Philippe Chereque AMEX GBT Interview

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Full Show

On the creation of Amadeus :

On competing against existing giants:

On trying a consumer-facing product:

On transforming the strategy of a company:

David & Kevin sit down with Philippe Chereque to discuss how he helped found Amadeus, the multibillion dollar “startup” that is AMEX GBT, Amadeus’s focus on airline IT, his thoughts on the GDS spat with Lufthansa and how he’d disrupt Amadeus today.

SNIPPET 1: Philippe talks about the founding of Amadeus

01:07 -7:09

Philippe: Yeah so it's a long story, I mean it's a 30-year or 32-year old story and when we talk about startups, Amadeus was not a real startup in a sense that even if you were a dozen people, it was when Lufthansa France decided to put their commercial IT together for different reasons. First, they had systems which were from the '60s which were so old that in '87 the only US Airlines flying to Europe were TWA and Pan Am then American Airlines had decided to fly to Europe. American Airlines, led by Bob Crandall, they had a system called Sabre and, at that time, the travel agencies in Europe were using what we call "The National Systems" so the French Travel Agents were using a France system and the German Travel Agents using Lufthansa system etc so they decided to put together their resources to develop both the distribution system and the system for the airline distribution in their own offices. At that time we did work with IBM as an integrator which was, I think, the first big integration of IBM and we did buy some US GDS which, at that time, was called System One which was owned by Eastern Airlines and Continental and it took us five years, to make a long story short, to do everything. To adapt the system to the different markets, to build a computer center in Germany, to build the TPF Development Center in Nice, and the headquarter in Madrid. At that time SES Iberia joined us as well and these four airlines have been shareholders until SES dropped out and in 1995, to have a window to the US market, when the first pillar was created in '92, in 1995 Amadeus decided to buy System One which brought us around 10 percent of the market share in the US and then in '99 we went for the frost IPO. Now what is important to understand is that one success of Amadeus compared to Galileo, at that time, and then Travelport and even Sabre is that the shareholders of Amadeus, the Airlines I spoke about, they always agreed and decided to use the technology of Amadeus in the whole office so there was no competition between the system of the Airlines and the travel agency systems on Amadeus. Then because there was no mobile phone and there was no internet, the internet came at the end of the '90s, we had the first discussions around who will replace the GDS. Internet will help with the distribution of the Airlines but of course, we did run a different strategy, we did integrate internet, we bought a company from Morocco, and we decided to go deeper in the verticalization of the products. So we developed Airline IT, we answered the RFP of Qantas for the inventory on departure control systems in the airport and then Amadeus has been investing in the following ten years on Airline IT and then Amadeus is not only a GDS, but it's as well, an Airline IT system which is definitely the number one in the world with more than 150 airlines are hosted in Amadeus. They (Amadeus) bought Navitaire lately which is even more and then it became private in 2005, a new IPO in 2010, and since then as successful as Amadeus is in both in GDS and Airline IT, they have decided as well to invest in hotel IT so they both have IT and both to market and they just integrated the CRS on the reservation systems of the IHG, the Intercontinental Holiday Inn etc.

So that's quickly and briefly the story of Amadeus and I do believe that the success is because, first, there was no competition between the airlines and the travel agency tools for distribution, they were the same. Second, is that the decision at the end of the '90s to go to the e-commerce inventory departure control and have a more vertical offer, has been definitely one of the reasons of the success of Amadeus compared to their competitors and if we see today, I don't know if we'll talk about NDC and all of this, but a lot of airlines would like to go direct, but let's face it, most of them are hosted in Amadeus or in Sabre and to collect to Amadeus or Saber as a GDS or to connect to Amadeus as a hosted system for these airlines, it's not a big change. I think Amadeus cover the different segments of the distribution on the IT for the commercial industry and that's why I believe are they are very successful.

07:09

Kevin: Philip, thanks ever so much for joining us. I mean it's been a quite an astonishing three decades plus for Amadeus, I mean just take us back, if you can, to those very early days. kind of a conversation that has come up on these podcasts when startups, for example, are setting out is how many engineers do you recruit?, how many salespeople do you recruit? Can you can you recall, back in those early days of Amadeus, was it mostly, which you say, an IT function or was it a logistics function? I mean how did you go about setting up the company?

07:50

Philippe: Yeah I think more the technology was not released today in the sense that we had to recruit, I think in the first two years, we had to recruit over 150 engineers. Mainly TPF, which is the old mainframe technology which was used at that time, and we had to build the huge computer center together with IBM in Germany, but I think you said it, that the main focus of Amadeus in the first three to five years was really a technology focus in a sense that Amadeus had the chance to have the Airlines financing it in the background and I'm not pushing Amadeus to be successful in terms of revenues. if Amadeus had to generate revenues to compensate the money we were spending to recruit the people, build the team, design the system, build the Computer Center, build the Development Center in the South of France where now there are close to five thousand engineers, Amadeus would not have survived more than two years. The company has been, more or less, working and investing from mid '87 to the first real booking, which generated revenues, created the 7th of January '92. So and I think it's a good lesson for what you call the startups because I see a lot of companies around while raising money and it takes time when you want to build a big infrastructure with technology and sometimes startups are trying to sell themselves, I'm talking about commercially, because of course they don't have the money and the financial support to do otherwise but there is a contradiction between building a very big infrastructure or solid infrastructure and a big value proposition and generate money from the beginning.

10:22

Kevin: It's interesting that you say that there was less of an emphasis on making money, do you sense, as the founding executive team, that took a bit of pressure off of you? Not having that kind of requirement, if I can call it that, that you could just get on and build this amazing technology and start the relationships rather than having to think that you had some, I guess in the modern startup world, big venture capital overlords to answer to?

10:57

Philippe: I think we have been lucky that the airlines had a big program in front of them which was "what would be my future Technology?" and "I will not be able to compete with Sabre with the technology I have today" the globalization was putting in front of them the necessary investment. It did not relieve completely the pressure, it did relieve it partially, but I remember, for example, in the middle of the five years where some airlines who are pushing to merge with Sabre or we had even in '91 or at the beginning of the '90s, we went very far to not reach Sabre because the airlines were financing Amadeus and were not sure they will go until the end. SAS, which was one of the four shareholders who came into financial difficulties after three years, they dropped the ball and the company was divided between the three others and I remember even some discussions, it was a long time ago before we created the first booking, when some airlines were trying EDS at that time which is now HP but EDS went to their ranks to propose to buy what was, at that time, Amadeus and saying that they will complete the work and they will make an investment themselves. It is relieving some pressure when you have the trust of your shareholders, but it doesn't mean that the shareholders are not always investigating or looking for solutions which will prevent them to spend more.

SNIPPET 2: Philipped dives deeper into the details on Amadeus’s focus on Airline IT, their competitive positioning vs Sabre & Travelport and their pioneering of a single PNR.

12:44-18:04

David: So I wanted to dive a little deeper into something you mentioned, first of all, great history there, you said you guys expanded into airline IT and you mentioned Navitaire and it reminded me of a conversation Kevin and I had with Aaron at SilverRail about how their original focus was distribution and being a GDS for rail but they often found actually the more interest in basically rail IT helping them build their local systems. I was wondering if you could maybe go in a little bit more depth about how the Airline IT business helps Amadeus from a strategic standpoint and how you guys decided to get into it?

13:25

Philippe: It's several levels, the first level is that when you look at the distribution layer, I mean I will not go in detail but a PNR is a PNR or Passenger Name Record is a Passenger Name Record, and if you create it on an airline .com or if you create it on the screen of a travel agent or if you create it on an online booking tool and to issue the tickets etc, the process, I would say, the distribution layer is the same. So it was not very difficult to make the ranks to use a travel agency system in their own offices because they were depending on the national systems or there are private systems and there was clearly a synergy between the two. The reason I believe it was a good strategy to go deeper and to be more vertical is that now I don't know the share is public figures in Amadeus but half-half. I mean a large part of their business is running IT and they are paid by passenger and whatever the distribution vehicle is to travel agent director, whatever, Amadeus will always receive the fee for passenger boarded, including the checking, including the inventory management, including the.com of the booking on the on the e-commerce. It makes, I don't want to say that it makes Amadeus immune from whatever wherever the distribution will come from but look at Travelport, Travelport doesn't have any airline hosted and I don't believe that Travelport is in the same shape as Sabre or Amadeus. Sabre is in the middle because they have two systems, one from Airlines hosted on their GDS, so they don't have maybe the synergies that Amadeus has and Amadeus has more passenger boarded and more GDS market share, but I do believe that if the carriers want to distribute direct, they still need an inventory, they still need the checking system, they still need an e-commerce platform and Amadeus is providing this. There is a right pocket which is at GDS on the Left pocket which is the IT delivery and there is a lot in common in the technology that you have delivered so a lot of synergies. When you have invested a ton of money on low-fare search, you can change the content behind the low-fare search if you are on an airline book promo and a travel agent but the infrastructure and the architecture of the products are exactly the same.

16:20

David: I wanted to quickly follow up there and, just for our listeners, when we say airline IT, we're basically referring to the booking engine on Lufthansa.com versus GDS and distribution is potentially booking...

16:34

Philippe: ... Yes sorry, it's more than that, it's as well the inventory, but it's as well the departure control, so everything that you have to do at the checking at the airport, the issuing of the boarding pass, the seat map, the allocation of seats. It's really everything from the booking, relative to the channel the booking is made, up to the issuance of the boarding pass. There has been invested in flight management which is load balancing and how much fuel, how many passengers, the weight etc. So they are really from A to Z in the commercial processing of the different functions of an Airline. And, as I've said, I've invested the same in the hotel industry as well because you don't manage a hotel on the rooms or on the bookings etc. the same way that you do with a plane, but you have infrastructure and you have a large part of the technology to do it.

17:33

David: Yeah it makes a lot of sense, I want to clarify one thing and maybe delve a little deeper, you said that one of the biggest advantages was that travel agents and airlines use the same system and is what you're saying that the other GDS' basically had separate systems and the fact that you had the same system allowed you to very easily incorporate airline IT with the same infrastructure? And make it all on one platform? Am I interpreting that correctly? And basically you...

18:04

Philippe: ... You do and there is a lot of synergies so Amadeus even invented the concept of the unique PNR so if you make a booking on a travel agency which is using Amadeus and there is a Lufthansa on an Air France segment, there are not two PNRs. So if you go to an airline desk and you make a change the PNR of the travel agency is updated automatically because there is only one so the infrastructure is the same, the low-fare search is the same, except, as I said, that the revenue managements give you maybe a different response because Air France will not sell Lufthansa and vice versa and some regions they need both on the screen but the infrastructure and the products are the same, yes.

18:56

Kevin: So given the way Amadeus started and how it was created by the airlines, how did those relationships with the airlines, given that they were kind of owners of the system, how did the relationship with those airlines develop over time? Because you know from being almost a project that was required to them being a partner, how did they evolve?

19:20

Philippe: They weren't evolving very well because the definition of the needs were really what the airlines were asking to be done and they did go very well.. you should ask Air France or Lufthansa Liberia how many meetings they both had with Amadeus because they're not shareholders anymore but it did evolve very well until the day where they realize that now Amadeus is a necessary monetary partner which is they ... cause them a lot, I mean I'm sure you heard about the story about Direct Connect, direct distribution, booking fee etc., but it is true that they have created and they have put in the same entity, after 30 years, they have created an entity that they depend on for both their distribution and the commercial IT. There have been, in the last ten years, some companies who have been trying, with new technology, to try to develop some models like, I don't know if you remember a company called G2 SwitchWorks?...

20:47

Kevin: Yeah

20:49

Philippe: ...Which was pretending to call itself a GDS new entrant, ITA software, which was bought by Google, for low fare search, and now you had Farelogix who was saying you can go to me and good direct and goodbye Saber. So let's face it, except the two major USA airlines United and Delta who have their own platform, except Emirates has their own platform as well, most of the other airlines including Southwest, which is hosted in Amadeus now, they depend on these two companies. So you can imagine that some part of the Airlines see them as as a partner, as an airline IT, a commercial and IT provider, and some part of the airlines see them as a necessary cost but too high cost.

21:49

David: So I want to dive a little deeper there, I've adjudicated for a lot of startup pitches or sat in the room while I get pitched the next variation on some pitch that goes on the lines of "You know how it's hard to connect Amadeus as a start-up? and well you can just connect directly to us." and I'm always kind of like perplexed as to exactly what their angle is if you guys control you know all the airline IT. You mentioned ITA Software and Farelogix, what do you think of the new crop of people trying to do some sort of direct booking? From the airlines trying to build stuff themselves all the way to other startups that somehow are trying to disintermediate Amadeus and the GDS'

22:34

Philippe: First, when you talk about the direct booking, you have to connect to Sabre or Amadeus unless you do it with United or Delta because if you want to make a direct booking, you have to connect to the inventory of the airline, you need two seats, you need etc., and a lot of people completely forget that, and now I'm talking on behalf of Amex or the TMC, a lot of people forget that when you are in the distribution business, the first question you get, I'm talking about business travel I'm not talking about leisure travel and I will cover leisure travel after, but on business travel people tell you where they want to go, they tell you how long is your trip, they tell you what is your travel policy, but they don't tell you I want to fly Lufthansa, I want to fly BA. So you have to understand that there are 550 thousand City pairs in the world so if you are a traveler in New York and you want to go to Sydney in Australia, I can guarantee you that there are thousands of combinations, there are thousands of fares, so if you multiply them you have billion of combinations and the first thing that when you are a travel agent or an online booking tool provided by a travel agent so you are in front of your mobile to get to booking, the first thing you want is what is the proposal you give me according to my request, not always the lowest fare but that is the best fare according to my request. And this is provided by the GDS' in microseconds or milliseconds, do you think that if a travel agent or a startup world is willing to go to the distribution they want to connect to all the Airlines and they want to rebuild all of this? which is asking Amadeus or Sabre to have a lot of engineers to optimize it, do you believe that somebody can afford to build it? I don't think so and companies like Amadeus moved out of TPS, they developed all open systems, there are in the cloud, they have evolved with the technology, and, as I said, they have more than 5,000 engineers doing that every day. I do believe that even the startups who are willing to go to the distribution field, they will have to use the GDS unless like some leisure distributors like consolidate the online travel agencies, the question is: I want to fly on this airline, how much and what is the sign proposing to me?" Because all these players in the distribution want to make the booking directly for the airline and to pay the booking fee, who will pay for all this development on the low-fare search or the best-fare search? All these layers which are really needed before you make your choice.

26:06

David: If you had to be one of these startups trying to disrupt Amadeus, how would you attack it? Meaning, I totally get everything you just said, Amadeus has layers upon layers and 30 years of infrastructure that's been built and the gist of what you're saying is that a new startup can go integrate three or four airlines but there are 300 airlines plus in the world and they won't be able to properly satisfy that request when you give the business travel use case. If you were one of these if you were trying to disrupt Amadeus today what angle would you take? Where would you focus? What startup would you build?

26:47

Philippe: The first thing is, if you're a global company like us or competitors were global, I don't believe we can do it or anybody can do it for us because of what I said. If I would be a start-up and I will look for - not need the GDS and be more friendly to Airlines, I will become a niche startup. What I mean is that either you are not global or you are working with a restricted number of airlines in the US, for example, or you still completely depend on the GDS or you use the GDS for everything which is air. I do believe that the hotel area, the rail area, the ground transportation area is less the core business of the GDS' than air. I do believe it is very difficult to be competitive in the area, but I take an example: in France, you need to make some business like me that you spoke about rail but you cannot make some business in France, leisure or business travel, if you don't have a license yet. Today still through the GDS, if you want to book SNCF or Deutsche Bahn in Germany, you have to call if you want to exchange or cancel the ticket. I don't believe it's a big deal to develop a Direct Connect or a platform dealing one to one with SNCF or dealing one to one with Deutsche Bahn. So Mozio, in the area of ground transportation, has not been working on air but I think they found the niche which is ground transportation. I think there are some players in the hotel area who are starting to be successful, so what I will take is that in the airline area, unless you are really niche like a consolidator or a restricted number of Airlines provider, you have to use a GDS, but everything which is non-air, there is still a lot of opportunities.

29:09

David: I would like to clarify, I did not plant that shameless plug but thank you.

29:17

Kevin: Philippe there was a term that's been loosely associated with the GDS' over the years is that of gatekeeper and when you look at it through the context of the startups, they, for many years, found it frustrating because they couldn't get access to some of the things that would ... set within the GDS' to perhaps try and relinquish that gatekeeper label that they've had for a long time.

29:50

Philippe: You are right that the GDS have been too slow or very slow let's say, for example, to embrace NDC and to embrace what I will call the rich content that the distribution channels of the Alliance would like to see on the screen of the distribution channels. I do believe that, as you said, they didn't feel the need to invest too much in this because they were the gatekeepers and they were thinking maybe that because of their strengths and everything I said before, it will be difficult to go around them, but they have now embracing NDC because Lufthansa or BA is saying "You could get something on BA.com or Lufthansa.com that you don't get if you don't develop NDC and you will not get if you are travel agents". I'm sorry BA and Lufthansa are hosted in Amadeus so they have the technology the only thing is that the GDS' and especially Amadeus, I think do not invest enough to include this new rich content in their travel agency offering. I've not been in Amadeus for seven years so I don't know if they did it on purpose because they didn't want to spend the money or they didn't see the the threat of direct distribution, but in the last 12 to 18 months, I think that the GDS', especially Amadeus, has shown that they're willing to invest in this area and help their ranks to be better distributed in the travel agency channel. I think you are right, they have been gatekeepers, I mean when you look at the economics, especially Sabre Amadeu is a very nice cash machine, they want to resist in developing more because they thought that they will be the gatekeeper and nobody can compete with them. I think the move of Lufthansa has been bold and sometimes at the expense of Lufthansa, but at least now we are back to, I would say, and I can talk on behalf of Amex, working very well with Sabre and Amadeus on integrating in DC and I hope we will be able to show things in the coming six months will show that we are working now with some airlines, and the GDS', and the TMC's to embrace everything. It took too long, I agree.

