaphorisch von der Akquisition zu sprechen.

David:[40:32] Wenn es um strategische Übernahmen im Allgemeinen geht, habe ich bemerkt, dass es eine Sorte von Private-Equity-Firmen gibt, die bereit sind, dich alleinig auf der Grundlage des EBITDA einzuschätzen. Aber ihr werdet beide den größten Mehrwert erhalten, wenn ihr eine Beziehung aufbaut und ich habe Leute gesehen, die, du weißt schon, eine hübsche Partnerschaft aufgebaut hatten, im Gegensatz zu einer praktischen Partnerschaft mit mehreren Unternehmen, weil diese sich gegenseitig gefährden. Also denke ich, dass das im Allgemeinen eine gute Faustregel ist. Aber es tut mir leid, dass ich dich unterbrochen habe

Kevin:[41:02] Nein, nein, nein, das ist vollkommen in Ordnung. Es ist interessant, weil LoungeBuddy eine recht naheliegende Marke für ein Reisemanagementunternehmen wäre, um Investitionen zu tätigen und sie zu erwerben, usw. Und hast du überhaupt mit anderen TMCs, in der frühen Anfangszeit oder etwas später von LoungeBuddy, zusammen gearbeitet? Und wie haben sich diese Beziehungen entwickelt, wenn du diese Art von Beziehungen zu anderen TMCs hattest, als du und AMEX euch näher gekommen seit, so dass das es letztendlich zu einer Akquisition kam?

Tyler:[41:36] Nun, einer unserer ersten Investoren war Concur. Unsere Kooperation kam nach dem Gewinnen eines Wettbewerbs zustande und das war kurz vor der Übernahme von Concur durch SAP, was sowohl für Concur als auch für SAP ein sehr gutes Geschäft war. Und so haben wir im Laufe der Zeit auch mit Expedia zusammengearbeitet, mehr oder weniger auf der Seite des Reisebüros, ein wenig auf der Seite Agencia, die eher zu den TMC-ähnlichen Marken von Expedia gehört. Unsere Kooperation mit TMC, C-ähnlichen Marken und Verbrauchern und OTA (Online-Reisebüros) bestand daraus, dass wir zum einen; Informationen für Reisende zur Verfügung stellten, die bereits Zugang zu Flughafen-Lounges haben, dass sie verstehen können, was in ihrem gekauften Ticket enthalten ist, wenn sie ein Business- oder First-Class Ticket oder einen Elitestatus haben. Und zweitens: Gibt es eine Möglichkeit, die Einnahmen aus dem Verkauf eines Flugtickets mit einem Hotelzimmer oder einer Reiseversicherung zu erhöhen? Und das sind Optionen, die jeder betrachtet. Du weißt schon, gibt es zusätzliche Einnahmequellen, bei denen du ein weiteres Produkt anbieten könntest, das personalisiert und für den Reisenden sinnvoll ist? Und sieht es nicht nur wie ein aufgedrängter Folgeverkauf aus? Es ist vollkommen in Ordnung und gut, wenn jemand versucht, mir weitere Produkte anzubieten, weißt du. Es geht nur darum, dass es Sinn macht. Du willst niemandem eine Flughafen-Lounge verkaufen, wenn du weißt, dass er einen 30-minütigen Aufenthalt auf dem Flughafen hat, das würde einfach keinen Sinn machen, richtig?

David:[43:32] Ja.

Tyler:[43:32] Richtig? Wie kann man also diesen personalisierten Mehrwert liefern? Zum Beispiel warum sollte ich einen Flughafen-Parkplatz kaufen, wenn ich nicht einmal ein Auto habe? Wie kannst du also diese personalisierten Produkte bereitstellen? Oder, du weißt schon, wie kann ich von der Reisemanagement-Seite aus wissen, welche Budgetgrenze ein bestimmter Geschäftsreisender hat? Wenn diese Person nicht mehr als 35 Dollar am Flughafen ausgeben kann, warum sollten wir ihnen dann eine Lounge für 60 Dollar anbieten? Wir sollten nur die Lounges anbieten, die 35 Dollar oder weniger kosten.

David:[44:08] Richtig.

Tyler:[44:08] Und wir haben mit einigen dieser Angebote begonnen die Oberfläche freizulegen, aber diese Gelegenheit der Übernahme durch American Express kam und wir verlagerte unseren Fokus ausschließlich darauf American Express und ihren Kartenmitgliedern einen enormen Mehrwert zu bringen.

TEIL 3: 44:28 - 49:02 - David & Tyler reden über das SaaS-Produkt von LoungeBuddy im Vergleich zu ihrer Endnutzer-App und wie teuer es ist, Kunden zu gewinnen.

David:[44:28] Also Tyler, ich glaube, wir haben noch ein paar weitere Fragen und dann werde ich zum Schluss kommen. Aber eine Frage, die zwischen Kevin und mir vorher schon aufgekommen ist, ist, dass ich denke, dass es fast eine Art Zyklus gibt. Ich meine, zumindest unter meinen anderen Reise- und Transport-Startup-Freunden, zumindest was ich so gehört habe, ist es üblich, dass man beim Verbraucher anfängt, dann geht man zum B2B, sobald man merkt, wie hart das ist, und wenn man lange genug durchhält, wird man vielleicht groß genung.… und geht zurück zum Verbraucher. Und du hattest eine Verbrauchermarke und auch eine SaaS-Plattform. Du hast das zu Beginn der Telefonkonferenz hier erwähnt. Aber ich bin neugierig, wie du über die SaaS-Plattform gedacht hast, du weißt schon, vielleicht einfach nur als ein notwendiges Übel, um die Verbraucher-App zum Laufen zu bringen, oder war die Verbraucher-App eine nette Ergänzung zur SaaS-Plattform? Wie hast du über dein Unternehmen gedacht? B2B zuerst oder wie hat sich das im Laufe der Zeit entwickelt?

Tyler:[45:23] Nun, ich hatte noch nie zuvor von einem solchen Zyklus gehört, aber es ist interessant. Ich habe darüber kurz nachgedacht, während du darüber gesprochen hast, was unser eingeschlagener Weg eigentlich war. Also, wir haben mit dem Verbraucher angefangen, aber wir haben nur mit Inhalten, Fotos, Bewertungen auf der Verbraucherseite angefangen, richtig? Und Zugangsbedingung. Was uns alles eigentlich gar keine Einnahmen erzielte. Es war eine wirklich coole, einfache Ressource, um unsere Marke aufzubauen und diese Community an Reisenden aufzubauen. Das ermöglichte es uns dann mit den Flughafen-Lounges zusammenzuarbeiten, um eine Inventur durchführen zu können. Und wir mussten diese, wie du weißt, B2B-Inventarisierungsplattform aufbauen. Nun, wir waren immer noch nur auf die Verbraucher fokussiert.

Ich denke, der Grund, warum Menschen in die Business-to-Business-Seite der Dinge aus der Reiseperspektive geraten, ist eine Sache, die die meisten Unternehmer in der Reisewelt unterschätzen, und zwar wie teuer es ist, Kunden zu gewinnen. Und wenn du also tatsächlich anfängst, die Mathematik über die ersten hundert oder tausend eingefleischten Fans deines Produkts hinaus zu machen, dann sieht das alles wirklich gut aus. Aber wenn du dann darüber hinausgehst, und anfängst, deine Zahlen von Geschäft-X zu betrachten, dann wirst du sagen: "Heiliger Bimbam!", und ich rede jetzt nicht einmal von LoungeBuddy, sondern nur irgendwelche beliebigen Unternehmen. Nehmen wir an, du machst 20 $ Marge bei einem Verkauf, aber es kostet das Unternehmen 75 $, um diesen Kunden zu gewinnen. Es gibt keine Möglichkeit, das das finanziell Sinn macht. Wie also wächst du weiter, ohne 75 Dollar pro Kunde auszugeben? Eine Möglichkeit ist, weiterhin 75 Dollar pro Kunde auszugeben und aber 100 Millionen Dollar oder eine halbe Milliarde Dollar oder so, an Geldmitteln zu beschaffen, richtig?

Die andere Möglichkeit ist, dass du mit einem anderen Unternehmen zusammenarbeitest, das bereits diese Kunden hat und sagst, dass du diesen Unternehmen einen guten Teil deiner Marge abgeben wirst, um diese Kunden zu gewinnen. Nebenbei hoffst du, dass diese Kunden anfangen, direkt zu dir zu kommen, und dann erhältst du somit eine höhere Marge. Dann kannst du weiterhin hoffen, dass sie ebenfalls anfangen mehr Produkte zu erwerben.

Wir hatten das Glück, dass wir bei unserer Kundengewinnungsstrategie eine enorme Effizienz aufrechterhalten konnten. Und so, konnten wir diese relativ überdurchschnittlichen Margen erhalten, was uns eine beträchtliche Effizienz gebracht hat und uns zu einer starken Marke in dieser Nische der Branche werden lassen hat. Ebenfalls sind wir ein wichtiger Teil der Branche, was es uns ermöglicht hat, noch immer ein sehr gutes Direktkundengeschäft zu haben. Aber wir wollten auch die B2B-Seite der Dinge nicht vernachlässigen, weshalb wir mit den Expedia und Concurs weltweit kooperiert haben und natürlich auch später mit American Express zusammengearbeitet haben. Und für uns ging es bei dieser doppelten Strategie darum, unsere Äpfel nicht nur von ein und demselben Baum zu pflücken, sondern von zwei sehr unterschiedlichen Bäumen.

Kevin:[49:02] Okay. Also, kommen wir dem Ablauf der Zeit sehr nahe, Tyler. Noch zwei kurze Fragen, eine von mir und dann eine von David. Also, meine Frage ist, da du ein paar Mal gesagt hast, dass du an der Westküste, in der Gegend von San Francisco, stationiert bist, wenn du dich dort nicht niederlassen hättest können, an welchem Standort hättest du gerne den Hauptsitz deines Unternehmens?

Tyler:[49:26] Wenn ich einfach gehen könnte, wohin ich will, hätte ich wahrscheinlich Sydney, Australien, gewählt.

Kevin:[49:35] Okay.

Tyler:[49:35] Zack, einer meiner beiden fantastischen Mitgründer, kommt aus Sydney. Heute haben wir vier Teammitglieder in Sydney. Es ist eine tolle Stadt. Es ist etwas abgelegen vom Rest der Welt, aber eine erstaunliche Stadt, und es würde mir nichts ausmachen, sie für eine Weile zu meinem Zuhause zu machen.

Kevin:[49:53] Okay. David?

David:[49:54] Lustig. Ich habe erwartet, dass du so etwas wie an Bord eines Kreuzfahrtschiffes oder so etwas sagst. Ich erinnere mich, Tyler, dass..... Ich erinnere mich, dass du mir gesagt hast, du hättest einen Betriebsausflug an Bord eines Kreuzfahrtschiffes gemacht. Also habe ich etwas Nomadischeres erwartet, aber... Also ja, ich denke, wir mögen es, diese Podcasts mit einer ziemlich simplen Frage zu beenden, die lautet, wie du wahrscheinlich schon weißt: Welchen Rat du für andere angehende Reise- und Transportunternehmer hast? Und ich denke, du solltest dabei ganz spezifisch bei diese Branche bleiben und ja, wir würden einfach gerne deine Meinung dazu hören.

Tyler:[50:33] Es gibt immer noch viel Magie beim Reisen. Diese Branche ist wirklich anders ist als jede andere. Ich denke, ich habe gesagt, dass es andere Branchen da draußen gibt, in denen es einfacher ist ein Unternehmen zu gründen, aber es gibt keine andere Branche wie die Reisebranche und ein Teil davon zu sein, ist etwas, das ich sicherlich nicht gegen etwas anderes in der Welt eintauschen würde. Abgesehen davon, sollte die Sache, worauf du dich konzentrierst oder die du feierst, nicht einfach nur einen Haufen Kohle zu machen seien. Und erinnere dich daran, wenn du ein Unternehmen gründest, für das du Investoren gewinnen möchtest, nur mit der Hoffnung an die Börse zu gehen, übernommen zu werden oder mit einem anderen Unternehmen zu fusionieren und dein Horizont somit weniger als sechs bis zehn Jahre beträgt, solltest du wahrscheinlich in Erwägung ziehen, etwas anderes zu tun. Aber das liegt daran, dass das wirklich die Natur dessen ist, was es braucht, um von einer Idee bis zur Gründung eines Unternehmens zu kommen, das Geschäft zu erweitern und schließlich, du weißt schon, ein gutes Ergebnis zu erreichen.

Kevin:[51:46] Das ist echt super. Ich meine, von all den Dingen, die man von Start-up-Gründern hört, gibt es nichts optimistischeres, als wenn jemand anfängt mit: "Es gibt immer noch immer viel Magie beim Reisen." Also, ich bin ziemlich inspiriert davon und ich bin ein mürrischer alter Journalist, also das ist echt beängstigend. Ich danke dir. Ich danke dir vielmals. Also, in diesem Sinne einen herzlichen Dank im Namen aller. Danke, Tyler, dass du heute Teil des „HowIGotHere“-Podcasts warst. Wir wissen es wirklich sehr zu schätzen, wie Tief du dabei für uns ins Detail gegangen bist. Wie du weißt, haben wir Mal über diese Möchtegern-Start-up-Geschichten geredet, wo man nur neun oder zehn Minuten irgendetwas hört. Und oft sagen sie einfach: "Es ist ein Pitch-Wettbewerb." Es war also wirklich schön, einen Blick unter die Haube von LoungeBuddy werfen zu können, sowie dem AMEX-Deal - du hast uns gesagt es nicht einen Ausstieg zu nennen - und all diese Dinge. Wir haben wirklich viel mehr über dich und das Geschäft erfahren. Danke dafür, Tyler. Wir wissen das wirklich zu schätzen.

Tyler:[52:43] Es hat viel Spaß gemacht. Vielen Dank, dass ihr mich eingeladen habt. Und ich hoffe doch sehr, dass dies für alle Hörer hilfreich und sinnvoll oder zumindest interessant war.

Kevin:[52:56] Okay, cool. Also, ich bin Kevin May von PhocusWire. Und danke an David Litwak von Mozio.

David:[53:04] Vielen Dank, Tyler. Ich weiß es zu schätzen.

Kevin:[53:05] Okay. Okay. Wenn du das erste Mal dabei bist bei„HowIGotHere“, dann hoffe ich, dass es dir gefallen hat. Schauen wieder Mal vorbei, denn es wird noch viele weitere Ausgaben hiervon geben, und der Backkatalog wird bald online verfügbar sein, da wir in den nächsten Wochen und Monaten damit beginnen werden, mehr davon auszufüllen. Also vielen Dank an alle, die zugehört haben und wir sehen uns bei der nächsten Ausgabe wieder. Ich danke dir.


David: 谢谢你今天参加我们的节目HowIGotHere,这是PhocusWire和Mozia关于旅游和运输初创公司的播客。今天我们的来宾是来自LoungeBuddy的Tyler。 LoungeBuddy成立于六年前,最近卖给美国运通。他们为消费者提供访问机场贵宾室的软件,并提供SAS软件给这些机场贵宾室管理其会员。所以Tyler谢谢你参加我们的节目。首先恭喜你被美国运通收购。你一定非常兴奋。

Tyler: [00:30] 当然了。这是一段非常艰难的旅程,你知道,正如你提到的六年前那样,那是我们成立的日子,但当然,当你有一个想法时,已经是在一年前了。所以,你知道,我们已经为这个产品工作将近七年的时间,因为这个想法已经形成,这对我们来说无疑是令人兴奋的一年,我认为成为美国运通的一部分,将会有更多令人兴奋的事情出现。

Kevin: [01:04] Tyler,我是来自英国来的Kevin。早上好。所以我很好奇,你知道,David刚才提到「六年前你成立的日子」,现在感觉像是六年前吗?

