Naren Shaam Omio Interview

0
138

FULL SHOW:

Snippet 1:

Snippet 2:

David & Kevin sit down to chat with Naren from Omio (formerly GoEuro) to about the evolution of the multimodal business, his massive fundraises that outweigh all other multi-modal competitors combined, how he thinks about brute-forcing a market vs focus and how he moved to Germany to start Omio without knowing anyone or a word of German.

David: Hey everyone, welcome to Mozio and PhocusWire's HowIGotHere, stories in travel startups. Our weekly podcast where we interview the travel industry's top travel founders. Today, we're here with Naren, CEO of Omio, formerly GoEuro. Omio, formerly GoEuro has raised over $300 million and is one of the leaders in the multi-modal transportation space. So thank you for being with us Naren.

Naren:[00:24] Thank you for having me.

David:[00:26] So, can we start with a little brief overview, maybe two to three minutes, introduction to yourself and the story of GoEuro and then we can dive right into questions?

Naren:[00:34] Absolutely. So I founded this company out of my own personal experience, I had finished business school in the US, had four months before I start my job, so decided to travel to Europe. Traveled I think 14 countries or something in four months and realized a couple of things that made me build the company and a couple of things were one, I realized transport, global, ground transport is everywhere, connecting every part of every country in Europe; trains and buses going to tiny villages, so you can explore the culture or history, everything. But most of transport beyond flights is largely not on any sort of distribution system and when I look back at the whole industry, it's not just Europe, it's a global problem. Simple questions like, "How do I get from, you know, Bilbao to Madrid? How do I get from Shenzhen to Hong Kong, or Kyoto to Tokyo, or Rio to San Paulo?" All of these questions are not answered today on a single product and I realized that there is a huge opportunity to build a product that is global, that brings all transport together, not just ground also flights that connects all modes of transport, as we call it multi-modal in the industry space. And then the second thing I realized was most travel products today are not, let's say travel as an industry is yet to produce the magical consumer experiences that you see in Amazon. Uber, you know, Netflix, Spotify, and these magical consumer experiences have changed consumption behavior, how people consume more, pricing, entire industry structures between supply and demand, et cetera. And for me, travel still is largely associated with anxiety, stress, you know, simple mobile, end-to-end solutions are yet to be seen, so I thought, bringing these together, you know, global transport, end-to-end connection, everything mobile is a big vision to go after. I was living in New York, after that, quit my job, move to Germany in 2012 and, you know, launched the product in 2013.

Kevin:[02:57] I see. It's interesting, Naren. And you had this personal experience and challenges and difficulties that you had when you were traveling around Europe and I'm an interrailer of many occasions from the 90s myself and thoroughly enjoyed it and it is complex.

When you realized that there was a problem that you felt needed to be solved, did you then have a moment when you suddenly feel, "Oh, wow, that's actually really hard?"

Naren:[03:24] Yeah. It was actually the way it happened for me was it started with, "Oh wow, there is a genuine consumer problem" because I faced it and then I asked around and so if other people faced it. And then I went from there to, "Oh, well, how can it be that no one else has solved this problem?" It's not obvious and from there, I went on to, "Oh, wow, now I understand." So it's almost like you dig in deeper and deeper because of your curiosity and overtime you realize that "Oh, wow, it's a very big problem" and the problems, very big problem is, you know, from a consumer standpoint, I just want to buy a ticket or I just want to get to Rome from Bari or wherever. The underlying infrastructure problem is country by country, there is large state-owned operators, historically, never gave the data to third parties before.

Naren:[04:14] The underlying data is no standard whatsoever. There is no GDS or global distribution system like Amadeus or Sabre that consolidates rail or bus or ferries or any... So there is no plug and play solution that can give the consumer the answer they're looking for and that's when I realized, "Okay, it's a very large problem in that someone has to solve it," end-to-end from supply, from demand to supply, all parts of the equation from pricing, ticketing, mobile scanners, everything, so you can bring this unified solution to the market. So it's almost like research plus more questions that led to the epiphany that okay, it is actually a very big problem to go after and that's also one of the biggest reasons why I quit my job was I was working in New York. You know, when you have a job, it doesn't matter what job you have, the opportunity cost is much, much higher to quit everything; you know, take zero salary, go down to the base and start all over again. And it's even harder when you have to move countries where you neither know a single human being, nor the language. It's like a cold move where you just take the risk and go into it. So the opportunity cost really is high, that means that the problem you're going after has to be so much bigger for you have the satisfaction that you are actually doing something much bigger than you can imagine.

Kevin:[05:40] That's interesting.

SNIPPET 1: 5:43-12:14: David asks about Beachheads and how to attack a huge problem like multimodal without boiling the ocean.

David:[05:42] Well, I saw there's hope for those of us who are unemployed and have a lot, you have a higher upside. So a quick question, I should have full disclosure here, Mozio started eight and a half years ago with the same mission that GoEuro has and we obviously pivoted a couple times, we no longer have that mission, but it's a problem. I've spent a lot of time thinking about actually and so I was curious kind of what was your beachhead strategy? Because basically, you know, every form of transportation everywhere is, I can sound like you're trying to boil the ocean and we've, you know, we spoke to Polina from Wanderu and she's adding, you know, other forms of transportation, but the focus was completely on buses to start and very regional in the northeast. And obviously a little, there's, you know, part of the answers in your name, GoEuro. It's somewhat of a regional focus, but I would love if you could expand on that a little bit more. How did you think about attacking this market?

Naren:[06:41] Yeah. So I think you've said it very clearly in your, one of your earlier statement, which is it is a boil the ocean kind of thing for most single-mode, every mode, every operator. And if you think of like, you know, you can build a very, very big product in one market alone because the markets for ground transport are very, very, very large. You know, you carry out 10 billion pounds, you know, German rail about the same size, France even bigger. So you're talking about very big market sizes and millions of consumers, actually hundreds of millions of consumers, traveling every day on transport. So it is one of those things in terms of how do you start. For me, the two biggest, issues that I faced originally was we need to get state-owned operators to license their data and the second one is we can't be doing only one country, one mode because the consumer value proposition is different. So you need to solve both the supply problem and demand problem and how do you actually bring that together. Quickly, so that you know, you can keep scaling the product. So these were the two challenges and the first way I thought about it is, you know, start as meta-search bring all the inventory as much as possible, redirect users to, you know, provider website and you know, at least you're able to bring, you know, some value to the demand, clearly, you know, that was the only a start because I learned along the way that is not necessarily the case. So the original strategy was, you know, what does it take to get suppliers to give us their data and the second one is what does it take for consumers to see the value proposition that we can share back to the supply that we are adding value to them. And these are the two things I focused on initially.

Kevin:[08:35] Sorry, David. Go ahead.

David:[08:37] Yeah. So it seems like that's actually another question I had around, you started as a meta-search and you eventually decided to start adding a booking. And so when did you feel like you were comfortable making that decision? Was it opportunistic? And what is the state of you adding booking directly on the site?

Naren:[08:55] Yeah. So that's a good question. So we, of course, started as meta-search and we expanded horizontally across multiple modes, multiple countries and there were actually two pivotal moments that made us switch to booking and it happened in slightly different points in time. The first one was that most ground transport is more like last minute than it is well-research, well-planned, many months in advance. So most of our transactions are, you know, same day, next day, within a week and most of them are on mobile. And when we made the switch to mobile, we realize that most consumers users on mobile, that's when we realized the first switch was as a company, we went from, you know, desktop-first launch to like mobile-first, to like mobile only. And then, you know, of course, we have a desktop, but it's, we do everything on mobile and then we bring it back to desktop.

So that focus on mobile to really nail the user experience on mobile was the first big switch and then once we were on mobile, meta-search as a business model, it simply doesn't work, like I know plenty of companies that still do that, but I'm fundamentally of the belief that meta-search and mobile simply doesn't work. You have such a poor experience in terms of, you know, latency, 3G networks slowed. So ultimately, you know, you can't convert them into, you know, from discovery to users and you don't really satisfy the consumer problem. So when we realize that most of our users are mobile, that's when we switched to on-site ticketing and today, majority, I would say 95 ish or 90 plus percent of all our suppliers, all transact on where the users can transact on our platform today. And that is one of the biggest things we've done as a company is providing these, the consumers, this end-to-end, simple, one-click mobile ticketing that actually provides value to them.

David:[10:53] I'd also just chime in and say it's probably also partly because you know, the meta-search with flights, those airlines relatively have okay websites that might be mobile optimized, but it's definitely not the case for a...

Naren:[11:05] Ground transportation system.

David:[11:06] Right?

Naren:[11:07] Yeah, exactly. That is one of the reasons, but also today, 75 plus percent of all our users are on mobile. So it's in an industry where, you know, I think 60 plus percent of all ground transport is transacted at a kiosk. We're doing 75% on mobile. So that huge switch had to be managed and we've actually invested a lot on building our unified drone ticketing system. Things we don't speak about, like we are one of the most, I guess the largest mobile ticketing platform across Europe. All supply where we issue a mobile ticket is fully integrated into the supply network. So as a user, if we issue a mobile ticket, it is cannibal on any underlying suppliers. You know, the scanner, the belt of the conductors, it's all the way there is deep integration. So we do unify all the way to mobile ticketing to provide this simple experience and we also provide the ticket offline. So it's, you know, so you don't have to worry about is there like Wi-Fi coverage or is there network when I'm in the middle of the train or a bus, when I'm traveling, et cetera. It's fully offline. So these are the kind of products that make a game-changer from a consumer perspective.

Kevin:[12:14] I mean, it's interesting that you know, you're talking about the switch to mobile. Just to roll back to that for a moment, more about the business. I mean, you obviously took the decision to put everything onmobile. Did you sense before then or actually we were building up to it or was it after that it had gone live that you were going to have to make the switch? Is it something that you had planned for or was it one of those, "Oh wow, we probably need to start changing the business model here?"

Naren:[12:43] Well, I see what you're saying, I think it was definitely planned for, but the switch to mobile is not overnight. It's more like everything changes in your culture, you're hiring way more mobile developers, full-fledged, you know, Android, iOS teams, your design does everything mobile-first. Even simple things like SEO landing pages are fully started on mobile, which means you start thinking how to put content, how do users scroll, do the scroll. So when you go mobile-first or mobile-only, it changes the whole strategy on how product organization things.

David:[13:19] Okay.

Kevin:[13:19] Yeah. That's interesting. I mean, how long did that switch from meta to being an OTA take? I mean, what kind of process did you have to go through to start pushing that through?

Naren:[13:31] Yeah. So we actually don't call ourselves OTA or Meta. Because it is, we are also a GDS, you know, what I mean, we build our own inventory, so we're end-to-end transport, so it's hard to put ourselves in one bucket. But the switch from being a pure affiliate, lead gen meta business model to full ticketing cancellation, mobile ticketing, even what we call today companion where we provide platforms, delays, all information. So our job is to get the consumer safe, safely to their destination. That took roughly two full years across 800 plus suppliers across 16 countries.

Kevin:[14:15] What's that? So just on that, is that quicker or longer than you anticipated?

Naren:[14:20] Ooh, that's a good question. I don't think we went at it as fast as possible if I can say. Because the thing is you'd never built ticketing before and you're talking about live inventory reservation systems on like, you know, underlying state inventory, low latency, and you have to take care of everything from fraud to payments. You got to rebuild everything including mobile scanners. So it's not something that you've not done before that you can put on a road map and say, "this is how fast." You know what I mean? It's more like we need to be 100% on-site as quickly as possible. We steamrolled through all trains and then we went to buses and now we're done earlier.

Kevin:[15:00] Okay. David?

SNIPPET 2, 15:01- 21:06: David talks about Timing, the first Multimodal player Zoombu, and what GoEuro got right in their approach.

David:[15:01] Very cool. So, I kind of, I'm interested in if you could talk a little bit about timing and also maybe what your secret sauce was because or is. I think you probably know about them, I'm blanking on their name, there was a very, very early competitor that sold before any of us started our businesses to Skyscanner.

Kevin:[15:26] Zoombu, yeah.

David:[15:28] Yeah. Okay. That's what it was. And I remember I speaking to the founder that when we are exploring this idea and she was basically saying that like, "the market was way too early." And then I think the next one to launch after that was Rome2rio. They launched about, I think about a year before Mozio tried this out and Mozio tried this out for a year and a half, and we came to the conclusion that like, "Okay, the timings not right" and the conclusion we came to was, "Well, there's no GDSs for anything other than flights." There's no rail, bus or ferry GDSs and those people are just starting to emerge. This is probably, you know, a really good business in two to three years. And you came around shortly thereafter and I'm curious if you could kind of talk a little bit about whether, do you think you had, you know, better timing than anyone else? Do you think you saw an insight that no one else saw? And you know, not asking you to criticize anyone directly in their strategies, but I would like to have this kind of, you know, to understand how you view the market and where you went right? And what that secret was?

Naren:[16:27] That's an interesting question. So, of course, timing, you know, timing always plays the game in terms of many companies like if you think of Netflix and streaming, if they didn't have, you know, the technology, innovation from 3G to 4G to now, whatever's next? That makes streaming faster, you know that. I do think there is some of that, but I think that wasn't the case with us for a large extent. It was not so much timing the market. It was just more, I would say brute-force persistence around we are going to correct this because there is a true consumer need. And the balance I picked very early on was, it is a two-sided marketplace. We do connect all supply to demand directly, that means we need to solve every part of the equation from customer acquisition to landing pages to you know, search, booking, ticketing, post-purchase, GDS, payment systems, business travel, corporate travel, leisure travel. Basically, all parts of the equation because there is no parallel to us in the travel industry. There is no GDS I can plug into, there's no OTA that could, you know, digest our data quickly and start searching train stations, bus stations outside of airports. So it wasn't something that was readily available that we could plug into either from the supply side nor the distribution side.

So the strategy I took very early on was make sure that the balance is found between the two and you can't really scale one without the other side. And actually, if I look back at all our internal presentations, the first three years, we actually had a three-legged pillar strategy, which was you need to scale coverage, which is, you know, more coverage means you can attract more users and the value for the users is higher. The more coverage you have and the more coverage you have, you can attract more users. So that formula is well known in any marketplace, businesses, but we added a third point of view, which was product, which is simple, beautiful, end-to-end transport products never existed. So we actually had to innovate on products. So we started with simple products and buying a train from Berlin to Hamburg. And then we started adding more and more features around, you know, I have a discount card, I have XYZ, I'm going with my wife and children and then, you know, more and more products that we are adding now is I can combine trains and plus trains and then trains plus buses. I can do airport transfers, I can do AirPlus airport transfers, we do ferries. So the products also get complex and we've always never over-invested in one of these three legs because then you killed too much. So you always need to find the balance. So when we do budgeting, fundraising, you know, resource allocation, we always make sure that the three pillars can, you know, you can move in, you know, equal pace across the three-axis.

David:[19:25] I want to push back on that a little bit, I feel like this is probably flying a face of advice that many of our listeners will have gotten to focus, right? You said brute-force and I think that you know, what would you say to that? Like obviously that probably is something you viewed as focusing in your own way. So how would you answer that focus question?

Naren:[19:48] Yeah, that's a good question I think. It is focused, but you can't underestimate focus is important, it's also important for us, right? And something most companies including us, struggle with. But you can't underestimate bringing new market dynamics into an existing industry. And the market dynamics are, you know, large operators that historically have never given their data, they need to see a customer. So for example, read my first presentation to a rail operator was there, I'd like to connect with your data so I can bring customers. And the question was how many users do you have? I was like, "Oh, I need your data to bring the user." They're like, "Oh, when you do a million dollars and book, million euros and bookings come back to us and we'll talk to you." I was like, "But I need your data to do the million euros." You know, what I mean? So you can't underestimate the fact that you need these three pillars. It's probably orthogonal to the question of focus. You need to get market dynamics right. And within that you need to focus, which is, you know, number of countries you are launching into a number of product features. You build, you know, channels in which you acquire, et cetera. But, yeah, I don't think you can circumvent, you know, understanding how entire ecosystems and markets work when you push through a completely new product.

Kevin:[21:06] It's interesting, Naren. I mean, it's almost a chicken and egg thing. I mean, how did you overcome those kinds of conversations where they wanted you to have X number of users and you couldn't give them those users until you had their data?

Naren:[21:20] Yeah, I think in the very early days, right? So the problems of most, I guess, some of the legacy operators, is, you know, slower decision making, slightly archaic technology and generally fearful of, you know, innovation or new products, new companies coming on. But at the same time, they all have needs and the needs are very simple, everybody needs to fill their seats, you know, they need to improve their margins, they need to grow, you know, because they grow at the pace of the, you know, annual economy, et cetera. So generally it's like I said, maybe persistence was the word, I would use in the brute-force persistence because it's one of those things where you do understand what each supplier's needs are and you make sure you produce those products that satisfy those needs. And you keep investing on growth to scale on the user side as well. Like I said, it is very much finding the balance in the early days of both sides of the equation because I do know many companies, not just in travel in other industries that sold one side of the equation, which is large supply but no idea how to acquire users or the other way around where the supply is kind of broken but not enough users, et cetera. And that simply doesn't work.

Kevin:[22:35] It's interesting. Did you need some brute-force or some other kind of use of words to persuade investors to back the idea, I mean, David referenced at the beginning, you've raised a lot of money.

Naren:[22:46] Yeah.

Kevin:[22:47] 150 million was the biggest round in 2018 I believe.

Naren:[22:52] Yeah.

Kevin:[22:52] But in the early days of when you were trying to raise money, what kind of persuasive techniques did you need potentially given the, you know, no one else has come anywhere, close to raising as much money as you have?

Naren:[23:05] Yeah, absolutely. I would still go back to maybe persistence rather than brute-force. The much better word to act to, stick to, but raising capital is something that's, you know, not, it's built, spoken about, et cetera. I think the way I've always viewed raising capital is, you know, you're always going to have, you know, the investors who say, "yes," the investors who say "no," the investors who are not yet fully there and you pushed them across the line to come along and that's always going to be the case. In the early days, my first fundraise was extremely hard, like, you know, no one believed that I would get a single contract, let alone, build a product because they said all this impossible. Why would SNCF work with you?

So, that was the first one is convincing them of like small checks that you know, pushes us to one step further. And then, as you get bigger, then you start adding other things like, "Hey, is your supply strong enough? The product works when I tested it, it didn't work, et cetera." And then as you scale, then you add new things like, "What are your unit economics? What is your growth strategy? What is your team look like?" Et cetera. Two different phases of different investors. So it's not the same answer I would give to all, basically, anyone asking about fundraise, it really depends on the phase of the company. But I will go back to the early stages, which is probably the hardest in terms of raising capital, the one piece of advice I would give is that most, you know, even in the early stages, we tend to get caught up in, you know, in the startup world around. Yeah, this is probably a contrarian opinion, but that's my opinion.

We all get caught up in the world of, you know, reading a tech newspaper and say, "Oh, this extent buys the company, they raise so much capital or." You know what I mean? It's not glamorous per se to be, you know, raising a lot of capital or not raising. It doesn't matter. What matters is you need a certain amount of money to push you forward. You only need one person to write that amount, one check or one round to close, whether it's a syndicate or one person to move you forward. And even if you get 99% no's, it doesn't matter. What matters is you have the money now and you can use that money, you believe in yourself, you believe in your vision, you move forward and you repeat that. So you don't need to fall into the cycle of, "Oh, I have penny investors that came in, I passed on nine of them" or you know, "I made them bid against it." All of this is not necessary when you raise capital, what macros is really trying to get investors convinced that your vision is good and there is a real consumer problem that they will stand behind. And the most important thing is as long as they're standing behind you for a long period of time because certain things like changing transport globally is a long-term thing. It's not a quick flip three, three and a half years and sell it. It's for me, it's decades-long and if they can stand behind that, then you take the money and you move on it. It's not optimizing for some perfect solution. And most of us, you know, fall into that trap, especially in the early days because of the ecosystem we're in, the news we read, et cetera and we try to make sure we raise a lot of money or you know, a lot of in good investors come in et cetera, but really is comes down to, you need to move forward. You need certain amount of capital, get it done and come back operations and keep building.

David:[26:38] So quick follow question on that because I feel like, as you've raised this money over the years, I can speak for myself and many other travel founders - we've all been very impressed, some people are just like, "Wow," like, "How did he do this?” And then people go, "Well, he's a Harvard grad" or, "Well, he's a what?" They kind of keep on trying to come up with random reasons why you're able to succeed to do it. So I'm curious, like, I know in Silicon Valley, a lot of times people, obviously if you're making tons of money, it's easy. But did you focus on one metric to tell a story before you were having revenue? Or was it really just revenue that really rationalizes that and if so, what was that metric?

Naren:[27:22] Just tell me what time is this, of the company, is it like in the early stage or is it more? Clearly, as you get bigger and the fundraisers grow, you need to have revenue.

David:[27:32] Yeah, I mean, I'd say I'm most interested in the beginning. I feel like sometimes when fundraising the tail wags the dog where I've seen people go raise 5 million at $20 million valuation.