32:38

David: Could you actually elaborate a little bit more on that Lufthansa spat and your understanding of it? I'd love to learn more.

32:44

Philippe: excuse me?

32:46

David: Yeah sorry the Lufthansa spat. You said that Lufthansa did something very brave, could you elaborate on what they did?

32:56

Philippe: Lufthansa said, a year or a year and a half ago, if you go direct to Lufthansa.com, you will have a price X and if you go to the GDS you will have a price X plus 16 euros, okay. I said it was very brave to try to push the distribution channels to develop what they call "direct". I think Lufthansa has completely underestimated that, for us, to develop this kind of technology one by one, does not make sense because it's to recreate the GDS and it will definitely cost us far more than 16 euros per GDS. I do believe that Lufthansa has underestimated that when you are in a competitive environment if your fare is 116 because you have screwed the GDS and your competitor who is also charging one onward a part of the people going indirect will book the one onward, okay. I don't know if Lufthansa lost market share, I cannot talk for them, I can talk for us, but I do believe that these 16 euros has been absorbed little by little by the revenue management in their fares and it didn't change anything and they are saying it's because you have to use NDC or whatever but never a business traveler will go to Lufthansa.com because it's more complicated. You have to integrate the travel policy the care, the middle fees, the backend fees, the invoicing, I will not make the whole long list, but at least they have been sticking to the position and they are forcing some of the leisure players, for example, online travel agencies to go under their model, not to pay the 16 euros because online travel agencies is competing with Lufthansa.com but we don't. As I said they are brave and have been brave, but I don't know if the model will stand for long. BA has tried, Air France has tried, and I don't want to say they gave up, but we have been working close with them on the GDS to avoid it. I don't know what will be the future but they are still the only Airline which is charging a surcharge if you use the GDS. Now, is it because our very strong in Germany and they have a position in Germany where the German travelers will agree to pay 16 bucks more by using a travel agent instead of looking to an Airline which is not surcharging, maybe? But if I look at the US market, where you have three fierce competitors or even five, the tree network carriers plus JetBlue and Southwest, we are not talking about surcharge anymore because they will be in their favor because on a lot of routes you have more choice than you have out of Germany.

SNIPPET 3: Philippe on Amadeus’s B2C Adventure with Opodo.

36:12-41:46

Kevin: Something to make us feel a little bit old. I actually wrote the story about the Lufthansa surcharge four years ago, almost to the day. It's 2015 that was first announced by Lufthansa. I just wanted to change gear a little bit, it was in the early 2000s that Amadeus started and kind of diversifying if that's the right word, but it was investing in consumer facing businesses Opodo being one, I mean what was the thinking behind that? because that's a fairly big kind of, I won't say a pivot away from the core business because you still have the core business, but it was an interesting move for a company that was B2B and IT.

36:59

Philippe: And I can talk a little bit about it because I was the chairman of Opodo. You remember that in the US, there was a company after Travelocity was created and on one of the first preview travel on Travelocity I remember with Terry Jones, where there was an online travel agency. There was a creation of, I remember of the cool name was t2 the Travelocity Terminator which became Orbitz Jeff Katz, I don't know if you remember? And, at that time, the US airlines, Continental, United, Delta, and American were the shareholders of T2 or of Orbitz and I do believe that it was exactly the same idea of "travel agencies are costing us too much", and at that time there were still commissions for travel agents, "Travel agencies are costing us too much and we want now with internet to create an entity which will go direct to consumer and we will own. So we want to own our own distribution channel" and because they felt that only with their brand, it was not good enough, they wanted to create an entity to do so. When T2 or Orbitz happened, the European airlines said "maybe it will be successful? why don't we do the same?" and so they created Opodo which means opportunity to do and they created this company but they realized that they would have the same shareholders of Amadeus and on all the European airlines around the table, they spend a ton of money to try to make it work and it did not happen. When we took over Opodo, I cannot tell you for how much, but not a lot and it was losing a ton of money, the shareholders of Amadeus came to us and said "look why you don't take it over? You make it work." and we took it over in the mid 2000s and we sold it when it became very much profitable because it was not really according to the business plan on the core business of Amadeus but we knew how to build systems, we knew how to put teams together, how to make it happen, but just after the IPO of 2010, we disposed of it and we sold it very much very well because it was not really the core business of Amadeus to own a distribution channel.

40:00

David: How do you figure out what's your guy's core business is and isn't? So you mentioned you guys diversified into airline IT and then into rail and hotels and you could make an argument that those aren't "your core business" either. obviously you guys drew the line at direct-to-consumer so how did you guys think about that?

40:23

Philippe: I mean I don't think about it anymore because I don't take care of Amadeus anymore but the way I see it, as I said, the end to consumer that's why Amadeus sold Opodo in 2011 or 2010 because it was really, I am a technology provider on new Airlines as shareholders of Amadeus, you are stuck with this company losing money and you will never agree together to make it a successful entity which happened in the US. at the same time. They decided to disinvest as well and then we will fix it, we know how to rebuild the technology and as soon as it will make money, we will sell it and that was at the same time that we change the name of Amadeus from I think it was Amadeus Global Distribution and it became Amadeus IT. Opodo was an adventure which has been successful because Amadeus has made some significant money out of it, but, as I said, nothing to do with the core business of Amadeus and more to help the airline's who are stuck with it and to sell it as soon as Amadeus could make money out of it. That was really the strategy.

41:46

Kevin: Let's kind of bring you up to that I guess your current day job now, Philippe, you know we've been pressing you a lot on Amadeus. AMEX GBT, I mean you invest in companies, you've done some interesting partnerships, it's an enormous operation and globally known, what is your take on how you identify companies to either invest in or acquire and things like that? What are you looking for? Maybe this is your opportunity for budding startups that are tuning in now, so what does an organization like yours look for?

42:21

Philippe: It's a good question, first, when I took over Amex GBT, Amex was the foolish owner of the Travel Area and they decided to spin-off and now there are shareholders of 50% and financial investors brought a check of 91 million that they left in the company. So I don't want to say I got my new startup in 2014 but I got a startup 30 billion of TTV, 12,000 people, and 91 million of cash, so I'm sure lots of startups would love that. There was a plan which we have been executing in three levels, the first one is that the business travel is not of flying anymore and everything is moving online but the offline support is still very important. You want online that's why OBT, that's why we bought KDS, that's why we bought an expense management with KDS, but you want a global platform, so you want that we answer to you anywhere everywhere at any time. That's why we developed a global profile, we develop a global city code. We did build a platform on top of the content providers to solve three subjects, the one is the global service, second is the global access to data concerning the corporations and our travelers, and third is to have a full content to solve the content fragmentation so we have developed what we call a supply management platform and if there is some content out of the GDS, we are connected to Mozio for ground transportation, we have the content of booking.com or Expedia hotel because there is a fragmentation of the hotel content and if one day there is air content going out of the GDS, like the locust carriers who are getting it to a supply management platform. But this is multi-channel so if you make a booking through an online booking tool connecting to SNCP or to KDS and you call GBT, you don't call booking.com, we take care of servicing the booking in booking.com. So we did invest internally on this, I don't want to create a mini GDS because we don't take care of content, but on top of the content providers, we want to become content-agnostic then we notify, as your question, the company and help us to do that. The reason we bought KDS two years ago is because we said, "if you want to be a significant player in the content fragmentation and on the digital, we need to buy" then I would not have bought Conqueror for which ACP paid 8 billion so we had to decide which one we would like to buy and what other people will help us to evolve this digital strategy and we bought KDS.

The second thing is that we have made significant investments to expand our footprint so we brought Hogg Robinson (HRG), as you know, and the reason we brought Hogg Robinson (HRG), is not because we wanted to buy a competitor is because they were strong in UK, Germany, and Canada where we are less strong. Yesterday we all know that we bought DER business because we want to be a significant player in the middle market in Germany. We made a partnership with Lola, as you know, and with Paul English, the founder of Kayak, because we believe that even a KDS or Concur is not agile technology and digital technology good enough for the low-end of the market the slightly managed business. We will continue to buy either travel agents to expand our footprint or to buy technology, partly or completely, depending how it fits in the infrastructure of the way to answer of the business line.

SNIPPET 4: Phillipe on transforming AMEX GBT from a service company into a solution delivery company.

46:53-50:26

David: So I just have a comment, maybe you want to expand on it then Kevin can wrap it up, but it almost seems like you're doing the same thing that you did at Amadeus where Amadeus started distribution and went into airline IT and kind of getting more and more deeper into the supply and you know TMC's obviously were traditionally a service layer mostly built on top of other people's technology like concur. I feel like you guys are the first TMC to realize that you need to go deeper in the tech layer and others have definitely dabbled and what you didn't mention is that KDS actually was invested in by Carlson Wagonlit as was Mozio and you ended up buying KDS and partnered with us, so is that a fair characterization?

47:38

Philippe: In French, I would say that I'm trying to transform Amex GBT as a service company into a solution delivery company and you are right that if you look at Amadeus, they deliver solutions to Hotel, Airlines, etc. And I do believe that, as a TMC, we need to deliver solutions to corporations. My goal is to integrate our solutions in the ecosystem of the cooperation so when we are interconnecting with the financial system with expense, we are integrating with their HR system because they don't want to have to update their profiles on data several times. You are fully right that the booking piece is the easier piece to do. I can take a small example, we don't have not much time left, but something unique we just developed that our customers love is we call it practice travel of care. So because you have developed a global trip record because you cannot depend completely on the PNR of a GDS because you don't have everything is the GDS, then we have an AI, we have some robots who are looking at every time we get an event from an airline or an event from a CT or we see that there will be some impact on the trip, we have immediately warnings of the travelers which could be impacted and instead of waiting for them to be captive of the airline at the Airport, we call them ahead of time and we send them an email saying we know your trip will be changed in three hours from now, do you want us to call you? That sounds obvious but it's a big change in the way you manage a traveler because before the Corporations have been fighting on the cost of a service fee, the decision was in the hand of a travel manager, now the HR people, the finance people, the IT people, those are the people who are talking to because we deliver solutions and we help them to optimize their cost and their travelers. The cost of having travelers stuck somewhere or wasting time has never been integrated and is being integrated now. So you're right, I'm trying to change it to solutions delivery when before a travel agent was more booking and answering the phone and the one will only book on us on the phone, I don't see a bright future for them.

50:26

Kevin: Okay so last question and it's a very very quick one, that goal, that you were talking about and referencing during the answer, on a scale of one to ten, how close are you to number ten being complete? do you think just finish us off here?

50:42

Philippe: The understanding of what you have to do, we are 9, but the build we are at 5.5

50:50

Kevin: okay that's great and thank you ever so much, Philippe, for joining us on how I got here, a regular podcast from Mozio and Phocuswire. I'm Kevin and my co-host was David and again Philippe thank you ever so much and we hope those tuning in will tune in again for another one of our podcasts. We'll see you next time and have a good day thank you

Дэвид и Кевин пообщались с Филиппом Череком и обсудили, как он помог основать Amadeus, как он попал в многомиллиардный «стартап» AMEX GBT, как Amadeus решил разрабатывать IT-решения для авиакомпаний, какие разногласия по ГДС возникли у них с Lufthansa, и как бы он «подорвал» деятельность Amadeus сегодня.

ФРАГМЕНТ 1: Филипп рассказывает об основании Amadeus

01:07 -7:09

Филипп: Готовьтесь, это будет длинная история – длиной в 30 или 32 года. Если мы говорим о стартапах, то Amadeus не был настоящим стартапом, хоть нас и было двенадцать человек. Все началось с того, что компания Lufthansa France, по разным причинам, решила разработать коммерческий IT-продукт. Их собственные системы были из 60-х – они были такими старыми, что единственными американскими компаниями, летавшими в Европу, были TWA и Pan Am. Только потом в Европу решили летать American Airlines, управляемые Бобом Крэндэллом и владевшие системой под названием Sabre. В то время туристические агентства в Европе пользовались, как мы их называем, «национальными системами». Французские турагенты использовали систему Франции, немецкие турагенты использовали систему Lufthansa и т.д. В общем, они решили объединить свои ресурсы и разработать дистрибутивную систему и систему дистрибуции для авиакомпаний в их собственных офисах. Мы тогда работали с IBM в качестве интегратора и, наверное, это была первая большая интеграция IBM. Мы купили американскую ГДС, которая называлась System One. Владели ей Eastern Airlines и Continental. Сразу скажу, что у нас ушло пять лет на то, чтобы сделать всё – адаптировать систему под разные рынки, построить компьютерный центр в Германии, построить центр разработки системы обработки транзакций в Ницце и разместить головной офис в Мадриде. В то время к нам присоединилась SES Iberia. Эти четыре авиакомпании были в составе акционеров до тех пор, пока SES нас не покинула. Основу мы заложили в 1992 году, и в 95-м, чтобы получить выход на американский рынок, Amadeus решил купить System One. Это дало нам около 10 процентов на рынке США. В 99-м мы вышли на своё первое IPO. Тут важно понимать, что одна из причин успеха Amadeus в сравнении с Galileo в то время, а потом Travelport и Sabre, заключается в том, что акционеры Amadeus – авиакомпании, которые я уже упоминал – всегда соглашались использовать технологию Amadeus во всех своих отделах. Таким образом, у нас не было конкуренции между системой авиакомпаний и системами туристических агентств на Amadeus. Тогда еще не было ни сотовых телефонов, ни Интернета. Интернет появился в конце 90-х, и мы впервые заговорили о том, кто заменит ГДС. Интернет, безусловно, помог бы с дистрибуцией авиакомпаний, но мы выбрали другую стратегию - мы купили компанию из Марокко и решили пойти глубже в вертикализацию продуктов. Мы разработали IT-решение для авиакомпаний и ответили на заявку Qantas разработать систему контроля отправки пассажиров в аэропорту. В следующие десять лет Amadeus инвестировал в IT-решения для авиакомпаний. Amadeus ведь не только ГДС, это еще и IT-система для авиакомпаний, являющаяся номером один в мире – в системе Amadeus более 150 авиакомпаний. Не так давно Amadeus купил Navitaire, в 2005-м стал частной компанией, был новый IPO в 2010 году. Эта компания с тех пор стала такой же успешной как Amadeus - как в отношении ГДС, так и в IT для авиакомпаний. Они решили инвестировать в IT для гостиниц, и они только что интегрировали КСБ на систему бронирования IHG - Intercontinental Holiday Inn и другие.

Это вкратце история Amadeus. Я считаю, что успех компании, в первую очередь, связан с тем, что между инструментами дистрибуции авиакомпаний и туристических агентств не было конкуренции. Эти инструменты были одинаковыми. Во-вторых, я отношу часть успеха к принятому в конце 90-х решению перейти на систему контроля отправки пассажиров по Интернету и иметь более вертикальное предложение. Это стало одной из причиной успеха Amadeus в сравнении с его конкурентами. Я не знаю, будем ли мы сегодня говорить о новой технологии продаж авиаперевозок, но многие авиакомпании хотели бы работать напрямую. Но посмотрим правде в глаза – большая часть авиакомпаний находятся в системе Amadeus или Sabre. Для них нет большой разницы – подключаться к Amadeus или Sabre как к ГДС или подключаться к Amadeus как к внутренней системе этих авиакомпаний. На мой взгляд, Amadeus охватывает разные сегменты дистрибуции в IT для коммерческой отрасли, и именно по этой причине компания так успешна.

07:09

Кевин: Филипп, огромное спасибо, что ты сегодня с нами. У Amadeus были изумительные тридцать лет. Если можешь, верни нас к тем первым дням. В наших подкастах о стартапах часто поднимаются темы, когда в самом начале основания компании ты пытаешься понять, сколько нанять разработчиков, сколько нужно агентов по сбыту. У тебя получиться вспомнить те первые дни Amadeus? Вы думали скорее об IT-составляющей или о логистике? Как вообще создавалась компания?

07:50

Филипп: Конечно, технологии не были созданы за один день. В первые два года нам пришлось нанять более 150 разработчиков - в основном, для системы обработки транзакций, которая работала на старой технологии больших ЭВМ. Нам пришлось построить огромный компьютерный центр вместе с IBM в Германии. Но, как ты сказал, в первые три-пять лет Amadeus делал упор на технологии. У компании была возможность получать финансирование со стороны авиакомпаний, которые, при этом, не оказывали давление на Amadeus в вопросе получения прибыли. Если бы Amadeus приходилось приносить доход, чтобы компенсировать деньги, потраченные на наем людей, создание команды, проектирование системы, строительство компьютерного центра, строительства центра разработки на юге Франции, где сейчас работают почти пять тысяч разработчиков, то Amadeus не прожил бы дольше двух лет. Компания работала и инвестировала, начиная с середины 87-х, а первое бронирование, принесшее доход, произошло 7 января 1992 года. Я считаю, что это хороший урок для тех компаний, которых вы называете стартапами. Я вижу много компаний, привлекающих капитал, но если хочешь построить большую инфраструктуру с технологиями, нужно время. Иногда стартапы пытаются себя продать – с коммерческой точки зрения, конечно, потому что у них нет денег и финансовой поддержки. Но тут существует противоречие – ты либо создаешь очень большую и надежную инфраструктуру, либо с самого начала располагаешь хорошими предлагаемыми преимуществами и получаешь доход.