Tyler: [01:19] 某些方面是的,尤其是当我回想起办公室的各种变动时,现在已经是我们开始工作以来的第四个办公地点了。我和很多人一起完成了最初的交易,和我们的投资人交谈,向我们最早的投资人募资,回顾那些事情。我甚至回顾了我们首次推出时的原始媒体文章,我们非常幸运地在2013年首次发布产品时获得媒体的极大关注。但在其他方面,我一生都是一位创业家,特别是当你退一步看时,这真的是转瞬即逝。我认为很多公司都是这样认为的,包括初创型公司或风险投资公司或科技型公司,特别是面向消费者的公司。我是说,像Uber这样的公司,人们会说,「哇,你知道,这次的IPO是件大事」,但你知道,Uber已经有十年的历史了。当然,与像IBM这样的公司相比,历史要短得多,或者其他公司,惠普,是的,已经有很多很多年的历史了。它当然不是那么老,但是当你每天接触它时,它确实有不同的观察点。

Kevin: [02:53] 好的。那么你是哪类公司,请简单告诉我们六年多至今LoungeBuddy的公司历史。

Tyler: [03:07] 好吧,有很多方法可以看出来,但我认为现在的整体情况是,LoungeBuddy 大约有30名员工。我们总部在旧金山,这是公司成立的地方。它实际上是在我的客厅成立,并历经了最初的六个月,后来我们走出了我在旧金山的餐厅。随后转移到杰克逊广场的一个共同办公场所,然后到北滩,现在的办公室在旧金山中国城,你知道,在那个时候,那些搬家的原因,让我们管理团队可以增加更多团队成员。但实际上,从商业角度来看,我们一开始专注于成为机场贵宾室照片、内容数据评论和访问规则的单一资源,基本上就像是TripAdvisor、Yelp或机场贵宾室的Zagat。但同时也要让你知道哪些贵宾室你真正有资格访问,并且可以特别谈谈。因为我知道「贵宾室」这个词在机场有几种不同的用法。我们谈论的是机场贵宾休息室,通常是为头等舱、商务舱和精英旅客设立的。当然,贵宾室行业也随著独立贵宾室供应商的兴起而扩大,但基本上我们知道一件事,这一个巨大的挑战,在世界各地的机场都有这些奇妙的场所。事实上,要在一个特定的机场找出有哪些贵宾室,里面有什么,这个特定的贵宾室是否值得访问,最重要的是如何进入。当我们继续建立这个资源时,我们知道我们想要解决的第二个挑战是帮助那些无法进入机场贵宾室的旅客。我们估计在旅行人口的90到95%之间,能有机会瞥见贵宾室里面的东西,然后有机会购买这些空间中的可用容量。


David: [07:40] 没错。

Tyler: [07:42] 这些贵宾室都不一样,你知道,当然有些比较先进。我当然不想试著打击这个行业,因为我确定业内人士听到了会说「不,你错了,我们公司负责的贵宾室,他们非常棒。」当然他们已经在转变了,但我们今天说实话,即使在六或十年前,这些群体中的大多数都不是这样。所以我们知道前面有许多挑战,但当然了,有挑战就会有机会,其次是巨大的碎片化,创造机会。而这是另一个很大的机会,我是说,例如当你想到餐厅,当然有很多大型连锁店,但坦白说,多数热门餐厅都不是独自经营的,尤其是那些你会预订的餐厅,但也许不会有数百间分店。所以,餐厅行业非常碎片化的情况和机场贵宾室行业相同,没有单一的贵宾室供应商在全球拥有超过5%的贵宾室。所以,我们知道这表示要完成很多交易,才能达到全球性的覆盖率。但另一方面,这也表示可以帮助建造一条抵御未来潜在竞争对手的护城河。

David: [09:19] 我记得大约五六年前我们在旧金山第一次见到Tyler,有一件事让我印象深刻,你当时提到机场贵宾室行业是90亿美元,我还记得,也许我现在把那个数字弄错了,那是很久以前的事了。但我记得以前我从来没用过机场贵宾室,我不清楚整个行业。所以,我认为这对我们的听众来说是一件有趣的事情,因为在旅游和运输行业有很多利基行业,人们不一定会考虑破坏。我很好奇你是怎么想到开始这样做的,你原本只是机场贵宾室狂热者,你知道,最初的那种「顿悟」时刻,你认为这是你想花时间解决的事。

Tyler: [10:07] 这个问题有很多层面,所以让我试著把它们完全剥开,逐一解释,如果我漏掉了什么,尽管继续发问。我进入这个行业的方法,是我自己是机场贵宾室的消费者,我一直是一个旅行爱好者,当我还是小孩时,我们每年都会安排家庭度假。从我13岁开始,我们通常每年去美国以外的一个地方。这很吸引人,我很快就发现到在旅行世界中这些特权,特别是机场贵宾室访问权。坦白说,是美国运通帮助我在很小的时候成为旅行迷,因为我在高中时拿到美国运通百夫长卡,也称为黑卡。我知道我在高中是个奇怪的小孩,我现在还是一个奇怪的成人,但我想关于不同的优先顺序。但是…

Kevin: [11:23] 好吧,我想你已经解释得很清楚了。

Tyler: [11:26] 好的,确实如此,当然是的。但是这张卡是这类卡片中享有最酷的特权,它拥有许多与旅游相关的业务,如酒店项目和航空公司项目,也能获得机场贵宾室的访问权。因此,我真的可以深入究竟,了解到很多关于这个行业的事,坦白说,我认为机场贵宾室有这样一个惊人的机会,你知道,每个飞航旅客都有一个共同点。当然,如果你是商务飞行的话,99.99%的旅客都是如此,那就是你至少要经过两个机场才能到达目的地,虽然机场正在改善,但是,这仍然是一个非常紧张和不确定的经历,对吧?有很多变数,人们在机场的行为很不一样,即使是在购物中心或其他地方。坦白说,你在机场中的体验很多是无法自己控制的,但是能充分利用你的时间是我们所能控制的,机场贵宾室真的是机场里的绿洲。所以,我知道这里有某种机会,但我不知道这代表什么。所以,我试著对这个行业的规模做大量的研究,以了解机会有多大。你知道我们是矽谷公司,我想,你知道,我们会用什么方式筹集资金,不管是天使投资人,像个人也许开张支票,或者风险资本家、更大的团体或专业投资人通常会开张更大的支票。坦白说,他们都问的一个最大问题都是,机会有多大?好吧,因为真的没有其他公司像我们这样接近这个行业,没有很多历史参考数据,但我可以期待,也没有任何关于这个行业真正好的信息发布。真的,如他们所说的,这里是「荒野,蛮荒的西部」。在早期,很早之前…

SNIPPET 1 - 14:10 - 21:16 Tyler谈到Loungebuddy如何为投资人说明市场规模,并推销他们的愿景。

Kevin: [14:10] 这么说来,这是一个非常有趣的观点。你知道,如果没有任何可用的研究,而你正处于一些人称之为客户发现的早期阶段。你要如何说服人们支持公司,无论是朋友和家人、天使、VC等等。因为潜在市场的信息非常稀少,你如何向他们推销?

Tyler: [14:36] 是的。我们采取类似的方法,Uber在早期说了一个我相信的故事,就是如果有人10年前问你,人们通过一个应用程序预订交通工具的潜在市场是什么?然后那辆车把你带到另一个地方,会是什么?答案是零或接近零。对吗?所以你要做的是,你必须回答问题,然后说「好的,等一下。」现在不存在潜在市场,重点是你想解决什么问题?你能投入多少美元到这个行业?对我们来说,我们看到两件事,一个是辅助收入的概念正在成形。回到六年、七年、八年前,辅助市场才正要蓬勃发展,当然,现在成为一个核心,基本上是全球任何一家航空公司的价值创造者或收入驱动者,对吧?现在这是必须的,然后它才刚刚开始成为一个大的东西,可以这么说,这个更大想法的分拆。


David: [17:17] 是的。

Tyler: [17:17] 这只是经过粗略估算的想法,只是先做一个有根据的猜测,然后尽力去证明这个理论。

David: [17:30] 所以,我觉得这个回答有意思的是,你显然从来没有真正有过其他选择。你提到了机场贵宾室以外的很多事。我想,是的,这真的是产品推出计划的一部分,有点像「嗯,这是市场可能会做的事,主要是为投资人做的,并且筹集到一大笔资金。」但你知道,真的,在Loungebuddy内部,你们更像是「好吧,那是一个大的,大的愿景。我们可能永远做不到。我们主要专注在贵宾室。」这对多数投资人来说有多重要,哪些是真正可执行的计划?

Tyler: [18:12] 对,投资人总是希望听到的不只是你明天要做的事,而是你三年、五年、十年后要做的事。这不只是一个好生意,而且是一个大生意。甚至当我们第一次建造和推出LoungeBuddy时,我们总是知道潜在目标是帮助旅客拥有很棒的机场体验。

现在,幸运的是,机场贵宾室解决了大多数旅客的痛苦点,并帮助创造伟大的体验,但在一些机场或某些情况下,情况并非如此。因此,这项使命稍微有点改变,以满足旅客的需求和正确的机场体验。在美国运通公司收购之前,我们开始在机场贵宾室以外的地方做这件事,其中一个例子是我们与一家名为Minute Suites的公司的合作,并与迪拜国际饭店合作。所以,这两个品牌都在航站的管制区内。因此,Minute Suites在美国有许多点,而迪拜国际饭店顾名思义就像迪拜国际机场一样。我们所能做的就是和这些公司一起,在他们的可用库存上合作,预订他们的私人房间和Minute Suites,顾名思义就是小套房,例如房间,但是有一张沙发,可以变成一张床、私人工作空间、一个电脑

工作站、电视、 Wi-Fi、非常安静的环境。而迪拜国际饭店看起来则是全方位,全方位服务的饭店,有健身房和游泳池,诸如此类的东西。这些酒店能按小时预订房间,因为我们发现,旅客通常不会像普通酒店那样过夜,而且有机会得到超过100%的入住率,你可以在24小时内多次租出同一个房间。如果你相对有效率的话,可以有效率地获得超过过夜房价的价钱。


Kevin: [21:16] 我设想另一种可能重新定义这个问题的方法,Tyler,换另一种问法,你用buddy.com这个字买了多少网址?

Tyler: [21:28] 我们确实评估过其他名称,但有些被认为很相似。我想我们拥有贵宾室和其他相关产品。或许人们想试图创造一个模仿的产品,但你知道,当然,LoungeBuddy是一个名称,人们会说机场贵宾室。老实说,如果你用lounge这个字来思考,比较像是一个放松、坐下、享受的地方。所以你可以放松或享受一些东西…有人会说机场贵宾室,这就是为什么我们没有用Airport LoungeBuddy的原因。当然,你知道,你可以把这个名称用得更广一点,而不只是机场的贵宾室。

Kevin: [22:28] 我觉得很有意思,这也是David和我之前讨论过的事情。你知道,问你一个问题,我的意思是,我认为公平来说,你的400万投资,如果我错了请纠正我,就今天的情况来说是很小的数目。我的意思是,请告诉我们募资的策略,我真正想知道的是,如果你有机会筹集更多资金,你会怎么做?

Tyler: [23:05] 所以,我们没有完全披露我们共募集多少资金。我可以说,这个数字其实比大多数最终达到目的的公司在同样位置上低得多。

Kevin: [23:22] 是的,我去Crunchbase查过,没关系。

Tyler: [23:26] 对,对于那些从未听过Crunchbase或者听过这个的人来说,Crunchbase是一个非常好的资源。这是查询某些公司的好资源,但不是所有信息都有公开,不是所有信息都是100%准确,虽然他们确实尽最大的努力做到准确。我们当然是一家专注于获得媒体关注,并围绕在增长、收入、客户满意度,而不是围绕在募资来庆祝里程碑的公司。结果,我们确实低估了我们所做出的很多募资努力。你知道,我们有一个很棒的投资人群体,他们是非常棒的支持者,无论是在情感上的支持,还是在一路上的伟大建议,我们确实需要他们。但在这个行业我认为有一件事是很罕见的,对于创业家来说,那些没有筹集到数亿或数十亿美元的公司反而出现一些最成功的成果。当我想起我经常听到各种音乐时,我相信我会引用一个说唱歌手说的「 Mo money Mo problems 」,我认为这个行业是非常真实的。你知道,当你筹集到越多资金,做某些事的压力就会越大,而且经常发生的事是你拥有的股东越多,依附在公司的人就越多,方向越多,创始人就无法置身事外,而且压力就会越大。这可能是有好处的,但在许多情况下,我发现不是分散注意力,就是对整体业务产生负面影响,因为这些事不一定允许你专注于作为一个创始人的核心愿景,而不是你的股东的愿景或目标,当你募集大笔资金通常是你的投资人,和…

David: [26:10] 请继续。

Tyler: [26:12] 你先请。

David: [26:12] 你是怎么想的,我的意思是,很明显我们现在的年代有100亿美元的Uber募资轮,很多人也募资数亿美元。我知道你的问题点,因为我知道有很多企业有500万或1000万,如果他们依赖某种架构或某种不依赖资金的基础设施,更多资金不见得能与众不同,那也就真的没么区别了。我很好奇你是如何思考的,并意识到也许筹集到两倍资金,实际上不能让你进展更快,以及你是如何决定自己不是那些Uber公司的一份子。

Tyler: [26:53] 好的,对一些企业来说,我讨厌这么说,但对一些有想法的企业来说,首先,作为一位在任何企业、全球任何地方的创业家,全世界有几千万甚至几亿名创业家,很多人只是更专注于开一家街角的商店,或开一家小餐馆。你知道,成立一个零售企业或百万美元企业之类的公司,对吧?所以,我认为创业家遍布世界各地,当然不只在矽谷,而且多数企业都筹不到资金。但当你看看矽谷的企业,为什么这么多资金投入这些企业中,是因为投入到企业中的资金可能以指数级增长。


Kevin: [28:49] 例如,你的公司经营四年,从上次募资已经过了三年,我相信,这应该是正确的,这是Crunchbase上的数据。你觉得这四年来你都在筹得更多的资金,或者上一轮你已经筹到足够的资金,然后一直支持你的运营,直到你与美国运通谈论到退出?