Naren:[27:45] Yeah.

David:[27:45] That's because they're attacking a huge market and the investors agree frankly, that like, "Yeah, they need 5 million just start." I'm less interested [in the answer to this question] at the point where you're making, you know, $40 million and raising $40 million. I'm more interested at the point where kind of maybe the fundraise, seemed out of sync to the public with the amount of money you are making.

Naren:[28:10] I understood. Understood. So, that's a good question. So again, yeah, so I did graduate from Harvard, but that was helpful for me in what I learned about entrepreneurship and basically, that's it, I would say. So remember that I moved to Germany to fund this company. I didn't know a single human being. I didn't speak a word of German. So it was more how do I go knock on Deutsche Bahn's door and a door in Spain and you know, speak in Spanish and use a friend to translate the presentation to get them to agree and I didn't speak a word of Spanish either. So it's a similar approach to investors, which is my first time ever to Silicon Valley was after I started Omio. So before that I had no clue. I mean, of course I had studied about venture capital, I had studied about investors, but I actually had no idea about, you know, the names of the biggest VCs or you know, what do you need to pitch, et cetera.

So most of that was learning from other entrepreneurs advice. So my formula is probably a stretch word, but the way I went about it is very, very quickly. I built relationships with two groups of people; One is travel entrepreneurs who built travel businesses to understand what is it in travel that, you know, is hard, how do you solve certain problems? And then second is other entrepreneurs that have scaled. Generally, I go for 4 to 5X scale. You're right because you can then learn from them for another two, three years. But if you go for 10, 20X your scale, one, they're not interested in helping you because you're too small and you know, it's very hard to take their feedback and put into play because, you know, they're so far ahead in their thought process that you're saying, "Okay, that's nice feedback but I have these XYZ daily problems."

So these two groups of people were my first way into, you know, getting their buy-in, getting them convinced that I'm actually going to build something very big. I'm not European, but I'm solving at that time a European problem. And I do want to build a global business that was founded in Europe and once I had the buy-in from, you know, travel entrepreneurs that can open doors, get me in to meetings and then, you know, other founders that have raised capital, I was able to then connect with angels, investors are basically the same process that any founder goes through. It was no different for me than basically any other founders.

Kevin:[30:42] It's interesting.

David:[30:46] I guess kind of also more what I was getting at is that there's saying like, you know, "raise pre-launch or post traction." Right? And the idea is that post traction, you have a lot of revenue that you can raise or pre-launch it's all the dream. And I guess that's kind of what I'm curious... what extent were you selling a dream versus you actually had traction at which points and yeah, I would love, just love to hear more about that.

Naren:[31:14] Yeah, absolutely. So I never optimized for any of that because that's, so what I optimize for my view is the following, right? Bringing global transport, you know, hundreds of thousands of suppliers globally from ferries in Indonesia to, you know, buses in India, to buses in Latin America, to trains in Eurostar between London and Paris. All of this inventory in a single product into, it will take a lot of capital. It's not something you can do organically, slowly and you need to move fast because the consumers, we see clear network effects between, you know, a user who discovers Spain, most likely it's going to try us when they traveled to Germany or Hungary or anywhere else.

So we need capital. We always needed capital. So we've always taken the view is that anytime you're able to raise capital, keep raising because it is something that we need to build and I am in it for the long run, so it's not so much optimizing for pre-product post product, et cetera. That's for me when you optimize for valuation for me. If I'm going to build a very big business in the long run, I'm optimizing for making sure I have capital through the long run. So, hopefully that answers your question in that I've always thought of we need capital and when there is sufficient demand that we built up, we raise. It's not time to certain things like what's happening with our product or certain metric, et cetera.

Kevin:[32:36] Talk us through a little bit the questions that you had, all the discussions that you had with your investors. When you really started ratcheting up the investment, the level of rounds that you were taking regards to, you know, you're a consumer-facing business.

Naren:[32:52] Yeah.

Kevin:And obviously the flip to being a mobile ticketing. I didn't call you an OTA this time, but...

Naren:[33:00] Thank you.

Kevin:[33:01] You're welcome. To flip to paying a ticketing business. I meant there was obviously investment on the tech side there, but again, you're a consumer-facing business, which takes marketing and marketing money and then you're getting into that game of pay per click on Google for what I meant.

Naren:[33:16] Yeah.

Kevin:[33:19] Talk us through some of the conversations and how they went with your investors about, you know, they're giving you a lot of money. Presumably, to burn all on Google.

Naren:[33:26] Yeah, absolutely. Again, it changes by the phase, in the first phase of investment, it was mainly around getting sufficient supply and what is the amount of capital to build the supply so you can build a consumer product and attract demand. So that was the first phase. It's, you know if I was to launch five countries, how many engineers do I need? And how much marketing do I have to spend? So as to prove that, you know, there is a supply-demand marketplace here and I can make it work. As we scaled those changed a little bit, so in the last latest round, you mostly talk about unit economics, growth in each market. How big is the market? Can you add more products? For example, we go about a very consumer-centric view, which is the same consumer has different needs at different points of time. You know, once I take a train, sometimes I take a flight. You know, some people travel business class for their work. Some people travel economy when they travel with the families. Sometimes I'm traveling on my own, sometimes I travel with wife and children. So the same person has different travel needs at different points of time. And since we provide all of these consumer needs, we serve all of these consumer needs, we're able to answer a lot of these questions in the travel space around how can we increase frequency views, how can we attach more products to the consumer, et cetera.

So the investor conversations in the early days, were mainly focused around, "can we get contracts?" and "can we build technology?" That's unique to us, that is scalable. As we started growing then the conversations around unit economics, "How big can this be?" "Can we go global?" The last conversations were around "How do you re-brand?" "What is a name?" Like, you know, we were debating between, you know, re-branding with Go, like GoEuro, GoJapan, et cetera, or "Would you do a single unified brand?" "What is good in the long run?" "What is the lead time to go global?" It's these questions that came up. In the last round, it comes in addition to the standard investor questions, it's like unit economics, acquisition cost, retention. What do your cohorts look like? All of this stuff.

Kevin: [35:41] Why do you think that, I mean, you are in the space that you're in multi-modal, whatever you want to call it, you have raised more money than all of them combined. Times 10. Is there a sense perhaps, or maybe I'm just reading this wrong day, investors have decided to just, almost just back one to prove the market? Possibly?

Naren: [36:03] Yeah. Again, the market is still very early, right? If you look at the amount of... so the global market for transport and we focus only on long-distance transport is very, very big. Correct? It's over half a trillion. And I am still getting estimates because there's so sparse data available in this market. And when you look at like inner-city public transport, ride-hailing, bike-sharing, you know, all sorts of, you know, inner-city transport apps, scooters, et cetera. And the amount of capital that's raised there, I think this industry needs to do way more, lot more companies have to raise because the industry is equally large. It's just, you know, the amount of capital that's gone into this space is a fraction of what is gone into, you know, a parallel industry to ours, which is also mobility but within the city.

So my view is the following is that the industry is very large. It's still very young in understanding what is the true potential of multi-modal transport. What is the true consumer experience that changes because, in the other industry, the products are simpler. You can see how quickly people adapt. But in our space, products are still very complex to bring a flight plus something as simple as airport transfer, takes time. Because the first consumer question is with my flights delayed, what happens, right? Or you can take the next training. It still runs every 10 minutes. But answering these questions in a single unified mobile ticketing experience is not so quick to do. So I think that as we scale, I'm very happy that we're pushing the boundaries of capital raise, but I hope that we're also pushing the boundaries of consumer experience, inventory systems that we build mobile ticketing solutions, global scale of supply and all of this that truly enables more people to see what is multi-modal transport and how does it look like on a global scale.

Kevin: [38:01] Thank you. David.

David: 38:02] So following up on that, actually I think, you know, most travel entrepreneurs are, I'm aware of part of the reason for what you just said, a low adoption compared to ride sharers. You know, ride sharers use case every day and travels use case once every six months or something. And I, you know, Shameless Plug here, wrote an article for PhocusWire, called, "Transit apps are the new OTAs." And the point of it was that, one that these transit apps are starting to think of some themselves like OTAs and maybe rideshares as a loss leader to sell food and other things, but also that it would really be smart for many OTAs to start thinking about moving into citywide use cases. And I've spoken to some people in the industry who lead up big or growing OTAs and it actually is on their radar to start moving deeper and deeper into citywide use cases to solve that customer acquisition problem. So I'm curious considering what you just said about your... the parallel mobility in the city use case, getting much more attention. Do you have any plans to basically focus on that a little bit or integrate that as a way to solve part of that problem?

Naren: Yeah, I think it's a very easy answer, right? Because the amount of capital that's gone into it means that there are a lot more people that have a lot more capital. They can provide much better solutions in the market today, right? So our goal is basically to partner with them because there are solutions coming out of it. We target a very different segment of the market and we just say, "You know what we have the consumers, they arrive at, you know, London, St. Pancreas from Paris and when they get off, can I have an Uber waiting for you or you know, tube ticket that I can push on the app and you know, go partner with TFL or whoever else." Totally, we can do that.

So in general, because this comes back to maybe one of your earlier questions is our focus is long-distance transport and there is a huge opportunity for us to do that in a global scale where one company can provide all transport across the world and what we are not able to take on, on top of this is basically inner-city transport and there will just partner.

Kevin: [40:14] Okay. Just shifting gears a little bit to some more about kind of the startup life as it were. I mean, how a few... have how a few is the, you know, before we went on air you were talking about, you know, you're a single founder as in you don't have a co-founder rather than being a single person. But yeah, how a few managed that? Because so many businesses do have co-founders, but you are on your own almost.

Naren:[40:36] Yeah. David will understand this very, very well, right? So startup life is difficult for everything that's out there. But it's also something that comes with a lot of... what's a good word for it? Satisfaction. When you see your product, when you see your customers, when you see innovation coming from within your teams, when you see small things like an intern you're hired four years ago, is now running, you know, 40-people team, et cetera. So there is both sides of the equation. I'm single founder as you know, I am the only founder mainly because I am... when I moved to Germany, it was very hard to convince someone to come in and build this with me. I didn't know anyone. Remember, it was more pitching to others say, "Hey, I'm going to build this, come work with me, I'm building with me," the investors, et cetera.

So the two hard things to convince was you know, I will raise capital to build this vision and the second one is, you know, the suppliers will give me their data so we can actually prove that the product-market fit works. And both of these were very hard in the beginning, so by default I ended up being a single founder and remember, I had not built the company before this my first.

So what that meant for me was I always had to rely over heavily on two groups of people; One is my direct management team and the people I work with on a day-to-day basis, De Facto became my co-founder because I don't have this one conversation with them and then go back, talk to my co-founder, think through and go back. I make decisions on the go with each management member or each person I'm sitting with. So that allows both faster decision making, but also treating them as if, you know, they're all part of, you know, the same story. So that's how I viewed it and the second, you know, a group I tapped into is I said earlier, other founders that have gone through this because they are in the same boat as you. It's slightly different problem. Maybe they have co-founders, but you can get a lot of comfort on the failures they have gone through and even though you fail on the same things, at least you don't feel lonely of failing on the same things because somebody else has done actually doesn't make you feel utterly bad, but you still go through that. So these two groups of people give me strength to keep pushing and startup life is exactly as you would describe huge highs and lows. You know, lot of sleepless nights, a lot of excitement things when things work in a, you know, a lot of, scary thoughts when things don't work and over the journey you keep learning every day and as you hire new people, you learn more and more and it just never stops. It's this never-ending game of constant learning as you build both from your customers and your people.

David: [43:34] So I have a quick question and Kevin's got one more wrap up. You talked a lot about moving to Germany and didn't know anyone and even pitching funders there. I have to say one of the things I was impressed by not only just the amount of money that you raise but where you raise it from in Europe. And I think there's a completely different startup culture in Europe and I've noticed this more often, sometimes investors think they're your boss or something like that. I would love for you to tell like a little bit about how you see you're at the European startup scene, maturing the European angel investor and investors scene maturing and what differences you noticed between your fellow startup founders in America and other places and Germany.

Naren: [44:17] Yeah. So when I moved here six, seven years now almost, the startup ecosystem here was very early in its stage. You know, few companies, few people had raised any amount of money and I knew it was a very, very small ecosystem. So it's almost like a bet in terms of I liked Berlin, it was low cost of labor, load of engineering talent. We could scale, the ecosystem today is hundreds of thousands of companies all raising, you know, hundreds of millions of dollars in capital, you know, companies going public from Zalando, I think eight or ten billion euro market cap, delivery hero. So the ecosystem is extremely mature now and you have all parts of the ecosystem, which is hiring talent from all over the world, prices going up because you play in a global scale rather than just the Berlin company and you know, talent moving from everywhere. So it has all aspects of a vibrant ecosystem, capital coming from all over the world, whether it's Asia or the US or local Catholic Cyprus. The ecosystem is a lot more mature, but it is still has a long way to go in terms of, you know, we don't see a lot of acqui-hires happening within the ecosystem. You know what I mean? Failure is still, you know, can be accepted a lot more because a lot of companies do go through ups and downs and it's totally okay. That's part of the ecosystem.

So there's still a little bit of maturity to come in the ecosystem. But I think from a German ecosystem perspective, or I would probably take like the larger European ecosystem perspective, I think we're at the best we've ever been and there's still so much upside because there are founders that are willing to go the long way, willing to build big businesses. You know, Spotify at 25 billion market cap, you know, founders don't sell early. People have a bigger vision. They are able to attract talent from anywhere in the world, from India, from China, from Silicon Valley. They're able to raise capital from anywhere in the world. So I think all the greatness that is to come, is still... I'm still very bullish on all of that.

Kevin: [46:27] I'd say, it's interesting. I mean, just going back to something we referenced earlier on in the podcast. People with great ideas, you may just end up, you know, selling as some form of acqui-hire. Zoombu, we referenced earlier. Alistair ended up being the CTO at Skyscanner for quite a few years and Rachel was the director of business strategy and operations at Skyscanner. So they ended up very well. We all know what happened to Skyscanner. So just last one for me really just, I guess more of a lighter question for us to end on. As a startup founder, it's a common mistake that you see other startups' founders making. Then you look at them and you just despairing, possibly?

Naren: [47:11] That's a good question. I don't know if there's like a need to think about that, I don't know if there's a common mistake that everybody does. I think in general, including myself, the most common mistakes I've made is being too slow to make tough decisions. Whether it's new market entry, letting go of someone that's not performing, hiring someone that's more expensive than your budget can afford, stuff like this. The day-to-day is where I notice most mistakes happen because there's discomfort on, you know, how much capital you have, how your metric should move, you know, it's this perfect plan that you pitch, but it doesn't work like that in reality and the people that can pivot, make decisions faster are the best founders I think that I learned from. So I think this concept of making mistakes and I always talk about it internally in that, you know, success and failure for me are two sides of the same coin. You cannot see one without the other and unless you're able to see the failures of yourself and others, you will never even know what the success looks like or feels like. So this is the common thing that most people... the most common thing is around, you know, how quickly decisions are made, letting go of things, failing fast enough, making the tough decision, even if it doesn't match, whether it's the right or the wrong decision. What matters is you make that decision and give direction to people so people can move. I think these are the most common mistakes I do see.

Kevin: [48:46] Okay. That's great. Thank you. Thank you so much for joining us on the latest episode of HowIGotHere, Naren Shaam. That was really great. So we really appreciate you were spending a long time, kind of diving into the weeds of how you built the company and Omio formerly known as GoEuro is we need to call it for a little while longer. So thanks for joining us.

Naren: [49:09] Thank you so much. Thanks for having me.

Kevin: [49:11] Okay, I'm Kevin May PhocusWire and obviously my co-host here is David Litwak from Mozio. We'll look forward to having you on another episode soon. Thanks ever so much.

Naren: [49:22] Thank you.

David y Kevin se sientan para conversar con Naren de Omio (anteriormente GoEuro) sobre la evolución del negocio multimodal, sus enormes recaudaciones de fondos que superan a todos los demás competidores multimodales combinados, cómo piensa en forzar un mercado bruto frente a un enfoque y cómo Se mudó a Alemania para comenzar Omio sin conocer a nadie ni una palabra de alemán.

David : Hola a todos, bienvenidos a HowIGotHere de Mozio y PhocusWire, historias de nuevas empresas de viajes.Nuestro podcast semanal donde entrevistamos a los principales fundadores de viajes de la industria de viajes. Hoy estamos aquí con Naren, CEO de Omio, anteriormente GoEuro. Omio, anteriormente GoEuro, ha recaudado más de $ 300 millones y es uno de los líderes en el espacio de transporte multimodal. Así que gracias por estar con nosotros, Naren.

Naren : [00:24] Gracias por invitarme.

David : [00:26] Entonces, ¿podemos comenzar con una breve descripción general, tal vez dos o tres minutos, una introducción a ti mismo y la historia de GoEuro y luego podemos sumergirnos en las preguntas?

Naren : [00:34] Absolutamente.Así que fundé esta compañía por mi propia experiencia personal, había terminado la escuela de negocios en los Estados Unidos, tenía cuatro meses antes de comenzar mi trabajo, así que decidí viajar a Europa. Viajé, creo que 14 países o algo así en cuatro meses y me di cuenta de un par de cosas que me hicieron construir la empresa y un par de cosas fueron una, me di cuenta de que el transporte, el transporte global, terrestre está en todas partes, conectando cada parte de cada país en Europa; trenes y autobuses que van a pequeños pueblos, para que pueda explorar la cultura o la historia, todo. Pero la mayor parte del transporte más allá de los vuelos no se basa principalmente en ningún tipo de sistema de distribución y cuando miro a toda la industria, no es solo Europa, es un problema global. Preguntas simples como: "¿Cómo llego desde Bilbao a Madrid? ¿Cómo llego de Shenzhen a Hong Kong, de Kioto a Tokio o de Río a San Paulo?"Todas estas preguntas no se responden hoy en un solo producto y me di cuenta de que existe una gran oportunidad para construir un producto que sea global, que reúna todo el transporte, no solo los vuelos terrestres que conectan todos los modos de transporte, ya que llámalo multimodal en el espacio de la industria. Y luego, la segunda cosa que me di cuenta fue que la mayoría de los productos de viaje de hoy en día no lo son, digamos que viajar como industria aún no ha producido las experiencias mágicas del consumidor que ves en Amazon. Uber, ya sabes, Netflix, Spotify, y estas experiencias mágicas de consumo han cambiado el comportamiento de consumo, cómo las personas consumen más, los precios, las estructuras industriales enteras entre la oferta y la demanda, etc. Y para mí, viajar todavía está asociado en gran medida con la ansiedad, el estrés, ya sabes, las soluciones móviles simples de extremo a extremo aún no se han visto, así que pensé, uniendo esto, ya sabes, transporte global, de extremo a extremo. conexión final, todo lo móvil es una gran visión para perseguir. Vivía en Nueva York, después de eso, renuncié a mi trabajo, me mudé a Alemania en 2012 y, ya sabes, lancé el producto en 2013.

Kevin : [02:57] Ya veo.Es interesante, Naren. Y tuviste esta experiencia personal y los desafíos y dificultades que tuviste cuando viajabas por Europa y yo mismo soy un intermediario de muchas ocasiones de los años 90 y lo disfruté muchísimo y es complejo. Cuando te diste cuenta de que había un problema que sentías que debía resolverse, ¿tuviste un momento en el que de repente sentiste: "Oh, wow, eso es realmente difícil?"

Naren : [03:24] Sí.En realidad, fue la forma en que sucedió para mí: comenzó con "Oh, vaya, hay un problema genuino para el consumidor" porque lo enfrenté y luego pregunté si otras personas lo enfrentaron. Y luego pasé de allí a: "Oh, bueno, ¿cómo puede ser que nadie más haya resuelto este problema?"No es obvio y a partir de ahí, pasé a" Oh, wow, ahora lo entiendo ". Así que es casi como si profundizaras más y más a causa de tu curiosidad y horas extra te das cuenta de que" Oh, wow, es muy gran problema "y los problemas, el gran problema es, ya sabes, desde el punto de vista del consumidor, solo quiero comprar un boleto o simplemente quiero llegar a Roma desde Bari o donde sea. El problema de infraestructura subyacente es país por país, hay grandes operadores estatales, históricamente, nunca antes dieron los datos a terceros.