10:22

Кевин: Меня заинтересовали твои слова о том, что вы не придавали большого значения получению прибыли. Ты согласишься, что это избавило вас, как управленцев, от лишнего груза? Отсутствие такого требования, если можно так это назвать, означало, что вы можете создавать великолепные технологии, устанавливать нужные связи и не думать, что вам придется отвечать перед крупными венчурными инвесторами, как это происходит сейчас в современном мире стартапов?

10:57

Филипп: На мой взгляд, нам повезло, что авиакомпании поставили перед собой большую задачу: «Какими будут наши будущие технологии?» и «Мы не сможем конкурировать с Sabre с теми технологиями, что есть у нас сегодня». Глобализация вынуждала их делать необходимые инвестиции. Это не избавило нас от давления полностью, но частично – да. Я помню, например, что в середине пятилетнего периода несколько авиакомпаний подталкивали нас к слиянию с Sabre. В 91-м или в начале 90-го авиакомпании финансировали Amadeus и не были уверены, что доведут это до конца. SAS были одним из четырех акционеров компании, но через три года у них возникли финансовые трудности, и они вышли. Компания была разделена между тремя другими авиакомпаниями. Я помню разговоры еще задолго до первого бронирования, когда несколько авиакомпаний пробовали EDS, которые сейчас являются HP, и те предложили купить Amadeus, говоря, что они закончат работу за нас и сами сделают необходимые инвестиции. Когда у тебя есть доверие акционеров, работать, безусловно, легче, но это не значит, что акционеры перестают изучать или искать решения, которые позволили бы им тратить меньше.

ФРАГМЕНТ 2: Филипп подробнее рассказывает о приоритете Amadeus в создании IT-решений для авиакомпаний, их конкурентоспособном позиционировании в сравнении с Sabre и Travelport и их новаторской разработке единой записи о бронировании.

12:44-18:04

Дэвид: Великолепная история. Мне хочется чуть углубиться в сказанное тобой ранее. Ты сказал, что вы разрабатывали IT-решения для авиакомпаний, и ты упомянул Navitaire. Это напомнило мне наш с Кевином разговор с Аароном из SilverRail о том, что изначально они делали упор на дистрибуцию и создание ГДС для железных дорог, но потом поняли, что железные дороги больше заинтересованы в их помощи в создании локальных IT-систем. Может быть, расскажешь нам чуть больше о том, как создание IT-решений для авиакомпаний помогает Amadeus со стратегической точки зрения и как вы вообще решили этим заняться?

13:25

Филипп: Тут работают несколько слоев. Первый – слой дистрибуции. Я не буду вдаваться в детали, но есть такое понятие как единая запись о бронировании. Создаешь ли ты ее на airline.com или на экране турагентства или в инструменте для онлайн-бронирования и выписки билетов, процесс или слой дистрибуции одинаковый. Уговорить авиакомпании использовать систему турагенств в их офисах было несложно, потому что они зависели от национальных систем или приватных систем, и между ними была связь. Я не знаю, какая сейчас доля этого у Amadeus, но это где-то пятьдесят на пятьдесят. Большая часть их бизнеса – это IT. Им платят за пассажира. Каким бы не был метод дистрибуции, принимает ли в этом участие турагент или кто-то еще, Amadeus всегда будет получать комиссию за пассажира на борту самолета, включая регистрацию, включая управление ресурсами, включая сайт для онлайн-бронирования. Я не хочу сказать, что это дает Amadeus иммунитет от метода дистрибуции, но посмотрите на Travelport. У них нет подключенных к своей системе авиакомпаний, и я не думаю, что Travelport находится в том же положении, что Sabre или Amadeus. Sabre где-то посередине, потому что у них две системы, одна из которых - это авиакомпании, подключенные к их ГДС. У них нет той координации действий, что есть у Amadeus. У Amadeus больше посаженных на борт пассажиров, больше доля на рынке ГДС. Я считаю, что если перевозчики хотят осуществлять прямую дистрибуцию, им все равно нужен учет, нужна система регистрации, нужен сайт, и Amadeus это предоставляет. В правом кармане у него ГДС, в левом кармане – IT-решения, и в этих технологиях много общего, много слаженности. Когда ты уже вложил кучу денег в поиск низких цен, ты можешь поменять контент в зависимости от того, является ли это акция авиакомпании или турагентства, но инфраструктура и конфигурация продуктов остаются абсолютно одинаковыми.

16:20

Дэвид: Я быстренько добавлю для наших слушателей, что когда мы говорим про IT-решение для авиакомпаний, мы, по сути, имеем в виду систему бронирования на Lufthansa.com в сравнении с ГДС, где дистрибуция – это бронирование…

16:34

Филипп: Да, прошу прощения. Это не только все вышеперечисленное. Это учет, это контроль отправки пассажиров, то есть, все, что нужно делать при регистрации в аэропорту – выписка посадочного билета, схема мест, распределение мест. Это весь процесс, начиная от бронирования или даже канала, через который осуществляется бронирование, и заканчивая выпиской посадочного билета. Компания инвестировала даже в управление полетами, в которое входит распределение нагрузки, объем топлива, количество пассажиров, вес и т.д. Это комплексная коммерческая обработка различных функций авиакомпании от А до Я. И, как я говорил, я вложил все то же самое в гостиничную индустрию. Управление номерами гостиницы или бронирование осуществляется не так, как в случае с самолетами, но у нас уже была инфраструктура и большая часть технологий для того, чтобы это сделать.

17:33

Дэвид: Это очень логично. Я хочу прояснить одну вещь и, может быть, чуть углубиться вот во что. Ты сказал, что одним из самых больших преимуществ было то, что турагенты и авиакомпании используют одну и ту же систему. Ты имеешь в виду, что другие ГДС имели отдельные системы, а тот факт, что у вас была единая система, позволил вам очень легко объединить IT-решения для авиакомпаний с той же инфраструктурой? И сделать все это на одной платформе? Я правильно это понимаю?

18:04

Филипп: Да, многие действия связаны. Amadeus даже придумал идею уникальной записи о бронировании: если ты делаешь бронь в турагентстве, использующем Amadeus, и на сегменте Air France есть Lufthansa, это не будут две отдельные записи о бронировании. Если ты подойдешь к стойке авиакомпании и изменишь рейс, запись о бронировании в турагентстве обновится автоматически, потому что эта запись единая. Инфраструктура одна и та же, поиск дешевых билетов работает одинаково. Единственная проблема заключается в том, что Air France не будет продавать Lufthansa и наоборот, а в некоторых регионах нужно, чтобы обе эти компании были на экране. Но да, инфраструктура и продукты одинаковые.

18:56

Кевин: Учитывая то, как был основан Amadeus, как он был создан авиакомпаниями, расскажи, как эти отношения с авиакомпаниями развивались с течением времени? Они ведь были владельцами этой системы и были вынуждены быть ее партнерами. Потом что-то изменилось?

19:20

Филипп: Развитие этих отношений шло не очень хорошо, хотя мы делали то, что нас просили делать авиакомпании. Можете спросить Air France или Lufthansa Liberia, сколько собраний у них было с Amadeus (они уже не акционеры). Скажем так: всё шло очень хорошо до того дня, когда они осознали, что теперь Amadeus является необходимым финансовым партнером, и это обходится им дорого. Я уверен, что вы слышали историю о прямом соединении, прямой дистрибуции, комиссии за бронирование и т.д. Это правда: за 30 лет они создали организацию, на которую они же сами полагаются в вопросах своей дистрибуции и коммерческих IT-систем. В последние десять лет были компании, которые пытались, при помощи новых технологий, разработать подобные модели. Я не знаю, помните ли вы компанию G2 SwitchWorks?

20:47

Кевин: Помним.

20:49

Филипп: Они пытались называть себя новым игроком на рынке ГДС. Потом были ITA Software, которых Google купил для поиска дешевых билетов. Недавно появились Farelogix, которые заявляли, что можно пойти к ним, все будет напрямую, и прощай, Saber. Но посмотрим правде в глаза: не считая двух крупных американских авиакомпаний United и Delta, у которых собственные платформы, и Emirates, у которых тоже своя платформа, большинство других авиакомпаний, включая SouthWest, которые сейчас находятся в Amadeus, зависят от этих двух компаний. Естественно, что какая-то часть авиакомпаний видит в них партнера, IT-решение для авиакомпаний, провайдера IT-решений для коммерции, а какая-то часть считает их вынужденными расходами, притом большими.

21:49

Дэвид: Я бы хотел остановиться на этом. Я присутствовал на многих презентациях стартапов или сидел в аудитории, где слышал: «Вы знаете, как тяжело подключиться к Amadeus, будучи стартапом? Но не переживайте, вы можете подключиться напрямую к нам». И я всегда немного озадачен тем, как они собираются это сделать, если вы контролируете всю IT-составляющую для авиакомпаний. Ты упомянул ITA Software и Farelogix. Что ты думаешь об этой новой группе людей, которые пытаются организовать какого-то рода прямое бронирование? Начиная с авиакомпаний, которые пытаются сами что-то создать, и заканчивая другими стартапами, которые норовят как-то подорвать деятельность Amadeus и ГДС.

22:34

Филипп: Во-первых, когда речь идет о прямом бронировании, тебе необходимо подключаться к Sabre или Amadeus, если только мы не говорим об авиакомпаниях United или Delta. Если ты хочешь осуществить прямое бронирование, ты вынужден подключиться к системе учета авиакомпании. Многие люди забывают об этом напрочь – я сейчас говорю про Amex или компании по организации поездок. Многие люди забывают, что когда ты работаешь в дистрибутивном бизнесе, первый вопрос, который тебе задают… Я имею в виду деловые поездки, не личные, о них позже. Во время командировок люди говорят тебе, куда они хотят, чтобы ты поехал, они говорят тебе, как долго будет продолжаться твоя поездка, сообщают политику деловых поездок, но не говорят, лететь ли тебе на Lufthansa или BA. Тут надо понимать, что в мире 550 тысяч связанных между собой городов. Если ты в Нью-Йорке и хочешь полететь в Сидней в Австралии, я могу гарантировать, что ты получишь тысячи комбинаций, тысячи тарифов. Если умножить одно на другое, то выйдет миллиард комбинаций. Когда ты турагент или у тебя есть онлайн-инструмент бронирования, предоставленный турагентом, ты держишь в руке свой сотовый и собираешься сделать бронь. Первое, что ты хочешь – это получить предложение, соответствующее твоему запросу. Это необязательно должен быть самый низкий тариф, но он должен наилучшим образом соответствовать твоему запросу. Это предоставляется ГДС за микросекунды или миллисекунды. Вы правда думаете, что если турагент или кто-то из мира стартапа готов пойти в дистрибуцию, они смогут подключиться ко всем авиакомпаниям и переделать всю эту систему? Как минимум, им пришлось бы просить Amadeus или Sabre нанять множество разработчиков для оптимизации этого процесса. Вы считаете, что кто-то может себе позволить построить это с нуля? Я так не думаю. Компании вроде Amadeus ушли из систем обработки транзакций, разработали все открытые системы, они есть в облаке, они росли вместе с технологиями. Как я сказал, каждый день у них работают над этим 5000 разработчиков. Я правда думаю, что даже тем стартапам, которые готовы пойти в сферу дистрибуции, придется использовать ГДС, если только они не объединятся с онлайн-туристическими агентствами. Вопрос сводится к одному: я хочу полететь рейсом этой авиакомпании, сколько это стоит и какая цифра мне предлагается? Все эти игроки на рынке дистрибуции хотят организовать прямое бронирование для авиакомпаний и платить комиссию за бронирование, но кто будет платить за разработку поиска дешевых тарифов или поиска лучшего предложения? Они должны принимать во внимание все эти составляющие.

26:06

Дэвид: Если бы тебе пришлось быть одним из таких стартапов, пытающихся «подорвать» деятельность Amadeus, как бы ты к этому подошел? Я полностью понимаю то, что ты только что сказал. Amadeus – многослойная компания, строившая свою инфраструктуру 30 лет. Новый стартап может попробовать подключить три-четыре авиакомпании, но в мире больше 300 авиакомпаний. У него просто не получится удовлетворить этот спрос. Если бы ты сейчас был одним из тех, кто пытается «подорвать» работу Amadeus, как бы ты к этому подошел? На чем бы сделал упор? Какой стартап ты бы создал?

26:47

Филипп: В первую очередь, Amadeus – это всемирная компания, чьи конкуренты разбросаны по всему миру, поэтому я не думаю, что мы или кто-либо еще можем подорвать ее деятельность из-за того, что я уже сказал ранее. Если бы я был стартапом, мне не нужна была бы ГДС, я бы стал нишевым стартапом. Либо ты вообще не выходишь на мировой уровень, либо работаешь с ограниченным числом авиакомпаний в США, либо всё еще полностью зависишь от ГДС, либо используешь ГДС для всех воздушных перевозок. Гостиницы, железные дороги, наземные перевозки составляют меньшую часть ГДС, чем воздушные перевозки. На мой взгляд, быть конкурентоспособным в этой отрасли очень сложно. Возьмем, например, Францию. Ты не можешь создать бизнес во Франции, связанный с деловыми или личными поездками, если у тебя нет лицензии. Сегодня, даже используя ГДС, если ты хочешь забронировать SNCF или Deutsche Bann в Германии, обменять или отменить билет, ты должен сделать звонок. Я не считаю, что так уж сложно создать прямое соединение или платформу, работающую один на один с SNCF или с Deutsche Bann. Вот Mozio работают в сфере наземных перевозок. С воздухом они не работали, но, на мой взгляд, нашли свою нишу – наземные перевозки. Есть несколько игроков и в гостиничной отрасли, которые начинают добиваться успеха. Но в сфере авиаперевозок, если ты не нашел свою нишу в качестве посредника или поставщика ограниченного количества авиакомпаний, ты вынужден использовать ГДС. В остальных сферах, кроме авиа, возможностей еще масса.

29:09

Дэвид: Хочу сразу сказать, что упоминание Mozio в речи Филиппа – не моих рук дело, но все равно спасибо.

29:17

Кевин: Филипп, много лет ГДС называли «привратником». Стартапы испытывали трудности, потому что не могли получить доступ к некоторым вещам, заложенным внутри ГДС, что не позволяло им попробовать забрать у него этот статус.

29:50

Филипп: Ты прав. ГДС слишком медленно или очень медленно принимает, например, новую технологию продаж авиаперевозок или то, что я называю богатым контентом, который каналы сбыта Alliance хотели бы видеть на своих экранах. Как ты и сказал, они не испытывали потребности инвестировать в такие технологии, потому что были «привратниками» и думали, что из-за их сильных сторон и всего, что я упомянул ранее, их будет сложно обойти. Сейчас они вынужденно принимают новую технологию продаж, потому что Lufthansa или BA сказали: «Зайдя на BA.com или Lufthansa.com, вы получите то и это, но вам мы это не дадим, если только вы не разработаете вот такую технологию для турагентств». BA и Lufthansa работают в системе Amadeus, поэтому технологии у них есть. Единственная проблема заключается в том, что ГДС и особенно Amadeus инвестируют недостаточно средств для того, чтобы включить этот богатый контент в свое предложение для турагентств. Я не был в Amadeus семь лет, поэтому не знаю, сделали ли они это, потому что не хотели тратить деньги или потому что не видели угрозы прямой дистрибуции. Но в последние 12-18 месяцев, на мой взгляд, ГДС, и особенно Amadeus показали, что готовы инвестировать в эту сферу и помочь своим компаниям получить лучшую дистрибуцию через турагентства. Я думаю, ты прав – они были привратниками. Если посмотреть на экономическую составляющую, Sabre и Amadeus являются очень хорошей машиной для сбора денег, и они пытаются сдержать свое развитие, потому что считают, что они будут оставаться «привратниками» и никто не сможет с ними конкурировать. Lufthansa сделала очень смелый ход, в каком-то смысле, даже потеряв на этом, но теперь мы снова – я могу говорить от лица Amex – очень хорошо работаем с Sabre и Amadeus над интеграцией в дистрибуционном центре. Надеюсь, в предстоящие шесть месяцев мы сможем показать, что теперь работаем с несколькими авиакомпаниями, с ГДС и компаниями по организации поездок, чтобы объединить всё необходимое. Я согласен, что это заняло слишком много времени.

32:38

Дэвид: А можешь рассказать чуть больше о поступке Lufthansa, который, как ты сказал, был очень смелым? Что это было?