Tyler: [29:21] 有一些事,当我们谈到收购时,我们不想用「退出」这样的字,因为我们团队实际上没有离开,因为收购而离开的只有我们的投资人,当然这是因为他们的股份被美国运通买下了。我们认为这几乎是我们旅程的下一章。

Kevin: [29:52] 这是很棒表达的方式,你很少听见与你有相同经验的人用这种方法谈论它。这真的很有意思,也许这是因为早期我们在媒体上经常使用退出这样的字,因为这样比较白话。

Tyler: [30:11] 好吧,主要经常谈论到这些交易的是投资人,他们退出了。这些人就是洗手不干,拿到回报,有些得到指数型的回报。有些人因为特定投资,甚至没拿到任何回报,或损失资金,然后展望下个机会,对吧?或者他们可能投资一百家公司,然后只有一家赚钱。回到上个问题,有一件事,为何我们认为不要筹集过量的资金很重要,一个原因是这样会迫使我们专注于最重要的事情上,也就是增长我们的客户基础,发展我们的合作伙伴,更有效率,这会让我们可以获利。我知道这听起来很疯狂,我知道不在创业界的人们听到此事会觉得很疯狂,你说可以获利是什么意思?你不是应该有商业计划,那就是可获利的商业计划啊?然后想想该如何才能继续成长?好吧,我的意思是,同样的,我参考了Uber,但你知道, Uber昨天公布他们最新营收,他们上个季度只损失了10亿美元。


David: [33:26] 对。

Tyler: [33:27] 如果你是一间不赚钱的企业,又需要大量资金挹注以继续运营,需要得到投资人的怜悯,那会发生什么事?对很多企业来说,我认为这是一条非常危险的道路。对我们来说,我们知道从第一天起我们不会走这条路。我们希望确保我们能保持独立性,如果筹集到更多的资金能带领我们走条与众不同的道路来增加收入,从而提高我们的底线,并可以获利。但也可能是我们将这些收入再次投资,以便继续增长,然后得到非常好的结果。但如果这是大量的,我们筹集大笔资金只因为我们做得到,当然,这些资金会用于成长,但那样的成长是不持续性或高度不获利的,然后我们知道那是一条危险的道路,并决定不去追求。

David: [34:40] 了解。

Tyler: [34:40] 所以这样做表示,这会送出一个清楚的信息告诉全公司,我们如何在节省的同时,也能有创造性的持续增长业务。你知道,我很高兴说了这些事,自从我们上次筹到资金后,大约在几年前,我们确实达成获利并继续成长,你知道,一年比一年高出数百个百分点,因为我们几乎被迫这样做,同时尽可能创新又节省。

SNIPPET 2: 35:26 - 40:32 - Tyler详细说明他如何与美国运通建立业务关系,进而促成他们的收购。

David: [35:26] 很酷,所以我认为深入了解你们跟美国运通的关系会很有趣,因为我知道这是多年来形成的,我不会说这是退出,但你们很明显在这几年建立一个关系,以便进入你提到的下个阶段。我想我们的听众都超级有兴趣听到你们是如何从最初的交易到更多更紧密的关系。你如何帮助,你知道,变得更加依赖你们,然后设法协商合并的过渡期。

Tyler: [36:07] 好的,通常你最好的潜在收购者会最了解你,了解你所能带来的独特价值。我的意思是,一家企业想要收购可以有很多方式,可以是私募股权公司等等,他们会思考在业务上的特殊价值,让他们有倍数的获利。可能是你与其他组织合并,因为两个组织在一起可以创造某种效益或综效,是单一组织做不到的或没那么有效率,或者可能是你们你现时或过去合作过的业务。他们可以释放出特殊价值,而不只是你在这个组织保护伞之下的伙伴关系。这是美国运通收购Loungebuddy本质上的原因,在收购完成之前和那段时间,我们和他们有两年多的合作关系,那是我们之间的商业协定,也像是某种约定,对吧?我们对他们非常了解,他们同样也是。我认为这是这次收购讨论成形的主要原因之一,因为他们知道我们实际上会实现承诺,我们不是只会说得天花乱坠,我们实际上是在创造独特的价值。你知道,这是一个他们高度重视的行业,因为他们的客户很重视它。高级信用卡,如美国运通白金卡和百夫长卡,或其他品牌,像美国的花旗Prestige信用卡或 Chase Sapphire Reserve信用卡,这些信用卡都提供机场贵宾室访问,因为这是全球所有信用卡中最有价值的优惠之一。这些信用卡通常会收费,300美元以上或几百英镑,或你看到其他国家用不同币别收费。机场贵宾室访问当然会是其中的优惠,甚至几乎会在排在首位。所以,美国运通这家公司,他们当然要大力投资在创新上,他们的客户群也真的是高端客户中的佼佼者。因此为了达到这点,我们正利用科技,在机场为高价值客户提供优质的客户体验。你知道,比一般的非高价值客户花费更多时间,所以我们一起合作,利用我们的科技,服务美国运通全球数千万名高价值持卡会员。所以这确实是事后来看,非常明显的事,但花了很多年才建立起他们对品牌的信任。因为我认为,他们也是一家银行控股公司,也是非常规避风险的公司。所以,如果不是与他们这几年的合作关系,我想这次被他们收购应该不会发生,因为在收购前他们会需要一段蜜月期,这就是收购的始末。

David: [40:32] 一般当谈到战略收购时,我注意到有一类私募股权公司愿意根据税息折旧及摊销前利润来评判你,但他们会得到最大价值。你知道,当你建立这种关系,我见过很多人,你知道,很好的合作关系,相对于他们另一家公司的多价格紧密合作,因为他们能嘲笑它。所以我想这是一个很好的经验法则,但抱歉我打断你了。

Kevin: [41:02] 不不不,没事。这很有意思,因为对一家旅行管理公司来说,LoungeBuddy是一个明显可以投资或收购的品牌。在LoungeBuddy早期或中期这段时间,你是否跟其他旅行管理公司合作过?当你越来越与美国运通紧密合作,最终结果是收购时,如果你与其他旅行管理公司有这种关系,这种关系又是如何运作的?

Tyler: [41:36] 好吧,我们最早的一个投资人,实际上是因为赢得他们的竞争而来的,是Concur,实际上这是在Concur被SAP收购之前,这对Concur和SAP来说都是一笔非常大的交易。因此随著时间的推移,我们与Expedia的合作也越来越多,你知道,更多的是在旅行社方面,也就是Agencia,这是Expedia的TMC品牌。所以我们的价值支柱是TMC,C类品牌和消费者,OTA是线上旅行社。我们如何,第一,为那些可能有机会进入机场贵宾室的旅客提供内容,如果他们购买的是商务舱或头等舱机票,或者他们拥有精英身份,他们可以了解机票购买的内容。第二,是否有机会通过出售机票、酒店房间或旅游保险来实现收入多元化,对吧?你知道,这些都是大家注意的类别,有额外的收入来源,在那里你可以提供个性化的增值产品,这对旅客有意义,对吧?而且看起来不像是向上销售,对吧?如果有人想卖我那很好,你知道,当你知道某人在机场有30分钟的停留时间,你不想卖给他一个机场贵宾室吗?这说不通。

David: [43:32] 对啊。

Tyler: [43:32] 对吧?所以你要如何提供个性化价值或卖出停车位,你知道,当我连车都没有时,我为什么要买机场停车,如果我根本没有车?所以,你如何能提供个性化的机会,或者从旅行管理的角度知道,如果某个商务旅客的费用政策是他们在机场的花费不能超过35美元,那我们为什么要提供他们一个60美元的贵宾室呢?我们应该只提供35美元或更少金额的贵宾室。

David: [44:08] 同意。

Tyler: [44:08] 而且你知道,我们已经开始对其中一些产品进行简单的尝试,但你知道,出现了这次收购的机会,我们的注意力完全转移到为美国运通的持卡会员带来巨大价值。

SNIPPET 3: 44:28 - 49:02 - David和Tyler谈到Loungebuddy的SaaS产品与他们的消费者应用程序,以及获取客户的成本。

David: [44:28] Tyler,我想我们要问你几个问题,然后我会做个总结。Kevin和我之前讨论到的一个问题是,我认为这几乎是一种比喻,我的意思是,至少在我其他做旅游和运输初创公司的朋友们之中,我听过这样一句话,你要从消费者开始,然后当你意识到这有多困难和如果你够坚持的话,你可以去做B2B,也许你会...回到消费者身上。你在电话一开始就提到,你有消费者品牌,也有SaaS平台,但我很好奇你是如何看待SaaS平台的?你知道, SaaS平台可能是一个必要之恶,让消费者应用程序运行,或者消费者应用程序附加在 SaaS平台比较好?你如何思考你的业务?B2B优先或者什么和如何随著时间进展?

Tyler: [45:23] 对,我以前没听过,但很有意思,你谈到我们走过的路,我来做一个快速的反思。我们从消费者开始,但我们从消费者端出发的只有内容、照片、评比和评论,对吧?还有访问规则,而我们实际上没有产生任何收入,我们提供一个真的很酷、很简单的资源,来建立我们的品牌和旅客社区。这让我们走出去并与那些机场贵宾室合作,以便建立我们的库存。你知道的,B2B库存管理平台。当然,我们仍然只专注在消费者。




Kevin: [49:02] 好吧,我们的时间快到了,Tyler。再两个简短的问题,一个我问,另一个David问。我的问题是,你知道,你说过几次你把总部设在旧金山区矽谷的西岸。如果你不能把总部设在那里,你会考虑把总部设在哪里?

Tyler: [49:26] 如果我能设在任何地点,我会大概会选择在澳大利亚的悉尼。

Kevin: [49:35] 好的。

Tyler: [49:35] Zack是我另外两位杰出的联合创办人之一,他来自悉尼。今天我们团队成员当中有四位在悉尼。那是一个伟大的城市,虽然离世界其他地方有点远,但是一个令人惊艳的地方,我当然不介意暂时把那里当成我的家。

Kevin: [49:53] 好的,David?

David: [49:54] 很有趣,我以为你会说在邮轮之类的,我记得Tyler,我记得你告诉过我,你在邮轮上办过公司活动。所以,我以为是类似游牧民族的方式,但...好吧,我想就用一个很标准的问题来结束这场访谈。你对其他新进的旅游和运输创业家有什么建议,我想你应该把这个保留在这个行业,但只是想听听你的意见。

Tyler: [50:33] 旅游业仍有很多魔力,这个行业确实不同于其他行业。我真的认为,其他行业可能更容易创业和增长业务,但没有其他行业像旅游业一样,我从事旅游业,肯定不会在全世界交易任何东西。话虽如此,筹集一大笔资金不是你应该专注或庆祝的事,记住如果你正在创业,你计划投资,最终希望上市,或者被其他公司收购或并购。如果你没有六到十年的视野,你可能应该考虑做其他的事,但那是因为这才是创业的真正本质,你知道的,先有一个想法,开始创业,业务增长,然后最终获得成果。

Kevin: [51:46] 说得很好,我是说,你听到创业家说很多事,没有什么比有人一开始说「旅游业仍有很多魔力」更乐观了。所以我非常受到启发,我是一个严肃的老记者,所以这很了不起,谢谢你,非常谢谢。我们要特别对你说声谢谢。Tyler参加我们的节目HowIGotHere,我们非常感谢你让我们对这些事深入了解。你知道,我们一直谈论的事就是创业故事,你通常听到别人九或十分钟都在谈「推销竞赛」。所以能听到LoungeBuddy和交易不为人知的事真的非常棒,你也告诉我们不要说退出,诸如此类的事,并真正了解你和你的业务。谢谢你,Tyler,非常感激。

Tyler: [52:43] 非常有趣,非常谢谢你给我机会,我真的希望对听众有帮助,有意义,至少是有趣的。

Kevin: [52:56] 好的,很酷。我是PhocusWire的Kevin May。谢谢,Mozio的David Litwak。

David: [53:04] 非常谢谢,Tyler,感谢。

Kevin: [53:05] 好的,好的。如果你是HowIGotHere的忠实听众,希望你会喜欢。请期待下次的节目将有更多精彩内容,之前的节目也会放到网上,我们在未来几周或几个月内会陆续补上。我们将在下一集节目与与大家见面,谢谢。

데이비드와 케빈은 라운지버디(Loungebuddy)의 타일러와 편히 앉아 최근 아멕스(AMEX, American Express) 인수건과, 타일러가 공항라운지에서 흔히 간과되는 여행 경험에 집중하는 법, 아멕스와의 초기 파트너쉽을 맺고 인수에 성공한 법, 그리고 B2B 와 소비자에 대한 생각을 이야기한다.

데이비드: HoWIGOTE, PhocusWire, Mozia의 여행과 교통 스타트업에 관한 팟캐스트에 참여해 주셔서 감사합니다. 오늘 우리는 라운지버디의 타일러씨와 함께 있습니다. 라운지버디는 6년 전에 설립되어 최근 아멕스에 인수되었습니다. 이 회사는 고객용 공항 라운지 접근 소프트웨어와 항공라운지용 고객관리 SAS 소프트웨어를 구축하였습니다. 타일러 오늘 저희와 함께 해줘서 고마워요. 우선, 아멕스(AMEX)인수에 대해 축하드립니다. 좋은 소식에 매우 기쁘시겠어요.

타일러: [00:30] 네 그렇습니다. 정말 엄청난 여정이었습니다. 아시다 시피 저희는 6년전에 회사를 세웠지요, 물론 회사설립에 대한 아이디어는 그 1년 전부터 나왔습니다. 아이디어가 형성된 이래 7년동안 힘써왔고, 확실히 우리에게 올해는 흥미로운 해였습니다. 앞으로 훨씬 더 흥미로운 일들이 아메리칸 익스프레스와 함께 찾아올 것 같네요.

케빈: [01:04] 타일러씨, 저는 영국에서 온 케빈입니다. 좋은 아침이에요. 그래서 저는 궁금합니다, 데이비드가 "6년전 회사를 설립"하였다고 언급하였습니다. 실제 6년이 지난 것을 체감하시나요?

타일러: [01:19] 어떤면에서는요, 특히 여러 사무실을 옮겨 다녔을 때를 생각하면 지난 세월이 느껴집니다. 회사 설립 후 현재까지 네번이나 이사를 하였습니다. 최근 처음 거래를 한 다양한 사람, 투자자, 그리고 가장 초기의 투자자들과 나눴던 이야기를 다시 되돌아보았습니다. 심지어 초기의 원본 미디어 기사를 다시 읽어보았습니다, 2013년 제품을 처음 출시했을 때 많은 언론의 관심을 받는 데 매우 성공적이었고 이는 정말 행운이었습니다. 하지만 다른 면에서, 저는 제 평생동안 기업가였고, 특히 한 걸음 뒤로 물러나 바라보면 시간이 눈 깜짝할 사이 흐른 것 같습니다. 저는 많은 회사들이 이런 방식으로 보여진다고 생각합니다. 특히 스타트업 기업이나 벤처 지원 또는 기술 중심 기업들이 소비자에게 비춰지는 이미지가요. 사람들은 우버와 같은 회사를 보며 “와 이번 IPO는 정말 대단해.” 라고 말하지만, 사실 우버는 10년이 넘었어요. 물론 IBM과 같은 회사나, 휴렛 팩커드(Hewlett Packard) 같은 회사와 비교해 보면, 그들은 수십년 더 늙은 건 사실입니다. 확실히 오래 된 회사는 아니지만, 대중들이 저희와 비슷한 부류의 스타트업 회사를 바라보는 관점은 신기하게도 조금 다릅니다.

케빈: 그렇군요. 자, 당신과 라운지버디의 6년간의 역사에 대해 간략히 설명 부탁드립니다.

타일러: 많은 사항들이 있지만, 가장 일반적인 개요는 오늘날 라운지버디의 직원이 30명 정도라는 것입니다. 저희는 회사가 설립된 샌프란시스코에 본사를 두고 있습니다. 실제로 제 거실에서 회사가 만들어 졌습니다, 그 후 처음 6개월은 주방에서 업무를 진행하였죠. 그 후, 잭슨 스퀘어의 공동 작업으로 이동, 다음 노스 비치로 이동하였고, 현재 샌프란시스코의 차이나타운으로 사무실을 옮겼습니다. 그 시간 동안 직원을 점진적으로 추가할 수 있었습니다. 그러나 비즈니스 관점에서 얘기하자면, 저희는 공항 라운지 사진, 콘텐츠 데이터 검토, 접근 규칙을 위한 단일 리소스가 되는 것에 중점을 두었습니다. 저희는 스스로 공항 라운지의 트립어드바이저(TripAdvisor), 옐프(Yelp) ,자갓 (Zagat)이라고 칭했습니다. 또 고객들이 실제로 어떤 라운지를 방문하고 어떤 말을 해야 하는지 보여주었습니다. 왜냐하면 공항라운지의 몇몇 용어는 실생활과 다른 의미로 사용되기 때문입니다. 저희는 일반적으로 퍼스트와 비즈니스 클래스, 그리고 엘리트 승객을 수용하기 위해 만들어진 VIP 공항 라운지를 대상으로 합니다. 물론 라운지 업계는 독립 라운지 제공 업체의 부상으로 고객층이 확실히 확장되었지만, 세계의 특정 공항에 어떤 라운지가 있는지, 내부는 어떤지, 방문할 가치가 있는지, 서비스 이용 가능한지 모두 파악하는 것은 저희에게 매우 큰 과제였습니다. 자원을 계속 구축하면서 저희가 해결하고자 했던 두번째 과제는 공항 라운지에 이용 권한이 없는 여행객을 돕는것이 었습니다. 이들은 전체 여행인구의 90-95%의 비율을 차지하였고, 이들에게 공항 라운지 내부에 대한 정보를 보여주고, 사용가능한 공간이 생기면 입장권을 구매할 수 있는 기회를 주고 싶었습니다.