Naren : [04:14] Los datos subyacentes no son estándar en absoluto.No hay GDS o un sistema de distribución global como Amadeus o Sabre que consolide ferrocarriles, autobuses, transbordadores o cualquier ... Por lo tanto, no hay una solución plug and play que pueda dar al consumidor la respuesta que está buscando y fue entonces cuando me di cuenta: "Está bien, es un problema muy grande porque alguien tiene que resolverlo", de principio a fin desde el suministro , desde la demanda hasta el suministro, todas las partes de la ecuación, desde precios, tickets, escáneres móviles, todo, para que pueda llevar esta solución unificada al mercado. Por lo tanto, es casi como una investigación y más preguntas que llevaron a la epifanía que está bien, en realidad es un gran problema y esa es también una de las principales razones por las que dejé mi trabajo porque estaba trabajando en Nueva York. Sabes, cuando tienes un trabajo, no importa qué trabajo tengas, el costo de oportunidad es mucho, mucho más alto para dejar todo; ya sabes, toma cero salario, baja a la base y comienza de nuevo. Y es aún más difícil cuando tienes que mudarte a países donde no conoces a un solo ser humano, ni el idioma. Es como un movimiento frío en el que simplemente te arriesgas y entras en él. Por lo tanto, el costo de oportunidad es realmente alto, lo que significa que el problema que busca tiene que ser mucho mayor para que tenga la satisfacción de que realmente está haciendo algo mucho más grande de lo que puede imaginar.

Kevin : [05:40] Eso es interesante.

SNIPPET 1: 5: 43-12: 14: David pregunta sobre Beachheads y cómo atacar un gran problema como el multimodal sin hervir el océano.

David : [05:42] Bueno, vi que hay esperanza para aquellos de nosotros que estamos desempleados y tenemos mucho, usted tiene una ventaja más alta.Entonces, una pregunta rápida, debería tener una revelación completa aquí, Mozio comenzó hace ocho años y medio con la misma misión que GoEuro y obviamente pivotamos un par de veces, ya no tenemos esa misión, pero es un problema. He pasado mucho tiempo pensando en realidad y tenía curiosidad por saber cuál era su estrategia de cabeza de playa. Porque básicamente, sabes, cada forma de transporte en todas partes es, puedo parecer que estás tratando de hervir el océano y, ya sabes, hablamos con Polina desde Wanderu y ella está agregando, ya sabes, otras formas de transporte , pero el foco estaba completamente en los autobuses para comenzar y muy regional en el noreste. Y obviamente un poco, hay, ya sabes, parte de las respuestas en tu nombre, GoEuro. Es algo así como un enfoque regional, pero me encantaría que pudieras ampliar un poco más eso. ¿Cómo pensaste en atacar este mercado?

Naren : [06:41] Sí.Así que creo que lo has dicho muy claramente en tu, una de tus afirmaciones anteriores, que es una especie de cosa que hierve el océano para la mayoría de los modos individuales, todos los modos y todos los operadores. Y si piensas en algo así, ya sabes, puedes construir un producto muy, muy grande en un solo mercado porque los mercados para el transporte terrestre son muy, muy, muy grandes. Ya sabes, llevas a cabo 10 mil millones de libras, ya sabes, ferrocarril alemán del mismo tamaño, Francia aún más grande. Entonces, está hablando de tamaños de mercado muy grandes y millones de consumidores, en realidad cientos de millones de consumidores, que viajan todos los días en transporte. Por lo tanto, es una de esas cosas en términos de cómo comenzar. Para mí, los dos problemas más importantes que enfrenté originalmente fueron que necesitamos que los operadores estatales otorguen licencias de sus datos y el segundo es que no podemos estar haciendo solo un país, un modo porque la propuesta de valor para el consumidor es diferente. Por lo tanto, debe resolver tanto el problema de la oferta como el de la demanda, y cómo lo combina realmente. Rápidamente, para que lo sepas, puedes seguir escalando el producto. Así que estos fueron los dos desafíos y la primera forma en que lo pensé es, ya sabes, comenzar como metabúsqueda, llevar todo el inventario tanto como sea posible, redirigir a los usuarios al sitio web del proveedor y, al menos, tú sabes ' poder aportar, ya sabes, algo de valor a la demanda, claramente, ya sabes, ese fue el único comienzo porque aprendí en el camino que no es necesariamente el caso. Entonces, la estrategia original era, ya sabes, qué se necesita para que los proveedores nos brinden sus datos y la segunda es qué se necesita para que los consumidores vean la propuesta de valor que podemos compartir con el suministro que estamos agregando valor a ellos Y estas son las dos cosas en las que me enfoqué inicialmente.

Kevin : [08:35] Lo siento, David.Adelante.

David : [08:37] Sí.Entonces parece que esa es otra pregunta que tuve, comenzaste como una metabúsqueda y finalmente decidiste comenzar a agregar una reserva. Entonces, ¿cuándo sentiste que te sentías cómodo tomando esa decisión? ¿Fue oportunista? ¿Y cuál es el estado de agregar reserva directamente en el sitio?

Naren : [08:55] Sí.Entonces esa es una buena pregunta. Entonces, por supuesto, comenzamos como metabúsqueda y nos expandimos horizontalmente a través de múltiples modos, múltiples países y en realidad hubo dos momentos cruciales que nos hicieron cambiar a la reserva y sucedió en puntos de tiempo ligeramente diferentes. El primero fue que la mayoría del transporte terrestre se parece más al último minuto que a una investigación bien planificada, con muchos meses de anticipación. Entonces, la mayoría de nuestras transacciones son, ya sabes, el mismo día, al día siguiente, dentro de una semana y la mayoría de ellas están en dispositivos móviles. Y cuando hicimos el cambio a dispositivos móviles, nos damos cuenta de que la mayoría de los usuarios consumidores en dispositivos móviles, fue cuando nos dimos cuenta de que el primer cambio fue como compañía, pasamos de, ya sabes, el primer lanzamiento de escritorio a me gusta móvil primero, a me gusta móvil solamente. Y luego, ya sabes, por supuesto, tenemos una computadora de escritorio, pero hacemos todo en dispositivos móviles y luego la traemos de vuelta a la computadora de escritorio.

Entonces, ese enfoque en los dispositivos móviles para realmente lograr la experiencia del usuario en los dispositivos móviles fue el primer gran cambio y luego, una vez que estuvimos en los dispositivos móviles, la metabúsqueda como modelo de negocio, simplemente no funciona, como sé que muchas empresas todavía lo hacen eso, pero creo que la metabúsqueda y los dispositivos móviles simplemente no funcionan. Tienes una experiencia tan pobre en términos de latencia, las redes 3G se desaceleraron. Entonces, en última instancia, ya sabes, no puedes convertirlos, ya sabes, de descubrimiento a usuarios y realmente no satisfaces el problema del consumidor. Entonces, cuando nos damos cuenta de que la mayoría de nuestros usuarios son móviles, fue cuando cambiamos a la emisión de boletos en el sitio y hoy, en su mayoría, diría que 95 ish o 90 por ciento más de todos nuestros proveedores, todos realizan transacciones en donde los usuarios pueden realizar transacciones en nuestro plataforma hoy. Y esa es una de las cosas más importantes que hemos hecho como compañía, es proporcionarles a estos, a los consumidores, este boleto móvil de extremo a extremo, simple y con un solo clic, que realmente les proporciona valor.

David : [10:53] También intervino y digo que probablemente también sea en parte porque ya sabes, la metabúsqueda con vuelos, esas aerolíneas tienen relativamente buenos sitios web que podrían estar optimizados para dispositivos móviles, pero definitivamente no es el caso para una...

Naren : [11:05] Sistema de transporte terrestre.

David : [11:06] ¿verdad?

Naren : [11:07] Sí, exactamente.Esa es una de las razones, pero también hoy, más del 75 por ciento de todos nuestros usuarios están en dispositivos móviles. Por lo tanto, es en una industria donde, ya sabes, creo que más del 60 por ciento de todo el transporte terrestre se realiza en un quiosco. Estamos haciendo el 75% en dispositivos móviles. Así que ese gran cambio tuvo que ser administrado y, de hecho, hemos invertido mucho en la construcción de nuestro sistema unificado de venta de drones. Cosas de las que no hablamos, como si fuéramos una de las más, creo que es la plataforma de venta de boletos móvil más grande de Europa. Todo el suministro donde emitimos un boleto móvil está completamente integrado en la red de suministro. Entonces, como usuario, si emitimos un boleto móvil, es caníbal para cualquier proveedor subyacente. Ya sabes, el escáner, el cinturón de los conductores, hay una profunda integración. Por lo tanto, unificamos todo el camino hacia la emisión de boletos móviles para proporcionar esta experiencia simple y también proporcionamos el boleto fuera de línea. Entonces, ya sabes, para que no tengas que preocuparte, ¿hay cobertura de Wi-Fi o hay una red cuando estoy en el medio del tren o un autobús, cuando viajo, etc.? Está completamente fuera de línea. Entonces, este es el tipo de productos que hacen un cambio de juego desde la perspectiva del consumidor.

Kevin : [12:14] Quiero decir, es interesante que sepas que estás hablando del cambio al móvil.Solo para volver a eso por un momento, más sobre el negocio. Quiero decir, obviamente tomaste la decisión de poner todo en movimiento. ¿Sintió antes o en realidad nos estábamos preparando o fue después de que se puso en marcha que tendría que hacer el cambio? ¿Es algo para lo que había planeado o fue uno de esos, "Oh wow, probablemente necesitemos comenzar a cambiar el modelo de negocio aquí?"

Naren : [12:43] Bueno, veo lo que estás diciendo, creo que definitivamente fue planeado, pero el cambio al móvil no es de la noche a la mañana.Es más como si todo cambiara en su cultura, está contratando a más desarrolladores móviles, equipos completos con Android, iOS, su diseño hace que todo sea móvil primero. Incluso cosas simples como las páginas de destino de SEO se inician completamente en dispositivos móviles, lo que significa que comienza a pensar cómo colocar contenido, cómo se desplazan los usuarios, cómo se desplazan. Entonces, cuando se usa primero para dispositivos móviles o solo para dispositivos móviles, cambia toda la estrategia sobre cómo funciona la organización del producto.

David : [13:19] Está bien.

Kevin : [13:19] Sí.Eso es interesante. Quiero decir, ¿cuánto tiempo pasó ese cambio de meta a ser OTA? Quiero decir, ¿qué tipo de proceso tuviste que pasar para comenzar a impulsar eso?

Naren : [13:31] Sí.Así que en realidad no nos llamamos OTA o Meta. Porque lo es, también somos un GDS, sabes, lo que quiero decir es que construimos nuestro propio inventario, por lo que somos un transporte de extremo a extremo, por lo que es difícil ponernos en un cubo. Pero el cambio de ser un afiliado puro, un modelo de metaempresas de generación líder a la cancelación total de boletos, boletos móviles, incluso lo que hoy llamamos compañero donde brindamos plataformas, retrasos, toda la información. Por lo tanto, nuestro trabajo es llevar al consumidor a salvo a su destino. Eso llevó aproximadamente dos años completos en más de 800 proveedores en 16 países.

Kevin : [14:15] ¿Qué es eso?Entonces, solo eso, ¿es más rápido o más largo de lo que esperaba?

Naren : [14:20] Ooh, esa es una buena pregunta.No puedo decir que lo hicimos lo más rápido posible si puedo decirlo. Porque la cosa es que nunca antes había creado boletos y está hablando de sistemas de reserva de inventario en vivo como, ya sabes, inventario estatal subyacente, baja latencia, y tiene que ocuparse de todo, desde el fraude hasta los pagos. Tienes que reconstruir todo, incluidos los escáneres móviles. Por lo tanto, no es algo que no haya hecho antes que pueda poner en una hoja de ruta y decir, "así de rápido". ¿Sabes a lo que me refiero? Es más como que necesitamos estar 100% en el sitio lo más rápido posible. Pasamos por todos los trenes y luego fuimos a los autobuses y ahora hemos terminado antes.

Kevin : [15:00] Está bien. David?

SNIPPET 2, 15: 01- 21:06: David habla sobre Timing, el primer jugador multimodal Zoombu, y lo que GoEuro acertó en su enfoque.

David : [15:01] Muy bien.Por lo tanto, me interesa saber si podrías hablar un poco sobre el tiempo y también cuál fue tu salsa secreta porque es o es. Creo que probablemente los conozca, estoy borrando su nombre, había un competidor muy, muy temprano que vendió antes de que cualquiera de nosotros comenzáramos nuestros negocios con Skyscanner.

Kevin : [15:26] Zoombu, sí.

David : [15:28] Sí.Bueno. Eso fue lo que fue. Y recuerdo haber hablado con la fundadora de que cuando estamos explorando esta idea y ella básicamente estaba diciendo eso como "el mercado era demasiado temprano". Y luego creo que el siguiente lanzamiento después de eso fue Rome2rio. Se lanzaron, creo que un año antes de que Mozio probara esto y Mozio lo probara durante un año y medio, y llegamos a la conclusión de que, "Está bien, los tiempos no están bien" y la conclusión a la que llegamos fue , "Bueno, no hay GDS para otra cosa que no sean vuelos". No hay GDS de ferrocarril, autobús o ferry y esas personas recién comienzan a emerger. Probablemente sea un buen negocio en dos o tres años. Y poco después apareciste y tengo curiosidad por saber si podrías hablar un poco sobre si, ¿crees que tuviste, ya sabes, un mejor momento que nadie? ¿Crees que viste una idea que nadie más vio? Y sabes, no te pido que critiques a nadie directamente en sus estrategias, pero me gustaría tener este tipo de, ya sabes, para entender cómo ves el mercado y hacia dónde fuiste, ¿verdad? ¿Y cuál era ese secreto?

Naren : [16:27] Esa es una pregunta interesante.Entonces, por supuesto, el tiempo, ya sabes, el tiempo siempre juega el juego en términos de muchas compañías, como si piensas en Netflix y la transmisión, si no tuvieran, ya sabes, la tecnología, la innovación de 3G a 4G hasta ahora, lo que sea que sigue? Eso hace que la transmisión sea más rápida, lo sabes. Creo que hay algo de eso, pero creo que ese no fue el caso con nosotros en gran medida. No fue tanto el momento del mercado. Era solo más, diría que la persistencia de la fuerza bruta en torno a que vamos a corregir esto porque existe una verdadera necesidad del consumidor. Y el balance que elegí al principio fue que es un mercado de dos lados. Conectamos todo el suministro a la demanda directamente, lo que significa que necesitamos resolver cada parte de la ecuación, desde la adquisición del cliente hasta las páginas de destino, para que sepa, búsqueda, reserva, emisión de boletos, post compra, GDS, sistemas de pago, viajes de negocios, viajes corporativos , viaje de placer. Básicamente, todas las partes de la ecuación porque no hay paralelo para nosotros en la industria de viajes. No hay GDS en el que pueda conectarme, no hay OTA que pueda, ya sabes, digerir nuestros datos rápidamente y comenzar a buscar estaciones de tren, estaciones de autobuses fuera de los aeropuertos. Por lo tanto, no era algo fácilmente disponible que pudiéramos conectar desde el lado de la oferta ni desde el lado de la distribución.

Entonces, la estrategia que tomé al principio fue asegurarme de que se encuentre el equilibrio entre los dos y realmente no se puede escalar uno sin el otro lado. Y en realidad, si miro hacia atrás a todas nuestras presentaciones internas, los primeros tres años, en realidad teníamos una estrategia de pilar de tres patas, que era necesario escalar la cobertura, que es, ya sabes, más cobertura significa que puede atraer a más usuarios y el valor para los usuarios es mayor. Cuanta más cobertura tenga y más cobertura tenga, puede atraer a más usuarios. Por lo tanto, esa fórmula es bien conocida en cualquier mercado, negocios, pero agregamos un tercer punto de vista, que era el producto, que es simple, hermoso, los productos de transporte de extremo a extremo nunca existieron. Así que tuvimos que innovar en productos. Entonces comenzamos con productos simples y comprando un tren de Berlín a Hamburgo. Y luego comenzamos a agregar más y más funciones, ya sabes, tengo una tarjeta de descuento, tengo XYZ, voy con mi esposa y mis hijos y luego, ya sabes, más y más productos que estamos agregando ahora es I puede combinar trenes y trenes más y luego trenes más autobuses. Puedo hacer traslados al aeropuerto, puedo hacer traslados al aeropuerto de AirPlus, hacemos ferries. Por lo tanto, los productos también se vuelven complejos y nunca hemos invertido demasiado en una de estas tres patas porque mataste demasiado. Entonces siempre necesitas encontrar el equilibrio. Entonces, cuando hacemos presupuestos, recaudación de fondos, ya sabes, asignación de recursos, siempre nos aseguramos de que los tres pilares puedan, ya sabes, puedes moverte, ya sabes, el mismo ritmo en los tres ejes.

David : [19:25] Quiero retroceder un poco en eso, siento que esto probablemente sea un consejo que muchos de nuestros oyentes habrán llegado a concentrarse, ¿verdad?Dijiste fuerza bruta y creo que sabes, ¿qué le dirías a eso? Obviamente, eso probablemente es algo que viste como enfocado a tu manera. Entonces, ¿cómo responderías a esa pregunta de enfoque?

Naren : [19:48] Sí, creo que es una buena pregunta.Está enfocado, pero no se puede subestimar el enfoque es importante, también es importante para nosotros, ¿verdad? Y algo con lo que la mayoría de las empresas, incluidos nosotros, lucha. Pero no se puede subestimar traer nuevas dinámicas de mercado a una industria existente. Y la dinámica del mercado son, ya sabes, grandes operadores que históricamente nunca han dado sus datos, necesitan ver a un cliente. Entonces, por ejemplo, leí mi primera presentación a un operador ferroviario que estaba allí, me gustaría conectarme con sus datos para poder atraer clientes. ¿Y la pregunta era cuántos usuarios tienes? Pensé: "Oh, necesito sus datos para atraer al usuario". Son como, "Oh, cuando haces un millón de dólares y reservas, millones de euros y reservas vuelven a nosotros y hablamos contigo". Pensé: "Pero necesito tus datos para hacer el millón de euros". ¿Sabes a lo que me refiero? Por lo tanto, no puede subestimar el hecho de que necesita estos tres pilares. Probablemente sea ortogonal a la cuestión del enfoque. Necesita tener la dinámica del mercado correcta. Y dentro de eso debes enfocarte, que es, ya sabes, la cantidad de países que estás lanzando en una serie de características del producto. Usted construye, usted sabe, canales en los que adquiere, etc. Pero, sí, no creo que pueda eludir, ya sabes, comprender cómo funcionan ecosistemas y mercados enteros cuando empuja a través de un producto completamente nuevo.

Kevin : [21:06] Es interesante, Naren.Quiero decir, es casi una cosa de pollo y huevo. Quiero decir, ¿cómo superaste ese tipo de conversaciones donde querían que tuvieras X número de usuarios y no pudiste darles esos usuarios hasta que tuvieras sus datos?

Naren : [21:20] Sí, creo que en los primeros días, ¿verdad?Entonces, supongo que los problemas de la mayoría de algunos de los operadores heredados son la toma de decisiones más lenta, la tecnología ligeramente arcaica y, por lo general, temen a la innovación o los nuevos productos, las nuevas empresas que están surgiendo. Pero al mismo tiempo, todos tienen necesidades y las necesidades son muy simples, todos necesitan llenar sus asientos, ya sabes, necesitan mejorar sus márgenes, necesitan crecer, ya sabes, porque crecen al ritmo de , ya sabes, economía anual, etc. Por lo general, es como dije, tal vez la palabra persistencia es la que usaría en la persistencia de la fuerza bruta porque es una de esas cosas en las que entiendes cuáles son las necesidades de cada proveedor y te aseguras de producir los productos que satisfacen esas necesidades. Y sigue invirtiendo en el crecimiento para escalar también en el lado del usuario. Como dije, es mucho encontrar el equilibrio en los primeros días de ambos lados de la ecuación porque conozco muchas compañías, no solo en viajes en otras industrias que vendieron un lado de la ecuación, que es una gran oferta pero no tengo idea cómo adquirir usuarios o al revés donde el suministro está roto pero no hay suficientes usuarios, etc. Y eso simplemente no funciona.

Kevin : [22:35] Es interesante.¿Necesitabas alguna fuerza bruta o algún otro tipo de uso de palabras para persuadir a los inversores de que respaldaran la idea? Quiero decir, David hizo referencia al principio, has recaudado mucho dinero.

Naren : [22:46] Sí.

Kevin : [22:47] 150 millones fue la ronda más grande en 2018, creo.

Naren : [22:52] Sí.

Kevin : [22:52] Pero en los primeros días de cuando intentabas recaudar dinero, ¿qué tipo de técnicas persuasivas necesitabas potencialmente dado que, ya sabes, nadie más ha venido a ninguna parte, cerca de recaudar tanto dinero como ¿tienes?

Naren : [23:05] Sí, absolutamente.Todavía volvería a la persistencia en lugar de la fuerza bruta. La mejor palabra para actuar, apegarse, pero aumentar el capital es algo que, ya sabes, no, está construido, se habla, etc. Creo que la forma en que siempre he visto aumentar el capital es, ya sabes, siempre vas a tener, ya sabes, los inversores que dicen "sí", los inversores que dicen "no", los inversores que aún no son completamente allí y los empujaste a cruzar la línea para que aparecieran, y ese siempre será el caso. En los primeros días, mi primera recaudación de fondos fue extremadamente difícil, como, ya sabes, nadie creía que obtendría un solo contrato, y mucho menos, construir un producto porque dijeron que todo esto era imposible. ¿Por qué SNCF trabajaría contigo?