32:56

Филипп: Год или полтора назад Lufthansa заявила, что если ты пойдешь напрямую на Lufthansa.com, ты получишь цену X. Если же ты пойдешь в ГДС, то получишь цену X плюс 16 евро. На мой взгляд, это был очень смелый поступок в попытке подтолкнуть каналы сбыта начать работать «напрямую». Но Lufthansa абсолютно недооценила тот факт, что нам нет смысла разрабатывать такую технологию для каждой авиакомпании. Нам пришлось бы воссоздавать ГДС, и это обошлось бы в намного большую сумму, чем 16 евро за ГДС. Я правда считаю, что Lufthansa не просчитала этот шаг полностью. Я не знаю, потеряли ли они долю на рынке из-за этого, я не могу говорить за них, но могу сказать за нас. Я думаю, что эти 16 евро понемногу разошлись по тарифам, и это ничего не изменило. Сами они говорят, что сделали это из-за необходимости использовать новую технологию продаж авиаперевозок, но командированный никогда не пойдет напрямую на Lufthansa.com, потому что это сложнее. Необходимо интегрировать политику деловых поездок, промежуточную комиссию, оплату сервера, выставление счетов. Я не буду перечислять весь этот длинный список. Но, по крайней мере, Lufthansa стояли на своем и заставили некоторых игроков на рынке – например, онлайн-туристические агентства – принять их модель. Но они не платят 16 евро, потому что агентства конкурируют с Lufthansa.com, а мы нет. Как я сказал, они смелые и были смелыми, но я не знаю, выдержит ли эта модель в долгосрочной перспективе. BA это пробовали, Air France попробовали. Не хочу говорить, что они сдались, но мы тесно работали с ними над ГДС, чтобы этого избежать. Я не знаю будущее, но они все еще являются единственной авиакомпанией, берущей доплату при использовании ГДС. Может быть, это связано с тем, что в Германии они очень сильны, и немецкие путешественники согласятся заплатить на 16 баксов больше, воспользовавшись турагентом вместо того, чтобы рассмотреть другую авиакомпанию, которая не берет доплату? В случае с американским рынком, где есть три или даже пять сильных конкурентов - три сетевых перевозчика плюс JetBlue и Southwest – разговоров о доплате больше не ведется, потому что это сыграло бы на руку конкуренту. В США на многих маршрутах выбор намного больше, чем в той же Германии.

ФРАГМЕНТ 3: Филипп о приключении Amadeus с Opodo

36:12-41:46

Кевин: Я помню, что ровно четыре года назад писал эту историю о доплате Lufthansa. Они объявили об этом в 2015 году. Но сейчас я хочу немного сменить тему. В начале 2000-х Amadeus начал немного диверсифицировать свою деятельность, если так можно выразиться, и инвестировал в компании, ориентированные на прямое взаимодействие с потребителями. Среди этих компаний была Opodo. Какая тут была стратегия? Я не буду говорить, что это была смена стратегии, потому что вы продолжали заниматься своей основной деятельностью, но это был достаточно интересный шаг для компании, которая работала с бизнес-сегментом и IT-сектором.

36:59

Филипп: Да, я могу об этом рассказать, потому что я был президентом компании Opodo. Вы помните, что в США была компания, созданная уже после Travelocity, с крутым названием с двумя T - Travelocity Terminator? Потом она стала Orbitz, ее возглавлял Джефф Кац. В то время американские авиакомпании Continental, United, Delta и American были акционерами T2 или Orbitz и, насколько я помню, идея была такая же: “Туристические агентства обходятся нам в слишком крупную сумму». Тогда еще турагентам выплачивали комиссию. «Турагентства обходятся нам слишком дорого, сейчас есть Интернет, мы хотим создать собственную организацию, которая будет работать напрямую с потребителем. Нам нужен собственный канал сбыта». Они считали, что их собственного бренда будет недостаточно, нужно создать отдельную организацию. Когда появились T2 или Orbitz, европейские авиакомпании подумали: «Может быть, этот метод будет успешным? Почему бы нам не сделать то же самое?» Так они создали Opodo. Это название расшифровывается как «возможность делать». Но потом стало понятно, что у них те же акционеры, что и у Amadeus. Они вложили кучу денег в эту организацию, но ничего не вышло. В тот момент, когда мы взяли на себя управление Opodo, компания уже теряла много денег, и акционеры Amadeus пришли к нам и попросили нас принять руководство. Они были уверены, что уж у нас-то всё получится. Руководство мы приняли в середине 2000-х, и когда компания стала очень прибыльной, мы ее продали, потому что она не соответствовала основному бизнес-плану Amadeus. Мы умели строить системы, собирать команды, организовывать работу, но вскоре после выхода на IPO в 2010 году мы от нее избавились и очень хорошо смогли ее продать, потому что владеть каналом сбыта не было основной деятельностью Amadeus.

40:00

Дэвид: Как ты определяешь, что является основным направлением деятельности твоей компании, а что нет? Ты упомянул, что вы занялись IT-решениями для авиакомпаний, потом железными дорогами и отелями. Можно поспорить, что это тоже не является основной вашей деятельностью. Тем не менее, очевидно, что работать напрямую с потребителем вы перестали. Как вы к этому пришли?

40:23

Филипп: Я больше об этом не думаю, потому что больше не занимаюсь Amadeus, но я смотрю на это следующим образом, и это причина, по которой Amadeus продал Opodo в 2011 или 2010 году. Я предоставляю технологии новым авиакомпаниям, являющимися акционерами Amadeus. У них есть компания, которая теряет деньги, и сделать ее успешной у них не получится. Акционеры решили выйти из компании, и нами было принято решение наладить ее работу, потому что мы умеем переделывать технологии, и продать ее, как только компания начнет приносить прибыль. Тогда же мы поменяли название с Amadeus Global Distribution на Amadeus IT. Opodo был приключением и при этом успешным, потому что Amadeus получил на этом значительную сумму денег. Но, как я сказал, это никак не было связано с основной деятельностью Amadeus. Мы согласились на это скорее для того, чтобы помочь авиакомпаниям, которые не знали, что делать. И как только Amadeus смог получить от этого деньги, мы компанию продали. Такой была стратегия.

41:46

Кевин: Теперь давай подведем разговор к твоей текущей работе, Филипп. Мы много говорили об Amadeus, но теперь поговорим об AMEX GBT. Ты инвестируешь в компании, заключаешь интересные партнерские отношения, подписываешь огромные сделки, известные по всему миру. Как ты выявляешь компании для инвестирования или поглощения? Что именно ты ищешь? Может быть, сейчас нас слушают владельцы перспективных стартапов, и им будет интересно услышать, что ищет твоя организация?

42:21

Филипп: Это хороший вопрос. Когда я принял руководство Amex GBT, Amex, по глупости своей, владел Travel Area, но решил образовать из нее дочернюю акционерную компанию. Так они стали обладателями 50% акций, а финансовые инвесторы принесли чек в размере 91 миллиона, который был оставлен в компании. Не буду говорить, что я получил свой новый стартап в 2014-м, но я получил стартап стоимостью 30 миллиардов, c 12000 сотрудников и 91 миллионом наличности. Уверен, многие стартапы были бы очень рады всем этим цифрам. У нас был план, который мы осуществляли на трех уровнях. Первый уровень заключался в том, что деловые поездки – это уже не просто перелеты; всё переходит в онлайн, но поддержка оффлайн все еще очень важна. Мы хотели быть онлайн, поэтому нам был нужен онлайн-инструмент бронирования. По этой причине мы купили KDS с их системой контроля расходов. Нам также нужна была глобальная платформа, потому что клиенту необходимо, чтобы мы могли ответить ему в любом месте в любое время. Так мы разработали глобальный профиль и коды городов по всему миру. Мы построили платформу, стоящую над всеми поставщиками контента, чтобы решить три вещи. Первая – всемирное обслуживание, второе – всемирный доступ к данным, касающимся корпораций и наших путешественников, третье – получение полного контента для решения проблемы его фрагментации. Мы разработали так называемую платформу управления предложением. Если есть контент за пределами ГДС, то мы подсоединяемся к Mozio для наземных перевозок, к booking.com или Expedia для отелей и так далее. Если однажды контент воздушных перевозок выйдет из ГДС, например, в случае с бюджетными авиакомпаниями, мы тоже будем получать его в нашей платформе управления предложением. Это многоканальный метод. Если ты осуществляешь бронирование с помощью онлайн-инструмента бронирования, подсоединенного к SNCP или KDS, ты звонишь в GBT. Ты не звонишь в booking.com – это мы занимаемся вопросами бронирования на booking.com. Так что мы вкладывали деньги и в это. Я не хочу создавать мини-ГДС, потому что сами мы контентом не занимаемся, но мы стоим над поставщиками контента. Мы хотим стать контенто-независимыми. Если возникает вопрос, мы уведомляем компанию, которая помогает нам его решить. Причина, по которой мы купили KDS два года назад – мы поняли, что если мы хотим быть важным игроком на рынке фрагментации контента и в цифровом мире, мы должны покупать. Я не стал бы покупать Conqueror, за который ACP заплатили 8 миллиардов. Нам пришлось решать, что мы хотим купить, и какие люди помогут нам развивать эту цифровую стратегию. Так мы купили KDS.

Второе – мы сделали большие инвестиции в расширение зоны нашего влияния. Как вы знаете, мы купили Hogg Robbinson (HRG). Мы купили HRG не потому, что хотели купить конкурента, а потому, что они были сильным игроком на рынке Великобритании, Германии и Канады, где мы не так сильны. Вчера, как мы все знаем, мы купили DER, потому что мы хотим быть важным игроком на рынке малого бизнеса в Германии. Мы заключили партнерские отношения c Lola и с Полом Инглишем, основателем Kayak, потому что считаем, что даже KDS или Concur не являются достаточно хорошей, динамичной цифровой технологией для нижнего ценового сектора рынка. Мы продолжим либо покупать турагентства для расширения зоны нашего влияния, либо покупать технологии - частично или полностью, в зависимости от того, как это вписывается в инфраструктуру нашего бизнес-направления.

ФРАГМЕНТ 4: Филипп о переходе AMEX GBT от обслуживающей компании к компании, предоставляющей решения.

46:53-50:26

Дэвид: У меня остался один комментарий – может быть, ты захочешь рассказать об этом больше. Потом Кевин закончит. Мне кажется, что сейчас ты делаешь то же самое, что делал в Amadeus. Amadeus начинал с дистрибуции, потом перешел в IT-решения для авиакомпаний и пошел дальше в предложение. Ты знаешь, что компании по организации поездок традиционно работали в сфере обслуживания, выступая верхним слоем для технологий других, например как Concur. Мне кажется, что вы – первая такая компания, которая осознала, что нужно пойти глубже в технологии. Другие не занимались этим серьезно. И ты не упомянул, что в KDS инвестором был Carlson Wagonlit, так же как и Mozio. Вы, в итоге, купили KDS и стали нашими партнерами. Ты согласен с моими мыслями?

47:38

Филипп: На французском я бы сказал, что я пытаюсь переделать Amex GBT из обслуживающей компании в компанию, предоставляющую решения. Ты прав, если посмотреть на Amadeus, они предоставляют решения отелям, авиакомпаниям и т.д. И я действительно считаю, что будучи компанией по организации поездок, нам нужно предоставлять решения корпорациям. Моя цель – объединить наши решения в одной эко-системе. Когда мы подключаемся к финансовой системе расходов, мы подключаем и систему отдела кадров, потому что компании не хотят обновлять свои данные несколько раз. Ты абсолютно прав, что бронирование – это одна из наиболее легких составляющих системы. Я приведу небольшой пример, хоть у нас осталось мало времени. Мы только что разработали уникальное решение, которое очень понравилось нашим клиентам. Мы называем его «Практикой заботливых путешествий». Мы занимаемся поездками по всему миру, но не можем полностью полагаться на записи о бронировании в ГДС, потому что в ГДС есть не всё. Мы разработали средства ИИ, роботов, которые отслеживают сообщения от авиакомпаний. Если мы видим сообщение, которое отразится на поездке нашего клиента, мы сразу же высылаем ему оповещение. Вместо того, чтобы ждать, когда клиенты окажутся пленниками авиакомпании в аэропорту, мы звоним им заранее и посылаем им электронное письмо, в котором сказано, что мы знаем, что через три часа их поездка будет изменена. «Вы хотите, чтобы мы вам позвонили?» Это кажется очевидным, но это большое изменение в работе с путешественниками. Раньше корпорации в таких ситуациях оспаривали сервисный сбор, и решение лежало в руках тревел-менеджера. Теперь же мы предоставляем готовые решения и помогаем отделу кадров, финансистам, айтишникам оптимизировать расходы и улучшить поездки их сотрудников. Никогда раньше стоимость задержки рейсов или потери времени нигде не учитывалась, но теперь это происходит. Так что ты прав, я пытаюсь поменять компанию так, чтобы она предоставляла решения. Я не вижу большого будущего за турагентами, которые только занимаются бронированием и отвечают на звонки.

50:26

Кевин: Последний и очень-очень быстрый вопрос. Как близок ты к достижению той цели, которую упомянул, по шкале от одного до десяти?

50:42

Филипп: В понимании того, что нужно сделать, мы на 9. Но в разработке этого – на 5,5.

50:50

Кевин: Отлично. Большое спасибо, Филипп, что присоединился к нам в регулярном подкасте «Как я к этому пришёл» от Mozio и Phocuswire. Я Кевин, мой соведущий – Дэвид, и еще раз большое тебе спасибо, Филипп. Мы надеемся, что те, кто нас сейчас слушал, присоединятся к нам в одном из наших следующих подкастов. До следующего раза и хорошего дня. Спасибо.

David & Kevin s'assoient avec Philippe Chereque pour discuter de la façon dont il a contribué à fonder Amadeus, la “start-up” de plusieurs milliards de dollars qui est AMEX GBT, l'attention d'Amadeus sur la technologie des compagnies aériennes, ses pensées sur la guéguerre de GDS avec Lufthansa et comment elle perturberait Amadeus aujourd'hui.

EXTRAIT 1: Philippe parle de la fondation d'Amadeus

01: 07-7: 09

Philippe: Bien évidemment, c'est une longue histoire, je dirais même que c'est une histoire vieille de 30 ou 32 ans et quand on parle de start-up. Amadeus n'était pas une vraie start-up au départ même si vous étiez une douzaine de personnes. Tout est parti lorsque Lufthansa France a décidé de mettre leur informatique commerciale ensemble pour différentes raisons. Tout d'abord, ils avaient des systèmes qui dataient des années 60 et qui étaient si vieux de telle sorte qu'en 1987, les seules compagnies aériennes américaines à se rendre en Europe étaient TWA et Pan Am, puis American Airlines avait décidé de se rendre en Europe. American Airlines, dirigée par Bob Crandall, avait un système appelé Sabre et, à cette époque, les agences de voyages en Europe utilisaient ce que nous appelons "les systèmes nationaux" que les agents de voyages français utilisaient un système français et les Agents de voyages allemands utilisant le système Lufthansa etc. Ils ont donc décidé de rassembler leurs ressources pour développer à la fois le système de distribution et le système pour la distribution de la compagnie aérienne dans leurs propres bureaux. À cette époque, nous avons travaillé avec IBM en tant qu'intégrateur qui a été la première grande intégration d'IBM et nous avons acheté quelques GDS américains qui, à cette époque, s'appelaient System One qui était détenu par Eastern Airlines et Continental et il nous a fallu cinq ans, pour faire une longue histoire courte, pour tout faire : adapter le système aux différents marchés, construire un centre informatique en Allemagne, construire le centre de développement TPF à Nice, et le siège à Madrid. À cette époque, SES Iberia a rejoint nous aussi et ces quatre compagnies aériennes ont été actionnaires jusqu'à SES a abandonné et en 1995, pour avoir une fenêtre sur le marché américain, lorsque le premier pilier a été créé en 92, en 1995 Amadeus a décidé d'acheter System One qui nous a apporté environ 10 pour cent de la part de marché aux États-Unis, puis en 1999, nous sommes allés pour l'introduction en bourse. Maintenant, ce qui est important de comprendre est qu'un succès d'Amadeus par rapport à Galileo, à ce moment-là, et puis Travelport et même Sabre est que les actionnaires d'Amadeus, les compagnies aériennes dont j'ai parlé, ont toujours convenu et ont décidé d'utiliser la technologie d'Amadeus dans l'ensemble du bureau afin qu'il n'y ait pas de concurrence entre le système des compagnies aériennes et les systèmes d'agences de voyage sur Amadeus. Puis, parce qu'il n'y avait pas de téléphone mobile et qu'il n'y avait pas d'internet, internet est venu à la fin des années 90, nous avons eu les premières discussions sur qui va remplacer le GDS. Internet va aider à la distribution des compagnies aériennes, mais bien sûr, nous avons mené une stratégie différente, nous avons intégré internet, nous avons acheté une entreprise au Maroc, et nous avons décidé d'aller plus loin dans la verticalisation des produits. Donc, nous avons développé la technologie des compagnies aériennes, nous avons répondu à la demande de Qantas pour l'inventaire sur les systèmes de contrôle des départs dans l'aéroport et puis Amadeus a investi dans les dix années suivantes sur la technologie des compagnies aériennes. Et puis Amadeus est non seulement un GDS, mais il est aussi, un système informatique de la compagnie aérienne qui est certainement le numéro un dans le monde avec plus de 150 compagnies aériennes sont hébergés dans Amadeus. Il (Amadeus) a récemment acheté Navitaire qui est encore plus et puis il est devenu privé en 2005, une nouvelle introduction en bourse en 2010, et depuis lors Amadeus est à la fois en GDS et la technologie des compagnies aériennes. Ils ont décidé ainsi d'investir dans l'hôtel IT afin qu'ils intègrent le CRS sur les systèmes de réservation de l'IHG, l'Intercontinental Holiday Inn etc.