간단하게 들리겠지만, 상식적으로 적절한 인프라가 없을때에는 모든 것을 처음부터 시작해야합니다. 공항 라운지 산업이 세계에서 가장 시장가치가 높은 여행자들을 위주로 서비스를 제공함에도 불구하고 말입니다. 이 업계에는 기술이나 혁신이 없었습니다. 이에 저희는 소비자의 라운지 이용을 돕기 위해서는 라운지 정보 플랫폼에서 실시간 재고 관리 플랫폼 구축으로의 도약이 필요하다는 것을 알게 되었죠. 이는 오픈테이블(OpenTable)이나 레지(Resy)와 같은 서비스를 의미했습니다. 유저는 온라인에 접속해 이용가능한 레스토랑, 리뷰, 사진, 예약 등을 할 수 있습니다. 그러기 위해선 실시간으로 모든 정보를 제공하는 시스템을 갖추어야 합니다. 예를들어 레스토랑쪽에서 예약을 받고, 테이블을 준비하고, 초과예약을 하지않게 해주고, 고객에 대한 정보와 연락망을 제공하는 등 말입니다. 그들이 레스토랑을 위해 만든 것을 저희는 공항 라운지 산업을 위해 만들었습니다. 이를 실현하기 라운지쪽에 훌륭한 소프트웨어 뿐만아니라 실제 하드웨어도 제공해야만 했습니다. 왜냐하면 다수의 라운지에서 실제 종이를 끼우는 클립보드 기술을 이용해 체크인을 하고 있었습니다. 농담이 아닙니다. 실제 종이와 손으로 재고를 관리하였습니다.

데이비드: [07:40] 흥미롭군요.

타일러: [07:42] 모든 라운지가 그런것은 아닙니다. 물론 몇 곳은 더 진보된 기술을 가지고 있습니다. 저는 이 산업에 대항하려는게 아닙니다, 왜냐면 분명 몇몇 분은 이런 말을 듣고 계시리라 확신하기 때문입니다. "아니에요, 당신이 잘못 알았습니다. 제가 일하는 회사가 책임지는 라운지는 훨씬 더 좋습니다." 그리고 그들은 확실히 진화된 기술을 가지고 있습니다. 하지만 우리는 오늘 솔직히 말하자면, 심지어 6~10년전에 이 산업의 대부분은 그렇지 않았습니다. 그래서 저희는 앞서 많은 도전이 기다리는 것을 알았습니다, 그러나 도전은 기회를 창출하지요. 둘째로 파편화된 산업특성이 큰 기회를 가져왔습니다. 비교해서 말하자면 당신이 식당을 예약할 때 여러 지점을 가진 식당들이 있지만 100개의 다른 지점을 두진 않을 겁니다. 이와같이 공항 라운지 산업도 요식업계와 비슷하게 시장이 파편화돼있습니다. 세계 라운지 시장의 5% 이상을 장악한 라운지 제공업체는 한 곳도 없습니다. 그래서 저희는 세계적인 커버리지를 위해 많은 딜을 성사시켜야 했습니다, 하지만 긍정적으로 보면 이는 미래의 잠재적 경쟁자들을 상대로 견고한 진입장벽을 쌓는데 도움이 된 일입니다.

데이비드: [09:19] 타일러씨를 약 5, 6년 전 샌프란시스코에서 처음 만났을때가 생각납니다. 그때 당신이 공항라운지 업계의 가치가 90억 달러라고 언급하였고, 저는 아직도 그 숫자를 인상깊게 기억하고 있습니다. 시간이 오래되어 제가 혹시 잘못된 숫자를 기억할수도 있으나... 저는 그때가지 공항라운지를 한번도 이용한 경험이 없던 터라 새로운 산업에 대한 인사이트를 얻었지요. 저와 마찬가지로 우리의 청취자 분들이 몰랐던 여행 및 교통의 틈새 산업이 존재한다는 것을 알고 혼란스러우신 분도 있을 것 같습니다. 저는 당신이 어떻게 공항라운지 열성가가 되었는지 궁금합니다. 이 산업에 뛰어들겠다고 마음을 굳히게 한 특별한 사건이 있었나요.

타일러: [10:07] 질문이 좀 길군요. 차근차근 나누어 설명해 드리겠습니다. 제 답변이 논지에서 벗어나면 언제든지 알려주세요. 이 업계에 매진하게된 이유는 제 스스로가 공항 라운지의 소비자였으며, 어렸을 때 부터 매년 가족 휴가를 가는 여행 애호가 였기 때문입니다. 저희 가족은 일반적으로 매년 미국 밖으로 여행을 다녔는데, 13살 무렵부터 라운지 주변에서 여러 특권을 누리는 사람들을 발견하고 그들이 누리는 경험은 마치 마법같다고 생각했습니다. 솔직히 제가 여행에 빠지게된 원인에는 아메리칸익스프레스도 한 몫 했습니다. 고등학생 시절부터 저는 흔히 블랙카드라고 불리는 아메리칸익스프레스 센추리온을 소지하는 것을 제 인생목표로 설정했거든요. 제가 고등학교 때 이상한 아이였다는 것을 인정합니다. 지금도 여전히 이상한 성인이지만, 우선순위가 보통사람들과 달랐다고 설명해야 할 것 같네요. 그리고...

케빈: [11:23] 충분히 답을 해주신것 같습니다.

타일러: [11:26] 네, 확실히 그렇습니다. 그렇지만. 조금 덧붙이자면 그 라운지를 이용할 수 있는 엘리트 카드를 얻은 멋진 이들은 호텔 이나 항공과 관련된 여행 관련 일을 하는 분들이었습니다. 그 결과, 저는 이 업계에 열정을 다해 뛰어들어 많은 것을 배울 수 있었습니다. 솔직히 말해서 공항 라운지를 아주 놀라운 기회로 만드는 것은, 알다시피 모든 항공 여행자들의 공통점입니다. 물론 상업적으로 비행하는 경우, 99.99% 의 여행자들이 목적지에 도착하기 위해 최소한 두 개의 공항을 통과해야 한다는 것입니다. 공항이 개선되고 있는 동안에도 여전히 스트레스가 많고 불확실한 경험이지요? 쇼핑몰 등과 비슷한 공간임에도, 공항에서는 많은 변수가 있고 사람들은 다르게 행동합니다. 솔직히 말해서 공항 경험에서 제어할 수 있는 것은 많지 않습니다. 하지만 시간을 최대한 활용하고 스스로 통제할 수 있다는 점에 있어서 공항 라운지는 소비자에게 오아시스같은 존재입니다. 그래서 저는 여기에 기회가 숨어 있다는 것을 알았습니다. 하지만 구체적인 기회의 의미는 몰랐습니다. 기회의 전체적인 크기를 이해하기 위해 이 산업의 규모에 대해 많은 연구를 했습니다. 저희가 실리콘밸리의 회사라는 것을 감안할 때, 저는 투자를 늘리는 방법도 모색했습니다. 개인투자자, 벤터캐피털, 전문투자자 등으로 부터요. 그들이 묻는 근본적인 질문 중 하나는 "기회의 가치가 얼마나 큰가요?" 였습니다. 어려운 질문이었습니다. 저희 회사처럼 산업에 접근한 회사도 없었고, 과거의 참고 케이스도 없었고, 실질적인 도움이 되는 수치화된 정보도 없었습니다. 그들은 모두 "서부 사람들은 무모하군요" 라고 말했죠. 그리고 정말 정말 초기에...

SNIPPET 1 - 14:10 - 21:16 타일러는 라운지 버디가 어떻게 투자자들에게 시장 규모를 프레임화하고 비전을 제시했는지에 대해 이야기한다.

케빈: [14:10] 비전으로 설득하셨군요. 정말 흥미롭습니다. 고객 발굴 (Customer Discovery) 이라고 부르는 초기 단계에 있었을 것입니다. 아시다시피, 어떤 연구자료도 없었다고 하셨는데요. 그 상황에서 어떻게 친구나 가족, 개인 및 벤처투자 등 조직을 설득하는 사례를 만드셨습니까? 시장규모나 수치화된 정보가 없으셨는데... 어떤 접근 방식으로 계획을 발표하셨나요?

타일러: [14:36] 네. 우버 (Uber) 가 초기에 말한 것과 비슷한 접근 방식을 취했습니다. 10년전에 누군가가 당신에게 "앱을 통해 교통수단을 예약하는 사람들에게 어필할 수 있는 총 시장의 규모는 얼마나 될까요? 그리고 그 차량이 당신에게 와서 당신을 다른 지점으로 데려다 주면, 그것은 무엇일까요?"라고 물었다면 무엇이라 대답했을까요. 대답을 하지 못하셨을 겁니다. 그렇죠? 여러분이 해야 할 일은 상황을 조금 뒤집어서 “잠깐만요 생각할 시간을 주세요.” 라고 말하는 겁니다. 수치화 해야하는 시장은, 오늘날 존재하는 시장이 아니라 해결하려는 문제는 무엇이고 그 업계에 얼마나 많은 돈을 가져다 줄 수 있느냐 입니다. 그래서 저희는 두 가지를 살펴보았습니다. 하나는 부수적 수익(ancillary revenue)이라는 개념이 증가하고 있다는 것입니다. 과거로 돌아가 6년, 7년전, 8년 전에 부수적 시장이 막 번영하기 시작했죠. 물론, 이제는 이 시장은 세계의 모든 항공사 가치창출의 핵심이자 수익 원동력입니다. 그렇죠? 요즘 이는 필수입니다. 시장의 큰 요소가 되기 시작했어요.

그래서 저희는 그것을 살펴본 후 “여행자들이 라운지에서 얻을 수 있는 것과 비슷한 경험을 만들기 위해 공항에서 무어떤 소비를 하였을까?” 질문했습니다. 그래서 여행자들이 식사, 와인 바, 스파, 레스토랑, 심지어 호텔 숙박 등 라운지의 서비스를 재현하기 위해 지출하는 돈과 라운지를 이용하는 소비자의 볼륨 등을 알아봤습니다. 사람들이 비지니스나 퍼스트 비행기 티켓을 사지 않더라도 라운지에 접근할 수 있는 권한을 살 수 있다면, 그들은 그 방문을 얼마나 소중히 여길까요? 비지니스나 퍼스트 고객이 아닌 사람들이 라운지 이용을 위해 얼마의 돈을 지불할 용의가 있을지 계산하였습니다.

데이비드: [14:36] 그렇군요.

타일러: 그것은 매우 대략적인 숫자계산 이었습니다. 단지 추측성 이론을 가지고 이용가능한 자원을 통해 최선을 다해 증명하려 했습니다.

데이비드: 자, 제가 생각하할때 흥미로운 점은 그 대답에서 분명히 생략하고 말하신 부분도 꽤 되는 것 같아요. 공항 라운지 이외의 많은 것들을 언급하셨습니다. 그런데 왜... 흠 방금 말씀하신거에 비추어보면, 서비스를 출시하실때 대중에게 "라운지버디는 여러 투자자에게 펀딩을 많이 받았습니다." 그리고 내부에서는 "라운디버디는 큰 비전을 가지고 있어. 그 비전을 다 이룰 순 없어. 그러니 우선 라운지에만 포커스를 맞추자." 이런식으로 진행되는 건가요? 아니면 비전이외에 투자자들께 선보였던 실질적인 계획이나 성공한 케이스들이 있었나요?

타일러: [18:12] 좋은 지적입니다, 투자자들은 항상 현재 뿐만 아니라 3년, 5년, 10년후에 무엇을 하고 있는지 듣고 싶어합니다. 어떻게 그저 좋은 사업이 아니라 거대한 사업이 될 수 있을까? 저희는 처음 라운지버디를 설립하고 출시할 때에도 승객이 훌륭한 공항 경험을 할 수 있게 돕는 것이 기본 목표라는 것을 항상 되새겼습니다.

다행히 공항 라운지는 대부분의 여행자들이 겪는 문제를 고려하여 소비되고 고객들은 멋진 경험을 쌓을 수 있습니다. 하지만 일부 공항이나 특정 상황에서 생기는 문제는 예외입니다. 이에 저희 임무는 여행자의 구체적 요구를 실제 공항 경험으로 실현하게 해주는 방향으로 진화했습니다. 아메리칸 익스프레스의 인수 전에, 공항 라운지 이외에도 많은 작업을 시작했습니다. 예를 들어 미닛 스위트 (Minute Suites) 라는 회사와의 파트너십과 두바이 국제 호텔과의 파트너십을 맺었습니다. 두 브랜드는 터미널 보안 내부에 있습니다. 미닛 스위트는 미국 전역에 지점을 두었고, 두바이 국제 호텔은 이름처럼 두바이 공항에 위치해 있습니다. 저희는 미닛 스위츠를 작지만 편안하며 소파베드와 컴퓨터 작업공간, 와이파이, TV 등을 가진 곳으로 보여주고 두바이 국제 호텔은 큰 스케일에 수영장, 헬스장 등 모든 호텔 서비스를 제공하는 곳으로 선전하였고, 광고를 통해 그들의 남는 방을 예약 시키려 했습니다. 고객들은 이 객실을 시간별로 예약할 수 있도록 하였습니다. 저희가 발견한 것은 여행자들이 전통적으로 일반 호텔에서처럼 하룻밤 유형의 숙박을 예약하지 않는 것이었습니다. 그리고 같은 방을 24시간동안 여러 번 대여하면 100% 이상의 숙박 인원을 채우는 확률이 더 높아졌습니다. 이 시스템으로 호텔은 1박 숙박 요금의 100% 이상 수입을 쉽게 벌 수 있었습니다.

이 케이스로 저희는 초기에 아주 좋은 성공을 증명했습니다. 아메리칸 익스프레스와 함께 인수가 이루어졌지만 아직 두 호텔 모두 라운지버디 플랫폼을 통해 이 서비스를 제공하고 있습니다.

케빈: 다른 질문을 해보겠습니다. 타일러씨 buddy.com이라는 단어로 끝나는 URL을 얼마나 많이 구입 하셨습니까?

타일러: 저희는 여러 이름들을 평가하고 평가했습니다, 그것도 비슷한 예가 될 수 있겠네요. 제 기억엔 저희는 lounge pal 과 다른 주소를 가지고 있는 것 같아요. 사람들이 모방 서비스 만들고 싶겠지만, 결국 라운지버디가 공항 라운지 업계에서 사람들께 가장 관심을 많이 받는 이름입니다. 라운지라는 단어를 생각해 보면, 휴식을 취하고 앉아서 즐길 수 있는 장소일 겁니다. 당신은 휴식을 취하고 즐길수 있겠죠...하지만 물론 사람들이 공항라운지를 공항라운지버디라고 부르지는 않을거에요. 사실 공항 라운지 말고 다른 좋은 이름도 사용할 수 있겠지요.

케빈: 데이빗과 잠시 이야기를 나눴던 주제인지 매우 흥미롭다고 생각했습니다. 4백만달러의 투자를 받으신 걸로 알고계신데요, 요즘 시장경제에 비추어보면 꽤 무난한 금액이라고 느껴집니다. 만약 이 금액이 다르다면 정정해주세요. 펀딩 모금 전략에 대해 말해주실 수 있나요. 그리고 더 많은 금액을 투자 받기위해, 무엇을 하셨을까요?

타일러: [23:05] 사실 총 펀딩 금액에 대해서는 정확히 공개하지 않았습니다. 하지만 지적해주신 것처럼, 대부분의 저희와 비슷한 위치의 회사들 보다 확실히 훨씬 적은 금액인 것 같습니다.

케빈: [23:22] 네 저는 크런치베이스(Crunchbase)에 나온 금액을 인용했습니다.