Entonces, ese fue el primero en convencerlos de pequeños cheques que ustedes saben, nos empuja a dar un paso más. Y luego, a medida que creces, comienzas a agregar otras cosas como, "Oye, ¿tu oferta es lo suficientemente fuerte? El producto funciona cuando lo probé, no funcionó, etc. "Y luego, a medida que escalas, agregas cosas nuevas como," ¿Cuál es la economía de tu unidad? ¿Cuál es tu estrategia de crecimiento? ¿Cómo es tu equipo?"Etcétera. Dos fases diferentes de diferentes inversores. Entonces, no es la misma respuesta que daría a todos, básicamente, cualquiera que pregunte sobre recaudación de fondos, realmente depende de la fase de la empresa. Pero volveré a las primeras etapas, que es probablemente la más difícil en términos de recaudación de capital, el único consejo que daría es que la mayoría, ya sabes, incluso en las primeras etapas, tendemos a quedar atrapados, ya sabes, en el mundo de las startups alrededor. Sí, esta es probablemente una opinión contraria, pero esa es mi opinión.

Todos estamos atrapados en el mundo de, ya sabes, leyendo un periódico de tecnología y decimos: "Oh, hasta cierto punto compra la compañía, recaudan tanto capital o". ¿Sabes a lo que me refiero? No es glamoroso per se, ya sabes, recaudar mucho capital o no recaudar. No importa. Lo que importa es que necesita una cierta cantidad de dinero para avanzar. Solo necesita una persona para escribir esa cantidad, un cheque o una ronda para cerrar, ya sea un sindicato o una persona para avanzar. E incluso si obtiene un 99% de no, no importa. Lo que importa es que tienes el dinero ahora y puedes usar ese dinero, crees en ti mismo, crees en tu visión, avanzas y repites eso. Por lo tanto, no es necesario caer en el ciclo de "Oh, tengo inversores de centavo que ingresaron, pasé a nueve de ellos" o ya sabes, "les hice una oferta en contra". Todo esto no es necesario cuando se recauda capital, lo que las macros realmente están tratando de convencer a los inversores de que su visión es buena y que existe un problema real para el consumidor que respaldarán. Y lo más importante es siempre que estén detrás de usted durante un largo período de tiempo porque ciertas cosas como cambiar el transporte a nivel mundial es algo a largo plazo. No es un cambio rápido de tres, tres años y medio y venderlo. Es para mí, dura décadas y si pueden respaldar eso, entonces tomas el dinero y sigues adelante. No está optimizando para una solución perfecta. Y la mayoría de nosotros, ya sabes, caemos en esa trampa, especialmente en los primeros días debido al ecosistema en el que estamos, las noticias que leemos, etc. y tratamos de asegurarnos de recaudar mucho dinero o ya sabes, muchos de los buenos inversionistas entran, etcétera, pero en realidad todo se reduce a, usted necesita avanzar. Necesita cierta cantidad de capital, hágalo y regrese a las operaciones y siga construyendo.

David : [26:38] Tan rápido sigue la pregunta sobre eso porque siento que, como has recaudado este dinero a lo largo de los años, puedo hablar por mí y por muchos otros fundadores de viajes; todos hemos quedado muy impresionados, algunas personas son como "Wow", como "¿Cómo hizo esto?"Y luego la gente dice: "Bueno, él es un graduado de Harvard" o "Bueno, ¿él es un qué?"Continúan tratando de encontrar razones aleatorias por las cuales puedes lograrlo". Así que tengo curiosidad, como, sé que en Silicon Valley, muchas veces la gente, obviamente si estás haciendo toneladas de dinero, es fácil. ¿Pero te enfocaste en una métrica para contar una historia antes de tener ingresos? ¿O fue realmente solo el ingreso lo que realmente racionaliza eso y, de ser así, cuál fue esa métrica?

Naren : [27:22] Solo dime a qué hora es esto, de la compañía, ¿es como en la etapa inicial o es más?Claramente, a medida que crece y crece la recaudación de fondos, necesita tener ingresos.

David : [27:32] Sí, quiero decir, diría que estoy más interesado en el principio.A veces siento que cuando recaudando fondos, la cola mueve al perro donde he visto a personas ir a recaudar 5 millones a una valoración de $ 20 millones.

Naren : [27:45] Sí.

David : [27:45] Eso se debe a que están atacando un gran mercado y los inversores están de acuerdo con franqueza, que dicen: "Sí, necesitan 5 millones para comenzar". Estoy menos interesado [en la respuesta a esta pregunta] en el punto en el que estás ganando, ya sabes, $ 40 millones y recaudando $ 40 millones.Estoy más interesado en el punto en que tal vez la recaudación de fondos parecía estar fuera de sincronía con la cantidad de dinero que está ganando.

Naren : [28:10] Lo entendí.Entendido. Entonces, esa es una buena pregunta. De nuevo, sí, así que me gradué de Harvard, pero eso fue útil para mí en lo que aprendí sobre emprendimiento y, básicamente, eso es todo, diría. Así que recuerda que me mudé a Alemania para financiar esta empresa. No conocía a un solo ser humano. No hablé una palabra de alemán. Entonces fue más como llamo a la puerta de Deutsche Bahn y una puerta en España y sabes, hablar en español y usar a un amigo para traducir la presentación para que estén de acuerdo y yo tampoco hablé una palabra de español. Por lo tanto, es un enfoque similar para los inversores, que es mi primera vez en Silicon Valley después de que comencé Omio. Así que antes de eso no tenía idea. Quiero decir, por supuesto que había estudiado sobre capital de riesgo, había estudiado sobre inversores, pero en realidad no tenía idea de, ya sabes, los nombres de los VC más grandes o sabes, qué necesitas lanzar, etc.

Así que la mayor parte de eso fue aprender de los consejos de otros empresarios. Entonces, mi fórmula es probablemente una palabra elástica, pero la forma en que lo hice es muy, muy rápida. Construí relaciones con dos grupos de personas; Una es la de los emprendedores de viajes que crearon negocios de viajes para comprender qué hay en los viajes que, como saben, es difícil, ¿cómo resuelven ciertos problemas? Y luego están otros empresarios que han escalado. En general, voy por una escala de 4 a 5X. Tienes razón porque luego puedes aprender de ellos durante otros dos o tres años. Pero si eliges 10, 20X tu escala, uno, no están interesados en ayudarte porque eres demasiado pequeño y sabes, es muy difícil tomar sus comentarios y ponerlos en juego porque, ya sabes, son tan avanzado en su proceso de pensamiento que usted dice: "Está bien, es una buena respuesta, pero tengo estos problemas diarios de XYZ".

Así que estos dos grupos de personas fueron mi primera entrada, ya sabes, obtener su aceptación, convencerlos de que realmente voy a construir algo muy grande. No soy europeo, pero en ese momento estoy resolviendo un problema europeo. Y quiero construir un negocio global que se fundó en Europa y una vez que obtuve la aceptación de, ya sabes, empresarios de viajes que pueden abrir puertas, llevarme a reuniones y luego, ya sabes, otros fundadores que han planteado capital, pude conectarme luego con los ángeles, los inversores son básicamente el mismo proceso por el que pasa cualquier fundador. No fue diferente para mí que básicamente cualquier otro fundador.

Kevin : [30:42] Es interesante.

David : [30:46] Supongo que algo más a lo que me estaba refiriendo es que dicen, "ya sabes," elevar el prelanzamiento o la tracción posterior ". ¿Derecho?Y la idea es que después de la tracción, tienes muchos ingresos que puedes recaudar o prelanzar, todo es el sueño. Y supongo que eso es algo de lo que tengo curiosidad ... ¿hasta qué punto estaba vendiendo un sueño en comparación con el que realmente tenía tracción en qué puntos y sí, me encantaría, me encantaría saber más sobre eso?

Naren : [31:14] Sí, absolutamente.Así que nunca optimicé para nada de eso porque eso es, así que lo que optimizo para mi vista es lo siguiente, ¿verdad? Llevando transporte global, ya sabes, cientos de miles de proveedores a nivel mundial, desde transbordadores en Indonesia a, ya sabes, autobuses en India, autobuses en América Latina, y trenes en Eurostar entre Londres y París. Todo este inventario en un solo producto, tomará mucho capital. No es algo que pueda hacer orgánicamente, lentamente y necesita moverse rápido porque los consumidores, vemos claros efectos de red entre, ya sabes, un usuario que descubre España, lo más probable es que nos pruebe cuando viajaron a Alemania o Hungría o en cualquier otro lugar.

Entonces necesitamos capital. Siempre necesitamos capital. Por lo tanto, siempre hemos opinado que cada vez que puede recaudar capital, siga recaudando porque es algo que necesitamos construir y estoy en ello a largo plazo, por lo que no es tanto una optimización para el preproducto post producto, etc. Eso es para mí cuando optimizas la valoración para mí. Si voy a construir un negocio muy grande a largo plazo, estoy optimizando para asegurarme de tener capital a largo plazo. Entonces, espero que eso responda a su pregunta ya que siempre he pensado que necesitamos capital y cuando hay suficiente demanda que acumulamos, aumentamos. No es hora de ciertas cosas como lo que está sucediendo con nuestro producto o ciertas métricas, etc.

Kevin : [32:36] Háblenos un poco sobre las preguntas que tuvo, todas las discusiones que tuvo con sus inversores.Cuando realmente comenzaste a aumentar la inversión, el nivel de rondas que estabas tomando en cuenta, ya sabes, eres un negocio orientado al consumidor.

Naren : [32:52] Sí.

Kevin : Y obviamente el cambio a ser un boleto móvil.Esta vez no te llamé OTA, pero ...

Naren : [33:00] Gracias.

Kevin : [33:01] De nada.Pasar a pagar un negocio de venta de entradas. Quise decir que obviamente había una inversión en el lado de la tecnología allí, pero de nuevo, usted es un negocio orientado al consumidor, que requiere marketing y dinero de marketing y luego se está metiendo en ese juego de pago por clic en Google por lo que quise decir.

Naren : [33:16] Sí.

Kevin : [33:19] Háblenos a través de algunas de las conversaciones y cómo fueron con sus inversores sobre, ya sabes, le están dando mucho dinero.Presumiblemente, para quemar todo en Google.

Naren : [33:26] Sí, absolutamente.Nuevamente, cambia por la fase, en la primera fase de la inversión, se trataba principalmente de obtener una oferta suficiente y cuál es la cantidad de capital para construir la oferta para que pueda construir un producto de consumo y atraer la demanda. Entonces esa fue la primera fase. Es decir, si tuviera que lanzar cinco países, ¿cuántos ingenieros necesito? ¿Y cuánto marketing tengo que gastar? Para demostrar que, ya sabes, hay un mercado de oferta y demanda aquí y puedo hacer que funcione. A medida que escalamos, los cambios cambiaron un poco, por lo que en la última ronda, se habla principalmente de economía de unidad, crecimiento en cada mercado. ¿Qué tan grande es el mercado? ¿Puedes agregar más productos? Por ejemplo, abordamos una visión muy centrada en el consumidor, que es el mismo consumidor tiene diferentes necesidades en diferentes puntos de tiempo. Ya sabes, una vez que tomo un tren, a veces tomo un vuelo. Ya sabes, algunas personas viajan en clase ejecutiva por su trabajo. Algunas personas viajan en economía cuando viajan con las familias. A veces viajo solo, a veces viajo con mi esposa e hijos. Entonces, la misma persona tiene diferentes necesidades de viaje en diferentes momentos. Y dado que ofrecemos todas estas necesidades de los consumidores, atendemos todas estas necesidades de los consumidores, podemos responder muchas de estas preguntas en el espacio de viaje sobre cómo podemos aumentar las vistas de frecuencia, cómo podemos unir más productos al consumidor , etcétera.

Entonces, las conversaciones de los inversores en los primeros días se centraron principalmente en "¿podemos obtener contratos?"y" ¿podemos construir tecnología?"Eso es exclusivo de nosotros, es escalable. A medida que comenzamos a crecer, las conversaciones sobre economía de la unidad, "¿Qué tan grande puede ser esto?"" ¿Podemos ser globales?"Las últimas conversaciones fueron sobre" ¿Cómo se renueva la marca?"" ¿Qué es un nombre?"Como, ya sabes, estábamos debatiendo entre, ya sabes, el cambio de marca con Go, como GoEuro, GoJapan, etcétera, o" ¿Harías una sola marca unificada?"" ¿Qué es bueno a largo plazo?"" ¿Cuál es el tiempo de entrega para globalizarse?"Son estas preguntas las que surgieron. En la última ronda, se suma a las preguntas estándar de los inversores, es como economía de la unidad, costo de adquisición, retención. ¿Cómo son tus cohortes? Todo esto

Kevin : [35:41] ¿Por qué crees que, quiero decir, estás en el espacio en el que estás en multimodal, como quieras llamarlo, has recaudado más dinero que todos ellos combinados?Veces 10. ¿Hay algún sentido quizás, o tal vez solo estoy leyendo este día equivocado, los inversores han decidido simplemente, casi simplemente respaldar uno para probar el mercado? ¿Posiblemente?

Naren : [36:03] Sí.Nuevamente, el mercado aún es muy temprano, ¿verdad? Si observa la cantidad de ... entonces, el mercado global para el transporte y nos enfocamos solo en el transporte de larga distancia es muy, muy grande. ¿Correcto? Es más de medio billón. Y todavía estoy obteniendo estimaciones porque hay datos muy escasos disponibles en este mercado. Y cuando nos fijamos en el transporte público del centro de la ciudad, viajes en bicicleta, compartir bicicletas, ya sabes, todo tipo de aplicaciones de transporte, scooters, etc. Y la cantidad de capital que se recauda allí, creo que esta industria necesita hacer mucho más, muchas más compañías tienen que recaudar porque la industria es igualmente grande. Es solo, ya sabes, la cantidad de capital que se invierte en este espacio es una fracción de lo que se invierte, ya sabes, en una industria paralela a la nuestra, que también es movilidad pero dentro de la ciudad.

Entonces, mi opinión es la siguiente: la industria es muy grande. Todavía es muy joven en comprender cuál es el verdadero potencial del transporte multimodal. ¿Cuál es la verdadera experiencia del consumidor que cambia porque, en la otra industria, los productos son más simples? Puedes ver qué tan rápido se adapta la gente. Pero en nuestro espacio, los productos siguen siendo muy complejos para llevar un vuelo, además de algo tan simple como el traslado al aeropuerto, lleva tiempo. Debido a que la primera pregunta del consumidor es con mis vuelos retrasados, ¿qué sucede, verdad? O puedes tomar el próximo entrenamiento. Todavía se ejecuta cada 10 minutos. Pero responder estas preguntas en una única experiencia unificada de venta de boletos móviles no es tan rápido. Así que creo que a medida que escalamos, estoy muy contento de que estamos ampliando los límites del aumento de capital, pero espero que también estamos ampliando los límites de la experiencia del consumidor, los sistemas de inventario con los que creamos soluciones de tickets móviles, escala global de suministro y todo esto que realmente permite a más personas ver qué es el transporte multimodal y cómo se ve a escala global.

Kevin : [38:01] Gracias.David

David : 38:02] Entonces, siguiendo eso, en realidad creo que, ya sabes, la mayoría de los empresarios de viajes son, soy consciente de parte de la razón de lo que acabas de decir, una baja adopción en comparación con los que comparten viajes.Ya sabes, el caso de uso compartido de viajes todos los días y el caso de uso de viajes una vez cada seis meses o algo así. Y yo, ya sabes, Shameless Plug aquí, escribió un artículo para PhocusWire, llamado, "Las aplicaciones de tránsito son las nuevas OTA". Y el punto fue que estas aplicaciones de tránsito están comenzando a pensar en algunos como OTA y tal vez comparten como un líder de pérdidas para vender alimentos y otras cosas, pero también sería realmente inteligente para muchas OTA comenzar a pensar sobre mudarse a casos de uso de toda la ciudad. Y he hablado con algunas personas en la industria que lideran OTA grandes o en crecimiento y en realidad está en su radar comenzar a moverse cada vez más en los casos de uso de toda la ciudad para resolver ese problema de adquisición de clientes. Así que tengo curiosidad considerando lo que acabas de decir sobre tu ... el caso de uso de la movilidad paralela en la ciudad, obteniendo mucha más atención. ¿Tiene algún plan para centrarse básicamente en eso un poco o integrarlo como una forma de resolver parte de ese problema?

Naren : Sí, creo que es una respuesta muy fácil, ¿verdad?Debido a que la cantidad de capital invertida significa que hay muchas más personas que tienen mucho más capital. Pueden ofrecer soluciones mucho mejores en el mercado hoy, ¿verdad? Por lo tanto, nuestro objetivo es básicamente asociarnos con ellos porque surgen soluciones. Nos dirigimos a un segmento muy diferente del mercado y simplemente decimos: "Sabes lo que tenemos los consumidores, llegan, ya sabes, Londres, St. Pancreas desde París y cuando bajan, ¿puedo tener un Uber esperando? usted o usted sabe, boleto de metro que puedo presionar en la aplicación y ya sabe, asóciese con TFL o con cualquier otra persona ". Totalmente, podemos hacer eso.

Por lo tanto, en general, debido a que esto se debe a que quizás una de sus preguntas anteriores es que nuestro enfoque es el transporte de larga distancia y existe una gran oportunidad para que lo hagamos a escala global donde una compañía puede proporcionar todo el transporte en todo el mundo y qué no podemos asumir, además de esto es básicamente el transporte dentro de la ciudad y solo habrá socios.

Kevin : [40:14] Está bien. Simplemente cambiando un poco más el tipo de vida de la startup, por así decirlo.Quiero decir, unos pocos ... tienen unos pocos, ya sabes, antes de que saliéramos al aire de lo que hablabas, ya sabes, eres un solo fundador, ya que no tienes un cofundador. que ser una persona soltera. Pero sí, ¿cómo unos pocos lograron eso? Debido a que muchas empresas tienen cofundadores, pero usted está casi solo.

Naren : [40:36] Sí.David lo entenderá muy, muy bien, ¿verdad? Por lo tanto, la vida de inicio es difícil para todo lo que existe. Pero también es algo que viene con mucho ... ¿cuál es una buena palabra para eso? Satisfacción. Cuando ves tu producto, cuando ves a tus clientes, cuando ves que la innovación viene de tus equipos, cuando ves cosas pequeñas como un interno que te contrataron hace cuatro años, ahora está funcionando, ya sabes, un equipo de 40 personas, etcétera. Así que hay ambos lados de la ecuación. Soy fundador único, como saben, soy el único fundador principalmente porque soy ... cuando me mudé a Alemania, fue muy difícil convencer a alguien para que viniera y construyera esto conmigo. No conocía a nadie. Recuerde, fue más para lanzar a otros decir: "Oye, voy a construir esto, ven a trabajar conmigo, estoy construyendo conmigo", los inversores, etcétera. Entonces, las dos cosas difíciles de convencer es que sabes, recaudaré capital para construir esta visión y la segunda es, ya sabes, los proveedores me darán sus datos para que podamos probar que el ajuste del mercado de productos funciona. Y ambos fueron muy difíciles al principio, por lo que, por defecto, terminé siendo un solo fundador y recuerde, no había construido la compañía antes de este.

Entonces, lo que eso significaba para mí era que siempre tenía que depender en gran medida de dos grupos de personas; Uno es mi equipo de gestión directa y las personas con las que trabajo a diario, De Facto se convirtió en mi cofundador porque no tengo esta conversación con ellos y luego vuelvo a hablar con mi cofundador. , piensa y vuelve. Tomo decisiones sobre la marcha con cada miembro de la gerencia o con cada persona con la que estoy sentado. Así que eso permite una toma de decisiones más rápida, pero también tratarlos como si, ya sabes, todos son parte de, ya sabes, la misma historia. Así es como lo vi y el segundo, ya sabes, un grupo que aproveché es el que dije antes, otros fundadores que han pasado por esto porque están en el mismo bote que tú. Es un problema ligeramente diferente. Tal vez tienen cofundadores, pero puedes sentirte muy cómodo con los fracasos por los que han pasado y aunque fallas en las mismas cosas, al menos no te sientes solo de fallar en las mismas cosas porque alguien más tiene hecho en realidad no te hace sentir completamente mal, pero aún así pasas por eso. Así que estos dos grupos de personas me dan fuerzas para seguir presionando y la vida de inicio es exactamente como describirías altibajos enormes. Ya sabes, muchas noches de insomnio, muchas cosas emocionantes cuando las cosas funcionan en, ya sabes, muchas ideas aterradoras cuando las cosas no funcionan y durante el viaje sigues aprendiendo todos los días y a medida que contratas nuevas personas, aprendes más y más y nunca se detiene. Es este juego interminable de aprendizaje constante a medida que construyes tanto de tus clientes como de tu gente.