Donc c'est l'histoire rapide et brève d'Amadeus et je crois que le succès est parce que, d'abord, il n'y avait pas de concurrence entre les compagnies aériennes et les outils d'agence de voyage pour la distribution, ils étaient les mêmes. Deuxièmement, est que la décision à la fin des années 90 d'aller à l'e-commerce contrôle des départs d'inventaire et d'avoir une offre plus verticale, a été certainement l'une des raisons du succès d'Amadeus par rapport à leurs concurrents et si nous voyons aujourd'hui, je ne sais pas si nous allons parler de NDC et tout cela, mais beaucoup de compagnies aériennes aimeraient aller directement, mais regardons les choses en face, la plupart d'entre elles sont hébergées chez Amadeus ou Sabre. Amadeus se présente comme un système hébergé pour ces compagnies aériennes, ce n'est pas un grand changement. Je pense qu'Amadeus couvre les différents segments de la distribution sur L'IT pour l'industrie commerciale et c'est pourquoi je crois qu'ils obtiennent beaucoup de succès.

10: 09

Kevin: Philip, merci beaucoup de vous joindre à nous. Je veux dire que ça a été une période assez incroyable de plus de trois décennies pour Amadeus, je veux dire nous ramener, si vous le pouvez, à ces premiers jours. C’est une sorte de conversation qui a surgi sur ces podcasts quand les start-up, par exemple, sont en train de se mettre en place, combien d'ingénieurs recrutez-vous? Combien de vendeurs recrutez-vous? Pouvez-vous vous rappeler, à l'époque d'Amadeus, était-ce surtout, ce que vous dites, une fonction informatique ou était-ce une fonction logistique? Je veux dire comment avez-vous procédé la constitution de la société?

10: 50

Philippe: Oui, je pense que plus la technologie n'a pas été publiée aujourd'hui dans le sens où nous avons dû recruter. Je pense qu'au cours des deux premières années, nous avons dû recruter plus de 150 ingénieurs. Principalement TPF, qui est l'ancienne technologie d'ordinateur central qui a été utilisé à ce moment-là, et nous avons dû construire l'énorme centre informatique avec IBM en Allemagne. Mais je pense que vous l'avez dit, le principal objectif d'Amadeus dans les trois à cinq premières années était vraiment de mettre l’accent sur la technologie d’autant plus qu'Amadeus avait la chance d'avoir des compagnies aériennes qui le finançaient dans l'arrière-plan et je ne pousse pas Amadeus à réussir en termes de revenus. Si Amadeus a dû générer des revenus pour compenser l'argent que nous avons dépensé pour recruter les gens, construire l'équipe, concevoir le système, construire le centre informatique, construire le centre de développement dans le sud de la France où il ya maintenant près de cinq mille ingénieurs, Amadeus n'aurait pas survécu plus de deux ans. La société a plus ou moins travaillé et investi à partir de mi 87 à la première réservation réelle qui a généré des revenus et qui a été créé le 7 janvier 1992. Donc, et je pense que c'est une bonne leçon pour ce que vous appelez les startups parce que je vois beaucoup d'entreprises tout autour qui recueillent des fonds et il faut du temps quand vous voulez construire une grande infrastructure avec la technologie. Parfois les startups essaient de se vendre, je parle de commerce, parce que bien sûr, ils n'ont pas l'argent et le soutien financier pour faire autrement, mais il ya une contradiction entre la construction d'une très grande infrastructure ou une infrastructure solide et une proposition de grande valeur et générer de l'argent dès le début.

10: 22

Kevin: c'est intéressant que tu dises qu'il y avait moins d'emphase sur le fait de gagner de l'argent, est-ce que tu sens, en tant que membre fondateur de l'équipe exécutive, que ça t'a un peu soulagé? Ne pas avoir ce genre d'exigence, si je peux l'appeler comme ça, que vous pourriez juste obtenir et construire cette technologie étonnante et commencer les relations plutôt que d'avoir à penser aux gains, je suppose que dans le monde moderne de startup, de grands propriétaires de capital de risque ne pourraient-ils pas apporter une solution?

10 :57

Philippe: Je pense que nous avons eu de la chance que les compagnies aériennes avaient un grand programme devant elles qui était "quelle serait ma technologie future?" et "je ne pourrai pas rivaliser avec Sabre avec la technologie que j'ai aujourd'hui". La mondialisation mettait devant eux l'investissement nécessaire. Elle n'a pas complètement soulagé la pression, elle l'a soulagée partiellement, mais je me souviens, par exemple, qu'au milieu des cinq années où certaines compagnies aériennes voulaient fusionner avec Sabre ou que nous avions même en '91 ou au début des années 90, nous sommes allés très loin pour ne pas atteindre Sabre parce que les compagnies aériennes finançaient Amadeus et n'étaient pas sûres qu'elles iraient jusqu'à la fin. SAS, qui était l'un des quatre actionnaires qui est entré dans des difficultés financières après trois ans, a chuté et la société a été divisée entre les trois autres et je me souviens même de certaines discussions, il y a longtemps avant la création de la première réservation lorsque certaines compagnies aériennes essayaient EDS à ce moment-là qui est maintenant HP. Mais EDS s’est aligné pour proposer d'acheter ce qui était, à ce moment-là, Amadeus et dire qu'il achèvera le travail et il fera un investissement lui-même. Cela soulage un peu la pression lorsque vous avez la confiance de vos actionnaires, mais cela ne signifie pas que les actionnaires ne sont pas toujours à la recherche des solutions qui les empêcheront de dépenser plus.

EXTRAIT 2: Philippe plonge plus profondément dans les détails sur la focalisation d'Amadeus sur la technologie des compagnies aériennes, son positionnement concurrentiel vs Sabre & Travelport et son rôle de pionnier d'un PNR unique.

12:44-18:04

David: donc j'ai voulu plonger un peu plus profondément dans quelque chose que vous avez mentionné. Tout d'abord, la grande histoire là-bas, vous avez dit que vous avez élargi le transport aérien et vous avez mentionné Navitaire et cela m'a rappelé une conversation que Kevin et moi avons eu avec Aaron à SilverRail sur la façon dont leur objectif original était la distribution et le fait d’être un GDS pour le rail, mais ils ont souvent trouvé en fait plus d'intérêt dans le rail essentiellement pour construire leurs systèmes locaux. Je me demandais si vous pourriez peut-être aller un peu plus en profondeur sur la façon dont le business de la technologie des compagnies aériennes aide Amadeus d'un point de vue stratégique et comment vous avez décidé d'y entrer?

13:25

Philippe: Il existe plusieurs niveaux, le premier niveau est que lorsque vous regardez la couche de distribution, je veux dire que je n'irai pas dans les détails mais un PNR est un PNR ou un dossier passager est un dossier passager, et si vous le créez sur une airline.com ou si vous le créez sur l'écran d'un agent de voyage ou si vous le Créez sur un outil de réservation en ligne et d'émettre les billets etc, le processus, je dirais, la couche de distribution est la même. Il n'était donc pas très difficile d'établir les rangs pour utiliser un système d'agence de voyage dans leurs propres bureaux parce qu'ils dépendaient des systèmes nationaux ou il y a des systèmes privés et il y avait clairement une synergie entre les deux. La raison pour laquelle je pense que c'était une bonne stratégie d'aller plus profond et d'être plus vertical est que maintenant je ne sais pas si la part est des personnalités publiques dans Amadeus mais la moitié. Je veux dire qu'une grande partie de leurs affaires est gérée et ils sont payés par le passager et quel que soit le véhicule de distribution est à l'agent de voyage directeur, quoi que, Amadeus recevra toujours la taxe pour le passager embarqué, y compris le contrôle, y compris la gestion de l'inventaire, y compris the.com de la réservation sur le sur l'e-commerce. Il fait, je ne veux pas dire qu'il rend Amadeus immunisé de n'importe quoi d'où la distribution proviendra, mais regardez Travelport, Travelport n'a pas de compagnie aérienne hébergée et je ne crois pas que Travelport est dans la même forme que Sabre ou Amadeus. Sabre est au milieu parce qu'il a deux systèmes ; c’est l’une des compagnies aériennes hébergées sur GDS. Amadeus a plus de passagers embarqués et plus de part de marché GDS, mais je crois que si les transporteurs veulent distribuer directement, ils ont encore besoin d'un inventaire, d’un système de vérification, d'une plateforme de commerce électronique et Amadeus fournit cela. Il ya une poche droite qui est à GDS sur la poche gauche qui est la livraison de la technologie et il y a donc beaucoup de synergies. Lorsque vous avez investi une tonne d'argent sur la recherche à bas prix, vous pouvez changer le contenu derrière la recherche à bas prix si vous êtes sur une promo de livre de compagnie aérienne et un agent de voyage, mais l'infrastructure et l'architecture des produits sont exactement les mêmes.

16: 20

David: je voulais faire un suivi rapide là-bas et, juste pour nos auditeurs, quand nous disons la compagnie aérienne, nous faisons essentiellement référence au moteur de réservation sur Lufthansa.com par rapport à GDS et la distribution est potentiellement réservée...

16: 34

Philippe: ... Oui désolé, c'est plus que ça, c'est aussi bien l'inventaire, mais c'est aussi le contrôle des départs, donc tout ce que vous avez à faire à la vérification à l'aéroport, la délivrance de la carte d'embarquement, le plan des sièges, la répartition des sièges. C'est vraiment tout, de la réservation, par rapport à la tranche de la réservation est faite, jusqu'à la délivrance de la carte d'embarquement. Il a été investi dans la gestion de vol qui est l'équilibrage de charge et combien de carburant, combien de passagers, le poids, etc. Ils vont donc de A à Z dans le traitement commercial des différentes fonctions d'une compagnie aérienne. Et, comme je l'ai dit, j'ai investi la même chose dans l'industrie hôtelière aussi bien parce que vous ne gérez pas un hôtel sur les chambres ou sur les réservations etc. de la même manière que vous le feriez avec un avion, mais vous avez l'infrastructure et vous avez une grande partie de la technologie pour le faire.

17: 33

David: oui, ça a beaucoup de sens, je veux clarifier une chose et peut-être approfondir un peu, vous avez dit que l'un des plus grands avantages était que les agents de voyages et les compagnies aériennes utilisent le même système et c'est ce que vous dites que les autres GDS avaient essentiellement des systèmes séparés et le fait que vous aviez le même système vous a-t-il permis de l'intégrer très facilement avec la même infrastructure? Et le tout sur une plateforme? Suis-je interpréter cela correctement? Et, fondamentalement, vous...

18:04

Philippe: ... Vous le faites et il y a beaucoup de synergies donc Amadeus a même inventé le concept du PNR unique. Donc si vous faites une réservation sur une agence de voyage qui utilise Amadeus et il y a une Lufthansa sur un segment Air France, il n'y a pas deux PNR. Donc, si vous allez à un comptoir d'une compagnie aérienne et que vous apportez une modification, le PNR de l'agence de voyages est mis à jour automatiquement parce qu'il n'y en a qu'un alors l'infrastructure est la même, la recherche de bas prix est la même, sauf, comme je l'ai dit, que la gestion des revenus vous donne peut-être une réponse différente parce qu'Air France ne vendra pas Lufthansa et vice versa et que certaines régions ont besoin à la fois sur l'écran, mais l'infrastructure et les produits restent les mêmes, oui.

18: 56

Kevin: donc, étant donné la façon dont Amadeus a commencé et comment il a été créé par les compagnies aériennes, comment ces relations avec les compagnies aériennes, étant donné qu'ils étaient en quelque sorte propriétaires du système, comment la relation avec ces compagnies aériennes a-t-elle évolué avec le temps? Sachant qu’il était nécessaire pour eux d'être des partenaires du projet, comment ont-ils évolué?

19: 20

Philippe: ils n'évoluaient pas très bien parce que la définition des besoins était vraiment ce que les compagnies demandaient de faire et ils exécutaient très bien… vous devriez demander à Air France ou à Lufthansa Liberia combien de réunions ils ont eu tous les deux avec Amadeus parce qu'ils ne sont plus actionnaires mais cela a très bien évolué jusqu'au jour où ils se rendent compte que maintenant Amadeus est un partenaire monétaire nécessaire qui est eux ... parce qu'ils beaucoup, je veux dire je suis sûr que vous avez entendu parler de l'histoire de connexion directe, la distribution directe, les frais de réservation, etc. mais il est vrai qu'ils ont créé et qu'ils ont mis dans la même entité, après 30 ans, ils ont créé une entité dont ils dépendent pour leur distribution et le commercial. Il y a eu, au cours des dix dernières années, des entreprises qui ont essayé, avec de nouvelles technologies, de développer des modèles comme, je ne sais pas si vous vous souvenez d'une entreprise appelée G2 SwitchWorks?...

18: 20

Kevin: Oui

20: 33

Philippe: ...Qui prétendait être un nouvel entrant GDS, ITA Software qui a été acheté par Google, pour la recherche à bas prix, et maintenant vous avez Farelogix qui pouvait s’adresser à moi directement et Sabre au revoir. Donc, regardons les choses en face, à l'exception des deux principales compagnies aériennes américaines United et Delta qui ont leur propre plateforme, sauf Emirates qui a sa propre plateforme. Ainsi, la plupart des autres compagnies aériennes, y compris Southwest, qui est hébergé à Amadeus maintenant, dépendent de ces deux entreprises. Vous pouvez donc imaginer qu'une partie des compagnies aériennes les voir que comme un partenaire, comme une compagnie aérienne, un commercial et fournisseur, et certains pour les compagnies aériennes, les voir comme un coût nécessaire mais trop élevé le coût.

21:49

David: donc je veux aller un peu plus loin là-bas, j'ai arbitré pour beaucoup d'emplacements de startup ou je suis assis dans la salle pendant que je me fais lancer la variation suivante sur un emplacement qui va sur les lignes de "vous savez comment il est difficile de connecter Amadeus en tant que start-up? Et vous pouvez vous connecter directement à nous. "Et je suis toujours un peu perplexe quant à savoir exactement quel est leur angle si vous les gars de contrôle vous savez tout de la compagnie aérienne. Vous avez mentionné ITA Software et Farelogix, que pensez-vous de la nouvelle vague de gens qui essaient de faire une sorte de réservation directe? Des compagnies aériennes qui essayent de construire des trucs elles - mêmes jusqu'à d'autres start-up qui essayent de jouer le rôle d’intermédiaire entre Amadeus et GDS’

22: 34

Philippe: Premièrement, lorsque vous parlez de la réservation directe, vous devez vous connecter à Sabre ou Amadeus à moins que vous ne le fassiez avec United ou Delta parce que si vous voulez faire une réservation directe, vous devez vous connecter à l'inventaire de la compagnie aérienne, vous avez besoin de deux sièges, vous avez besoin etc., et beaucoup de gens l'oublient complètement, et maintenant je parle au nom d'Amex ou TMC, beaucoup de gens oublient que lorsque vous êtes dans le secteur de la distribution, la première question que vous avez, je parle de voyages d'affaires Je ne parle pas de voyages d'agrément et je couvrirai les voyages d'agrément après, mais sur les voyages d'affaires, les gens vous disent où ils veulent aller, ils vous disent combien de temps dure votre voyage, ils vous disent Quelle est votre politique de voyage, mais ils ne vous disent pas que je veux voyager avec Lufthansa, je veux voyager avec BA. Donc vous devez comprendre qu'il y a 550 000 paires de villes dans le monde donc si vous êtes un voyageur à New York et que vous voulez aller à Sydney en Australie, je peux vous garantir qu'il y a des milliers de combinaisons, il y a des milliers de tarifs, donc si vous les multipliez vous avez des milliards de combinaisons et la première chose que lorsque vous êtes un agent de voyage ou un outil de réservation en ligne fourni par un agent de voyage donc vous êtes en face de votre mobile pour obtenir de réservation, la première chose que vous voulez est ce que la proposition que vous me donnez selon ma demande, pas toujours le tarif le plus bas mais c'est le meilleur tarif en fonction de ma demande. Et c'est fourni par le GDS en microsecondes ou millisecondes, pensez-vous que si un agent de voyage ou un démarrage monde est prêt pour aller à la distribution, ils veulent se connecter à toutes les compagnies aériennes et ils veulent reconstruire tout cela? Qui demande à Amadeus ou Sabre d'avoir un grand nombre d'ingénieurs pour l'optimiser, croyez-vous que quelqu'un puisse se permettre de le construire? Je ne le pense pas et des entreprises comme Amadeus sont sorties de TPS, elles ont développé tous les systèmes ouverts, il y en a dans le nuage, elles ont évolué avec la technologie, et, comme je l'ai dit, elles ont plus de 5 000 ingénieurs qui font ça tous les jours. Je ne crois que même les start-up qui sont prêts à aller dans le domaine de la distribution, ils devront utiliser le GDS à moins que comme certains distributeurs de loisirs comme consolider les agences de voyage en ligne, la question Est: je veux voler sur cette compagnie aérienne, combien et quel est le signe me proposant?"Parce que tous ces acteurs dans la distribution veulent faire la réservation directement pour la compagnie aérienne et de payer les frais de réservation, qui va payer pour tout ce développement sur la recherche à bas prix ou la recherche au meilleur tarif? Toutes ces couches qui sont vraiment nécessaires avant de faire votre choix.