타일러: [23:26] 예, 크런치베이스는 크런치베이스를 들어 본 적이없는 사람들을 위한 훌륭한 자원이죠. 회사에 대한 정보를 얻는 데 확실히 도움이 되는 곳 이죠.하지만 모든 그곳의 모든 정보가 100% 정확하지는 않습니다. 물론 크런치베이스는 정확도를 위해 최선을 다하지만 회사들의 모든 정보가 대중에게 공개되지는 않으니까요. 저희는 기금 모금보다는 언론의 관심, 성장, 매출, 고객 만족에 관한 성공을 세우는 데 더 집중한 회사였습니다. 그 결과, 저희는 많은 기금 모금 노력을 정말 경과했습니다. 아시다시피, 엄청난 지지자를 두었음에도 말이죠. 정서적 지원과 훌륭한 조언이라는 측면에서 엄청난 지지자들이었습니다. 하지만 제가 생각하기에 이 업계에서 흔치 않은 기업가들에게 가장 성공적인 성과들 중 일부는 수억 또는 수십억 달러를 모금하지 않는 회사라는 것입니다. 그리고 제가 평소 다양한 음악을 즐겨 듣는데, 한 랩퍼가 “돈이 없으면 걱정도 없어(No money No Problem)”라고 말하더군요. 이 업계에서 매우 사실인 말이라고 생각합니다. 알다시피, 모금이 많을수록 특정 일을 해야하는 압력이 커지고, 주주가 많을수록 조직에 더 많은 사람들이 참여하고, 더 많은 지시를 받으면 설립자를 끌어내릴 수 있습니다. 특정 방식으로 더 많은 압력과 부담을 갖게 됩니다. 이는 유익 할 수 있지만, 많은 경우에 전체 비즈니스에 산만하거나 부정적으로 다가올 수 있습니다. 왜냐하면 이는 반드시 창립자의 비전보다 주주와 투자자들의 목표에 더 집중되기 때문입니다. 이런 문제는 투자자로부터 많은 돈을 받을 때 비일비재 합니다. 그리고...

데이비드: [26:10] 제가 한마디 여쭈어봐도 될까요.

타일러: [26:12] 그럼요.

데이비드: [26:12] 어떻게 생각하시나요, 저희는 우버(Uber)가 천억달러를 모금받는 시대에 살고 있습니다. 우버에 많은 사람들은 이에 수억달러를 모금하고 있습니다. 그 투자자들은 시중의 5백만 또는 천백만 달러의 사업가일 수도 있겠죠. 하지만 반대로 회사가 돈에 의존하지 않는 건물이나 인프라에 의존한다면, 더 많은 돈이 반드시 큰 차이를 만드는 것은 아닙니다. 제가 궁금한점은, 언제 모금을 몇배로 받는것이 사업성장에 별도움이 안된다고 느끼셨고, 우버처럼 펀딩을 많이 받는 회사가 되지 않기로 결심하셨나요?

타일러: 글쎄, 이런식으로 말하고 싶진 않지만 몇몇 사업을 예시로 들겠습니다. 세계 어느 곳에서든 아이디어로 사업가가 되고, 전세계에는 수십만 또는 수억 명의 기업가가 있습니다. 모퉁이 상점이나 작은 식당, 그리고 소매업이나 백만이 넘는 여러 비지니스가 있잖아요, 그렇죠? 그러니까, 제 말은, 사업가들은 실리콘밸리뿐만 아니라 모든 곳에 존재합니다. 그리고 대부분의 기업들은 돈을 모금하지 않습니다. 하지만 실리콘밸리에 기반을 둔 기업들을 살펴보면 이렇게 많은 돈이 이러한 사업에 들어가는 이유는 이러한 기업들은 사업에 투입되는 돈에 비해 기하급수적으로 확장될 가능성이 있기 때문입니다.

문제점은 두가지 입니다. 첫째, 이 투자 그룹 중 일부는 투자자로부터 너무 많은 돈을 모아서 더 많은 자본을 배치해야 합니다. 왜냐하면 이것이 이 초대형 자금의 요점이기 때문입니다. 자, 문제는, 어떤 사람들은 제가 좌절감에 이러한 변명을 한다고 생각합니다, 비록 제 주장이 100% 정확하지 않을 지라도, 때로는 특정 투자자들로부터 1 또는 2 백만 달러를 모금하는 것보다 1천만, 2천만, 5천만달러 또는 1억달러를 모금하는 것이 더 쉽습니다. 그리고 그것은 단지 그들이 더 많은 자본을 배치할 수 있기를 원하기 때문이며, 결과적으로 훨씬 더 큰 수익을 얻기를 희망하기 때문입니다.

케빈: 크런치베이스에 따르면 마지막 투자금을 3년전 받으신것 같은데요. 그 이후에 더 많은 돈을 모으기 위한 필요성을 느꼈습니까, 아니면 마지막에 아멕스와 인수와 퇴장(Exit)을 얘기하실 때까지도 돈이 충분하셨나요?

타일러: [29:21]두어가지에 대해 설명드리겠습니다. 저희가 인수합병에 대해 이야기할때 저희는 '퇴장(Exit)'이라는 단어를 쓰지 않았습니다. 저희 팀원들 중에 아무도 '퇴장'한 사람은 없었으니까요. 이 인수건으로 인해 퇴장한 분은 저희의 투자자들 뿐이었습니다. 이유는 그들의 주식이 아멕스에게 팔렸으니까요. 저희는 합병을 그저 여정의 다음 챕터로 생각합니다.

케빈: [29:52]정말 아름다운 설명입니다. 이 주제에 대해 당신처럼 아름다운 비유를 써서 설명하신 분은 없을거에요. 흥미로운 말씀 감사드립니다. 언론에서 일찍이 '퇴장(Exit)' 이라는 단어를 자주 사용했습니다. 속어처럼 자주 사용되는것 같아요.

타일러: [30:11] 글쎄요, 종종 이런 거래에 대해 하는 말은 투자자와 그들의 퇴장 즉 주식매도를 말합니다. 아시다시피 투자자들은 빨리 손절을 하거나, 배당금을 받기도 하고, 때로는 기하 급수적으로 수익을 내고, 특정 투자에 따라 수익을 얻지 못하거나 돈을 잃고 다음 단계로 넘어가는 사람들입니다. 그렇죠? 아니면 그들이 수백 개의 회사에 투자를 하였을지도 모릅니다. 그리고 이는 그중 단지 하나일 뿐이고 그것을 가끔씩 확인하고 계속 진행합니다. 앞서 언급한 두 번째 질문으로 돌아가려면, 과도한 자본을 모금하지 않는 것이 중요하다고 생각한 이유 중 하나는 가장 중요한 것에 집중할 수 있게 해주기 때문입니다. 이는 고객 기반과 파트너를 늘리게 해주고 매우 효율적입니다. 이렇게 저희는 수익성을 얻었습니다. 그리고 이가 비현실적으로 들리는다는 것을 압니다. 저는 사업가 세계에 있지 않은 사람들에게 미친 듯이 들리는다는 것을 압니다. 수익성에 도달은 무엇을 의미할까요? 사업 계획은 수익성이 있어야 하지 않을까요? 그리고 지속적으로 성장하는 방법을 모색해야지 않을까요? 글쎄요, 아시다시피, 저는 Uber를 계속 언급하고 있지만 어제 Uber가 최신 결과를 발표했고 지난 분기에만 수십억 달러를 잃었습니다.

우버가 놀라운 사업인 걸 알며 저는 그들이 세상에 어떤 영향을 미쳤는지 정말 존경합니다. 어떤 부분은 더 나은 것을 위해 어떤 부분은 더 나은 것은 아니지만... 최종 수익성을 얻기 위해 아마존은 수년 동안 돈을 잃었습니다. 그리고 현재 그들은 확실히 수익성이 높은 사업이며 세계에서 가장 가치있는 사업 중 하나입니다. 동의하시죠? 이처럼 종종 수익성을 얻기까지의 시간은 상당히 길 수 있습니다. 일부 비즈니스의 경우 최종 수익성에 도달하기 위해서는 이런 시간과 투자는 필수적입니다. 그러나 많은 기업들에게 이는 버팀목이자 기대치입니다만, 마약 같이 작용하기도 합니다. 투자를 위해 사람들은 고객을 늘리고 매출을 늘립니다. 하지만 이것이 꼭 수익성이나 흑자 마진으로 나아가지는 않습니다. 그리고 많은 사업체에서, 음 어쩌면 어쩌면 많지 않을 수도 있지만... 이러한 마약같은 효과는 빠르게 말라버릴 수 있습니다. 투자자들이 그 이야기에 지쳤기 때문일 수도 있고, 시장경기가 다른 방향으로 변화하기 때문일 수도 있고, 특정 시장이 더 이상 예전처럼 뜨겁지 않기 때문일 수도 있습니다.

데이비드: [14:36]그렇군요.

타일러: [33:27] 만약 예를 들어 누군가 수익성이 매우 낮은 사업을 계속 운영하기 위해 상당한 자본 주입이 필요하다면, 또 그 사업이 투자자들의 자비를 받고 있다면... 제 생각에 이는 매우 많은 기업들에게 매우 위험한 상황 같습니다. 그리고 저희는 첫날부터 그런 길을 택하고 싶지 않다는 것을 알았습니다. 저희는 독립성을 유지할 수 있는지 확인하고 싶었습니다. 추가 자본을 늘리면서 매출 증가로 가는 매우 구체적인 경로를 만들었고, 수익성이 높아졌습니다. 물론 재투자를 통해, 지속적인 이윤성장을 이끈다면 환상적이겠지요. 하지만 만약 더 많은 자본유입이 지속적인 성장을 저하하고, 수익성을 낮춘다면... 이는 추구하는 성공에 반하는 길이라 생각했고 저희는 투자금을 덜 받기로 결정했습니다.

데이비드: [34:40]알겠습니다.

타일러: [34:40] 그렇게 함으로써 그것은 저희 회사 전체에 매우 분명한 메시지를 보냈습니다. 저희가 어떻게 사업을 성장시키면서도 우리의 검소함과 창의력을 유지하고 발휘할 수 있는지에 대해 말입니다 여러분도 아시다시피, 지난 몇 년전 자본 모금을 끝으로 계속 긍정적인 사업 수익성을 만들었고, 여전히 매년 수백 퍼센트의 성장을 기록하고 있다는 말을 전할 수 있게 되어 기쁩니다. 저희 스스로를 동시에 검소하고 혁신적인 존재로 만들었습니다.

SNIPPET 2: 35:26 - 40:32 - 타일러는 자신이 어떻게 아멕스와 비즈니스 관계를 형성했고 인수합병이 가능했는지 그 방법에 대해 자세히 설명한다.

데이비드: [35:26]정말 멋있군요. 그래서 저는 당신과 아멕스와의 관계를 좀 더 깊이 탐구하는 것이 정말 흥미로울 것이라고 생각합니다. 왜냐하면 둘의 관계는 수년에 걸쳐 형성되었다는 것을 알고 있기 때문입니다. 물론 우리는 이것을 "퇴장"이라고 부르지 않겠습니다. 제 생각에 청취자들은 당신이 그것을 초기 거래에서 훨씬 더 가까운 관계로 어떻게 발전하였는지에 대해 듣고 싶어할 것입니다. 당신이 어떻게 아멕스를 도와 신뢰를 사고, 결국엔 합병 인사들과 협상을 할 수 있었는지 알려주실 수 있나요.

타일러: [36:07] 글쎄요, 최고의 잠재적 인수자에게 여러분이 시장에서 최고이며 남들이 없는 고유한 가치를 가져다 줄 수 있다고 설득하는게 중요합니다. 회사가 인수되는 방법은 여러가 있습니다. 사모펀드 회사가 특별한 가치를 봤을 수 도 있고... 사업체간의 합병을 통해서 효율성이나 시너지를 얻게 되면 그렇겠죠. 각자 운영되면 효율성이 떨어진다는걸 느낀다거나. 오랜 파트너쉽을 넘어서 합병되어 같은 이름 아래에서 운영되어 새로운 가치가 생긴다면 말이죠. 이게 아메리칸 익스프레스가 라운지버디를 인수한 이유라고 생각합니다. 인수 전 저희는 2년간의 파트너 관계를 지속해왔고 가까워졌습니다. 상업적인 동의에 이루어진 발전입니다, 마치 연인 관계와 비슷하죠? 아멕스와 라운지버디는 서로를 잘 이해하게 되었습니다. 저는 이것이 이번 인수 협상이 가능했던 주요 이유 중 하나라고 생각합니다. 아멕스는 저희가 실제로 약속을 이행할 수 있으며, 사기를 치는 것이 아니라 실제로 독특한 가치를 창출하고 있다는 것을 이해하고 있었기 때문입니다. 아멕스 고객들은 이런 가치를 소중히 생각합니다. 아메리칸 익스프레스 플래티넘 카드, 센츄리온 카드, 체이스 사파이어 리저브 카드 그리고 다른 모든 미국의 프리미엄 신용카드 브랜드는 공항라운지 무료이용을 제공합니다. 그 이유는 공항라운지 서비스가 신용카드의 가장 가치 있는 혜택 중 하나 이기 때문입니다.세상. 이 프리미엄 카드이용을 위해 사용자는 300달러 이상 또는 수백 파운드를 내야합니다. 그리고 공항라운지 이용은 항상 혜택 목록 첫 줄을 차지하고, 소비자가 좋아하는 혜택입니다. . 아시다시피, 아메리칸 익스프레스는 확실히 혁신에 막대한 투자를 해왔고, 최고의 프리미엄 고객 기반을 보유하고 있습니다. 그래서 저희는 고객에게 프리미엄 항공 경험을 제공하기 위해 기술을 활용하고 있으며, 소비 수준이 높은 고객에게 더 많은 노력과 시간을 쏟아 부었습니다. 그 당시에는 생각지 못했지만, 아멕스라는 브랜드와 신뢰를 쌓는 데는 몇 년이 걸렸습니다. 지나고 보니 당연한게 그들은 은행 지주회사이고 또한 위험을 싫어하는 회사이기도 때문입니다. 아멕스와 수년간 맺은 파트너십이 아니었다면, 저는 이 인수가 불가능 했을것이라 생각합니다. 그들은 결혼과 같은 중대한 약속을 하기 전 데이트 기간을 갖고 저희를 알아가고 싶어했습니다. 이게 인수에 대한 제 생각입니다.

데이비드: 전략적인 인수에 관해서, EBITDA에 근거하여 사업을 판단하려는 사모펀드 기업들이 있다고 알고 있었는데요. 타일러씨는 그 외에 관계 형성이라는 가장 중요한 가치를 말씀해 주셨군요. 타 회사와의 경제수치적 경쟁에서, 당신의 끈끈한 파트너쉽이 신뢰를 쌓고 여러 리스크들을 없애 당신이 인수경쟁에서 이기게 해준것 같습니다. 좋은 경험의 법칙이라 생각합니다. 그나저나 케빈씨를 제외하고 얘기해서 마음이 불편하네요.

케빈: [41:02] 아뇨, 아뇨, 괜찮습니다. 라운지버디는 여행 관리회사가 투자하거나 인수할 수 있는 명백한 브랜드라는 점이 흥미롭습니다. 라운드버디의 초기 및 중기에 다른 여행관리회사들과 함께 일했습니까? 그리고 최종적으로 아멕스 인수가 다른 여행관리회사의 관계에 어떻게 작용했나요?

타일러: [41:36]저희 초기 투자자중 한명은 컨커(Concur)라는 회사입니다. 그들이 에스에이피(SAP)에 인수당하기 직전 경쟁자들을 이겨 저희의 투자자가 되었습니다. 라운지버디 투자는 컨커와 에스에이피 모두에게 큰 거래입니다. 시간이 흐르면서 익스피디아(Expedia)와도 함께 일했습니다. 여행사 에이전시 같은회사이죠. 사실 아젠시아(Agencia)라는 회사와 일을 같이했는데요, 이는 익스피디아의 여행관리회사 입니다. 또 여행관리회사 뿐만 아니라 소비자회사, 즉 업계 최고 온라인 여행사와도 일을 했습니다. 온라인 여행사는 여행객들이 비지니스나 퍼스트 같은 엘리트 티켓을 구매할 때항공 라운지 이용권을 티켓에 묶어 제공했습니다. 두번째로, 항공권에서 확대시켜 호텔방 또는 여행보험을 팔아서 수익을 다각화 시킬 수 있는 기회가 있는지 알아보았습니다. 여러분도 알다시피, 모두가 소비하는 카테고리들이죠. 부가가치 제품을 제공할 수 있는 추가 수익원이고 여행자에게 개인화되고 의미있는 상품이죠. 그리고 그다지 상향 판매처럼 느껴지지 않습니다, 그렇죠? 만약 당신이 공항에서 경유시간이 30분 밖에 되지 않는데, 공항 라운지 이용권을 팔면 사고 싶지 않을 겁니다. 상식적으로 불필요하잖아요?