David : [43:34] Entonces tengo una pregunta rápida y Kevin tiene una conclusión más.Hablaste mucho sobre mudarte a Alemania y no conocías a nadie e incluso ofreciste a los financiadores allí. Tengo que decir una de las cosas que me impresionaron no solo por la cantidad de dinero que recauda, sino también de dónde lo recauda en Europa. Y creo que hay una cultura de inicio completamente diferente en Europa y lo he notado con más frecuencia, a veces los inversores piensan que son su jefe o algo así. Me encantaría que contaras un poco sobre cómo ves que estás en la escena de inicio europea, madurando la inversión de los ángeles europeos y la escena de los inversores, y qué diferencias notaste entre tus compañeros fundadores de startups en Estados Unidos y otros lugares y Alemania .

Naren : [44:17] Sí.Entonces, cuando me mudé aquí hace seis, siete años casi, el ecosistema de inicio aquí estaba muy temprano en su etapa. Ya sabes, pocas compañías, pocas personas habían recaudado dinero y sabía que era un ecosistema muy, muy pequeño. Así que es casi como una apuesta en términos de que me gustaba Berlín, era bajo costo de mano de obra, carga de talento de ingeniería. Podríamos escalar, el ecosistema de hoy es de cientos de miles de compañías que están recaudando, ya sabes, cientos de millones de dólares en capital, ya sabes, compañías que salen a bolsa de Zalando, creo que ocho o diez mil millones de euros de capitalización de mercado, héroe de entrega. Entonces, el ecosistema es extremadamente maduro ahora y tienes todas las partes del ecosistema, que está contratando talentos de todo el mundo, los precios suben porque juegas a escala global en lugar de solo la compañía de Berlín y ya sabes, el talento se mueve desde todas partes . Por lo tanto, tiene todos los aspectos de un ecosistema vibrante, capital proveniente de todo el mundo, ya sea Asia o los Estados Unidos o Chipre católica local. El ecosistema es mucho más maduro, pero todavía tiene un largo camino por recorrer en términos de, ya sabes, no vemos que ocurran muchas adquisiciones dentro del ecosistema. ¿Sabes a lo que me refiero? Aún así, el fracaso puede aceptarse mucho más porque muchas empresas pasan por altibajos y está totalmente bien. Eso es parte del ecosistema.

Por lo tanto, aún queda un poco de madurez en el ecosistema. Pero creo que desde la perspectiva del ecosistema alemán, o probablemente tomaría como la perspectiva del ecosistema europeo más grande, creo que estamos en el mejor estado en el que hemos estado y todavía hay muchas ventajas porque hay fundadores que están dispuestos a ir largo camino, dispuesto a construir grandes empresas. Ya sabes, Spotify con una capitalización de mercado de 25 mil millones, ya sabes, los fundadores no venden temprano. Las personas tienen una visión más amplia. Son capaces de atraer talento de cualquier parte del mundo, desde India, desde China, desde Silicon Valley. Son capaces de recaudar capital desde cualquier parte del mundo. Así que creo que toda la grandeza que está por venir sigue siendo ... Todavía soy muy optimista sobre todo eso.

Kevin : [46:27] Yo diría que es interesante.Quiero decir, volviendo a algo a lo que hicimos referencia anteriormente en el podcast. Las personas con grandes ideas, puede terminar, ya sabes, vendiendo como una forma de adquisición. Zoombu, mencionamos anteriormente. Alistair terminó siendo el CTO de Skyscanner durante bastantes años y Rachel fue la directora de estrategia comercial y operaciones de Skyscanner. Entonces terminaron muy bien. Todos sabemos lo que le pasó a Skyscanner. Entonces, la última para mí realmente, creo que es una pregunta más clara para que terminemos. Como fundador de una startup, es un error común que veas que los fundadores de otras startups cometen. ¿Entonces los miras y te desesperas, posiblemente?

Naren : [47:11] Esa es una buena pregunta.No sé si es necesario pensar en eso, no sé si hay un error común que todos cometen. Creo que, en general, incluyéndome a mí, los errores más comunes que he cometido son ser demasiado lentos para tomar decisiones difíciles. Ya sea que se trate de una nueva entrada al mercado, dejar ir a alguien que no está funcionando, contratar a alguien que sea más caro de lo que su presupuesto puede permitirse, cosas como esta. El día a día es donde noto que la mayoría de los errores suceden porque hay incomodidad, ya sabes, cuánto capital tienes, cómo debe moverse tu métrica, sabes, es este plan perfecto el que lanzas, pero no funciona así, en realidad, y las personas que pueden pivotar, tomar decisiones más rápido son los mejores fundadores de los que creo que aprendí. Así que creo que este concepto de cometer errores y siempre hablo de ello internamente en que, ya sabes, el éxito y el fracaso para mí son dos caras de la misma moneda. No puede ver uno sin el otro y, a menos que pueda ver los fracasos de usted mismo y de los demás, nunca sabrá cómo se ve o se siente el éxito. Entonces, esto es lo común que la mayoría de las personas ... lo más común es saber, qué tan rápido se toman las decisiones, dejar ir las cosas, fallar lo suficientemente rápido, tomar la decisión difícil, incluso si no coincide, ya sea la decisión correcta o incorrecta. Lo importante es que tomes esa decisión y le des instrucciones a las personas para que puedan moverse. Creo que estos son los errores más comunes que veo.

Kevin : [48:46] Está bien. Eso es genial.Gracias. Muchas gracias por acompañarnos en el último episodio de HowIGotHere, Naren Shaam. Eso fue realmente genial.

Así que realmente apreciamos que haya pasado mucho tiempo, sumergiéndose en las malas hierbas de cómo construyó la compañía y Omio, anteriormente conocido como GoEuro, es que debemos llamarlo un poco más. Así que gracias por acompañarnos.

Naren : [49:09] Muchas gracias.Gracias por invitarme.

Kevin : [49:11] Bueno, soy Kevin May PhocusWire y obviamente mi coanfitrión es David Litwak de Mozio.Esperamos tenerte pronto en otro episodio. Muchas gracias siempre.

Naren : [49:22] Gracias.

David et Kevin s'assoient pour discuter avec Naren de Omio (anciennement GoEuro) à propos de l'évolution de l'entreprise multimodale, ses fonds massifs qui dépasseraient ceux de tous les autres concurrents multimodaux combinés, ce qu’il pense de la force brutale et la priorité d'un marché, et comment il s’est installé en Allemagne pour lancer Omio sans connaître personne ou un quelconque mot en allemand.

David: Bonjour à tous, bienvenue à Mozio et PhocusWire’sHowIGotHere, les histoires sur les start-up de voyage. Notre podcast hebdomadaire où nous interviewons les meilleurs fondateurs des entreprises de voyage. Aujourd'hui, nous sommes ici avec Naren, PDG de Omio, anciennement GoEuro. Autrefois connu sous l’appellation de GoEuro, Omio a recueilli plus de 300 millions de dollars et il est l'un des leaders dans le secteur du transport multimodal. Je vous remercie d'être avec nous Naren.

Naren: [0:24] Merci de m’avoir invité.

David: [0:26] Alors, pouvons-nous commencer par un peu bref aperçu, peut-être deux à trois minutes, une présentation succincte et la genèse de GoEuro et nous pouvons plonger dans des questions?

Naren: [0:34] Absolument. En fait, j'ai fondé cette entreprise grâce à mon expérience personnelle. Après avoir terminé mes études en commerce aux États-Unis, je commence véritablement mon travail quatre mois plus tard, j’avais décidé de voyager en Europe. Je pense que j’avais voyagé dans environ 14 pays en quatre mois et j’avais réalisé un certain nombre de choses qui me firent construire l'entreprise. Premièrement, je me suis rendu compte que le transport mondial, terrestre est partout, reliant toutes les parties de chaque pays en Europe; les trains et les bus vont dans les petits villages, à tel enseigne que vous puissiez explorer la culture ou l'histoire ou encore tout ce que vous recherchez. Mais la plupart des transports au-delà des vols ne sont en grande partie sur aucune sorte de système de distribution et quand je refais un retour en arrière sur toute l'industrie, ce n’est pas seulement en Europe, il s’agit d’un problème mondial. Des questions simples comme: « Comment puis-je quitter de Bilbao pour Madrid? Comment se rendre à Hong Kong à partir de Shenzhen, ou Tokyo à partir de Kyoto, ou San Paulo à partir de Rio? » Toutes ces questions sont restées sans réponse aujourd'hui sur un seul produit et je réalise qu'il ya une grande opportunité pour construire un produit qui est mondial, qui réunit tous les transports en commun, mais également des vols qui relient tous les modes de transport, des multimodaux comme nous l'appelons dans l'industrie. Deuxièmement, j’ai réalisé que la plupart des produits de voyage aujourd'hui ne sont pas, disons que le voyage en tant qu'industrie produit encore des expériences des consommateurs magiques que vous voyez dans Amazon. Uber, vous savez, Netflix, Spotify, et ces expériences ont changé les habitudes de consommation, la façon dont les gens consomment plus, la tarification, les structures de toute l'industrie entre offre et la demande, etc... Et pour moi, le voyage est encore largement associée à l'anxiété, au stress, vous le savez, simple mobile, des solutions complètes et le simple mobile sont encore à voir, donc je pensais que, les mettre ensemble, vous le savez, le transport mondial, la connexion flexible, tout mobile est une grande vision pour évoluer. Je vivais à New York, après cela, j’ai quitté mon emploi et je me suis installé en Allemagne en 2012 et j’ai lancé le produit en 2013.

Kevin: [2:57] Je vois. C’est intéressant, Naren. Et vous avez eu cette expérience personnelle et les défis et les difficultés que vous aviez lorsque vous voyagiez à travers l'Europe et j’ai moi-même emprunté le train plusieurs fois dans les années 90 et j’ai beaucoup apprécié et cela semble complexe. Lorsque vous avez compris qu'il y avait un problème que vous avez senti le besoin qu’il soit résolu, avez-vous alors eu un moment où vous avez soudainement senti: « Oh, ouah, c'est vraiment difficile? »

Naren: [03: 24] Oui. C'est en fait ce qui s'est passé pour moi. Tout a commencé par "Oh ouah, il y a un vrai problème de consommation" parce que je l'ai affronté et ensuite j'ai demandé autour de moi si d'autres personnes l'ont affronté. Et puis j’ai continué avec " Oh, bien, comment se fait-il que personne d'autre n'ait résolu ce problème?" Ce n'est pas évident et de là, j'ai continué à penser, "Oh, ouah, maintenant je comprends." Donc c'est presque comme si tu creusais de plus en plus profond à cause de ta curiosité et des heures supplémentaires tu te rends compte que "Oh, ouah, c'est un très gros problème". Du point de vue du consommateur, je veux juste acheter un billet ou je veux juste aller à Rome de Bari ou n'importe où. Le problème d'infrastructure sous-jacent est criard pays par pays, il ya de grands opérateurs publics, historiquement, jamais fourni des données aux tiers.

Naren: [04:14] Les données sous-jacentes ne sont absolument pas standardisées. Il n'existe pas de SMD ou de système mondial de distribution comme Amadeus ou Sabre qui consolide le rail ou le bus ou les ferries ou autres... Donc il n'y a pas de solution plug and play qui puisse donner au consommateur la réponse qu'il recherche et c'est là que j'ai réalisé, "OK, c'est un très gros problème que quelqu'un doit résoudre," de bout en bout de l'offre, de la demande à l'offre, toutes les parties de l'équation des prix, billetterie, scanners mobiles, tout, afin que vous puissiez apporter cette solution unifiée sur le marché. Donc c'est presque comme de la recherche et plus de questions qui ont mené à l'Épiphanie que d'accord, c'est en fait un très gros problème d'aller après et c'est aussi l'une des plus grandes raisons pour lesquelles j'ai quitté mon emploi était que je travaillais à New York. Vous savez, quand vous avez un emploi, peu importe quel emploi vous avez, le coût d'opportunité est beaucoup, beaucoup plus élevé pour tout quitter; vous savez, prendre zéro salaire, descendre à la base et tout recommencer. Et c'est encore plus difficile quand vous devez déplacer des pays où vous ne connaissez ni un seul être humain, ni la langue. C'est comme un coup de froid où on prend le risque et on y va. Donc le coût d'opportunité est vraiment élevé, cela signifie que le problème que vous allez après doit être tellement plus grand car vous avez la satisfaction que vous faites réellement quelque chose beaucoup plus grand que vous pouvez imaginer.

Kevin: [05: 40] c'est intéressant.

SNIPET 1: 5:43-12:14: David pose des questions sur les têtes de pont et comment attaquer un énorme problème comme multimodal sans se tordre les méninges.

David: [05:42] Eh bien, j'ai vu qu'il y a de l'espoir pour ceux d'entre nous qui sont au chômage, vous avez un avantage plus élevé. Donc une question rapide, je devrais avoir une révélation complète ici, Mozio a commencé il y a huit ans et demi avec la même mission que GoEuro et nous avons évidemment pivoté quelques fois, nous n'avons plus cette mission, mais c'est un problème. J'ai passé beaucoup de temps à penser à la réalité et donc j'étais curieux de savoir quelle était votre stratégie de tête de pont? Parce que fondamentalement, vous savez, chaque forme de transport partout est, je peux sembler que vous essayez de bouillir l'océan et nous avons, vous savez, nous avons parlé à Polina de Wanderu et elle ajoute, vous savez, d'autres formes de transport, mais l'accent était complètement sur les bus pour commencer et très régional dans le nord-est. Et évidemment un peu, il y a, tu sais, une partie des réponses à ton nom, GoEuro. C'est en quelque sorte un point de vue régional, mais j'aimerais si vous pouviez développer un peu plus. Comment as-tu pensé à intégrer ce marché?

Naren: [06:41] Oui. Donc je pense que vous l'avez dit très clairement, l’une de vos déclarations précédentes, qui est un truc du genre "bouillir l'océan", concerne davantage les monomodes, chaque mode, chaque opérateur. Et si vous pensez de la sorte, vous pouvez construire un très grand produit sur un seul marché parce que le marché sur le transport terrestre est très, très, très vaste. Si vous réalisez 10 milliards de livres, vous devez savoir que le rail allemand a presque la même taille, la France encore plus grande. Donc, vous parlez de très grandes tailles de marché et des millions de consommateurs, en fait des centaines de millions de consommateurs, voyageant chaque jour sur le transport. Donc, c'est l’une de ces choses en termes de comment commencer. Pour moi, les deux plus grands problèmes auxquels j'ai fait face au départ étaient que nous devions obtenir des opérateurs publics qu'ils autorisent leurs données et le second est que nous ne pouvons pas fonctionner avec un seul pays, un seul mode parce que la proposition de valeur pour le consommateur est différente. Donc, vous devez résoudre à la fois le problème de l'offre et le problème de la demande et comment faites-vous réellement pour concilier cela. Rapidement, pour que vous sachiez, vous pouvez continuer à dimensionner le produit. Donc, ce sont les deux défis et la première façon que j'ai pensé à ce sujet est de commencer par une méta-recherche afin d’apporter tout l'inventaire autant que possible, rediriger les utilisateurs vers le site web du fournisseur et au moins vous êtes en mesure d'apporter une certaine valeur à la demande. De manière claire, cela était le seul début parce que j'ai appris le long du parcours que ce n'est pas nécessairement le cas. Donc, la stratégie originale était ce qu'il faut pour que les fournisseurs nous donnent leurs données et la deuxième est ce qu'il faut pour que les consommateurs voient la proposition de valeur que nous pouvons partager à nouveau avec l'offre à laquelle nous ajoutons de la valeur. Et ce sont les deux choses sur lesquelles je me suis concentré au départ.

Kevin: [08:35] Désolé, David. Allez de l'avant.

David: [08:37] Oui. Il semble donc que c'est en fait une autre question que j'ai eu autour, vous avez commencé comme un moteur de recherche et vous avez finalement décidé de commencer à ajouter une réservation. Et alors, quand avez-vous senti que vous étiez à l'aise pour prendre cette décision? Cette démarche était-elle opportuniste? Et dans quel état êtes-vous après avoir directement ajouté des réservations sur le site?

Naren: [08:55] Oui. Donc, c'est une bonne question. Donc, bien sûr, nous avons commencé par un moteur de recherche et nous nous sommes étendus horizontalement à travers plusieurs modes, plusieurs pays et il y avait en fait deux moments clés qui nous ont fait passer à la réservation et cela s'est produit à des moments légèrement différents dans le temps. La première est que la plupart des transports terrestres sont plus de dernière minute à moins qu'ils ne soient bien recherchés, bien planifiés plusieurs mois à l'avance. Donc, la plupart de nos transactions s’effectuent le même jour, le jour suivant, dans la semaine et la plupart d'entre elles se font sur mobile. Et quand nous avons fait le passage au mobile, nous avons réalisé que la plupart des utilisateurs utilisent le mobile. C’est à partir de ce moment que nous avons réalisé que le premier commutateur était comme une entreprise. Nous sommes passés du lancement avec ordinateur de bureau au mobile, pour finalement adopter le mobile seulement. Et puis, vous savez, bien sûr, nous possédons un ordinateur de bureau, mais nous faisons tout sur le mobile et nous le ramenons sur l’ordinateur de bureau.

Subséquemment, l'accent sur le mobile pour vraiment améliorer l'expérience de l'utilisateur sur mobile a été le premier gros commutateur et puis une fois que nous étions sur mobile, le moteur de recherche était considéré comme un modèle d'affaires, il ne fonctionne tout simplement pas, comme je connais beaucoup d'entreprises qui le font encore, mais je suis fondamentalement de la croyance que le moteur de recherche et le mobile ne fonctionnent tout simplement pas. Vous avez une si mauvaise expérience en termes de latence, de réseaux 3G ralentis. En fin de compte, vous ne pouvez pas les convertir lors de la découverte aux utilisateurs et vous ne pouvez pas vraiment satisfaire le problème du consommateur. Nous avons réalisé que la plupart de nos utilisateurs sont mobiles, lorsque nous sommes passés à la billetterie sur place. Et aujourd'hui, je dirais plus de 90 pour cent de tous nos fournisseurs effectuent la majorité des transactions sur notre plateforme. Et l'une des choses les plus importantes que nous avons faites en tant qu'entreprise est de fournir aux consommateurs cette billetterie mobile intégrée, simple, en un clic qui leur fournit réellement de la valeur.

David: [10:53] je dirais aussi que c'est probablement aussi en partie du moteur de recherches avec les vols, ces compagnies aériennes ont relativement de bons sites Web qui pourraient être optimisés sur mobile, mais ce n'est certainement pas le cas pour A...

Naren: [11:05] Système de transport terrestre.

David: [11:06] Exact?

Naren: [11:07] Oui, exactement. C'est l’une des raisons, mais aussi aujourd'hui, plus de 75 pour cent de tous nos clients utilisent le mobile. Donc c'est dans une industrie où je pense que plus de 60% de tous les transports terrestres sont traités dans un kiosque. Par contre 75% optent pour le mobile. En fait, cet énorme commutateur a dû être géré et nous avons en fait beaucoup investi sur la construction de notre système unifié de billetterie drone. Les choses dont nous ne parlons pas, je suppose que nous sommes la plus grande plateforme de billetterie mobile à travers l'Europe. Lors de toutes les prestations, nous émettons un billet mobile qui est entièrement intégré dans le réseau d'alimentation. Donc, en tant qu'utilisateur, si nous émettons un billet mobile, c’est en fait un cannibale chez n'importe quel fournisseur sous-jacent. Avec le scanner et la ceinture des conducteurs, c'est tout le parcours pour une intégration profonde. Nous développons la billetterie mobile pour fournir cette expérience simple et nous fournissons également le billet hors ligne. Eh bien, vous ne devez pas vous inquiéter quant à la couverture Wi-Fi ou du réseau lorsque nous sommes au milieu du train ou d'un bus, ou alors lors d’un voyage. C'est complètement déconnecté. Ce sont donc des produits qui changent la donne du point de vue du consommateur.

Kevin: [12:14] je veux dire, il est intéressant que vous parliez du commutateur à mobile. Juste pour revenir à un moment, à propos de l'entreprise. Vous avez pris la décision de tout mettre sur mobile. Avez-vous eu cette idée bien avant ou nous avons été destinés pour cela ou bien tout était prévu que vous devriez faire le changement? Est-ce quelque chose que vous aviez prévu ou était-ce un de ces, "oh ouah, nous avons probablement besoin de commencer à changer le modèle d'affaires ici?"

Naren : [12:43] Bien, je vois ce que vous dites, je crois sans aucun doute que tout a été planifié pour, mais le changement au portable n'est pas de nuit. Il ressemble plus tout change dans votre culture, vous louez la voie des promoteurs plus mobiles, véritables, vous savez, l'Androïd, les équipes d'IOS, votre design fait tout le mobile d'abord. Même les choses simples comme SEO les pages optimisées sont complètement commencées au portable, qui vous signifie commencent à croire comment mettre le contenu, comment les utilisateurs défilent-ils, faites le rouleau de papier. Ainsi, quand vous choisissez le mobile, il change la stratégie entière sur comment organiser le produit.

David : [13:19] Okay.