26:06

David: Si vous deviez être l’une de ces startups essayant de perturber Amadeus, comment l'attaqueriez-vous? Ce qui veut dire, je comprends totalement Tout ce que vous venez de dire, Amadeus a des couches sur des couches et 30 ans d'infrastructure qui a été construite et l'essentiel de ce que vous dites est qu'une nouvelle start-up peut aller intégrer trois ou quatre compagnies aériennes, mais il y a 300 compagnies aériennes et plus dans le monde et elles ne seront pas en mesure de répondre correctement à cette demande lorsque vous donnez le cas de l'utilisation des voyages d'affaires. Si vous étiez l'un d'eux, si vous essayiez de perturber Amadeus aujourd'hui, quel angle prendriez-vous? Où aimeriez-vous vous concentrer? Quelle startup souhaitez-vous construire?

26:47

Philippe: Tout d'abord, si vous êtes une entreprise mondiale comme nous ou si vos concurrents étaient mondiaux, Je ne crois pas que nous puissions le faire ou que quelqu'un puisse le faire pour nous à cause de ce que j'ai dit. Si je suis une start-up et je vais chercher-pas besoin du GDS et être plus amical avec les compagnies aériennes, je vais devenir une start-up de niche. Ce que je veux dire, c'est que soit vous n'êtes pas mondial, soit vous travaillez avec un nombre restreint de compagnies aériennes aux États-Unis, par exemple, soit vous dépendez encore totalement du GDS, soit vous utilisez le GDS pour tout ce qui est aérien. Je crois que la zone hôtelière, la zone ferroviaire, la zone de transport terrestre est moins le cœur du métier de GDS. Je pense qu'il est très difficile d'être compétitif dans la région, mais je prends un exemple: en France, vous devez faire des affaires comme moi que vous avez parlé du chemin de fer, mais vous ne pouvez pas faire des affaires en France, les loisirs ou les voyages d'affaires, si vous n'avez pas encore une licence. Aujourd'hui encore par le GDS, si vous voulez réserver SNCF ou Deutsche Bahn en Allemagne, vous devez appeler si vous voulez échanger ou annuler le billet. Je ne pense pas que ce soit une grosse affaire de développer une connexion directe ou une plate-forme de traiter un à un avec SNCF ou de traiter un à un avec Deutsche Bahn. Ainsi Mozio, dans le domaine du transport terrestre, n'a pas travaillé sur l'air, mais je pense qu'ils ont trouvé la niche qui est le transport terrestre. Je pense qu'il y a certains acteurs dans la zone hôtelière qui commencent à connaître du succès, donc ce que je vais prendre est que dans la zone des compagnies aériennes, à moins que vous ne soyez vraiment niche comme un groupeur ou un nombre restreint de fournisseurs de compagnies aériennes, vous devez utiliser un GDS, mais, il ya encore beaucoup d'opportunités dans l’espace aérien.

29:09

David: je tiens à clarifier, je n'ai pas planté cette publicité éhontée, mais merci.

29:17

Kevin: Philippe il y avait un terme qui a été vaguement associé avec le GDS au fil des ans est celui de gardien et quand vous le regardez à travers le contexte des start-up, pendant de nombreuses années, il est frustrant parce qu'il ne pouvait pas accéder à certaines des choses qui le feraient ... mis dans le GDS pour peut-être essayer de renoncer à cette étiquette de gardien qu'il a eu pendant une longue période.

29:50

Philippe: Vous avez raison que les GDS ont été trop lents ou très lents, disons, par exemple, pour adopter le NDC et ce que j'appellerai le riche contenu que les canaux de distribution d'Alliance voudraient voir apparaître sur l'écran des canaux de distribution. Je crois que, comme vous l'avez dit, ils n'ont pas ressenti le besoin d'investir trop dans ce domaine parce qu'ils étaient les gardiens et ils pensaient peut-être qu'en raison de leurs forces et de tout ce que j'ai dit avant, il sera difficile de les contourner, mais ils ont maintenant adopté NDC parce que Lufthansa ou BA dit "vous pourriez obtenir quelque chose sur BA.com ou Lufthansa.com que vous n'obtiendrez pas si vous ne développez pas NDC et vous n'obtiendrez pas si vous êtes des agents de voyage". Je suis désolé que BA et Lufthansa soient hébergés à Amadeus donc ils ont la technologie la seule chose est que le GDS et surtout Amadeus, je pense ne pas investir assez pour inclure ce nouveau contenu riche dans leur offre agence de voyage. Je n'ai pas été à Amadeus pendant sept ans donc je ne sais pas s'ils l'ont fait exprès parce qu'ils ne voulaient pas dépenser l'argent ou ils n'ont pas vu la menace de la distribution directe, mais au cours des 12 à 18 derniers mois, je pense que le GDS, en particulier Amadeus, a montré qu'ils sont prêts à investir dans ce domaine et aider leurs rangs pour être mieux distribués dans le canal de l'agence de voyage. Je pense que vous avez raison, ils ont été les gardiens, je veux dire quand vous regardez l'économie, en particulier Sabre. Amadeus est une machine à argent très agréable, ils veulent résister à développer davantage parce qu'ils pensaient qu'ils seront le gardien et personne ne peut rivaliser avec eux. Je pense que la décision de Lufthansa a été audacieuse et parfois aux dépens de Lufthansa, mais au moins maintenant nous sommes de retour, je dirais, et je peux parler au nom D'Amex, en travaillant très bien avec Sabre et Amadeus sur l'intégration dans DC et j'espère que nous serons en mesure de montrer les choses dans les six prochains mois montrera que nous travaillons maintenant avec certaines compagnies aériennes, et les GDS, et les TMC à tout accepter. Ça a pris trop de temps, je suis d'accord.

32:38

David: Pourriez-vous en dire un peu plus sur la guéguerre de Lufthansa et votre compréhension de celle-ci? J'aimerais en savoir plus.

32:44

Philippe: Excusez-moi?

32:46

David : Désolé, la guéguerre de Lufthansa. Vous avez dit que Lufthansa a fait quelque chose de très courageux, pourriez-vous nous expliquer ce qu'ils ont fait?

32:56

Philippe: Lufthansa a déclaré il y a de cela un an ou un an et demi que si vous allez directement à Lufthansa.com, vous aurez un prix X et si vous allez à GDS, vous aurez un prix X plus de 16 euros, d'accord. J'ai dit qu'il était très courageux d'essayer de pousser les canaux de distribution à développer ce qu'ils appellent "direct". Je pense que Lufthansa a complètement sous-estimé que, pour nous, développer ce type de technologie un par un, cela n'a pas de sens parce que c'est pour recréer GDS et cela nous coûtera certainement beaucoup plus de 16 euros par GDS. Je crois que Lufthansa a sous-estimé que lorsque vous êtes dans un environnement concurrentiel si votre tarif est de 116 parce que vous avez fait foirer le GDS et votre concurrent qui facture aussi un aller-retour, une partie des personnes qui vont indirectement réservera le aller-retour, d'accord. Je ne sais pas si Lufthansa a perdu des parts de marché, Je ne peux pas parler pour eux, je peux parler pour nous, mais je crois que ces 16 euros ont été absorbés petit à petit par la gestion des revenus dans leurs tarifs et cela n'a rien changé et ils disent que c'est parce que vous devez utiliser NDC ou n'importe quoi mais jamais un voyageur d'affaires ira à Lufthansa.com parce que c'est plus compliqué. Vous devez intégrer la Politique de voyage le soin, les frais moyens, les frais d'arrière-plan, la facturation, Je ne vais pas faire toute la longue liste, mais au moins ils ont été collés à la position et ils forcent certains des acteurs de loisirs, par exemple, les agences de voyages en ligne à aller sous leur modèle, pas de payer les 16 euros parce que les agences de voyages en ligne est en concurrence avec Lufthansa.com mais nous ne le faisons pas. Comme je l'ai dit, ils sont courageux et ont été courageux, mais je ne sais pas si le modèle tiendra longtemps. BA a essayé, Air France a essayé, et je ne veux pas dire qu'ils ont abandonné, mais nous avons travaillé en étroite collaboration avec eux sur le GDS pour l'éviter. Je ne sais pas ce que sera l'avenir, mais ils sont toujours la seule compagnie aérienne qui impose un supplément si vous utilisez le GDS. Maintenant, est-ce parce que notre très forte en Allemagne et ils ont une position en Allemagne où les voyageurs allemands accepteront de payer 16 dollars de plus en utilisant un agent de voyage au lieu de regarder à une compagnie aérienne qui n'est pas surtaxé, peut-être? Mais si je regarde le marché AMÉRICAIN, où vous avez trois féroces concurrents ou même cinq, les trois transporteurs de réseau plus JetBlue et Southwest, nous ne parlons pas de supplément parce qu'ils seront en leur faveur, car sur beaucoup de routes que vous avez plus de choix que vous avez en Allemagne.

EXTRAIT 3: Philippe sur l'aventure B2C d'Amadeus avec Opodo.

36:12-41:46

Kevin : Quelque chose pour nous faire sentir un peu vieux. J'ai écrit l'histoire du supplément Lufthansa il y a quatre ans, presque jour pour jour. C'est l'année 2015 qui a été annoncée pour la première fois par Lufthansa. Je voulais juste changer un peu de vitesse, C'est au début des années 2000 qu'Amadeus a commencé et une sorte de diversification si c'est le bon mot, mais il investissait chez les consommateurs face aux entreprises Opodo, je veux dire, quelle était la pensée derrière cela? Parce que c'est un pivot loin de l'activité principale, parce que vous avez encore l'activité principale, mais c'était une décision intéressante pour une entreprise qui était B2B et IT.

36:59

Philippe: Et je peux en parler un peu parce que j'étais le président d'Opodo. Vous vous souvenez qu'aux États-Unis, il y avait une compagnie après la création de Travelocity et lors d'un des premiers voyages en avant-première sur Travelocity je me souviens avec Terry Jones, où il y avait une agence de voyage en ligne. Il y avait une création de, je me souviens du joli nom qui était T² à savoir Travelocity Terminator qui est devenu Orbitz Jeff Katz, Je ne sais pas si vous vous souvenez? Et à cette époque, les compagnies aériennes américaines, Continental, United, Delta et American étaient les actionnaires de T2 ou d'Orbitz et je crois que c'était exactement la même idée des "agences de voyage qui nous coûtent cher", et à cette époque il y avait encore des commissions pour les agences de voyage, "les agences de voyage nous coûtent trop et nous voulons maintenant avec internet pour créer une entité qui ira directement aux consommateurs et nous posséderons. Nous voulons donc posséder notre propre chaîne de distribution" et parce qu'ils estimaient que ce n'était pas suffisant qu'avec leur marque, ils voulaient créer une entité pour le faire. Quand T2 ou Orbitz est arrivé, les compagnies aériennes européennes ont dit "peut-être que ce sera un succès? Pourquoi ne pas faire la même chose? "et donc ils ont créé Opodo qui signifie l'occasion de faire et ils ont créé cette société, mais ils se sont rendus compte qu'ils auraient les mêmes actionnaires qu'Amadeus et sur toutes les compagnies aériennes européennes. Ils dépensent une tonne d'argent pour essayer de faire fonctionner et cela ne s'est pas produit. Quand nous avons repris Opodo, Je ne peux pas vous dire pour combien, mais pas beaucoup et il perdait une tonne d'argent, les actionnaires D'Amadeus sont venus à nous et a dit "Regardez pourquoi vous ne prenez pas le dessus? Vous faites le travail. "Et nous l'avons repris au milieu des années 2000 et nous l'avons vendu quand il est devenu très rentable parce qu'il n'était pas vraiment conforme au plan d'affaires sur le cœur du métier d'Amadeus, mais nous savions comment construire des systèmes, nous savions comment mettre des équipes ensemble, comment avoir une production, mais juste après l'introduction en bourse en 2010. Nous avons disposé de lui et nous l'avons vendu très bien parce que ce n'était pas vraiment le cœur du métier d'Amadeus de posséder un canal de distribution.

40:00

David: Comment connaître l'activité principale de votre agent? Donc vous avez mentionné que vous vous êtes diversifiés dans le transport aérien, puis dans le train et les hôtels et vous pourriez faire valoir que ce ne sont pas "votre cœur de métier" non plus. Évidemment, vos gars ont établi la vente directe aux consommateurs, alors comment avez-vous pensé à ça?

40:23

Philippe: je veux dire que je n'y pense plus parce que je ne m'occupe plus D'Amadeus mais la façon dont je le vois, comme je l'ai dit, la fin pour le consommateur c'est pourquoi Amadeus a vendu Opodo en 2011 ou 2010 parce que c'était vraiment, je suis un fournisseur de technologie sur les nouvelles compagnies aériennes en tant qu'actionnaires d'Amadeus, vous êtes coincé avec cette entreprise pour perdre de l'argent et vous ne tomberez jamais d'accord pour en faire une entité à succès qui s'est produite aux États-Unis. Dans le même temps, ils ont décidé de désinvestir aussi bien et puis nous allons le réparer, nous savons comment reconstruire la technologie. Et dès qu'il gagnera de l'argent, nous allons le vendre et c'était la période où nous avons changé le nom d'Amadeus. Opodo a été une aventure qui a été couronnée de succès parce qu'Amadeus a gagné beaucoup d’argent grâce à celui-ci, mais, comme je l'ai dit, rien à voir avec le cœur de métier d'Amadeus et plus pour aider les compagnies aériennes qui sont coincées et de les vendre dès qu'Amadeus pourrait faire de l'argent sans lui. C'était vraiment de la stratégie.

41:46

Kevin : Je suppose que c'est ton travail de tous les jours maintenant, Philippe, tu sais qu'on t'a mis la pression sur Amadeus. AMEX GBT, je veux dire vous investissez dans des entreprises, vous avez signé quelques partenariats intéressants, c'est une opération énorme et mondialement connue. Quelle est votre stratégie sur la façon dont vous identifiez les entreprises à investir ou acquérir? Que recherchez-vous? Peut-être que c'est l'occasion pour le développement des startups maintenant, alors qu'est-ce qu’une organisation comme la vôtre recherche-t-elle?

42:21

Philippe: c'est une bonne question, d'abord, quand j'ai repris Amex GBT, Amex était le propriétaire insensé de la zone de voyage et ils ont décidé de faire des spin-off et maintenant il y a des actionnaires de 50% et des investisseurs financiers ont apporté un chèque de 91 millions qu'ils ont laissé dans la société. Donc je ne veux pas dire que j'ai eu ma nouvelle start-up en 2014, mais j'ai eu une start-up de 30 milliards de TTV, 12.000 personnes, et 91 millions d'argent liquide, donc je suis sûr que beaucoup de start-up aimeraient ça. Il y avait un plan que nous avons exécuté dans trois niveaux, le premier est que le voyage d'affaires n'est pas de voler plus et tout se déplace en ligne, mais le soutien hors ligne est encore très important. Vous voulez en ligne, C'est pourquoi OBT a été créé, c'est pourquoi nous avons acheté KDS, c'est pourquoi nous avons acheté une gestion des dépenses avec KDS, mais vous voulez une plate-forme mondiale, donc vous voulez que nous vous rendions des comptes n'importe où, n'importe où, n'importe quand. C'est pourquoi nous avons développé un profil global, nous développons un code urbain global. Nous avons construit une plate-forme sur le dessus des fournisseurs de contenu pour résoudre trois sujets, l'un est le service global, deuxième est l'accès global aux données concernant les entreprises et nos voyageurs, et troisième est d'avoir un contenu complet pour résoudre la fragmentation de contenu si nous avons développé ce que nous appelons une plate-forme de gestion de l'offre et s'Il ya un certain contenu à partir du GDS, nous sommes connectés à Mozio pour le transport terrestre, nous avons le contenu de booking.com ou Expedia hotel parce qu'il y a une fragmentation du contenu de l'hôtel et si un jour il y a un contenu d'air sortant du GDS, comme les porteurs de criquets qui l'acheminent vers une plate-forme de gestion de l'approvisionnement. Mais c'est multi-canal donc si vous effectuez une réservation via un outil de réservation en ligne se connectant à SNCP ou à KDS et que vous appelez GBT, vous n'appelez pas booking.com, nous nous occupons de l'entretien de la réservation sur booking.com. Nous avons donc investi à l'interne, je ne veux pas créer un mini GDS parce que nous ne prenons pas soin de contenu, mais en plus des fournisseurs de contenu, nous voulons devenir un contenu-agnostique puis nous notifier, comme votre question, l'entreprise et nous aider à le faire. La raison pour laquelle nous avons acheté KDS il y a deux ans est que nous avons dit, "si vous voulez être un acteur important dans la fragmentation du contenu et sur le numérique, nous devons acheter" alors je n'aurais pas acheté Conqueror pour lequel ACP a payé 8 milliards donc nous avons dû décider lequel nous voulons acheter et ce que d'autres personnes nous aideront à faire évoluer cette stratégie numérique et nous avons acheté KDS.

La deuxième chose est que nous avons fait des investissements importants pour étendre notre empreinte donc nous avons apporté Hogg Robinson (HRG), comme vous le savez, et la raison pour laquelle nous avons apporté Hogg Robinson (HRG), n'est pas parce que nous voulions acheter un concurrent est parce qu'ils étaient forts au Royaume-Uni, en Allemagne, et au Canada où nous sommes moins forts. Hier, nous savons tous que nous avons acheté DER business parce que nous voulons être un acteur important sur le marché intermédiaire en Allemagne. Nous avons fait un partenariat avec Lola, comme vous le savez, et avec Paul English, le fondateur de Kayak, parce que nous croyons que même un KDS ou Concur n'est pas une technologie agile et numérique assez bonne pour le bas de gamme du marché les affaires légèrement gérées. Nous allons continuer à acheter soit des agents de voyage pour étendre notre empreinte ou d'acheter la technologie, en partie ou complètement, selon la façon dont il s'inscrit dans l'infrastructure de la façon de répondre de la ligne d'affaires.