데이비드: [43:32] 네.

타일러: [43:32] 맞죠? 어떻게 고객에게 개인화된 가치를 전달할 수 있을까요? 제가 고객이고, 차를 소지하지 않았는데 공항 주차장을 살 순 없겠죠? 그렇다면 개인 고객에 최적화된 혜택을 제공할 수 있을까요? 특정 비즈니스 여행객이 공항에서 35달러 이상 지출할 계획이 없는데, 60달러의 라운지를 팔면 될까요? 이런 문제를 막기위해, 저희는 그 고객에게 35달러 이하의 서비스만 제공해야 합니다.

데이비드: [44:08] 맞아요.

타일러: [44:08] 저희는 그 상품들 중 몇 가지를 가지고 표면적인 문제를 해결하기 시작했습니다. 하지만, 아시다시피, 이번에 인수 기회가 생겨났고, 저희의 초점은 아멕스의 카드멤버들에게 엄청난 가치를 가져다주는 쪽으로 옮겼습니다.

SNIPPET 3: 44:28 - 49:02 - 데이비드와 타일러는 그들의 소비자 앱과 라운지버디의 SaaS 제품에 대해 비교해 보며 고객을 확보하는 것이 얼마나 비싼지에 대해 얘기한다.

데이비드: [44:28] 타일러씨, 한두개 질문이 남았는데요. 이 질문들을 끝으로 마무리 하도록 하겠습니다. 케빈과 제가 요전에 얘기하다가 나온 말 중 하나는 이러한 여행 및 교통 스타트업 사업에는 비슷한 패턴이 있다고 생각합니다. 초기에 소비자를 대상으로한 서비스를 시작한 B2B 로 옮기고, B2B가 다음 얼마나 힘든지 깨닫고 소비자 서비스로 돌아간다는 거죠. 당신은 소비자 브랜드와 SaaS플랫폼이 있습니다. SaaS 플랫폼에 대해 얼마나 생각하셨는데 궁급합니다. 소비자앱을 가동하고 운영하는데 필요한 악이라고 생각하셔서 만드신건가요? 이부분에 대해 어떤 의견을 가지고 계신가요? B2B가 먼저였나요, 아니면 어떤 시기나 사건에 의해 점진적으로 이뤄졌나요?

타일러: [45:23] 글쎄요, 저는 그러한 패턴에 대한 들어 본적은 없지만, 흥미로운 지적입니다. 그 얘기를 하실 때, 저는 저희 회사의 성장 과정에 대한 기억을 되살리고 있었습니다. 저희는 소비자를 대상으로 서비스를 시작했습니다. 하지만 그저 콘텐츠, 사진, 평점, 리뷰에 대한 부분만 소비자 측면이었습니다. 그리고 이부분을 통해 실제로 어떤 수익도 창출하지 않았습니다. 이는 그저 저희만의 브랜드를 구축하고 서비스를 이용하는 여행자 커뮤니티를 만들기 위해, 멋지고 이용하기 쉬운 자원을 제공한 것입니다. 이를 통해 저희는 나가서 공항 라운지와 협력하여 재고를 확보할 수 있게 되었습니다. 이를 위해 B2B 재고 관리 플랫폼을 구축해야 했습니다. 그 와중에도, 우선 소비자에게 집중하였습니다.

제 생각에 많은 비지니스가 비지니스 대상 사업으로 발전하는 이유는, 많은 여행업계의 사업가들이 관가하는 부분이기도 한데요, 그 이유는 고객을 확보하는 비용이 매우 비싸기 때문입니다. 그래서 실제로 계산을 시작할 때, 당신 제품의 첫 백명 또는 천명의 극성팬을 넘어서는데 집중해야합니다. 정말 좋아 보이는 계산이죠. 그러나 천명을 넘기고, 성장하는 숫자를 보며 당신은 "이런, 제길"이라고 소리치며 좌절할 것입니다. 저는 라운지버디가 아니라 무작위로 하나의 예시를 드는 겁니다. 그 회사 X가 하나의 제품을 팔때 20달러의 마진을 남긴다고 가정합니다. 그런데 한명의 고객을 확보하는데 75달러가 든다면 재정적인 실패입니다. 그렇다면 고객당 75달러를 지출하지 않고 계속 성장할 수 있는 방법은 무엇일까요? 한 가지 방법은 고객당 75달러를 지출하고 1억 달러 또는 50억 달러를 모금하는 것입니다. 그렇죠?

다른 방법은 이미 고객을 보유하고 있는 다른 기업들과 파트너십을 맺는 것이죠. 이는 고객을 확보하기 위한 비용을 줄여주고 상당한 마진을 제공할 것입니다. 고객이 제휴를 통해 서비스를 직접 사용하기 시작하고 회사는 더 높은 마진을 얻을 뿐만 아니라 소비자 비즈니스를 확장시킬 수 있습니다.

라운지버디는 실제로 고객 확보 전략에서 엄청난 효율성을 유지할 수 있다는 점에서 운이 좋았습니다. 따라서 결과적으로, 이 때문에 상대적으로 평균 이상의 마진 기회를 얻었고, 업계의 틈새 시장에서 상당한 효율성과 강력한 브랜드로 명성을 키웠습니다. 이는 여전히 아주 좋은 직접 소비자 사업을 할 수 있도록 업계의 중요한 부분입니다. 그러나 저희는 B2B 측면 또한 소홀히 하고 싶지 않았습니다. 그래서 익스피디아, 그리고 물론 아메리칸 익스프레스와 파트너십을 맺었습니다. 그래서 저희는 사실 두 가지 전략을 가지고 있다고 생각했는데, 반드시 같은 나무에서 여러개의 사과를 따는 것이 아니라 두 개의 다른 나무에서 사과를 하나씩 따도 된다고 생각했죠.

케빈: [49:02] 알겠습니다. 끝날 시간이 다가오고 있습니다, 타일러씨. 빠르게 저와 데이비드씨가 한 질문씩 하고 마무리하겠습니다. 저부터 질문하겠습니다. 본사가 서부 센프란시스코 실리콘밸리에 위치했다고 여러번 언급해주셨습니다. 그곳에 본사를 두고 있지 못한 경우 본사를 두고 싶은 다른 위치는 무엇입니까?

타일러: [49:26] 제가 그냥 원하는 어디든지 갈 수 있다면, 아마 호주 시드니를 선택할 것 같습니다.

케빈: [49:35] 흥미롭군요.

타일러: [49:35] 저 말고 두명의 환상적인 공동 설립자 중 한명인 잭이라는 친구가 시드니 출신입니다. 오늘 시드니에는 4명의 회사 팀원이 있습니다. 그곳은 훌륭한 도시입니다. 시드니는 다른 세계와 조금 떨어져 있지만 정말 좋은 곳이고 한동안 그곳에 거주하여도 좋을 것 같다고 생각합니다.

케빈: [49:53] 좋은 답변 감사합니다. 데이비드?

데이비드: [49:54] 재밌는 대답이군요. 크루즈 승선이나 그런 비슷한 말을 하실 줄 알았습니다. 타일러씨가 예전에 저에게 들려준 일화가 생각나는데요... 타일러씨가 회사 워크샵을 크루즈에서 한적이 있다고 한게 기억이 나네요. 그래서 좀 더 유목민스러운 답변을 기대했지만… 아무튼 저는 이 시간을 꽤 진부한 질문으로 끝내고 싶습니다. 다른 여행과 교통 신진 사업가들에게 해주실 조언이 있나요. 특히 이 업계에 특화된 당신의 피드백을 듣고 싶습니다.

타일러: [50:33] 여행과 관련해서는 아직도 마법 같은 일들이 일어나죠, 이는 다른 산업과 다른 장점이에요. 사업을 시작하고 성장시키는 것이 더 쉬운 산업들이 많지만, 여행과 같이 매력적인 산업은 없습니다. 그리고 그 일부가 되는 것은 전 세계의 다른 어떤 것과도 바꾸지 않을 소중한 경험입니다. 그렇게 말하는 이유는, 사업이 단지 많은 돈을 모으거나 남들에게 자랑하기 위함이어서는 안되기 때문입니다. 또 사업을 시작하면 결국에는 투자를 받고, 결국에는 IPO 상장을 하거나 인수되거나 다른 사업과 합병을 고려해야 합니다. 만약 여러분이 6년에서 10년의 힘든시간을 못 버틸것 같으면, 아마 다른 일을 하는 것을 고려해야 할것입니다. 이같은 과정은 사업을 시작하고 성장 시키고 결과를 얻어내는 데 필요한 본질이기 때문입니다.

케빈: [51:46] 훌륭한 답변이군요. “여행업계에는 여전히 많은 마법이 있다”며 시작하는 것보다 더 낙관적인 말을 다른 스타트업 창립자에게서 들어본적이 없는 것 같습니다. 늙고 재미없는기자로써, 저는 그 말에 매우 감명받았습니다. 훌륭합니다. 좋은 말씀 감사합니다. 정말이요. 이제 정말 마무리할 시간이네요. 타일러씨 HowIGotHere에 참여해주셔서 감사합니다. 깊이 있는 경험을 공유해주셔서 정말 기쁩니다. 아시다시피, 청취차분들이 항상 듣고 얘기해온 주제 중 하나는 아마도 스타트업 스토리일 것입니다. 여러분은 항상 9분 10분동안 "스타트업은 말빨 경쟁이야."와 같은 별 의미없는 이야기를 많이 들어오셨을 겁니다. 그래서 오늘 라운지버디를 모셔 함께 진솔한 이야기를 듣고, 그들이 저희에게 "퇴장(Exit)"이라 칭하지 말라 하였던 인수건과 그들의 사업에 대해 많이 알아보았습니다. 좋은 이야기 감사드립니다, 타일러씨. 저희 모두 감사의 인사를 전합니다.

타일러: [52:43] 재미있는 시간이었습니다. 초대해 주셔서 감사합니다. 제 이야기가 청취자분들에게 조금이나마 도움이되거나 의미있거나 적어도 흥미로운 시간이었기를 바랍니다.

케빈: [52:56] 좋아요, 멋집니다. 지금까지 저 포커스와이어(PhocusWire)의 케빈 메이 였습니다. 모지오(Mozio)의 데이비드 리트와크씨 참석해주셔서 감사합니다.

데이비드: [53:04] 감사합니다, 타일러씨. 정말 좋은 시간이었습니다.

케빈: [53:05] 좋아요. 좋습니다. 당신이 HowIGotHere가 처음이셨다면, 즐겁게 보셨기를 바랍니다. 더 많은 컨텐츠가 여러분을 기다리고 있습니다, 계속 청취해주세요. 앞으로 몇주, 몇달동안 비슷한 에피소드가 계속 촬영될 예정이고, 온라인에 카탈로그가 올라갈 것입니다. 여러분 함께해주셔서 감사드리며, 다음 에피소드에서 다시 만나뵙겠습니다 좋은 말씀 감사합니다.

Дэвид и Кевин пообщались с Тайлером из Loungebuddy о недавнем поглощении компанией AMEX, обсудили, как Тайлер сделал упор на ту часть путешествий, которую обычно все обходили вниманием, а именно залы ожидания аэропортов, как он установил партнерские отношения с AMEX, что привело к поглощению, и как он решал выходить ли компании напрямую на потребителя или работать в бизнес сегменте.

Дэвид: Спасибо, что присоединились к нашему подкасту «Как я к этому пришел» от PhocusWire и Mozia, где мы говорим о стартапах в сфере путешествий и перевозок. Сегодня мы разговариваем с Тайлером из LoungeBuddy. Сегодня, кстати, шесть лет с тех пор, как был создан LoungeBuddy, и не так давно он был поглощен компанией AMEX. LoungeBuddy создает программное обеспечение для доступа в залы ожидания аэропортов и системное прикладное программное обеспечение для этих же залов ожидания, чтобы те могли работать с клиентами. Спасибо, что присоединился к нам, Тайлер, и сразу поздравляю тебя с поглощением AMEX. Могу представить твои эмоции.

Тайлер: [00:30] Так и есть. Это был очень непростой путь. Как ты сказал, мы начали работу шесть лет назад, но если говорить о создании идеи, то это было почти годом раньше. То есть, скоро будет уже семь лет, как мы пришли к этой идее и, конечно, этот год был для нас очень радостным. Я думаю, что теперь, когда мы стали частью American Express, нас ждут еще более интересные вещи.

Кевин: [01:04] Тайлер, это Кевин из Великобритании, доброе утро. Дэвид упомянул, что прошло шесть лет со дня вашего основания, и мне интересно, у тебя есть ощущение, что это было шесть лет назад?

Тайлер: [01:19] В каком-то смысле, да, особенно если вспомнить все наши переезды - сейчас мы уже в своем четвертом офисе. Количество людей, с которыми я работал, чтобы заключить первые сделки, общение с инвесторами, наши первые презентации для инвесторов, первые статьи в СМИ, когда мы только начинали работу. Нам очень повезло получить большое внимание прессы в 2013 году, когда мы только запустили наш продукт. Но, в остальном, я был предпринимателем всю свою жизнь, поэтому если оглянуться, то все пролетело как одно мгновение. Я думаю, что многие компании воспринимаются именно так – будь то стартапы, венчурные компании или технологические компании - особенно с позиции потребителя. Возьмите, например, Uber. Люди говорят: «Ничего себе, выход на IPO – это серьезно». Но Uber работает уже десять лет. Конечно, если сравнивать с такими компаниями как IBM или Hewlett Packard, которые значительно старше и работают много-много десятилетий, это не такой уж большой срок. Но когда ты живешь этим, дышишь этим каждый день, то воспринимаешь все иначе.

Кевин: [02:53] Расскажи нам о своей компании, опиши вкратце историю LoungeBuddy за эти шесть с лишним лет.

Тайлер: [03:07] Если говорить в общих чертах, то на сегодняшний день в LoungeBuddy работают 30 человек. Мы базируемся в Сан-Франциско, где и была основана компания. Если быть точнее, то основана она была в моей гостиной, и в первые шесть месяцев мы работали из моей столовой в Сан-Франциско. Потом мы переехали в совместный офис в Джексон-сквер, затем в Норт-Бич и вот теперь в наш нынешний офис в Чайна-тауне в Сан-Франциско. Причиной этих переездов было постепенное увеличение членов нашей команды. С позиции бизнеса мы начинали с того, что были единственным источником фотографий залов ожидания, описания, информации, отзывов, правил доступа к ним. Мы воспринимали себя как аналог TripAdvisor, Yelp или Zagat, но только для залов ожидания в аэропортах. К этому мы добавили возможность показывать, в какие залы ожидания у людей есть право доступа. Сейчас я сделаю небольшое отступление, потому что знаю, что термин «зал ожидания» используется по-разному. Я говорю о ВИП-залах, которые были изначально созданы для пассажиров первого класса, бизнес-класса и элитных пассажиров, но когда появились поставщики независимых залов ожидания, эта отрасль стала намного шире и покрывала большую аудиторию. В этой отрасли мы увидели одну большую проблему. По всему миру в аэропортах располагались эти чудесные залы ожидания, но у людей отсутствовала возможность понять, какие залы находятся в этом конкретном аэропорту, что есть в этих залах, в какой конкретный зал стоит наведаться и, самое главное, как получить туда доступ. Мы продолжили развивать эту тему и поняли, что второй частью проблемы является необходимость помочь путешественникам, у которых нет доступа к залам ожидания, а по нашим подсчетам, это 90-95 процентов людей, которые путешествуют. Мы хотели дать им возможность заглянуть в эти залы, а потом приобрести доступ, если в этих залах были свободные места.