Kevin : [13:19] Ouais. C'est intéressant. Je veux dire, combien de temps cela a-t-il pris pour passer du meta à un OTA? Je veux dire, par quel type de processus est-il nécessaire pour commencer à le faire passer ?

Naren : [13:31] Ouais. Donc nous ne nous appelons pas en fait OTA ou Meta. Puisque c'est, nous sommes aussi un GDS, ce que je veux dire, nous construisons notre propre inventaire, donc nous sommes le transport de bout en bout, donc il est difficile de nous mettre dans un seau. Mais le changement d’une filiale pure, du modèle d'affaires Meta à la billetterie mobile est actuellement visible, même ce que nous appelons aujourd'hui le compagnon où nous fournissons des plateformes, des retards, tous les renseignements. Donc notre travail est de recevoir le consommateur sûr, en toute tranquillité à leur destination. Il a fallu environ deux années complètes à travers plus de 800 fournisseurs à travers 16 pays.

Kevin : [14:15] Qu'est-ce que c'est ? Ainsi, cela est-il plus rapide ou plus long que vous a prévu ?

Naren : [14:20] Ooh, c'est une bonne question. Je ne crois pas que nous y soyons allés aussi vite que possible si je peux dire. Puisque la chose est vous n'aviez jamais construit la billetterie auparavant et vous parlez des systèmes de réservation d'inventaire vivants sur le pareil, vous savez, l'inventaire public sous-jacent, la latence basse et vous devez vous occuper de tout de la fraude aux paiements. Vous êtes arrivé pour reconstruire tout en incluant des scanners mobiles. Donc ce n'est pas quelque chose que vous n'avez pas fait auparavant que vous pouvez mettre une carte routière et dire, « c'est comment vite. » Vous savez ce que je veux dire ? Il ressemble plus nous avons besoin d'être 100 % sur place le plus rapidement possible. Nous avons commencé par tous les trains et ensuite nous sommes allés aux bus et maintenant nous avons terminé.

Kevin : [15:00] Okay. David ?

SNIPPET 2, 15:01- 21:06: David parle du Timing, du premier acteur Multimodal Zoombu, et de ce que GoEuro a bien fait dans son approche.

David: [15:01] Très cool. Donc, je suis en quelque sorte intéressé si vous pouviez parler un peu du timing et aussi peut-être de ce que votre sauce secrète a été ou est. Je pense que vous les connaissez probablement, Je ne connais pas leur nom, il y avait un très, très jeune concurrent qui a vendu avant que l'un d'entre nous ne commence nos affaires à Skyscanner.

Kevin: [15:26] Zoombu, ouais.

David: [15:28] Oui. Ok. Qu'est ce que c'était. Et je me souviens que j'ai dit à la fondatrice que lorsque nous explorions cette idée et qu'elle disait en gros: "le marché était bien trop tôt."Et puis je pense que le prochain à lancer après ça était Rome2rio. Ils ont commencé, je pense environ un an avant Mozio a essayé cela et Mozio a essayé cela pendant un an et demi, et nous sommes arrivés à la conclusion que comme, "Ok, les timings pas bien" et la conclusion était, "eh bien, il n'y a pas de GDSs pour autre chose que les vols."Il n'y a pas de trains, d'autobus ou de traversiers et ces gens commencent tout juste à émerger. C'est probablement une très bonne affaire dans deux ou trois ans. Et vous êtes venu peu de temps après et je suis curieux que vous puissiez parler un peu de si, pensez-vous que vous aviez, vous savez, un meilleur timing que n'importe qui d'autre? Pensez-vous avoir vu un aperçu que personne d'autre n'a vu? Et vous savez, ne pas vous demander de critiquer quelqu'un directement dans leurs stratégies, mais je voudrais avoir ce genre de, vous savez, pour comprendre comment vous voyez le marché et où êtes-vous passé directement? Et quel était ce secret?

Naren: [16:27] C'est une question intéressante. Donc, bien sûr, le timing participe dans l’édification de plusieurs entreprises comme si vous pensez à Netflix et à la diffusion en continu, si elles n'avaient pas la technologie, l'innovation de la 3G à la 4G jusqu'à maintenant, quoi qu'il arrive ensuite? Ça rend le streaming plus rapide. Je pense qu'il y en a un peu, mais je pense que ce n'était pas le cas pour nous dans une large mesure. Ce n'était pas tellement chronométrer le marché. C'était juste plus, je dirais la persistance brutale autour de nous que nous allons corriger cela parce qu'il y a un vrai besoin des consommateurs. Et l'équilibre que j'ai choisi très tôt était, c'est un marché à deux faces. Nous relions directement toute l'offre à la demande, ce qui signifie que nous devons résoudre chaque partie de l'équation de l'acquisition du client à Pages d'atterrissage à vous savez, recherche, réservation, billetterie, post-achat, GDS, systèmes de paiement, voyage d'affaires, Voyage d'entreprise, voyage de loisirs. Fondamentalement, toutes les parties de l'équation, car il n'y a aucun parallèle à nous dans l'industrie du voyage. Il n'y a aucun GDS que je peux brancher, il n'y a aucun OTA qui pourrait, vous savez, digérer nos données rapidement et commencer à fouiller les gares ferroviaires, les stations de bus en dehors des aéroports. Ce n'était donc pas quelque chose qui était facilement disponible que nous pouvions brancher du côté de l'approvisionnement ou du côté de la distribution.

Donc, la stratégie que j'ai adoptée très tôt était de m'assurer que l'équilibre soit trouvé entre les deux et qu'on ne puisse pas vraiment en mettre un à l'échelle sans l'autre côté. Et en fait, si je regarde en arrière à toutes nos présentations internes, les trois premières années, nous avons en fait eu une stratégie à trois volets, qui était vous avez besoin de couverture à grande échelle, ce qui est, vous savez, plus de couverture signifie que vous pouvez attirer plus d'utilisateurs et la valeur pour les utilisateurs est plus élevée. Plus vous avez de couverture et plus vous avez de couverture, vous pouvez attirer plus d'utilisateurs. Donc cette formule est bien connue dans n'importe quel marché, les entreprises, mais nous avons ajouté un troisième point de vue, qui était produit, qui est simple, beau, les produits de transport de bout en bout n'ont jamais existé. Nous avons donc dû innover sur les produits. Nous avons donc commencé avec des produits simples et l'achat d'un train de Berlin à Hambourg. Et puis nous avons commencé à ajouter de plus en plus de fonctionnalités, vous savez, j'ai une carte de réduction, J'ai XYZ, je vais avec ma femme et mes enfants et puis, vous savez, de plus en plus de produits que nous ajoutons maintenant est que je peux combiner les trains et plus trains et ensuite trains plus Bus. Je peux faire des transferts aéroport, je peux faire des transferts aéroport AirPlus, nous faisons des ferries. Donc les produits deviennent aussi complexes et nous n'avons jamais trop investi dans l'une de ces trois jambes parce que vous avez trop tué. Si vous avez toujours besoin de trouver l'équilibre. Donc, quand nous faisons des budgets, des collectes de fonds, l'allocation des ressources, nous nous assurons toujours que les trois piliers peuvent s’appliquer.

David: [19:25] je veux pousser un peu plus loin, j'ai l'impression que c'est probablement un avis que beaucoup de nos auditeurs auront appris à se concentrer, n’est-ce pas? Tu as dit "force brute" et je pense que tu sais, qu'est-ce que tu dirais de ça? Comme évidemment que c'est probablement quelque chose que vous avez considéré comme se concentrer à votre propre façon. Alors, comment voulez-vous répondre à cette question?

Naren: [19:48] Oui, c'est une bonne question je pense. C'est focalisé, mais on ne peut pas sous-estimer l'importance de se concentrer, c'est aussi important pour nous, Non? Et quelque chose avec laquelle la plupart des entreprises, y compris nous, luttent. Mais vous ne pouvez pas sous-estimer l'apport de nouvelles dynamiques de marché dans une industrie existante. Et la dynamique du marché est, vous savez, les grands opérateurs qui n'ont jamais divulgué leurs données, ils ont besoin de voir un client. Ainsi, par exemple, lire ma première présentation à un opérateur ferroviaire était là, je voudrais me connecter avec vos données afin que je puisse attirer les clients. Et la question était combien d'utilisateurs avez-vous? J'ai dit: "j'ai besoin de vos données pour attirer l'utilisateur."Ils sont comme," Oh, quand vous faites un million de dollars et réservez, des millions d'euros et des réservations reviennent à nous et nous vous parlerons."J'étais comme, "Mais j'ai besoin de vos données pour faire le million d'euros."Vous savez, ce que je veux dire? Vous ne pouvez donc pas sous-estimer le fait que vous avez besoin de ces trois piliers. C'est probablement orthogonal à la question de concentration. Il faut que la dynamique du marché soit bonne. Et à l'intérieur de cela, vous devez vous concentrer et connaître le nombre de pays que vous lancez dans un certain nombre de caractéristiques du produit. Vous construisez, vous savez, des canaux dans lesquels vous acquérez, et cetera. Mais, oui, je ne pense pas qu'on puisse contourner, Vous savez, comprendre comment fonctionnent des écosystèmes et des marchés entiers quand on fait passer un produit complètement nouveau.

Kevin: [21:06] c'est intéressant, Naren. Je veux dire, c'est presque un truc de poulet et d'œuf. Je veux dire, comment avez-vous surmonté ces types de conversations où ils voulaient que vous ayez X nombre d'utilisateurs et vous ne pouviez pas leur donner ces utilisateurs jusqu'à ce que vous ayiez leurs données?

Naren: [21:20] Ouais, je pense que dans les prochains jours, non? Donc, les problèmes de la plupart, je suppose, certains des opérateurs historiques, sont la prise de décision plus lente, la technologie légèrement archaïque et généralement méfiante de l'innovation ou de nouveaux produits, de nouvelles entreprises à venir. Mais en même temps, ils ont tous des besoins et les besoins sont très simples, tout le monde a besoin de remplir ses sièges, vous savez, ils ont besoin d'améliorer leurs marges, ils ont besoin de croître, vous savez, parce qu'ils croissent au rythme de l'économie annuelle, etc. Donc, en général, c'est comme je l'ai dit, peut-être que la persistance était le mot, je l'utiliserais dans la force brute parce que c'est l'une de ces choses où vous comprenez ce que les besoins de chaque fournisseur se situent et vous vous assurez que vous produisez ces produits qui répondent à ces besoins. Et vous continuez à vous investir sur la croissance à l'échelle du côté de l'utilisateur ainsi. Comme je l'ai dit, il est très de trouver l'équilibre dans les premiers jours des deux côtés de l'équation parce que je connais de nombreuses entreprises, non seulement dans le voyage dans d'autres industries qui ont vendu un côté de l'équation, qui est une grande offre, mais aucune idée de la façon d'acquérir les utilisateurs ou l'inverse où l'offre est en quelque sorte cassée, mais pas assez d'utilisateurs, et cetera. Et que tout simplement ne fonctionne pas.

Kevin: [22:35] c'est intéressant. Avez-vous besoin d'un peu de force brute ou d'une autre sorte d'utilisation de mots pour persuader les investisseurs de soutenir l'idée, je veux dire, David a mentionné au début, vous avez recueilli beaucoup d'argent.

Naren: [22:46] Bien évidemment.

Kevin: [22:47] 150 Millions a été le plus grand gain en 2018 je crois.

Naren: [22:52] Bien sûr.

Kevin: [22:52] mais dans les premiers jours où vous essayiez de recueillir de l'argent, quel genre de techniques de persuasion avez-vous potentiellement eu besoin étant donné que personne d'autre n'est venu nulle part, proche de recueillir autant d'argent que vous avez?

Naren: [23:05] Oui, absolument. Je retournerais peut-être à la persistance plutôt qu'à la force brute. Il vaut mieux s'en tenir au mot, mais réunir des capitaux est quelque chose qu'on ne construit pas, dont on parle, etc. Je pense que la façon dont j'ai toujours vu lever des capitaux est, vous savez, vous allez toujours avoir, vous savez, les investisseurs qui disent, "oui", les investisseurs qui disent "non", les investisseurs qui ne sont pas encore complètement là et vous les avez poussés à franchir la ligne pour venir et ce sera toujours le cas. Dans les premiers temps, ma première collecte de fonds a été extrêmement difficile, comme, vous savez, personne ne croyait que je pourrais obtenir un seul contrat, encore moins, construire un produit parce qu'ils ont dit tout cela impossible. Pourquoi SNCF travaillerait avec vous?

Donc, c'est le premier qui les convainc des petits chèques que vous savez, qui nous pousse à un pas de plus. Et puis, à mesure que vous grandissez, vous commencez à ajouter d'autres choses comme: "Hé, est-ce que votre approvisionnement est assez fort? Le produit fonctionne quand je l'ai testé, il n'a pas fonctionné etc..."Et puis, à mesure que vous évoluez, vous ajoutez de nouvelles choses comme:" Quelle est l'économie de votre unité? Quelle est votre stratégie de croissance? A quoi votre équipe ressemble-t-elle?". Deux phases différentes d'investisseurs différents. Donc ce n'est pas la même réponse que je donnerais à tout le monde, en gros, quiconque demande à propos de la collecte de fonds, ça dépend vraiment de la phase de l'entreprise. Mais je vais revenir à la première étape, qui est probablement la plus difficile en termes de mobilisation de capitaux, le seul conseil que je donnerais est que la plupart, vous savez, même dans les premières étapes, nous avons tendance à être pris au piège dans le monde des start-up. C'est probablement une opinion contraire, mais c'est mon opinion.

Nous sommes tous pris dans le monde de lire un journal technique et dire, "Oh, cette mesure achète la société, ils recueillent tellement de capital." Vous savez ce que je veux dire? Ce n'est pas glamour en soi de réunir beaucoup de capitaux ou de ne pas en réunir. Ça n'a pas d'importance. Ce qui compte, c'est que tu aies besoin d'un certain montant d'argent pour te faire avancer. Vous n'avez besoin que d'une personne pour écrire ce montant, un chèque ou un tour pour fermer, que ce soit un syndicat ou une personne pour vous faire avancer. Et même si tu obtiens 99% de non, ça n'a pas d'importance. Ce qui compte, c'est que vous avez l'argent maintenant et que vous pouvez utiliser cet argent, vous croyez en vous-même, vous croyez en votre vision, vous allez de l'avant et vous le répétez. Donc vous n'avez pas besoin de tomber dans le cycle de, "Oh, j'ai des investisseurs de penny qui sont venus, j'en ai transmis neuf" ou vous savez, "je les ai fait enchérir contre ça."Tout cela n'est pas nécessaire lorsque vous recueillez des capitaux, ce qui macros est vraiment essayer d'obtenir des investisseurs convaincus que votre vision est bonne et il ya un véritable problème de consommation qu'ils seront derrière. Et la chose la plus importante est aussi longtemps qu'ils sont derrière vous pendant une longue période de temps parce que certaines choses comme changer le transport à l'échelle mondiale est une chose à long terme. Ce n'est pas un revolver rapide de trois ans, trois ans et demi et le vendre. C'est pour moi, ça fait des décennies et s'ils peuvent supporter ça, alors tu prends l'argent et tu vas de l'avant. Ce n'est pas de l'optimisation pour une solution parfaite. Et la plupart d'entre nous, vous le savez, tomber dans ce piège, surtout dans les premiers jours en raison de l'écosystème que nous vivons l'actualité nous lire, et cetera, et nous essayons de nous assurer d'avoir beaucoup d'argent ou de vous le savez, il y a beaucoup de bons investisseurs viennent dans et cetera, mais c'est vraiment en vient, vous devez aller de l'avant. Vous avez besoin d'un certain montant de capital et dès que c’est fait, continuez à construire.

David: [26:38] voici donc une question rapide à ce sujet parce que j'ai l'impression que, comme vous avez amassé cet argent au fil des ans, je peux parler pour moi-même et pour beaucoup d'autres organisateurs de voyage - Nous avons tous été très impressionnés, certaines personnes sont juste étonnées, "Wow,"ou "comment a-t-il fait cela?” Et les gens disent: "Eh bien, il est diplômé d'Harvard" ou, " Eh bien, il est quoi?" Ils continuent d'essayer de trouver des raisons aléatoires pour lesquelles vous êtes capable de réussir à le faire. Donc je suis curieux, je sais que dans la Silicon Valley, beaucoup de fois les gens pensent que gagner des tonnes d'argent est facile. Mais êtes-vous concentré sur une métrique pour raconter une histoire avant d'avoir des revenus? Ou bien est-ce seulement le revenu qui justifie vraiment cela et si oui, quelle était cette métrique?

Naren: [27:22] Dites-moi juste à quel niveau se trouve l’entreprise, est-ce que c'est comme au début ou est-ce plus? De toute évidence, à mesure que vous grandissez et que les collecteurs de fonds grandissent, vous devez avoir des revenus.

David: [27:32] Oui, je veux dire, je dirais que je suis plus intéressé par le début. J'ai l'impression que parfois au moment de la collecte de fonds, les gens mettent la charrue avant les bœufs où j'ai vu certains récolter une valeur de 5 à 20 millions de dollars.

Naren: [27:45] Oui.

David: [27:45] c'est parce qu'ils attaquent un énorme marché et les investisseurs sont franchement d'accord, comme, "oui, ils ont besoin de 5 millions juste pour commencer."Je suis moins intéressé [par la réponse à cette question] au moment où vous faites 40 millions de dollars et la collecte de 40 millions de dollars. Je suis plus intéressé par le point où peut-être la collecte de fonds, semblait hors de synchronisation avec le public avec la quantité d'argent que vous faites.

Naren: [28:10] j'ai compris. Compréhensible. Donc, c'est une bonne question. Donc encore une fois, oui, donc j'ai obtenu mon diplôme à Harvard, mais ça m'a été utile dans ce que j'ai appris sur l'entrepreneuriat et en gros, c'est tout, je dirais. Alors rappelez-vous que j'ai déménagé en Allemagne pour financer cette entreprise. Je ne connaissais pas un seul être humain. Je ne parle pas un mot d'allemand. Donc, c'était plus comment j'allais frapper à la porte de la Deutsche Bahn et d'une porte en Espagne et vous savez, parler en espagnol et utiliser un ami pour traduire la présentation pour obtenir leur accord et je n'ai pas parlé un mot de l'Espagnol non plus. Donc c'est une approche similaire pour les investisseurs, ce qui est ma première fois à la Silicon Valley était après que J'ai commencé Omio. Donc avant ça, je n'avais aucune idée. Je veux dire, bien sûr, j'avais étudié le capital-risque, j'avais étudié les investisseurs, mais en fait, je n'avais aucune idée des noms des plus gros investisseurs de capital-risque ou vous savez, ce que vous avez besoin de lancer, et cetera.

Donc, la majeure partie de ce travail consistait à apprendre des conseils d'autres entrepreneurs. Donc ma formule est probablement un mot étirable, mais la façon dont je l'ai utilisé est très, très rapide. J'ai établi des relations avec deux groupes de personnes; L'un est celui des entrepreneurs de voyages qui ont créé des entreprises de voyages pour comprendre ce qu'il y a dans les voyages qui, vous savez, est difficile, comment résoudre certains problèmes? Ensuite, il y a d'autres entrepreneurs qui ont pris de l'expansion. En général, j'opte pour une échelle de 4 à 5X. Vous avez raison parce que vous pouvez ensuite apprendre d'eux pendant encore deux, trois ans. Mais si vous optez pour 10, 20X votre échelle, un, ils ne sont pas intéressés à vous aider parce que vous êtes trop petit et vous savez, il est très difficile de prendre leurs commentaires et de mettre en jeu parce que, vous savez, ils sont si loin en avant dans leur processus de pensée que vous dites, "D'accord, c'est une bonne rétroaction, mais j'ai ces problèmes quotidiens XYZ."

Donc ces deux groupes de personnes ont été mon premier moyen, tu sais, d'obtenir leur accord, de les convaincre que je vais construire quelque chose de très grand. Je ne suis pas Européen, mais je résous à cette époque un problème européen. Et je veux construire une entreprise mondiale qui a été fondée en Europe et une fois que j'ai eu le rachat, les entrepreneurs de voyage qui peuvent ouvrir des portes, m’ont amené à des réunions et puis, d'autres fondateurs qui ont recueilli des capitaux, j'ai été en mesure de se connecter avec des anges, les investisseurs sont essentiellement le même processus par lequel tout fondateur passe. Il n'était pas différent pour moi que n'importe quel autre fondateur.

Kevin: [30:42] c'est intéressant.

David: [30:46] je pense que plus ou moins ce que je voulais dire c'est qu'il y a des gens qui disent, vous savez, "augmentez la traction avant ou après le lancement." N’est-ce pas? Et l'idée est qu'après la traction, vous avez beaucoup de recettes que vous pouvez augmenter ou de pré-lancer, c'est tout le rêve. Et je suppose que c'est un peu curieux... dans quelle mesure avez-vous vendu un rêve contre vous, avez-vous réellement eu traction à quels points et oui, j'aimerais, juste aimer en savoir plus à ce sujet.