EXTRAIT 4: Philippe sur la transformation AMEX GBT à partir d'une société de service dans une solution de livraison de la société.

46:53-50:26

David: donc j'ai juste un commentaire, peut-être que vous voulez vous étendre là-dessus, puis Kevin peut l'emballer, mais il semble presque que vous faites la même chose que vous avez fait à Amadeus où il a commencé la distribution et est allé dans la compagnie aérienne IT et en quelque sorte de s'enfoncer de plus en plus dans l'approvisionnement et vous savez que les TMC étaient de toute évidence une couche de service construite principalement sur la technologie d'autres personnes comme Concur. J'ai l'impression que vous êtes les premiers TMC à réaliser que vous avez besoin d'aller plus loin dans la couche technologique et que d'autres ont certainement fait des erreurs et ce que vous n'avez pas mentionné, C'est que KDS a été investi par Carlson Wagonlit comme Mozio et vous avez fini par acheter KDS et vous êtes associés avec nous, donc est-ce une caractérisation juste?

47:38

Philippe: En français, je dirais que j'essaie de transformer Amex GBT en société de services en une société de livraison de solutions et vous avez raison si vous regardez Amadeus, ils livrent des solutions à l'hôtel, aux compagnies aériennes, etc. Et je crois qu'en tant que TMC, nous devons apporter des solutions aux entreprises. Mon objectif est d'intégrer nos solutions dans l'écosystème de la coopération afin que lorsque nous nous interconnectons avec le système financier avec des dépenses, nous nous intégrons avec leur système de RH parce qu'ils ne veulent pas avoir à mettre à jour leurs profils sur les données à plusieurs reprises. Vous avez tout à fait raison que la pièce de réservation est la pièce la plus facile à faire. Je peux prendre un petit exemple, nous n'avons plus beaucoup de temps, mais quelque chose d'unique que nous venons de développer et que nos clients adorent, c'est ce que nous appelons le voyage de soins. Donc, parce que vous avez développé un dossier de voyage global parce que vous ne pouvez pas dépendre complètement du PNR d'un GDS parce que vous n'avez pas tout est le GDS, puis nous avons une AI, nous avons des robots qui regardent à chaque fois que nous obtenons un événement d'une compagnie aérienne ou un événement D'un CT ou nous voyons qu'il y aura un impact sur le voyage, nous avons immédiatement des avertissements des voyageurs qui pourraient être touchés et au lieu d'attendre qu'ils soient captifs de la compagnie aérienne à l'aéroport, nous les appelons à l'avance et nous leur envoyons un e-mail disant que nous savons que votre voyage sera changé dans trois heures à partir maintenant, voulez-vous qu'on vous appelle? Cela semble évident, mais c'est un grand changement dans la façon dont vous gérez un voyageur parce qu'avant que les entreprises ont été la lutte sur le coût d'un frais de service, la décision était dans les mains d'un gestionnaire de voyage, maintenant les gens des RH, les gens de la finance, les gens de IT, ce sont les gens qui parlent parce que nous fournissons des solutions et nous les aidons à optimiser leur coût et leurs voyageurs. Le coût d'avoir des voyageurs coincés quelque part ou perdre du temps n'a jamais été intégré et est maintenant intégré. Donc, vous avez raison, j'essaie de le changer à la livraison de solutions quand avant qu'un agent de voyage était plus de réservation et de répondre au téléphone et celui qui ne réservera sur nous que sur le téléphone, Je ne vois pas un avenir brillant pour eux.

50:26

Kevin: Ok ! Voici la dernière question et c'est une question très rapide. Ce but dont vous parliez et dont vous faisiez référence pendant la réponse, sur une échelle de un à dix, à quel point êtes-vous proche du numéro dix pour être complet? Pensez-vous que vous avez terminé ici?

50:42

Philippe: Pour vous répondre, nous sommes à 9, mais pour la construction, nous sommes à 5.5

50:50

Kevin: OK, c'est super et Merci beaucoup, Philippe, de nous rejoindre sur comment je suis arrivé ici, un podcast régulier de Mozio et Phocuswire. Je m'appelle Kevin et mon co-animateur était David et encore une fois Philippe Merci beaucoup et nous espérons que les auditeurs se reconnecteront à nouveau pour un autre de nos podcasts. Nous nous verrons la prochaine fois, et passez une bonne journée merci

Philippe Chereque与David和Kevin与坐下,讨论他如何帮助成立Amadeus,以及数十亿美元的「初创公司」美国运通全球商务旅行(AMEX GBT)。Amadeus专注在航空IT,讨论他对于汉莎航空与GDS之间纷争的想法,以及他今天如何扰乱Amadeus。

SNIPPET 1: Philippe谈到关于Amadeus的成立

01:07 -7:09

Philippe: 是的,这是一个很长的故事,我是说这是一个30或32年的故事,当我们讨论到初创公司,从某种意义上来说,Amadeus不是一家真正的初创公司。基于某些原因,法国航空和汉莎航空决定将其商业IT人员整合在一起,即使你只有十几个人。首先他们六十年代的系统已经非常老旧,以至于在1987年,美国的航空公司只有环球航空(TWA)和泛美航空(Pan Am)飞往欧洲,然后美国航空(American Airlines)决定开欧洲航线。由Bob Crandall领导的美国航空,他们有一个称为Sabre的系统,当时欧洲的旅行社使用的是我们称之为「国家系统」,所以法国旅行社使用法国系统,德国旅行社使用汉莎系统。因此他们决定集中资源以开发分销系统,并在自己办公室中开发航空公司的分销系统。当时,我们确实以集成者的身份与IBM合作,我认为这是IBM首次进行的大集成项目。我们确实收购了一些美国的GDS,当时它被称为System One,为美国东方航空和大陆航空所有,我们花了五年的时间,总而言之,完成所有的事。为了让系统适应不同的市场,我们在德国建立电脑中心,在尼斯建立TPF开发中心,并在马德里建立总部。当时SES Iberia也加入我们,这四家航空公司一直是SES的股东,直到SES退出,并在1995年进入美国市场。当Amadeus在1992年建立第一个支柱后,在1995年决定购买System One,这为我们在美国带来了大约10%的市场份额,然后我们在1999年进行IPO。现在要了解的重点是,与Galileo相比,Amadeus的成功之处。在当时Travelport,甚至Sabre都是Amadeus的股东。我接触过的航空公司,他们始终同意和决定在整个办公室中使用Amadeus的技术,因此航空公司系统和Amadeus订位系统之间没有竞争。然后因为没有手机和互联网,90年代末才有互联网,我们首先讨论谁将取代GDS。互联网将有助于航空公司的分销,但我们当然采取不同的策略,我们确实整合了互联网,我们从摩洛哥收购一家公司,决定进一步深化产品的垂直化。所以我们开发航空IT,我们回应了澳洲航空的RFP,他们要求提供机场离港控制系统的清单,然后Amadeus在接下来的十年一直在投资于航空IT,所以Amadeus不只是一家GDS,也是一个航空公司的IT系统,Amadeus托管了超过150家航空公司的IT系统,这绝对是全球第一。后来Amadeus陆续收购Navitaire和其他公司,然后在2005年成为私人公司,并在2010年进行新的IPO。因为Amadeus在GDS和航空IT两者都做得非常成功,那时他们也决定投资酒店IT。因此他们不但有IT也有市场,他们只将CRS整合到洲际酒店集团(IHG)的订房系统。

所以以上简单介绍Amadeus的故事,我相信我们会成功是因为,第一,航空公司订位系统和线上订位工具之间没有竞争,两者是一致的。第二,90年代末期,我们决定采用电子商务库存离港控制,并提供更为垂直的服务,这无疑是Amadeus相较于其他竞争对手取得成功的原因之一。如果我们今天看到的话,我不知道我们会不会谈论到新分销能力(NDC)和相关东西,但多数航空公司都想直接一点,但让我们面对现实吧,Amadeus或Sabre托管多数航空公司的系统,并以GDS的形式收集到Amadeus和Saber,或者有些航空公司以托管系统的形式连接到Amadeus,这不是一个很大的改变。我认为Amadeus覆盖了商业行业IT分销的不同部分,所以我相信他们非常成功。

07:09

Kevin: Philip,非常感谢你参加我们的节目,我的意思是,Amadeus确实度过了非常惊人的三十年,回到刚刚的话题,如果可以的话,把我们带回到非常早期的时候。就像是有些初创公司在过去的播客中曾经谈到的,你要招聘多少位工程师?你要招聘多少位销售人员?你记得Amadeus早期是以IT或后勤功能为主吗?我的意思是你如何开始建立这家公司?

07:50

Philippe: 是的,我认为我们在招聘时许多技术当时并不存在,我认为在最初的两年,我们必须招聘150位工程师,主要是为了TPF,这是当时使用的旧主机技术,我们也必须与IBM合作,在德国建立一个大型电脑中心。但我认为如同你说的,在前三到五年Amadeu的主要关注点实际上在技术方面,Amadeus有机会获得航空公司的资助,我没有迫使Amadeus在收入方面取得成功,如果Amadeus必须创造收入来补偿我们在招募员工、组建团队、设计系统、建立电脑中心、在法国南部建立开发中心(那里现在有近5000名工程师)等方面的开支,Amadeus无法存活超过两年。从1987年中期到1992年1月7日第一笔真正的预订而产生收入,我们公司或多或少都在进行工作和投资。所以我认为这对初创公司来说是一个很好的教训,因为我看到很多公司都在募资,当你想用技术建立一个大型基础设施,有时候初创公司试图推销自己,我指的是商业上。当然,因为他们没有资金和财务支持来做其他事情,但在建设一个非常大的或坚实的基础设施和一个大型价值主张,并在一开始就赚钱之间存在冲突。

10:22

Kevin: 有趣的是,你说公司不太注重赚钱,作为创始执行团队,你觉得这会让你的压力减轻吗?如果没有那种要求,我可以这么说的话,你就可以开始建立这种惊人的技术,并开始建立关系,而不必思考太多东西,我想在现代创业世界,大型风险资本霸主就是一切?

10:57

Philippe: 我想我们很幸运,航空公司的面前有一个很大的计划,那就是「我未来的技术是什么?」以及「我将无法用我今天拥有的技术与Sabre竞争。」全球化正把必要的投资摆在他们面前。它没有完全缓解压力,只是部分缓解压力。但我记得,例如在五年当中,有些航空公司推动与Sabre合并,或甚至在1991年或90年代初期,Amadeus获得一些航空公司的资助,但不确定是否能持续到年底,因此我们非常辛苦,但仍追赶不上Sabre。SAS是四个股东当中,在三年后陷入财务困境的股东之一,他们犯下错误,公司被分割成另外三家公司,我甚至记得一些讨论。那是在我们创建第一笔预订之前很久的事了,当时一些航空公司正在尝试EDS,现在是HP,但EDS向他们建议购买当时的Amadeus,并说他们将完成这份工作,他们将自己投资。当你得到股东信任,就会减轻一些压力,但这不表示股东永远都在研究或寻找避免他们花钱的解决方案。

SNIPPET 2: Philippe深入说明Amadeus专注于航空IT的细节、他们与Sabre和Travelport的竞争地位,以及他们开创的单一乘客姓名记录(PNR)。

12:44-18:04

David: 所以我想更深入了解你刚刚提到的一些事。首先,你们有伟大的历史,你说你们拓展到航空IT领域,你也提到了Navitaire。这让我想到了Kevin和我有次与SilverRail的Aaron的谈话,他们最初的重点是分销和成为铁路的GDS,但他们往往发现实际上更感兴趣的是铁路IT帮助他们建立本地系统。我想你是否能更深入谈谈航空IT业务如何从战略角度帮助Amadeus,以及你们如何决定进入这个领域?

13:25

Philippe: 可以从几个层次来说,第一个层次是当你看到分销层时,我不详细说明,但PNR或者乘客姓名记录,如果你在航空公司网站上创建一个PNR并订机票,或者你从旅行社网站或使用在线订位工具创建,我要说的是分销层是一样的。因此,要让他们在自己系统上使用订位系统并不困难,因为它们依赖于国家系统或私人系统,而两者之间显然存在协同作用。我之所以认为这是一个好的策略,更深入和更垂直的是,我现在不知道Amadeus对外公布的数字,但一半一半吧。我认为他们大部分的业务都用IT运作,无论乘客从哪里买机票,乘客都会付钱给他们。无论如何,Amadeus都会收到乘客登机的费用,包含核对、仓储管理和电子商务的网站订位。这会让,我不想说这会让Amadeus免受来自任何分销渠道的影响,但看看Travelport。Travelport没有托管任何航空公司的系统,我不相信Travelport和Sabre或Amadeus一样。Sabre在中间,因为它有两套系统,一套来自托管航空公司的GDS,所以他们可能没有Amadeus的协同作用,Amadeus有较多买票的乘客和较多GDS市场份额。但我相信如果运营商想要直接分销,他们仍然需要库存,他们仍然需要核对系统,他们仍然需要一个电子商务平台,而Amadeus已经提供了。我们右边的口袋有GDS,左边的口袋有IT,在交付的技术中有许多相似处,因此产生许多协同作用。当你在低价搜索引擎上投资大笔资金后,如果你是航空公司的订位促销和旅行社,你可以改变低价搜索引擎背后的内容,但基础设施和产品架构完全一样。

16:20

David: 我想为了我们的听众再问一些问题,当我们谈到航空IT,基本上我们会想到Lufthansa.com的订位引擎,而不是GDS,分销是潜在的订位...

16:34

Philippe: ...是的,抱歉,不只如此,还有库存和离港控制,你在机场检查时要做的全部事情,发出登机证、座位图、分配座位。从订票通路订位到登机证发放的所有一切事情。在航班管理方面也做了投资,包括负载平衡、燃油量、乘客人数、重量等。所以在航空公司不同功能的商业化处理上,我们实际上做了全部的事。正如我说的,我在酒店行业也做了同样的投资,因为你没有像对待飞机那样去管理酒店的客房或订位,但你有基础设施,而且你有很多的技术。

17:33

David: 对,这很有道理,我想澄清一件事,也许更深入一点。你说最大的好处之一是旅行社和航空公司使用同一套系统,你说的是基本上其他GDS使用不同的系统,而你有相同的系统,让你很容易使用相同的基础设施整合航空IT?在一个平台上完成?我的解释正确吗?基本上你...

18:04

Philippe: ...没错,而且有很多协同作用,所以Amadeus甚至发明了独特的PNR概念,所以如果你在旅行社使用Amadeus订位,而且在一个航程中搭了法国航空和汉莎航空,就不会有两个PNR。如果你到一家航空公司的柜台,你做了一些更改,旅行社的PNR会自动更新,因为PNR只有一个,所以基础设施和低价搜索引擎都是一样的。不过,正如我说的,收入管理也许会给你不同回应,因为法国航空不卖汉莎航空的机票,反之亦然,某些地区他们需要两个画面,但基础设施和产品是一样的,没错。

18:56

Kevin: 因此考虑到Amadeus的创建方式,以及航空公司如何订位,以及与航空公司之间的关系如何,考虑到他们是系统的拥有者,这些与航空公司的关系是如何随著时间的推移而发展?因为你知道,作为一个合作伙伴,他们几乎需要一个项目,他们是如何发展的?

19:20

Philippe: 他们没有很好的发展,因为需求的定义确实是航空公司真的要做的事,而且他们做得非常好...你应该去问法国航空和汉莎航空他们跟Amadeus开过几次会了,因为他们不再是股东了,不过确实发展得很好,直到某天意识到现在Amadeus是一个必要的金融合作伙伴,很多是他们自己导致的。我的意思是,我相信你听说过关于Direct Connect、直接分销、订位费用等等的故事,但那是真的,他们确实成立一家公司,并陆续成立子公司。他们在30年后成立一家公司,他们的分销和商业IT都依赖这家公司。在过去的十年,有些公司不断尝试用新技术开发一些类似的模型,我不知道你是否记得有一家叫做G2 SwitchWorks的公司?...