Это звучит довольно просто, но как мы все знаем, при отсутствии нужной инфраструктуры приходится создавать все с нуля. Несмотря на то, что залы ожидания в аэропортах создавались для самых высокопоставленных и богатых путешественников в мире, в этой отрасли отсутствовали какие-либо технологии и инновации. Мы знали, что для того, чтобы перейти от статуса отличного источника информации к статусу помощника, предоставляющего путешественникам доступ к этим залам, нам нужно создать платформу для управления ресурсами в режиме реального времени. Другими словами, возьмите, например, сервис OpenTable или Resy, где можно онлайн просмотреть доступные рестораны, прочитать о них отзывы, увидеть фотографии, сделанные внутри, и забронировать столик. Для того, чтобы это сделать, на той другой стороне – я имею в виду, на стороне ресторана - должна работать система, которая будет принимать эту бронь, занимать столики, проверять, что вы не забронировали столик в том ресторане, в котором уже все занято, предоставлять информацию о клиенте, иметь способы связи и, естественно, делать все это в режиме реального времени. Мы создали такую же систему для залов ожидания, что означает, что нам пришлось предоставить этим залам не только отличное программное обеспечение, но и технические средства для работы с этой программой. Без шуток, во многих из этих залов посетителей регистрировали на бумаге. То есть, они физически распечатывали листы бумаги для того, чтобы зарегистрировать человека.

Дэвид: [07:40] Забавно.

Тайлер: [07:42] Конечно, не все залы такие. Некоторые намного более продвинутые. Я сейчас не пытаюсь обидеть эту отрасль, потому что, уверен, кто-то из этой сферы послушает подкаст и скажет: «Нет, ты не прав, в зале моей компании все намного лучше». Безусловно, залы ожидания изменились. Но мы говорим о том, что есть сегодня и, честно говоря, шесть или десять лет назад все было совсем иначе. В общем, мы знали, что у нас впереди много сложностей, но сложности несут с собой возможности. Существенная фрагментация тоже создает возможности, и об этом стоит поговорить отдельно. Если взять, опять же, рестораны, есть много сетевых ресторанов. Но давайте честно: одни из самых часто посещаемых ресторанов, то есть те рестораны, в которых мы бронируем столики – это не те рестораны, которые имеют сотню точек. В результате этого, в ресторанной отрасли существует большая фрагментация. То же с залами ожидания. Нет ни одного поставщика залов, у которого было бы больше 5% залов по всему миру. Поэтому мы знали, что нам придется заключать много сделок и проделать много работы, если мы хотим получить глобальную зону покрытия. Но в этом был и плюс – мы защитили себя от потенциальных будущих конкурентов.

Дэвид: [09:19] Я помню, что первый раз мы встретились с тобой лет пять-шесть назад в Сан-Франциско, и мне очень запомнились твои слова о том, что в отрасли залов ожидания вертится 9 миллиардов долларов. Я все еще это помню и, может быть, сейчас я неправильно назвал цифру, так как это было давно, но я помню, что подумал, что никогда не пользовался залами ожидания в аэропортах, и это целая отрасль, о которой я не знаю. На мой взгляд, нашим слушателям это интересно, потому что в сфере путешествий и перевозок есть столько небольших сегментов, о которых люди особо не задумываются. Мне любопытно, как тебе пришла в голову эта идея, может быть, ты просто сам любил находиться в залах ожидания? Что это был за момент, когда ты вдруг решил, что хочешь потратить время на решение этой проблемы?

Тайлер: [10:07] Однозначно ответить у меня не получится, но я попробую, и если я что-то упущу, спрашивайте. Я оказался в этой отрасли, потому что сам пользовался залами ожидания. Я обожал путешествовать с самого детства. Каждый год мы с семьей ездили в отпуск - мне было лет 13, когда мы начали раз в год выезжать куда-то за пределы США. Для меня это было чем-то волшебным, и я очень быстро разобрался, какие есть привилегии в мире путешествий и, в частности, узнал про доступ к залам ожидания в аэропортах. Надо сказать, что я заразился любовью к путешествиям в том числе благодаря American Express, потому что в школе я поставил себе цель получить карту American Express Centurion, которая еще известна как черная карта. Знаю, я был странным ребенком в школе, я странный человек и сейчас, но, наверное, мои приоритеты поменялись. Хотя… Ну ладно, конечно, поменялись. Но одной из самых классных привилегий, которую давала та карта, был элитный статус во многих компаниях, работавших в сфере путешествий, то есть, в программах отелей, авиакомпаний и, в том числе, доступ к залам ожидания. Это помогло мне узнать многое об этой отрасли. В чем прелесть залов ожидания? На мой взгляд, все пассажиры имеют кое-что общее. Если ты летаешь коммерческими авиалиниями - а это 99,99% путешествующих - то тебе приходится проходить как минимум через два аэропорта, чтобы добраться до своего места назначения. И, согласитесь, хотя аэропорты становятся все лучше, это все равно очень напряженный и непонятный процесс, в который вовлечено много факторов. В аэропортах люди ведут себя иначе, даже если их поведение схоже с поведением, например, в торговом центре. Когда ты находишься в аэропорту, ты мало что можешь контролировать, но в наших возможностях извлечь максимум из того времени, что мы находимся в аэропорту. Поэтому зал ожидания – тот самый оазис, который ищут все. Я знал, что тут есть возможность, но еще не понимал, что она означает. Я попытался оценить масштаб этой отрасли. Мы - компания Силиконовой долины, поэтому я думал о том, что понадобится сделать, чтобы привлечь средства, будь то от неформальных инвесторов, которые просто выпишут чек, венчурных инвесторов, намного более крупных групп или профессиональных инвесторов, которые обычно выписывают еще больший чек. Один из самых больших вопросов, которые все они задают – это о каком масштабе идет речь. Не было ни одной компании, которая пыталась бы начать работу с этой отраслью таким образом, не было никаких исторических отсылок или достаточной информации, опубликованной об этой отрасли. Это был дикий Запад, очень дикий. И это было еще самое начало…

ФРАГМЕНТ 1 - 14:10 - 21:16 Тайлер рассказывает, как Loungebuddy обрисовал размер рынка для инвесторов и представил свою идею.

Кевин: [14:10] Подожди, это очень интересная тема. Если не было никаких доступных исследований, и ты был на самом раннем этапе выявления новых потребителей, как ты смог убедить людей - будь то друзей, семью, неформальных инвесторов, венчурных инвесторов или кого угодно еще - поддержать организацию? Что ты им презентовал, учитывая, что информации об этом рынке было очень мало?

Тайлер: [14:36] Наш подход был схож с историей Uber. Если бы кто-то спросил тебя 10 лет назад, каков общий размер рынка для людей, бронирующих транспорт через приложение, если этот автомобиль приедет к человеку и отвезет его в другое место, ответ был бы ноль или близко к этому, верно? В этом случае нужно остановить вопрошающих и объяснить, что дело не в том, какой рынок существует для этого на сегодняшний день, а в том, какую проблему ты пытаешься решить, и сколько долларов они могут привнести в эту отрасль? Мы рассматривали две вещи. Первое – это понимание того, что небилетная выручка растет. Это было шесть, семь, восемь лет назад, когда смежный рынок только начинал расцветать. Это сейчас он уже является одним из основных активов или носителем дохода практически для всех авиакомпаний в мире. В наши дни это необходимость, а тогда его важность только начинала проявляться, и появлялась мысль о функциональном разделении.

Потом мы посмотрели на то, сколько путешественники уже платят в аэропорту, чтобы попробовать воссоздать похожий на зал ожидания сервис? Например, сколько путешественники тратят на еду, напитки в баре, спа, рестораны, винные бары, даже на дневное использование гостиничных номеров, ведь всем этим они пытаются воссоздать то, что уже предоставляют залы ожидания. Еще мы посмотрели, сколько человек проходит через залы в аэропортах на сегодняшний день и как люди оценивают пребывание там, если появится возможность отделить это от покупки билета в бизнес-классе или первом классе. И сколько путешественники были бы готовы заплатить за это, если они не летят первым классом или бизнес-классом или не имеют соответствующего доступа к залу. Подсчет был очень грубым, потому что ты просто пытаешься сделать предположение, основываясь на той информации, которая доступна, а потом делаешь все от тебя зависящее, чтобы попытаться доказать эту теорию.

Дэвид: [17:30] У меня сложилось впечатление, что вы так и не добрались до некоторых из этих опций. Ты упомянул много всего еще, помимо залов ожидания. Это действительно было планом при запуске или вы всегда думали: «Ну, таким мог бы быть рынок и, в любом случае, мы делаем это скорее для инвесторов и для привлечения большого капитала», хотя внутри компании вы думали: «Это очень масштабная идея, возможно, мы никогда к этому не придем, ведь мы делаем упор на залы ожидания». Какая часть из этого была скорее для инвесторов, и что было реальным планом?

Тайлер: [18:12] Инвесторы всегда хотят слышать не только о том, над чем ты работаешь завтра, но и о том, над чем ты работаешь через три года, пять лет, десять лет. Они хотят слышать, что это будет не просто очень хороший бизнес, а огромный бизнес. И даже когда мы только начали создавать и запускать LoungeBuddy, мы всегда знали, что основная цель – помочь путешественникам лучше проводить время в аэропорту.

Сейчас, к счастью, залы ожидания решают проблемы большинства путешественников и способы предоставить отличный сервис. Но в некоторых аэропортах или в некоторых обстоятельствах это не так. Поэтому нашей задачей стало совместить потребности путешественников с нужным сервисом в аэропорту. Мы начали выходить за рамки залов ожидания еще до поглощения American Express. Один из примеров этого – наше партнерство с компанией Minute Suites и отелем Dubai International Hotel. Оба эти бренда представлены внутри терминала. Minute Suites расположены в разных частях Соединенных Штатов, а Dubai International Hotel, как понятно из названия, находится в международном аэропорту Дубаи. Мы получили возможность бронировать их номера. Minute Suites, как понятно из названия, это маленькие мини-отели с микро-номерами с диваном, который раскладывается в кровать, компьютером, телевизором, вай-фаем. Там очень тихо и спокойно. Полная противоположность этому - Dubai International Hotel. Это практически полноценный отель с тренажерный залом, бассейном и всеми прочими приятными вещами. Мы договорились о возможности бронировать их номера по часам, потому как выяснили, что путешественники обычно не бронируют номера на сутки как в обычном отеле. Это позволяет компаниям обеспечивать более чем 100% заполняемость, сдавая один и тот же номер несколько раз в течение 24-часового периода. Если работать достаточно эффективно, то можно получить больше 100% от суточной стоимости номера.

В этом мы добились успеха на очень раннем этапе. Потом произошло поглощение American Express, но мы все еще работаем с этими поставщиками и предлагаем данный сервис через платформу LoungeBuddy.

Кевин: [21:16] Я попробую перефразировать свой вопрос, Тайлер: сколько доменов вы купили, которые заканчивались словом buddy.com?

Тайлер: [21:28] Мы рассматривали альтернативные названия, которые могли бы считаться схожими. Мне кажется, у нас есть lounge pal и еще несколько других на случай, если бы кто-то захотел попробовать скопировать наш продукт. Конечно, LoungeBuddy – это название, которое в голове у людей связано с залами ожидания. Если же взять отдельно слово lounge, то это скорее место отдыха, где можно посидеть и хорошо провести время. А расслабиться и хорошо провести время можно не только в зале ожидания аэропорта. Вот почему мы не стали называть себя Airport LoungeBuddy. Это позволяет нам использовать это название чуть шире, не только для аэропортов.

Кевин: [22:28] До начала этого подкаста мы с Дэвидом обсуждали, о чем будем тебя спрашивать, и поправь меня, если я ошибаюсь, но ваша инвестиция в размере 4 миллионов является довольно скромной по сегодняшним меркам. Расскажи нам, какой была стратегия по привлечению капитала, и что бы вы могли сделать, если бы имели больше средств?

Тайлер: [23:05] Мы не раскрывали полную сумму, которую смогли привлечь, но я могу сказать, что это определенно значительно меньше того, что собрали большинство компаний в похожем положении.

Кевин: [23:22] Я ориентируюсь на информацию с Crunchbase.

Тайлер: [23:26] Да, Crunchbase – чудесный ресурс. Если кто слушает этот подкаст и никогда не слышал о Crunchbase, это отличный ресурс для получения информации о компаниях, но не всё всегда объявляется публично, и не вся информация там на 100% соответствует действительности, хотя, надо отдать им должное, они стараются. Мы делали больший упор не на сборе средств, а на привлечение внимания СМИ, на росте компании, оборота, удовлетворенности клиентов. Мы не придавали этому большого значения, хотя у нас была отличная группа инвесторов, которые очень сильно нас поддерживали и давали нужные советы. Мне кажется, те, кто не работает в этой отрасли, не понимают, что успех для предпринимателя - это компания, которая не привлекает со стороны сотни миллионов или миллиарды долларов. Я помню, что раньше слушал совсем другую музыку, и в одной из моих любимых песен один рэпер читал: «Мои деньги – мои проблемы». На мой взгляд, это очень верно в нашей отрасли. Чем больше денег ты привлекаешь, тем больше на тебя оказывается давления. Чем больше у тебя акционеров, чем больше людей связаны с организацией, тем больше в ней направлений и давления на учредителей работать определенным образом. Возможно, в этом есть свои преимущества, но во многих случаях, по моему опыту, это либо отвлекает, либо отрицательно сказывается на бизнесе, потому что не позволяет тебе сосредоточиться на основной идее. Тогда ты уже начинаешь думать об идеях или целях своих акционеров, которые обычно являются твоими инвесторами,

Дэвид: [26:10] У меня есть вопрос.

Тайлер: [26:12] Давай.

Дэвид: [26:12] Мы живем в эпоху, когда Uber привлекает 10 миллиардов долларов, многие другие компании привлекают сотни миллионов долларов. Я понимаю твою точку зрения, потому что я знаю много компаний с 5 или 10 миллионами, в которых это не играет большой роли – они зависят от инфраструктуры, а не от денег. Больше денег не всегда означает, что что-то изменится. Мне любопытно, как ты пришел к осознанию, что двукратное увеличение суммы не поможет тебе двигаться быстрее, и как ты решил, что вы не будете компанией подобной Uber в этом плане.

Тайлер: [26:53] Во всем мире десятки или даже сотни миллионов предпринимателей, и многие из них думают только об открытии магазинчика или маленького ресторана и миллионе других вещей. То есть, предприниматели есть везде, конечно, не только в Силиконовой долине, и большинство этих компаний не привлекали никаких средств извне. Но если посмотреть на компании в Силиконовой долине, причина, по которой в них вкладывается столько денег – это потенциал огромного развития этих компаний относительно тех денег, которые в них вкладываются.

Сложность в том, что у этого есть две стороны. Первая – некоторые из инвестиционных групп собрали со своих инвесторов так много денег, что вынуждены искать варианты, где им использовать эти деньги. Часто они ищут компании, которые хотят привлечь большие суммы. Проблема заключается в том – хотя я не могу утверждать это со 100% уверенностью – что иногда легче собрать 10, 20, 50 или 100 миллионов долларов, чем получить 1 или 2 миллиона долларов от определенных инвесторов. И это потому, что они хотят сразу использовать большой капитал в надежде получить от этого намного больший доход.

Кевин: [28:49] Согласно сайту Crunchbase, который, как мы теперь знаем, не всегда дает верную информацию, прошло три или четыре года с момента вашего последнего привлечения капитала. За эти четыре года ты чувствовал потребность привлечь больше средств или вам хватило тех денег, чтобы продержаться до начала разговоров об уходе в Amex?

Тайлер: [29:21] Я отвлекусь, но когда мы говорим о поглощении, мы не используем слово «уход», потому что никто из нашей команды не ушел. При этом поглощении ушли только наши инвесторы по причине того, что их акции были приобретены American Express. Мы думаем об этом только как о следующей главе нашего пути.

Кевин: [29:52] Кстати, это красиво звучит. Очень редко слышишь, чтобы кто-то после поглощения говорил об этом такими словами. Ты интересно выразился. Наверное, мы в СМИ часто используем слово «уход», потому что это профессиональный жаргон.