Naren: [31:14] Oui, absolument. Donc je n'ai jamais optimisé pour tout ça parce que c'est, donc ce que j'optimise pour mon point de vue est la suivante, pas vrai? Apporter des transports mondiaux, vous savez, des centaines de milliers de fournisseurs à travers le monde, des ferries en Indonésie aux bus en Inde, aux bus en Amérique latine, aux trains Eurostar entre Londres et Paris. Tout cet inventaire dans un seul produit, il faudra beaucoup de capital. Ce n'est pas quelque chose que vous pouvez faire organiquement, lentement et vous avez besoin d'aller vite parce que les consommateurs, nous voyons des effets de réseau clairs entre, vous savez, un utilisateur qui découvre L'Espagne, très probablement il va nous essayer quand ils ont voyagé en Allemagne ou en Hongrie ou ailleurs.

Nous avons donc besoin de capital. On a toujours eu besoin de capital. Donc, nous avons toujours considéré que chaque fois que vous êtes en mesure de lever des capitaux, continuer à lever parce que c'est quelque chose que nous avons besoin de construire et je suis dedans pour le long terme, donc ce n'est pas tellement l'optimisation pour pré-produit et post-produit etc. C'est pour moi quand tu optimises pour moi. Si je dois créer une très grosse entreprise à long terme, je m'optimise pour m'assurer d'avoir du capital à long terme. Donc, j'espère que cela répond à votre question en ce sens que j'ai toujours pensé que nous avons besoin de capitaux et quand il y a une demande suffisante que nous avons accumulé, nous augmenté. Ce n'est pas le moment de certaines choses comme ce qui se passe avec notre produit ou certaines mesures…

Kevin: [32: 36] Parlez-nous un peu des questions que vous avez posées, de toutes les discussions que vous avez eues avec vos investisseurs. Quand vous avez vraiment commencé à augmenter l'investissement, le niveau de tours que vous preniez en considération, vous savez, vous êtes une entreprise face aux consommateurs.

Naren: [32:52] Oui.

Kevin : Et évidemment le flip d'être une billetterie mobile. Je ne t'ai pas traité d'OTA cette fois, mais ... ..

Naren: [33:00] Merci.

Kevin: [33:01] De rien et merci. Pour retourner à payer une billetterie d'affaires. Je voulais dire qu'il y avait évidemment l'investissement du côté de la technologie là, mais encore une fois, vous êtes une entreprise de consommation-face, qui prend l'argent du marketing et du marketing et puis vous entrez dans ce jeu de la paie par clic sur Google pour ce que je voulais dire.

Naren: [33:16] Oui.

Kevin: [33:19] Parlez-nous de certaines conversations et comment ils sont allés avec vos investisseurs, vous savez, ils sont en vous donnant beaucoup d'argent. Sans doute, pour tout brûler sur Google.

Naren: [33:26] oui, Absolument. Encore une fois, il change par phase ; dans la première phase de l'investissement, il était principalement autour d'obtenir l'offre suffisante et quelle est la quantité de capital pour construire l'offre de sorte que vous pouvez construire un produit de consommation et attirer la demande. C'était donc la première phase. Si je devais me lancer cinq pays, combien d'ingénieurs ai-je besoin? Et combien de commercialisation dois-je passer? Pour prouver que, vous savez, il y a un marché de l'offre et de la demande ici et je peux le faire fonctionner. Comme nous avons pris en compte ces changements un peu, de sorte que dans la dernière ronde, vous parlez principalement de l'économie des unités, la croissance dans chaque marché. Quelle est la taille du marché? Pouvez-vous ajouter d'autres produits? Par exemple, nous adoptons un point de vue très axé sur le consommateur, c'est-à-dire que le même consommateur a des besoins différents à des moments différents. Tu sais, Une fois que je prends le train, parfois je prends l'avion. Tu sais, certaines personnes voyagent en classe affaires pour leur travail. Certaines personnes voyagent en classe économique lorsqu'elles voyagent avec leur famille. Parfois je voyage seul, parfois je voyage avec ma femme et mes enfants. Donc la même personne a des besoins de voyage différents à des moments différents. Et puisque nous fournissons tous ces besoins de consommation, nous servons tous ces besoins de consommation, nous sommes en mesure de répondre à beaucoup de ces questions dans l'espace de voyage autour de Comment Pouvons-nous augmenter la fréquence vues, Comment Pouvons-nous attacher plus de produits au consommateur etc…

Ainsi, au début, les conversations avec les investisseurs étaient principalement axées sur la question suivante: "pouvons-nous obtenir des contrats?"et" pouvons-nous construire la technologie?"C'est unique pour nous, c'est évolutif. Au fur et à mesure que les conversations sur l'économie de l'unité se développaient, "quelle importance cela peut-il avoir?""Peut-on aller au mondial?"Les dernières conversations étaient dans le coin" comment tu te réimprimes?""Qu'est ce qu'un nom?"Comme, vous savez, nous discutions entre, vous savez, re-branding avec Go, comme GoEuro, GoJapan, et cetera, ou "feriez-vous une seule marque unifiée?""Ce qui est bon sur le long terme?""Qu'est-ce que le temps pour aller au mondial?"Ce sont ces questions qui sont apparues. Dans la dernière ronde, il vient en plus des questions habituelles de l'investisseur, il est comme l'économie unitaire, coût d'acquisition, la rétention. À quoi ressemblent vos cohortes? Autant de choses.

Kevin: [35:41] Pourquoi pensez-vous que vous êtes dans l'espace que vous êtes en multimodal, même si vous voulez l'appeler, vous avez soulevé plus d'argent que tous les combinés. Etape 10. Y a-t-il un sens peut-être, ou peut-être que je lis juste ce mauvais jour, les investisseurs ont-ils seulement décidé de prouver le marché? Éventuellement?

Naren: [36:03] Oui. Encore une fois, le marché est encore très tôt, non? Si vous regardez le montant de... le marché mondial du transport et nous nous concentrons uniquement sur le transport de longue distance car il est donc très important. Correct? C'est plus d'un demi-billion de dollars. Et je reçois toujours des estimations parce qu'il y a si peu de données disponibles sur ce marché. Et quand vous regardez les transports en commun du centre-ville, le covoiturage, le vélo-partage, vous savez, toutes sortes d’applications de transport du centre-ville, scooters, et cetera. Et le montant des capitaux qui y sont élevés, je pense que cette industrie doit faire beaucoup plus. Beaucoup d'entreprises doivent augmenter parce que l'industrie est tout aussi grande. Justement, la quantité de capital qui est allé dans cet espace, est une fraction de ce qui est allé dans une industrie parallèle à la nôtre, qui travaille aussi dans la mobilité, mais à l'intérieur de la ville.

A mon avis, l'industrie est très vaste. Il est encore très jeune pour comprendre le véritable potentiel du transport multimodal. Quelle est la véritable expérience du consommateur ? Ce qui change dans l'autre industrie, c’est que les produits sont plus simples. Vous pouvez voir à quelle vitesse les gens s'adaptent. Mais dans notre espace, les produits sont encore très complexes pour apporter un vol plus quelque chose d'aussi simple que le transfert de l'aéroport, prend du temps. Parce que la première question du consommateur est avec mes vols retardés, que se passe-t-il, n'est-ce pas? Ou tu peux prendre la prochaine formation. Il court encore Toutes les 10 minutes. Mais répondre à ces questions dans une seule expérience unifiée de billetterie mobile n'est pas si rapide à faire. Je pense donc qu'à mesure que nous évoluons, je suis très heureux que nous repoussions les limites de l'augmentation du capital, mais j'espère que nous repoussons également les limites de l'expérience des consommateurs, des systèmes d'inventaire que nous construisons des solutions de billetterie mobile, de l'échelle mondiale de l'offre et tout cela qui permet vraiment à plus de gens de voir ce qu'est le transport multimodal et comment cela ressemble à une échelle mondiale.

Kevin: [38:01] Merci. David.

David: [38:02] donc, pour faire suite à cela, en fait, je pense, vous savez, la plupart des entrepreneurs de voyage sont, je suis conscient d'une partie de la raison de ce que vous venez de dire, une faible adoption par rapport aux covoiturages. Tu sais, les covoiturages utilisent le cas tous les jours et les voyages utilisent le cas une fois tous les six mois ou quelque chose comme ça. Et moi, vous savez, Shameless Plug ici, a écrit un article pour PhocusWire, intitulé, "les applications de Transit sont les nouveaux OTAs." Et le fait est que, l'une que ces applications de transport en commun commence à penser à certains eux-mêmes comme OTAs et peut-être le covoiturage comme un produit d’appel poure vendre de la nourriture et d'autres choses, mais aussi qu'il serait vraiment intelligent pour de nombreux OTAs de commencer à penser à passer dans les cas d'utilisation à l'échelle de la ville. Et j'ai parlé à certaines personnes dans l'industrie qui mènent de grands ou de plus en plus d'OTAs et il est en fait sur leur radar pour commencer à se déplacer de plus en plus dans les cas d'utilisation à l'échelle de la ville pour résoudre ce problème d'acquisition de la clientèle. Donc je suis curieux compte tenu de ce que vous venez de dire au sujet de votre... la mobilité parallèle dans le cas de l'utilisation de la ville, pour obtenir beaucoup plus d'attention. Avez-vous des projets pour se concentrer sur un peu ou de l'intégrer comme un moyen pour résoudre une partie de ce problème?

Naren : Ouais, je pense que c'est une réponse très facile, non? Parce que la quantité de capital qui s'est passé en cela signifie qu'il y a beaucoup plus de gens qui ont beaucoup plus de capital. Ils peuvent fournir de bien meilleures solutions sur le marché aujourd'hui, non? Notre objectif est donc essentiellement de travailler en partenariat avec eux parce qu'il en résulte des solutions. Nous ciblons un segment très différent du marché et nous disons simplement, " vous savez que nous avons les consommateurs, ils arrivent à Londres, St. Pancréas de Paris et quand ils descendent, puis-je avoir un Uber qui vous attend ou un ticket de métro que je peux pousser sur l'application et tisser un partenariat avec TFL ou quiconque."Tout à fait, nous pouvons le faire.

Donc, en général, parce que cela revient peut-être à l'une de vos questions précédentes, notre objectif est le transport à longue distance et il ya une énorme opportunité pour nous de le faire à une échelle mondiale où une entreprise peut fournir tous les transports à travers le monde et ce que nous ne sommes pas en mesure d'assumer, en plus de cela est essentiellement le transport au centre-ville et il y aura juste partenaire.

Kevin: [40:14] OK. Juste le passage des vitesses un peu plus sur la nature de la startup. Je veux dire, comment quelques... vous savez, avant de passer à l'antenne, vous parliez de, vous savez, vous êtes un fondateur unique car vous n'avez pas de co-fondateur plutôt que d'être seul. Mais oui, comment gérez-vous cela? Parce que tant d'entreprises ont des co-fondateurs, mais vous êtes presque tout seul.

Naren: [40:36] Oui. David comprendra très bien, n'est-ce pas? Donc la vie de startup est difficile pour tout ce qui est là-bas. Mais c'est aussi quelque chose qui vient avec beaucoup de... quelle est la finalité pour lui? Satisfaction. Quand vous voyez votre produit, quand vous voyez vos clients, quand vous voyez l'innovation venant de vos équipes, quand vous voyez de petites choses comme un stagiaire que vous avez embauché il y a quatre ans, c'est maintenant, vous savez, une équipe de 40 personnes, et cetera. Il y a donc les deux côtés de l'équation. Comme vous le savez, je suis le seul fondateur principalement parce que je le suis... quand j'ai déménagé en Allemagne, il était très difficile de convaincre quelqu'un de venir et construire avec moi. Je ne connaissais personne. Rappelez-vous, c'était plus de lancer à d'autres, "Hey, je vais construire ça, viens travailler avec moi, je construis avec moi," les investisseurs, et cetera. Donc, les deux choses difficiles à convaincre était vous savez, je vais lever des capitaux pour construire cette vision et la seconde est, vous savez, les fournisseurs me donneront leurs données afin que nous puissions réellement prouver que le produit ajustement du marché fonctionne. Et les deux ont été très difficiles au début, donc par défaut j'ai fini par être un seul fondateur et rappelez-vous, je n'avais pas construit la société avant cela mon premier.

Donc, ce que cela signifie pour moi, c'est que j'ai toujours dû compter beaucoup sur deux groupes de personnes; L'un est mon équipe de gestion directe et les gens avec qui je travaille au jour le jour, De Facto est devenu mon co-fondateur parce que je n'ai pas cette conversation avec eux et puis revenir en arrière, parler à mon co-fondateur, réfléchir et revenir en arrière. Je prends des décisions sur le tas avec chaque membre de la direction ou chaque personne avec qui je suis assis. Donc ça permet à la fois une prise de décision plus rapide, mais aussi de les traiter comme si, vous savez, ils faisaient tous partie, vous savez, de la même histoire. Donc c'est comme ça que je l'ai vu et le second, vous savez, un groupe dans lequel j'ai puisé est j'ai dit plus tôt, d'autres fondateurs qui sont passés par là parce qu'ils sont dans le même bateau que vous. C'est légèrement différent. Peut-être qu'ils ont des co-fondateurs, mais vous pouvez obtenir beaucoup de confort sur les échecs qu'ils ont traversé et même si vous échouez sur les mêmes choses, au moins vous ne vous sentez pas seul d'échouer sur les mêmes choses parce que quelqu'un d'autre a fait en fait ne vous fait pas sentir tout à fait mal, mais vous passez encore par là. Donc ces deux groupes de personnes me donnent la force de continuer à pousser et la vie de démarrage est exactement comme vous décririez les hauts et les bas énormes. Vous savez, beaucoup de nuits blanches, beaucoup de choses excitantes quand les choses fonctionnent dans un, vous savez, beaucoup de pensées effrayantes quand les choses ne fonctionnent pas et au cours du voyage que vous continuez d'apprendre chaque jour et que vous embauchez de nouvelles personnes, vous apprenez de plus en plus et ça ne s'arrête jamais. C'est ce jeu sans fin de l'apprentissage constant que vous construisez à la fois à partir de vos clients et de vos gens.

David: [43:34] J'ai une question rapide et Kevin a encore une conclusion. Vous avez beaucoup parlé de s’établir en Allemagne et vous ne connaissiez personne et même pas les bailleurs de fonds. Je dois dire que j'ai été impressionné non seulement par la quantité d'argent que vous récoltez, mais aussi par l'endroit où vous le récoltez en Europe. Et je pense qu'il y a une culture de start-up complètement différente en Europe et j'ai remarqué ça plus souvent, parfois les investisseurs pensent qu'ils sont votre patron ou quelque chose comme ça. J'aimerais que vous me parliez un peu de la façon dont vous voyez ce que vous êtes sur la scène européenne des start-up, de la maturité de la scène européenne des investisseurs providentiels et des investisseurs qui mûrissent et des différences que vous avez remarqué entre vos collègues fondateurs de start-up en Amérique et ailleurs et en Allemagne.

Naren: [44:17] Oui. Quand j'ai emménagé ici il y a presque six ou sept ans, l'écosystème de démarrage en était à ses débuts. Vous savez, peu d'entreprises, peu de gens avaient amassé une somme d'argent, et je savais que c'était un très, très petit écosystème. Donc c'est presque comme un pari en termes de j'ai aimé Berlin, il était faible coût du travail, la charge de l'ingénierie des talents. On pourrait se tailler, l'écosystème aujourd'hui c'est des centaines de milliers d'entreprises qui recueillent, vous savez, des centaines de millions de dollars en capital, vous savez, des entreprises qui deviennent publiques à partir de Zalando, je pense que huit ou dix milliards d'euros de capitalisation boursière, leader en livraison. Donc l'écosystème est extrêmement mature maintenant et vous avez toutes les parties de l'écosystème, qui embauchent des talents de partout dans le monde, les prix montent parce que vous jouez à l'échelle mondiale plutôt que juste la société de Berlin et vous savez, les talents se déplacent de partout. Donc, il a tous les aspects d'un écosystème dynamique, le capital provenant de partout dans le monde, que ce soit en Asie ou aux États-Unis ou en Chypre. L'écosystème est beaucoup plus mature, mais il a encore un long chemin à parcourir en termes de, vous savez, nous ne voyons pas beaucoup d'acqui-embauches qui se produisent dans l'écosystème. Vous savez ce que je veux dire? L'échec est toujours, vous savez, peut-être acceptée beaucoup plus parce que beaucoup d'entreprises passent par des hauts et des bas et c'est tout à fait correct. Cela fait partie de l'écosystème.

Donc, il y a encore un peu de maturité à venir dans l'écosystème. Mais je pense que du point de vue de l'écosystème allemand, ou je prendrais probablement le point de vue plus large de l'écosystème européen, je pense que nous sommes au meilleur de ce que nous avons jamais été et qu'il y a encore tellement d'avantages parce qu'il y a des fondateurs qui sont prêts à faire le long chemin, prêts à construire de grandes entreprises. Vous savez, Spotify a une capitalisation boursière de 25 milliards, vous savez, les fondateurs ne vendent pas en avance. Les gens ont une vision plus large. Ils sont capables d'attirer des talents de n'importe où dans le monde, de L'Inde, de la Chine, de la Silicon Valley. Ils peuvent réunir des capitaux de n'importe où dans le monde. Donc je pense que toute la grandeur qui est à venir, est toujours... Je suis toujours très optimiste sur tout ça.

Kevin: [46:27] je dirais, c'est intéressant. Je veux dire, je reviens juste à quelque chose que nous avons mentionné plus tôt dans le podcast. Les gens avec de bonnes idées, vous pouvez juste finir, vous savez, la vente comme une certaine forme d'acqui-embauche. Zoombu, nous avons parlé plus tôt. Alistair a été Directeur Technique à Skyscanner pendant plusieurs années et Rachel a été directrice de la stratégie commerciale et des opérations à Skyscanner. Ils ont donc très bien fini. On sait tout ce qui est arrivé à Skyscanner. Donc juste la dernière pour moi vraiment juste, je suppose que pas plus d'une question plus simple pour qu'on en finisse. En tant que créateur de start-up, c'est une erreur courante que vous voyez les fondateurs d'autres start-up faire. Alors vous les regardez et vous désespérez, peut-être?

Naren: [47:11] C'est une bonne question. Je ne sais pas s'il y a un besoin d'y penser, Je ne sais pas s'il y a une erreur commune que tout le monde fait. Je pense qu'en général, y compris moi-même, les erreurs les plus courantes que j'ai faites sont d'être trop lent pour prendre des décisions difficiles. Qu'il s'agisse d'une nouvelle entrée sur le marché, de laisser partir quelqu'un qui n'est pas performant, d'engager quelqu'un qui est plus cher que ce que votre budget peut vous permettre, des trucs comme ça. C'est là que je remarque que la plupart des erreurs se produisent parce qu'il y a de l'inconfort, vous savez, combien de capital vous avez, comment votre métrique devrait bouger, vous savez, c'est ce plan parfait que vous lancez, mais ça ne fonctionne pas comme ça dans la réalité et les gens qui peuvent pivoter, prendre des décisions plus rapidement sont les meilleurs fondateurs je pense que j'ai appris de ces erreurs. Donc je pense que ce concept de faire des erreurs et j'en parle toujours à l'interne dans le fait que, vous savez, le succès et l'échec pour moi sont deux côtés de la même médaille. Vous ne pouvez pas voir l'un sans l'autre et à moins que vous ne soyez capable de voir les échecs de vous-même et des autres, vous ne saurez jamais même à quoi ressemble ou se sent le succès. Donc, c'est la chose commune que la plupart des gens... la chose la plus commune est, vous le savez, à quelle vitesse les décisions sont prises, laisser aller les choses, échouer assez vite, prendre la décision difficile, même si elle ne correspond pas, si c'est la bonne ou la mauvaise décision. Ce qui compte, c'est de prendre cette décision et de donner des directives aux gens pour qu'ils puissent bouger. Je pense que ce sont les erreurs les plus courantes que je vois.

Kevin: [48:46] OK. C'est très bien. Je vous remercie. Merci beaucoup de vous joindre à nous pour le dernier épisode de HowIGotHere, Naren Shaam. C'était vraiment génial. Donc nous apprécions vraiment que vous passiez un long moment, à plonger dans les mauvaises herbes de la façon dont vous avez construit la société et Omio anciennement connu sous le nom de GoEuro est nous devons l'appeler pour un peu plus longtemps. Donc merci de vous joindre à nous.

Naren: [49:09] Merci beaucoup. Merci de m'avoir invité.

Kevin: [49:11] OK, je suis Kevin May PhocusWire et évidemment mon co-animateur ici est David Litwak de Mozio. Nous serons heureux de vous avoir sur un autre épisode bientôt. Merci infiniment.

Naren: [49:22] Merci bien.