20:47

Kevin:是的

20:49

Philippe: ... ITA软件自称为GDS的新进者,它是一家被Google收购的低价搜索引擎。现在则有Farelogix,这间公司说你可以直接用我,就不必再用Saber。所以让我们面对吧,除了联合航空和达美航空这两家美国航空公司有自己的平台,除了阿联酋航空有自己的平台,其他大部分的航空公司,包含西南航空,现在都由Amadeus托管,他们依赖这两家公司。因此,你可以想像部分航空公司将他们视为合作伙伴、航空IT,以及商业和IT的供应商。有些航空公司将其视为必要的成本,但成本太高了。

21:49

David: 所以我想再深入问个问题,我已经决定许多创业的想法,或坐在房间里,而我在下一个变化中提出一些想法:「你知道如何让Amadeus成为一家初创公司吗?好吧,你可以直接与我们分享。」我总是有些困惑,如果你们控制所有航空IT,那他们的想法到底是什么?你提到了ITA软件和Farelogix,你觉得新世代的人们会想要如何直接订位?从航空公司试著建立自己的东西,一直到其他初创公司,他们看来试著要让Amadeus和GDS去中间化。

22:34

Philippe: 首先,当你谈到直接订位时,你必须连接到Sabre和Amadeus,除非你跟联合航空或达美航空合作,因为如果你要做直接订位,你必须连接到航空公司的库存,你需要两个座位,你需要某某东西,很多人完全忘了这一点。现在我代表Amex或TMC发言,很多人忘记了,当你在销售业务中,你遇到的第一个问题,我说的是商务旅行,而不是休闲旅行,我稍后会提到休闲旅行。但商务旅客告诉你他们要到哪里出差,他们告诉你旅行时间有多久,他们告诉你旅行政策,但他们不会告诉你我要搭汉莎航空,我要搭英国航空。所以你必须了解全世界有55万种城市搭配。如果你来自纽约,你想去澳大利亚悉尼,我可以跟你保证有成千上万种组合,有成千上万种票价。如果你把这些都组合起来,就会有数十亿种组合。第一件事是当你是旅行社或旅行社提供的线上订位工具,你在手机上订位时,首先想到的是你根据我的请求所给的建议,不会总是最低票价,但会是我要求的最佳票价。这是GDS在微秒或毫秒内提供的,你认为如果一个愿意进行分销的旅行社或初创公司,他们要连接到所有的航空公司,他们想要重新打造这一切吗?这是Amadeus或Sabre许多工程师优化的结果,你认为有人能负担得起重新打造的费用吗?我不这么认为,像Amadeus这样的公司离开了TPS,他们开发出所有开放的系统,都放在云上,他们随著技术的进展而不断发展。正如我说的,他们每天有超过5000位工程师在做事,我相信即使是有意愿要涉入分销领域到初创公司,他们也不得不使用GDS,除非像休闲经销商一样整合在线旅行社,问题是:我想搭这家航空公司,票价要多少我才愿意付钱?因为在分销领域的业者都想直接向航空公司订位并支付费用,谁会投入资金把这些功能都开发在低价搜索引擎或最佳价格搜索引擎上?在你做出选择之前,这些考量真的都是需要的。

26:06

David: 如果你必须是这些初创公司的一员,试图破坏Amadeus,你要如何攻击呢?我完全明白你刚才说的,Amadeus叠层架屋,已经建立起30年的基础设施。你说的重点是,一个新的初创公司可以整合三或四家航空公司,但是全球还有300家航空公司,当你提供商务旅行用例时,将不能适当地满足这个要求。如果你是其中的一员,如果你今天试图破坏Amadeus,你会从什么角度开始?你会把重点放在哪里?你会建立哪种初创公司?

26:47

Philippe: 首先,如果你是像我们一样的全球化公司,或者竞争者是全球性的,我不相信我们做得到,或任何人做得到,因为如同我说的,如果我成为一家初创公司,我会寻找:不是GDS而是对航空公司更加友好,我要成为一家利基市场的初创公司。我的意思是,你要不是得全球化,否则就得跟美国某些航空公司合作。举例来说,你仍然完全仰赖GDS,或者你将GDS用于所有的航空业务。我确实相信在酒店领域、铁路领域、地面交通领域上,GDS的核心业务比不上航空领域,我相信在这个领域很难有竞争力。但举例来说:在法国如果你还没有执照,你需要做一些像我这样的业务,休闲或商务旅行。尽管今天使用GDS,如果你要预订法国国家铁路(SNCF)或德国铁路(Deutsche Bahn),如果你要换票或取消车票,你必须要打电话。我不认为开发一个Direct Connect或一个平台来处理法国国家铁路或德国铁路的交易有什么大不了的,Mozio在地面运输领域,没有涉入航空领域,但我想他们找到了地面运输的利基市场。我认为在酒店领域的一些业者已经开始取得成功,所以我要说的是,在航空领域,除非你真的在利基市场扮演协调者,或者成为某些少数的航空公司供应商,否则你必须使用GDS,然而在非航空领域仍有非常多机会。

29:09

David: 我想澄清一下,我没有要求你赞美我的公司,但还是谢谢你。

29:17

Kevin: Philippe,有个术语这几年一直与GDS多多少少有关,那就是守门员,当你从初创公司的背景来看时,多年来他们发现这很让人沮丧,因为他们无法碰一些事情,在GDS内部设定,也试著放弃他们长久以来拥有的守门员的标签。

29:50

Philippe: 你说得对,GDS太慢了,或者说非常慢。例如不拥抱NDC,不拥抱我所说的联盟分销渠道,希望能在分销渠道萤幕上看到的丰富内容。我相信,正如你说的,他们不觉得有必要在这方面投入太多,因为他们是守门员,他们认为也许因为他们的优势和我之前说的东西,很难绕过他们,但他们现在已经接受NDC,因为汉莎航空或英国航空说:「如果你不开发NDC,你就可能在BA.com或Lufthansa.com上得到某些你得不到的东西,如果你是旅行社,你就得不到。」抱歉,英国航空和汉莎航空都在Amadeus托管,所以他们有技术,唯一的问题是GDS,特别是Amadeus,我认为没有足够的投资将这些新的丰富内容纳入他们的旅行社产品中,我离开Amadeus已经七年了,我不知道他们是不是因为不想花钱,或者他们没有看到直接分销的威胁,而故意这样做的。但过去12到18个月,我认为GDS,特别是Amadeus,已经展现出他们有意愿投资这个领域,并帮助他们的团队更能在旅行社渠道分销。我认为你是对的,他们一直是守门员,我的意思是当你谈到经济学时,特别是Sabre和Amadeus是非常棒的提款机,他们想抵制开发更多东西,因为他们认为他们会成为守门员,没有人能跟他们竞争。我认为汉莎航空的举动大胆,有时甚至以牺牲汉莎航空为代价,但至少现在我们回来了。我可以说,我可以代表美国运通,跟Sabre和Amadeus在DC整合方面合作的非常好,我希望能在未来六个月展示我们跟一些航空公司、GDS、TMC合作的情况,我们拥抱一切。时间太久了,我同意。

32:38

David: 你能详细说明汉莎航空的纷争和你对此的理解吗?我想了解更多。

32:44

Philippe: 你能再重复这个问题吗?

32:46

David: 好的,抱歉,汉莎航空的纷争。你说汉莎航空做了一件非常勇敢的事,你能详细说明他们做了什么吗?

32:56

Philippe: 汉莎航空说,在一年或一年半前,如果你直接到汉莎航空网站,你会看到价格X,如果你到GDS,你会看到价格X加上16欧元。好的,我会说这非常勇敢,试著推动分销渠道,以发展他们所谓的「直接」。我认为汉莎航空完全低估这一点,对我们来说,一个一个开发这类技术没有意义,因为这是为了重建GDS,每个GDS的成本肯定远远超过16欧元。我相信汉莎航空低估这点,当你处于竞争环境中,如果你的票价是116,因为你搞砸了GDS,而那些能间接收取费用的竞争对手也能预订一个份额。好的,我不知道汉莎航空是否丢到市场份额,我不能为他们说话,我只能为我们说话,但我确实相信这16欧元会逐渐被收入管理部门吸收到票价上,这没有改变任何事,他们说这是因为你必须使用NDC或其他理由,但商务旅客从来就不会去汉莎航空网站,因为它太复杂了。你必须把旅行政策、照顾费、中间费、后端费、发票等都整合在一起,我不会列出一长串名单,但至少他们一直坚持这个立场,他们强迫一些休闲业者,例如,在线旅行社按照他们的模式去做,不要付这16欧元,因为在线旅行社正在与汉莎航空网站竞争,但我们没有。正如我说的,他们很勇敢,真的很勇敢,但我不知道这种模式可以持续多久,英国航空试过了,法国航空试过了,我不想说他们放弃了,但我们跟他们在GDS上密切合作,以避免使用GDS。我不知道未来会怎样,但他们仍然是唯一一家使用GDS时会收取附加费的航空公司。现在,也许是因为我们在德国非常强大,而且他们在德国有一席之地,德国旅客才同意通过旅行社而多支付16元,而不是直接向免收附加费的航空公司订位,或许吧?但如果我观察美国市场,你有三个甚至五个竞争对手,树形网络运营商加上捷蓝航空和西南航空,我们不提附加费,因为那会对他们有利,因为在很多航线上会比离开德国有更多的选择。

SNIPPET 3: Philippe谈到Amadeus结合Opodo的B2C冒险。

36:12-41:46

Kevin: 再谈一些感觉有点老的东西,我在四年前写过一则关于汉莎航空附加费的故事,时间过得真快。汉莎航空在2015年首次公开这则故事,我只想稍微改变一下。Amadeus是在21世纪初开始的,而且非常多样化,如果我用对字的话,但它投资了面向消费者的企业,Opodo是其中之一。我的意思是,这背后的想法是什么?因为业务有相当大的差距,我不会说偏离核心业务,因为你仍然拥有核心业务,但对一家B2B和IT公司来说,这是一个有趣的举动。

36:59

Philippe: 我可以谈一些,因为我是Opodo的董事长。你记得在美国,有一家公司在Travelocity之后成立,在Travelocity的第一次预览旅行中,我和Terry Jones记得,那里有一家线上旅行社。他们的一个创作,我记得名字很酷,叫做T2,Travelocity终结者,然后变成Jeff Katz 创立的Orbitz。我不知道你是否记得?在那时候,美国的航空公司,大陆航空、联合航空、达美航空和美国航空都是T2或Orbitz的股东。我完全相信这是因为「旅行社让我们花太多钱了。」当时仍要付佣金给旅行社,「旅行社让我们花太多钱了,我们现在要用互联网建立一家直接面向消费者的公司,我们要拥有这家公司,所以我们拥有我们自己的分销渠道。」因为他们觉得只有他们的品牌不够好,他们想要成立一家公司来这样做。当T2或Orbitz成立后,欧洲的航空公司说「也许它会成功?我们为何不这样做?」所以他们成立Opodo,这表示有商机,所以他们成立这家公司,但他们意识到他们要拥有与Amadeus一样的股东,并与所有欧洲的航空公司协商,他们投入大笔资金试图让它运作,但没有成功。当我们接管Opodo后,我不能告诉你实际金额,但不是很多,而且损失了一大笔钱。Amadeus的股东跟我们说「看看,你为何不接管呢?你会让它运作的。」我们在2000年代中期接管这家公司,并在这家公司变得非常有利可图钱时把它卖了,因为它没有真正按照Amadeus核心业务的商业计划,但我们知道如何构建系统,我们知道如何组建团队,如何使其实现,但就在2010年IPO之后,我们用很好的价钱把它卖了,因为拥有分销渠道不是Amadeus真正的核心业务。

40:00

David: 你怎么知道你们的核心业务要做什么,不做什么?所以你提到你们在航空IT,然后在铁路和酒店进行多元化经营。你可以提出一个论点,那也不是「你的核心业务」。显然你们跟直接面向消费者切割,你们是怎么想的?

40:23

Philippe: 我的意思是我不再思考这件事了,因为我不再负责Amadeus了。但我的看法是,正如我所说,消费者的终结,这就是Amadeus在2011或2010年卖掉Opodo的原因,因为它真的是,作为Amadeus的股东,我是一家新航空公司的技术供应商,你对这家公司一直处于亏损状态,你永远不会同意让它是一家在美国成功的公司。他们同时也决定撤资,然后我们接管,我们知道如何重建这个技术,一但它赚钱我们就要卖掉。我们同时也更改Amadeus的名称,我认为它是Amadeus全球分销,然后它成为Amadeus IT。Opodo是一次成功的冒险,因为Amadeus从中获利不少。但正如我说的,它与Amadeus的核心业务无关,更重要的是帮助陷入困境的航空公司,并在Amadeus能够从中获利后立即出售。这才是真正的策略。

41:46

Kevin: 让我再把你带到,我想是你现在的工作。Philippe,你知道我们问了你很多关于Amadeus的事。美国运通全球商务旅行(AMEX GBT),我的意思是,你投资公司,你做一些有趣的合作,这是巨大的操作和全球知名度,你是如何确定公司或投资或收购等诸如此类的事?你在找什么?也许这是你的创业机会,现在正在调整中,所以像你这样的组织在寻找什么?

42:21

Philippe: 好问题,首先,当我接管美国运通全球商务旅行后,美国运通是旅行区愚蠢的拥有者,他们决定分拆,现在有50%的股东,金融投资人带来了他们留在该公司的9100万元支票。所以我不想说我在2014年有了新的初创公司,但是我有了一个300亿TTV,12000人,9100万现金的初创公司,所以我相信很多初创公司都会喜欢。我们执行了一个三层次的计划,第一是商务旅行不再是飞行,所有东西都放到网上,但是线下支持仍然非常重要。你要在线上,所以要有OBT,这就是为什么我们买了KDS用于费用管理,但你要的是一个全球平台,所以你要我们能够随时随地提供服务。所以我们开发了一个全球概况,我们开发了一个全球城市代码。我们确实在内容提供者的基础上建立了一个平台来解决三个问题,第一是全球化服务,第二是能全球访问有关公司和旅客的数据,第三是有完整内容以解决内容碎片化的问题。所以我们开发了一个称为「供应管理平台」的平台,如果有不在GDS的内容,如果是地面运输就连接到Mozio,我们也有booking.com或Expedia酒店的内容,因为酒店内容是碎片化的,如果有一天航空业内容不在GDS里,我们也会把它放入供应管理平台中。但这是多渠道的,所以如果你通过在线订位工具连接到SNCP或KDS订位,而且你呼叫GBT,不呼叫booking.com,我们将会在booking.com提供订位服务。所以我们确实在内部进行投资,我不想建立一个迷你的GDS,因为我们不在乎内容,而是在内容提供者之上,我们想要变成不知内容者,然后我们把你的问题通知给公司,并帮助我们达成任务。两年前我们收购KDS,是因为我们认为「如果想成为内容碎片化和数位领域的重要参与者,就要收购一家公司。」那时我也考虑收购后来ACP用80亿美元买下的Conqueror,所以我们必须决定要收购哪一家公司,让其他人帮助我们发展这个数位策略。后来我们收购了KDS。

第二件事是我们要进行大量投资来扩展我们的足迹,所以我们收购了Hogg Robinson(HRG)。如你所知,我们收购Hogg Robinson(HRG)的原因,不是因为我们要买竞争对手,而是因为这家公司在英国、德国和加拿大都很强大。昨天我们都知道我们收购了DER业务,因为我们想成为德国中间市场的重要参与者。我们和Lola建立合作关系。你知道,那是Kayak创始人Paul English成立的公司。因为我们相信即使是KDS或Concur也没有足以满足低端市场(即管理稍有困难的业务)的敏捷技术和数位技术。我们将会继续收购旅行社,以扩张我们的足迹,或者收购部分或全部的技术,这取决于该技术如何适应业务线的基础设施。

SNIPPET 4: Phillipe谈到AMEX GBT从一家服务公司转型成一家解决方案交付公司。

46:53-50:26

David: 我只是有一个评论,也许你可以补充,然后Kevin做个总结。但是看起来你做的事情和你在Amadeus做的一样,Amadeus开始分销,进入航空IT领域,并越来越深入地进行供应。你知道TMC显然是传统的服务层,主要建立在其他人的技术之上,例如Concur。我觉得你们是第一个意识到要深入技术层的TMC,其他人肯定只是稍有涉猎。而你没有提到的是,KDS实际上是Carlson Wagonlit和Mozio投资的,你们最终收购KDS并与我们合作,这是一个公平的叙述吗?

47:38

Philippe: 我要说,我正试著将Amex GBT从一家服务公司转型成一家解决方案交付公司。你说得对,如果你观察Amadeus,他们向酒店和航空公司交付解决方案。所以我真的相信,作为一家TMC,我们必须向公司交付解决方案。我的目标是将我们的解决方案集成到合作的生态系统中,因此当我们与财务系统进行费用互联时,我们将与他们的HR系统集成,因为他们不想多次更新他们的数据档案。你说得对,预订的那一块比较容易做。我可以举一个小例子,我们没有太多的时间了,但我们刚刚开发出一些独特的东西,我们的客户很喜欢,我们称之为「实践旅行的关怀」。所以因为你已经开发了一个全球旅行记录,因为你不能完全依赖GDS的PNR,因为你没有GDS的一切。然后我们有人工智慧,我们有一些机器人,每当我们从航空公司得到一个事件,或者从CT得到一个事件,或者我们发现会对旅程产生一些影响,我们会立即向可能受到影响的旅客发出警告。我们没有在机场等著他们变成航空公司的俘虏,而是提前给他们打电话,并给他们发了电子邮件,告知你的行程将在三个小时内有异动,你想要我们打电话给你吗?这听起来很简单,但对于管理旅客的方式来说是一个重大的改变,因为在公司为服务费的成本而战之前,决定权在旅行经理手中,现在则是HR部门、财务部门、IT部门,我们为这些人提供解决方案,并帮助优化他们的成本和旅客。旅客被困在某处或浪费时间的成本从来未被整合起来,现在正在被整合。所以你说得对,我正试图把它改变成解决方案交付,而之前旅行社更多的是订位和接电话,而那些只会在电话上向我们订位的公司,我不认为他们有光明的未来。

50:26

Kevin: 好的,最后一个问题,这是一个非常简短的问题。你在回答过程中谈论和引用的目标,在1到10的范围内,你离完成数字10有多接近?你觉得可以完成吗?

50:42

Philippe: 对于要做的事的理解程度,我们是9,但是构建我们是5.5。

50:50

Kevin: 非常好,非常谢谢Philippe参加我们的节目how I got here,这是一个来自Mozio和Phocuswire的热门播客,我是Kevin以及我的共同主持David。再次谢谢Philippe,我们希望听众再次收听我们另一个播客。我们下次再见,祝你愉快,谢谢。

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