Тайлер: [30:11] Часто об этих сделках говорят инвесторы, которые на самом деле уходят. Это они умывают руки, получают деньги, иногда с экспоненциальным ростом дохода, а иногда вообще не получая никакого дохода или теряя деньги в зависимости от конкретных инвестиций, после чего переходят к следующей компании. Верно? Или они могут быть в сотне компаний, и эта для них одна из многих, поэтому можно уйти и забыть. Я вернусь к предыдущему вопросу. Одна из причин, по которой мы считали, что нам очень важно не привлекать слишком много средств, заключается в том, что так нам пришлось сосредоточиться на самых важных вещах – на росте клиентской базы, увеличении количества партнеров и эффективной работе, чтобы позволить себе стать прибыльными. Я знаю, это звучит безумно. Я уверен, что это кажется безумием для многих людей, которые сейчас это слушают, и которые не являются предпринимателями. Что значит «позволить себе стать прибыльными»? Разве у вас не должен быть составлен прибыльный бизнес-план? Разве у вас не должно быть понимания, как вы будете продолжать развиваться? Я часто упоминаю Uber, но вчера они объявили свои последние результаты, и за последний квартал они потеряли всего миллиард долларов.

Uber – потрясающий бизнес. Я очень уважаю то, как они повлияли на мир. В каком-то смысле, к лучшему, в каком-то смысле, не совсем, но они пришли к доходности. Посмотрите на Amazon – он годами терял деньги, а сейчас это очень прибыльный бизнес, один из самых значимых бизнесов в мире, верно? Поэтому часто путь к доходности может быть долгим. Для некоторых компаний это необходимость. Но для многих компаний, на мой взгляд, это отговорка и ожидание или практически наркотик. Они считают, что все, что им нужно сделать – это увеличить количество клиентов или увеличить оборот или и то, и другое, но не расти в сторону доходности, не двигаться в направлении положительных интервалов. В случае со многими компаниями этот наркотик может перестать действовать. Возможно, из-за того, что эта история надоест инвесторам. Возможно, из-за того, что экономика сместится в другом направлении или, может быть, тот конкретный рынок больше не будет таким «горячим», как раньше.

Дэвид: [33:26] Согласен.

Тайлер: [33:27] И если твой бизнес не приносит дохода, если он требует значительных денежных вливаний со стороны, чтобы продолжать свою работу, ты оказываешься во власти своих инвесторов. На мой взгляд, это очень опасный путь для многих компаний. Мы с первого дня понимали, что не хотим идти по этому пути. Мы хотели быть уверены, что сможем поддерживать свою независимость. Если привлечение дополнительного капитала стало бы причиной роста оборота и, следовательно, ростом итоговой суммы, мы могли бы оказаться доходными. Возможно, мы могли бы превратить этот доход в продолжительный рост, и тогда это было бы великолепно. Если нам понадобилось бы больше денег, конечно, мы могли бы их привлечь и использовать их для роста, но такой рост невозможно было бы поддерживать или он не приносил бы доходность. Так мы поняли, что это опасный путь, и мы решили по нему не идти.

Дэвид: [34:40] Понял тебя.

Тайлер: [34:40] Такое решение позволило всем в нашей компании понять, как мы можем быть экономными и, при этом, продолжать развивать бизнес. И я рад заявить, что с тех пор, как мы привлекли ту последнюю сумму – это было много лет назад – мы достигли рентабельности как бизнес, и мы все еще растем, на сотни процентов из года в год. Все потому, что мы были практически вынуждены это делать – быть изобретательными и экономными одновременно.

ФРАГМЕНТ 2: 35:26 - 40:32 – Тайлер объясняет, как он построил деловые отношения с AMEX, которые привели к поглощению.

Дэвид: [35:26] Круто. Теперь, думаю, было бы очень интересно чуть углубиться в отношения с AMEX. Я знаю, что они формировались годами. Мы не будем называть это «уходом», но, очевидно, что вы строили эти отношения годами для того, чтобы перейти к той следующей фазе, о которой ты упомянул. Я думаю, что нашим слушателям было бы очень интересно услышать, как ты это сделал, начиная с первоначального соглашения и заканчивая более тесными отношениями, когда вам удалось договориться о поглощении.

Тайлер: [36:07] Часто твои лучшие потенциальные покупатели – это организации, которые знают тебя лучше всего, которые понимают то, какую уникальную ценность ты можешь им предоставить. Есть масса вариантов, как может быть приобретен бизнес. Это может быть частная инвестиционная фирма, которая видит особую ценность в бизнесе и считает, что может заработать на этом миллионы. Это может быть слияние с другой организацией, потому что эти две организации, работающие вместе, могут создать такую производительность или координацию действий, которая по отдельности не привела бы ни к чему или была бы не такой эффективной. Это может быть бизнес, с которым вы работаете сейчас или работали в прошлом, который знает, что может помочь не только партнерством, и что ценность вашего бизнеса станет больше, если вы будете находиться под крышей той организации. По сути, именно таким было поглощение Loungebuddy компанией American Express. До поглощения у нас уже были выстроены двухлетние отношения и заключено коммерческое соглашение. За это время мы очень хорошо их узнали, они нас очень хорошо узнали. На мой взгляд, это одна из ключевых причин, почему вообще начались разговоры о поглощении. Они уже знали, что мы выполняем свои обещания, что мы не собираемся продавать подделку, что мы создаем уникальное предложение в отрасли, которую они высоко ценят, потому что ее ценят их клиенты. Премиальные кредитные карты – платиновая карта American Express, карта Centurion или карты других брендов, например, карта Cities' Prestige или карта Chase Sapphire Reserve – предоставляют доступ к залам ожидания. Почему? Потому что это одно из самых ценных преимуществ всех кредитных карт в мире. Те кредитные карты, которые обычно берут комиссию за обслуживание в размере 300 долларов и выше – или сотни фунтов в зависимости от валюты страны - почти всегда предоставляют это преимущество, и оно почти всегда в числе первых. Компания American Express много инвестирует в инновации, их клиентская база состоит из ценных, элитных клиентов. Мы идеально подошли друг другу, потому что мы внедряем технологии для обеспечения высококлассного сервиса в аэропорту, где высокоценные клиенты проводят больше времени, чем кто-либо еще. Мы хотели внедрить нашу технологию в American Express, а точнее для их десятков миллионов состоятельных обладателей карт по всему миру. Сейчас это кажется очевидным, но у нас ушли годы на то, чтобы завоевать доверие их бренда. Они ведь банковский холдинг и очень осторожны. Я думаю, что поглощение бы не произошло, если бы у нас не было этого многолетнего партнерства. По аналогии с отношениями, такая компания как American Express хочет встречаться пару лет, прежде чем решиться на брак.

Дэвид: [40:32] Говоря о стратегических поглощениях в целом, я заметил, что есть категория частных инвестиционных фирм, которые готовы оценить тебя на основании одного только показателя EBITDA, но при этом такая тактика позволяет им извлекать наибольшую ценность. Я видел примеры тесного партнерства двух компаний с очень заниженными ценами для второй компании просто потому, что первая компания таким образом смогла избавиться от доли риска. На мой взгляд, это универсальное правило. Но прости, я тебя перебил.

Кевин: [41:02] Это интересно, потому что LoungeBuddy кажется очевидным брендом для инвестирования или поглощения компанией по организации поездок (КОП), например. Вы работали с другими КОП? Как это выглядело, если у вас были отношения с другими КОП, и в это же время вы сближались с AMEX, что в итоге закончилось поглощением?

Тайлер: [41:36] Одним из наших первых инвесторов, который появился у нас в результате победы над ними в конкурсе, был Concur. Это было прямо перед тем, как Concur купила компания SAP, что является очень большой сделкой для них обоих. Еще мы работали с Expedia – больше с агентской стороной и немножко с Egencia, который скорее является брендом Expedia, схожим с КОП. Нашим предлагаемым преимуществом для КОП и ОТА (онлайн туристические агентства) было то, что мы можем быть номером один в этой отрасли, предоставить контент тем путешественникам, у которых уже может быть доступ к залам ожидания, чтобы те понимали, что входит в стоимость билета, если они покупают билет в первом классе или бизнес-классе или если у них есть элитный статус. И второе – возможность диверсифицировать доход от продажи билета на самолет, гостиничного номера или страховки для путешественников. Каждая компания рассматривает эти категории, чтобы понять, есть ли дополнительные источники дохода, в которых ты можешь предложить продукт с добавленной стоимостью, являющийся персонализированным и важным для путешественника. Это не то же самое, что пытаться продать продукт подороже, правда ведь? Я не против, когда меня пытаются убедить в покупке, но ты же не будешь продавать зал ожидания тому, у кого 30-минутная пересадка в аэропорту. В этом просто нет смысла.

Дэвид: [43:32] Согласен.

Тайлер: [43:32] Сюда же можно отнести продажу места на парковке. Если у меня даже нет машины, зачем мне покупать место на парковке в аэропорту? Или мы знаем, что командировочный не может потратить больше 35 долларов в аэропорту. Так зачем нам предлагать ему зал ожидания за 60 долларов? Мы должны показывать ему только те залы, которые стоят 35 долларов или меньше.

Дэвид: [44:08] Все верно.

Тайлер: [44:08] Мы начали изучать все эти варианты, но потом возникла возможность поглощения, что полностью сместило наш центр внимания. Теперь мы делаем упор на то, чтобы принести наибольшую пользу обладателям карт American Express.

ФРАГМЕНТ 3: 44:28 - 49:02 – Дэвид и Тайлер обсуждают программное обеспечение LoungeBuddy в сравнении с их пользовательским приложением и дороговизну привлечения клиентов.

Дэвид: [44:28] У нас осталась пара вопросов, Тайлер, и потом я закончу. Ранее мы с Кевином обсуждали, что существует стереотип - по крайней мере, среди других моих друзей со стартапами в сфере путешествий и перевозок. Я слышал выражение, что ты начинаешь работать с потребителем, потом идешь в бизнес сегмент, понимаешь, как это тяжело и, если ты все еще на коне, то, может быть, возвращаешься к потребителю. У вас был потребительский бренд, программа как услуга, и ты упомянул это в начале нашего разговора. Но мне любопытно, не считал ли ты программное обеспечение необходимым злом для того, чтобы запустить пользовательское приложение? Или наоборот, приложение стало приятным дополнением к программе? Как ты рассматривал этот бизнес? Сначала бизнес сегмент или как? Как это изменилось со временем?

Тайлер: [45:23] Я не слышал такое выражение раньше, но это интересно. Пока ты говорил, я быстро попытался вспомнить, каким был наш путь. Мы начали с потребителя, но мы начали с потребительской стороны – контент, фотографии, рейтинги, отзывы, правила доступа к залам ожидания. Это не приносило нам вообще никакой доход. Но это был классный и легкий ресурс, позволявший нам развивать наш бренд и создавать сообщество путешественников. Так мы смогли начать сотрудничество с залами ожидания, для которых нам пришлось создать платформу управления ресурсами. Но мы все равно делали упор только на потребителей.

Я думаю, причина, по которой люди, работающие в сфере путешествий, идут в бизнес сегмент - та, которую большинство предпринимателей недооценивают. Привлечение клиентов обходится дорого, особенно в мире путешествий. Вот ты получил первую сотню или тысячу преданных поклонников своего продукта, они же стали твоими первыми клиентами. Все очень здорово. Но потом, если начать смотреть на цифры, первой мыслью будет: «Черт возьми!» Я объясню. Возьмем не LoungeBuddy, а любой бизнес как пример. Скажем, на продаже они зарабатывают 20 долларов, но привлечение клиента стоит бизнесу 75 долларов. Это даже близко не является рентабельным. Как им продолжить расти, не тратя 75 долларов на клиента? Только если тратить 75 долларов на клиента и зарабатывать 100 миллионов долларов или полмиллиарда долларов.

Другой способ – заключить партнерские соглашения с другими компаниями, у которых уже есть эти клиенты, отдавать часть прибыли этим компаниям, чтобы получить их клиентов, и надеяться, что те клиенты начнут пользоваться ими напрямую. Тогда доход будет выше, и можно будет надеяться на увеличение количества продаж.

Нам повезло в том плане, что мы смогли поддерживать огромную эффективность нашей стратегии по привлечению клиентов. В результате, нам удалось выстроить очень хороший бизнес по работе напрямую с потребителем. Но мы не хотели забывать и о бизнес сегменте, вот почему мы заключили соглашения с Expedia, Concur и, конечно, American Express. Имея такую двойную стратегию, мы собирали яблоки не с одной яблони, а с двух очень разных яблонь.

Кевин: [49:02] У нас заканчивается время, Тайлер, поэтому два коротких вопроса – один от меня, один от Дэвида. Пару раз ты упомянул, что вы базируетесь на западном побережье в Долине, в Сан-Франциско. Если бы там вы не могли работать, какое другое место ты бы выбрал для вашего офиса?

Тайлер: [49:26] Если бы я мог поехать куда угодно, то, возможно, я бы выбрал Сидней в Австралии.

Кевин: [49:35] Понятно.

Тайлер: [49:35] Зак, один из двух моих великолепных соучредителей, родом из Сиднея. Сейчас у нас четыре сотрудника в Сиднее. Это великолепный город. Он находится в небольшом отдалении от остальной части мира, но это потрясающее место, и я был бы не против сделать его своим домом на какое-то время.

Кевин: [49:53] Понятно. Дэвид?

Дэвид: [49:54] Забавно, я думал, ты скажешь «круизное судно» или что-то такое. Я помню, ты говорил мне, что однажды у вас было выездное совещание на круизном судне, поэтому я ожидал что-то такое. Ладно, я думаю, мы закончим достаточно стандартным вопросом. Какой совет ты можешь дать предпринимателям в сфере путешествий и перевозок, если мы говорим конкретно про эту сферу? Хотелось бы услышать твои мысли.

Тайлер: [50:33] В путешествиях все еще много волшебства, и эта отрасль не похожа ни на одну другую. Есть другие отрасли, в которых может быть легче создать и развивать свой бизнес, но ни одна из них не сравнится с отраслью путешествий. Я бы точно не променял свою работу в этой сфере ни на одну другую. Я скажу следующее: привлечь кучу денег не должно быть вашей главной целью. Надо помнить, что если вы создаете бизнес, вы планируете получить инвестиции и надеетесь, со временем, выйти на IPO или получить возможность поглощения или слияния с другим бизнесом. Если вы планируете сделать все это меньше чем за шесть-десять лет, то, возможно, вам стоит выбрать другую сферу деятельности. Таков характер этой работы – придумать идею, чтобы создать бизнес, развивать этот бизнес и, наконец, прийти к результату.

Кевин: [51:46] Очень классные слова. Владельцы стартапов говорят много умных вещей, но нет ничего лучше, чем слышать, что «в путешествиях все еще много волшебства». Это вдохновляет даже меня, а я суровый старый журналист. Большое спасибо, Тайлер, что присоединился к нам в подкасте «Как я к этому пришел», и мы очень благодарны тебе за глубину этой беседы. Мы тут обсуждали истории стартапов, которые обычно укладываются в девять-десять минут, и в этих историях часто слышишь выражение, что стартап - это «конкурс презентаций для инвесторов». Поэтому нам было очень приятно узнать о LoungeBuddy и о вашей сделке, услышать от тебя, что это не был «уход» из компании и, в целом, узнать больше о тебе и об этом бизнесе. Спасибо, Тайлер, для нас это очень ценно.

Тайлер: [52:43] Я получил большое удовольствие от разговора. Спасибо большое, что позвали меня в программу, и я очень надеюсь, что слушатели нашли для себя что-то полезное, значимое или, по крайней мере, интересное.

Кевин: [52:56] Я Кевин Мэй из PhocusWire, и со мной был Дэвид Литвак из Mozio.

Дэвид: [53:04] Большое спасибо, Тайлер. Мы тебе признательны.

Кевин: [53:05] Если вы слушали «Как я к этому пришел» впервые, мы надеемся, что вам понравилось. Подключайтесь к нашему следующему подкасту, впереди у нас их еще много. В следующие недели и месяцы все выпуски можно будет прослушать онлайн. Большое спасибо всем, кто слушал. До следующего выпуска. Спасибо.


  1. I love what you guys are up too. This kind of
    clever work and reporting! Keep up the excellent works guys
    I’ve added you guys to my personal blogroll.


Please enter your comment!
Please enter your name here