デイビッドとケビンはOmio(前GoEuro)のナレン氏にインタビューし、マルチモーダルビジネスの進化や、他のマルチモーダル競合企業を合わせた額を遥かに上回る高額資金調達について、また市場に対する強制的アプローチとフォーカス型アプローチの対比について、さらには誰一人知り合いもおらずドイツ語も話せなかったのにドイツに移ってOmioを企業した経緯について話を伺いました。

デイビッド: みなさん、こんにちは。MozioとPhocusWireのHowIGotHereへようこそ。旅行業界のスタートアップ企業のストーリーをお届けします。今週のポッドキャストでは旅行業界トップ企業の創業者にインタビューを行っています。本日は、前GoEuro、現在のOmioのCEOであるナレン(Naren)氏をお迎えしました。Omioは、以前はGoEuroでしたが、3億ドル以上もの資金を調達し、マルチモーダル輸送業界におけるリーダーの1つとなっています。それではナレン、今日はお越しくださりありがとうございます。

ナレン: [00:24] お招きありがとうございます。

デイビッド: [00:26] 早速ですが、まずあなたご自身について2、3分ほど自己紹介していただき、その後GoEuroのお話をしていただき、それから質問に移りたいと思いますがいかがでしょうか?

ナレン: [00:34] もちろんです。この会社は自分の個人的な体験から立ち上げました。アメリカのビジネススクールを卒業して仕事を始めるまでに4ヶ月あったので、ヨーロッパに旅行に行くことにしたのです。4ヶ月の間に確か14カ国ぐらいを旅してまわり、そこで起業のきっかけとなる事にいくつか気付いたのです。そのうちの2つを上げますと、1つは輸送、すなわちグローバルなものや地上での輸送はどこにでもあり、ヨーロッパ各国のあらゆる地域を結んでいるということでした。電車もバスも小さな村に走っているため、文化や歴史、何でも体験できるのです。しかし、フライト以外の輸送のほとんどは、大抵の場合いかなる種類の分散システムにも繋がっておらず、業界全体を見返してみると、それはヨーロッパだけの話ではなく、世界的な問題なのです。するとシンプルな疑問が湧きました。「ここから、そうだな、ビルバオからマドリードにはどうやって行けばいいのかな?深センから香港、京都から東京、リオからサンパウロに行くにはどうすれば?」こういった問いの答えは今日でもまだ単一の商品では解決できず、そうなるとグローバルで、すべての輸送を1つにまとめ、地上だけでなくフライトをも含めて、あらゆる輸送形態を繋いで1つにまとめる商品を構築する大きなチャンスがあることに気付きました。これを私たちは業界内でマルチモーダルと呼んでいます。そして私の気付いた2つ目のことは、ほとんどの旅行商品が、業界としての旅行と言っておきましょうか、それらは未だにAmazonで目にするような魔法の消費者体験を生み出してはいないということです。Uberなどがそうですが、Netflix、Spotifyなどはこのような魔法の消費者体験により消費行動が変わり、人々の消費金額が上がり、価格付けや、供給と需要との間の業界構造全体、その他の点で変化が起きました。さらに、私にとって、旅行には今でも大きな不安やストレスが付きまとい、シンプルなモバイルによるエンドツーエンドのソリューションもまだ現れていないため、グローバル輸送、エンドツーエンドの接続性などすべてをモバイルに集約するという大きなビジョンを追求してみたいと考えたのです。ニューヨークに住んでいましたが、その後仕事を辞め、2012年にドイツに移り、2013年に商品を発売しました。

ケビン: [02:57] なるほど。面白いですね、ナレン。そしてこのようにヨーロッパ中を旅して回った時に個人的に体験されたとのことですが、実は私も90年代から何度もインターレイルを利用しており、大いに楽しみましたが、確かに複雑ですね。解決する必要があると感じる問題に気付かれて、その後突然、「わぁ、実際はこんなにハードなのか」と感じられた瞬間はありましたか?

ナレン: [03:24] もちろんです。実際のところ、私の場合はこういう所から始まりました。「わぁ、純粋な消費者側の問題があるな」と。自分がそれに直面したからです。そして周囲の人にもそういう経験があるかと尋ねてみました。そうなると次はこうです。「ほう、それでは他に誰もこの問題を解決していないのはなぜか?」その理由はあまりよく分かりませんでした。そして次はこうです。「ああ、そうか、分かったぞ。」ですから、自分の好奇心からどんどん深く掘り下げて行った感じで、次第にそれが「結構大きな問題だな」ということが分かりました。その問題、かなり大きな問題とは、消費者の立場から見ると、私はただチケットが買いたいだけ、あるいはバリから、あるいはどこかから、ローマに行きたいだけだということなのです。基盤となるインフラの問題は国によってマチマチですが、どこの国でも国有の大きな運営会社があり、歴史的に、これまでサードパーティにデータを渡すことは一切ありませんでした。

ナレン: [04:14] 基盤となるデータは全く標準化されていません。GDSや、鉄道とバス、フェリー、その他を取りまとめているAmadeusやSabreのようなグローバルな分散システムもありません... そこで消費者が求めているような答えを提供するようなプラグアンドプレイ型のソリューションは一切なく、そこで私は気付いたのです。「なるほど、これは誰かが解決しなければならない非常に大きな問題」であり、供給からエンドツーエンド、需要から供給、また価格付け、チケット販売、モバイルスキャナなどあらゆる部分に渡る問題で、これを統一したソリューションを市場に投入することができると思いました。それからリサーチをすると、さらに疑問が湧くという感じで突然の閃きに繋がり、そうだ、これこそが追求すべき非常に大きな問題だと思い、ニューヨークでしていた仕事を辞めた最大の理由の1つとなりました。仕事を持っていると、それがどんな仕事かには関係なく、完全に辞めた方が機会費用はずっと高くなるのです。給料は無く、一番基本の部分にまで降りて、最初からやり直すのです。さらに、誰一人知り合いもおらず、言葉も分からない国に移るというのはさらに難しいことです。ただリスクを犯して立ち向かっていくような正解には程遠いような動きです。機会費用は実に高いわけですが、ということは、あなたの追い求めている課題はあなたが満足を覚えるほど大きく、想像以上にずっと大きなことを実現できるようなものでなければならないということです。

ケビン: [05:40] 面白いですね。

スニペット 1: 5:43-12:14: デイビッドが足掛かりとなるものについて、また無謀なことをせずにマルチモーダルのような大きな課題に取り組む方法について尋ねています。

デイビッド: [05:42] なるほど、それでは仕事を持っていない者ややたらと持っている者にも希望があることが分かりましたが、あなたはかなり上手のようですね。そこで手短にお尋ねします。包み隠さずお話しますが、Mozioは8年半前にGoEuroと同じミッションを持ってス

タートし、確かに何度か方向転換をしたためそのミッションはもう持っていないのですが、実はそれが問題なのです。実際、私はかなりの時間を費やして考えましたので、あなたの足掛かりとなる戦略とは何かという点にたいへん興味があったのです。なぜなら、まず、各地でそれぞれ輸送形態が異なるということは、言ってみれば実現不可能なことを行うようなもので、Wanderuのポリーナと話した時、彼女は他の形態の輸送も加えていましたが、完全にまずバスから、北東部の極めて地域限定のものから始めることにフォーカスしていました。そして貴社の名前、GoEuroにその答えの一部が見て取れますね。ある程度地域密着型のものではありますが、それについてもう少し話していただけると嬉しいのですが。なぜこの市場をターゲットにしようと思われたのですか?

ナレン: [06:41] そうですね。先にあなたのお話の中でかなり明確に述べておられたと思うのですが、たいていの単一モード、各モード、各運営会社にとっても、それは実現不可能なことをやるようなものなのです。同じように考えるならば、地上輸送の市場はものすごく大きいため、1つの市場だけでもかなり大掛かりな商品を構築できるということです。100億ポンドの事業をやるなら、ドイツ鉄道もほぼ同じ規模ですし、フランスの場合はさらに大きいでしょう。つまり、極めて大きな市場規模の話をしているのであり、何百万人の消費者、実際には何億人もの消費者が毎日交通機関に乗って移動するのです。そうなると、どのように始めるかといった話の1つであるわけです。私の場合、最初に直面した2つの大きな課題は、国有運営会社からそのデータのライセンス供与を受ける必要があることと、2つ目は消費者の価値提案が異なるため、1国だけ、1つのモードだけ、というやり方ができないことです。つまり、供給の問題と需要の問題を両方とも解決せねばならず、それを実際にどのようにして実現するかという問題も解決する必要があるのです。要するに、商品を常に拡大し続けることができるようにしたいわけです。これが2つの課題であり、最初に思いついた方法は、メタサーチでできるだけ多くの商品インベントリを持ってきて、ユーザーをプロバイダのウェブサイトにリダイレクトさせれば、少なくとも需要に対して何らかの価値をもたらすことができるというものでしたが、明らかに、それは単なるスタートでしかありませんでした。なぜなら、やっているうちに分かったのですが、必ずしもそうとは限らないからです。そこで、元の戦略はサプライヤからそのデータを供与してもらうためには何が必要か、そして2つ目は消費者に価値提案を見せ、それを供給にシェアして戻し、それに付加価値を付けるには何が必要か、というものでした。これが最初に着目した2点です。

ケビン: [08:35] 失礼しました、デイビッド。どうぞ続けて。

デイビッド: [08:37] はい。実はそれもお尋ねしようと思っていたもう1つの質問だったのですが、当初はメタサーチ会社としてスタートし、やがて予約も加えることにされました。そこで、そういう決断を下すだけの経済的準備ができたと思われたのはいつでしたか?チャンスを狙っていてのことですか?また直接サイト上に予約機能を加えるというのはどのような状態ですか?

ナレン: [08:55] はい、いいご質問ですね。当社はもちろん、メタサーチとして起業し、そこから複数のモード、複数の国々へと水平展開を図りました。また確かに予約事業に切り替えるに至った要となる瞬間が2度あり、それらは若干時をずらして起きました。1つ目の瞬間は、地上輸送というのはほとんどの場合、どちらかというと何ヶ月も前から良く調べたり、良く計画を練ったりというよりは最後に決める部分であると感じた時でした。当社のトランザクションのほとんどが、当日の分、翌日の分、1週間以内のもので、そのほとんどがモバイル上で行われています。そして、モバイルに切り替えた時に、ほとんどの消費者がモバイルのユーザーであることに気づき、その時私たちはまず企業として切り替え、デスクトップ優先投入からモバイル優先へと切り替えて、その後モバイルのみに特化するようになっていったのです。その後、もちろん私たちはデスクトップ版も用意していますが、先に何でもモバイルでやってからそれをデスクトップに戻すようなやり方になりました。

そこで、ユーザーエクスペリエンスをモバイルに集めるためにモバイルに特化したことが最初の大きな転換点でした。その後モバイル、すなわちメタサーチとしてのビジネスというモデルに移ると、これがうまく機能しないのです。他の多くの企業でも未だに行われていることは承知していますが、私は基本的にメタサーチとモバイルという組み合わせはうまくいかないと思っています。応答時間に関しては実に貧相な体験をすることになり、3Gネットワークでは遅くなってしまうのでした。そうなると、結局何かを見つけてもユーザーが使えるようにすることができず、消費者の課題を満足させることはできないことになります。当社のユーザーのほとんどがモバイルであることに気付いた時に、当社はオンサイトでのチケット発券に切り替え、今日では、当社のサプライヤ全体のほとんど、そうですね95程度ないしは90パーセント以上が、すべてのトランザクションを今や当社のプラットフォーム上でユーザーが操作できる環境で行っています。これが当社の行ってきた中で最も大きなものの1つであり、消費者に対し、一企業としてこのエンドツーエンドのシンプルでワンクリック操作のモバイル発券システムを提供し、実際に彼らのために価値を生み出しているのです。

デイビッド: [10:53] もう1つ付け加えさせていただくと、その理由には恐らく部分的に、フライトのメタサーチの場合、航空会社は比較的機能的なウェブサイトを持っており、モバイル向けに最適化されてもいますが、そうなるとやはりまだ対応していないのが...

ナレン: [11:05] 地上輸送システムですね。

デイビッド: [11:06] そうなりますよね?

Naren: [11:07] はい、そのとおりです。今日、当社の全ユーザーの75パーセント以上がモバイルで利用されている理由の1つがここにあります。地上輸送全体の60パーセント以上はキオスクで発券されていると思われる業界です。当社は75%をモバイルで行っています。そこでこの大掛かりな切り替えを成功させねばなりませんでしたし、実際に相当な投資を行って当社の統合自動チケット販売システムを構築しました。当社が大手の1社であるなどとは言いませんが、恐らくヨーロッパ全体では最大規模のモバイルチケット発券プラットフォームであると思います。当社がモバイルチケットを発券するサプライヤは、すべてサプライネットワークに完全に統合されています。そこで1ユーザーとして私たちがモバイルチケットを発行すると、基盤となるサプライヤにとっては共食いとなります。スキャナってあるでしょう、帯状のコンダクタのことですが、結局は深く繋がっているのです。当社は実際にすべてを統一してモバイル発券システムを作り、このシンプルな体験を提供し、さらにオフラインでもチケットを提供しています。そうすれば列車やバスに乗っている最中や、旅行中などにWi-Fi圏内にあるかとか、ネットワークがあるかなどを心配する必要もないわけです。完全にオフラインでできるのです。こういったところが、消費者の観点から見て大きな違いを生み出す商品となるでしょう。

ケビン: [12:14] つまり、興味深いことですが、モバイルへの切り替えについてお話されていますね。ちょっとだけ話を前に、ビジネスについての方に戻しますが。明らかにあなたはすべてをモバイルに乗せることに決められたわけですね。それは前から感じておられたのでしょうか、それとも実際に作っている時だったのか、あるいは市場に投入した後で、切り替える必要性を感じたのでしょうか?予め計画していたものであったのか、それとも「おっと、恐らくここらでビジネスモデルを変える必要があるだろう」という感じだったのですか?

ナレン: [12:43] そうですね、おっしゃることは分かりますよ。確かに予め計画は立てていたと思いますが、モバイルへの切り替えは一夜にして成ったわけではありません。どちらかというとそれは様式を何もかも変えるようなもので、モバイル開発者をもっと多く雇うわけですよね、本格的なAndroidやiOSのチームを。そしてすべてモバイル優先でデザインするのです。SEOのランディングページのようなシンプルなものも完全にモバイル上で始めるのですが、そうなるとそれはコンテンツの置き方、ユーザーのスクロール方法、どのようにスクロールをするかについても考えるようになるということです。そういうわけで、モバイル優先あるいはモバイルのみで行くとなると、商品体系に関する戦略全体も変わることになるのです。

デイビッド: [13:19] そうですね。

ケビン: [13:19] そうですね、面白いですね。すると、メタからOTAに切り替えるのにどれくらいの時間がかかりましたか?その実現に取り掛かるためには、どのようなプロセスを経る必要がありましたか?

ナレン: [13:31] そうですね、実は私たちは自分たちをOTAともメタとも呼んでいないんですよ。なぜなら、私たちはGDSでもあり、結局独自のインベントリを構築しているためで、当社はエンドツーエンドの輸送を扱っており、1つのカテゴリに収まるのは難しいからです。そうではなく、純粋なアフィリエイト、すなわち見込み客の獲得ビジネスから、チケットのキャンセル、モバイル発券、また今日のいわゆるコンパニオン型のものにまで切り替えているのであり、ここではプラットフォームを提供し、遅延情報やあらゆる情報を提供しています。そうなると、私たちの仕事は消費者を安全に、安心して目的地へ届けることになります。16カ国以上で800社以上のサプライヤ全体で、そうなるまでに大まかに見て2年かかりました。

ケビン: [14:15] といわれますと?それでは、その点だけに絞ると、思っていたよりも早かったのですか、それとも長く掛かったのですか?

ナレン: [14:20]

ケビン: [15:00] なるほど。デイビッドから何かありますか?

スニペット 2、15:01- 21:06: デイビッドがタイミングの問題、初のマルチモーダルプレイヤーであったZoombu、そしてGoEuroがそのアプローチにおいて得たものについて話しています。

デイビッド: [15:01] 素晴らしいですね。それでは、よろしければタイミングについて少し、さらにあなたの秘密のソースについてその当時の理由や現在のソースなどをお話いただければと思います。恐らくご存知だとは思いますが、名前に付いては伏せさせていただくとして、私たちの誰もがビジネスを始める前にSkyscannerに売却された極めて初期の競合他社がありましたね。

ケビン: [15:26] Zoombuですね、はい。

デイビッド: [15:28] そうです。はい、そのとおりです。このアイデアについて探っている時に創業者と話したのを覚えていますが、彼女は基本的にはこう言っていました。「市場はあまりにも早すぎた」と。恐らくその次に立ち上げられたのがRome2rioだったと思います。彼らが起業したのは、確かMozioがこれをやろうとする1年ぐらい前だったと思いますが、Mozioはこれを1年半やって、「分かった、タイミングが合っていないようだ」という結論に達し、「どうやらフライト向け以外にGDSは一切存在していないようだ」という結論に達しました。鉄道やバス、またフェリーのGDSはなく、彼らはやっと現れ始めたところです。これは2年か3年で実によいビジネスになるでしょう。そしてその後すぐにあなた方が現れたわけですが、どうでしょう、他の人たちよりもタイミング的に良かったのではないかと考えたことがあるか、少しお話していただければと思うのですが。他の誰にも見えなかった洞察眼をお持ちだったと思われますか?また、直接誰かの戦略を批判して欲しいというわけではありませんが、あなたが市場をどのように見て、どこで成功したのかについて知りたいと思うのですが。そして、その秘訣は何だったのかと。

ナレン: [16:27] これは面白い質問ですね。そうですね、もちろん、タイミングですが、タイミングというのは多くの企業にとっても重要な役割を果たすものです。例えばNetflixやストリーミングなどを考えてみて、もし彼らにテクノロジーや、3Gから4G、そして現在までの革新がなかったら、次には何が来たでしょうか?あのおかげでストリーミングが高速化したことはご存知ですよね。そういったものがあるとは思いますが、大きな意味で私たちにはそれは当てはまらなかったでしょう。市場のタイミングを図るというのはあまり関係なかった。それよりももっと、消費者の真のニーズがあるため、これを修正していくという強制的な忍耐とでも言いましょうか。そして一番初期に私が目を付けていた有力な点は、それが二面性のある市場であるということでした。私たちは確かにあらゆる供給を需要に結びつけますが、それは即ち私たちが顧客の獲得からランディングページ、検索、予約、チケット発行、購入後のフォローアップ、GDS、決済システム、出張、法人旅行、観光旅行まで、方程式の全ての部分を解決しなければならないということを意味します。基本的に、方程式の全ての部分ですが、それは旅行業界には私たちに匹敵するものが他にないからです。私が接続できるGDSもなければ、当社のデータを迅速に読み込んで電車の駅や空港の外にあるバス停を検索してくれるOTAもありません。ですので、供給側あるいは予約・発券側のどちらからでも接続できるような出来合いのものではなかったのです。

そこで初期の頃に私が取った戦略はその2者の間に必ずバランスを見つけることであり、一方を測るには、もう一方も測らねばなりませんでした。実際、当社の社内向けプレゼンテーションをすべて見返してみると、最初の3年間、私たちは実際に3本立ての主軸となる戦略を立てており、それはカバレージを拡大する必要があるということであり、カバレージが広くなればより多くのユーザーを引きつけられ、ユーザーの価値も高くなるということです。カバレージが広くなればなるほど、もっとユーザーを魅了できると。そういった方程式はどのような市場やビジネスでも良く知られているものの、私たちはそれに3つ目の視点を加えました。それは商品であり、未だかつてなかったシンプルで美しいエンドツーエンドの輸送商品です。というわけで、実際に商品を改革する必要がありました。シンプルな商品から始めて、ベルリンからハンブルクまでの列車を買いました。その後どんどんと機能を加えるようになり、ディスカウントカードを利用します、XYZを持っています、妻や子供と出かけます、というように。そのようにして今私たちがさらに追加している商品は、列車を組み合わせるもの、列車を追加するもの、そして列車とバスを組み合わせるものなどです。空港送迎もできますし、空港送迎のAirPlusも取り扱いますし、フェリーもやっています。そうなると商品が複雑になりますが、私たちは決してこれらの3本柱の1つに過剰投資することはありませんでした。そうするとやり過ぎてしまうからです。ですから常にバランスを見つけることが必要です。予算を組む時、資金を調達する時、リソースを割り当てる時には、常にこの3本の柱がそれらの軸の間で均等なペースになるように動かしていくのです。

デイビッド: [19:25] その点について若干話を戻したいと思います。これはお聞きいただいているみなさんの多くがフォーカスを当ててきたことを真っ向からひっくり返すようなアドバイスに聞こえませんか?強制的とおっしゃいましたが、それについてはどのようにお考えでしょうか?恐らくあなた独自のフォーカスしながら見たものだと思うのですが。そのフォーカスに関する質問にはどのように答えられますか?

ナレン: [19:48] はい、よい質問だと思いますよ。フォーカスはしています。フォーカスが重要であることを見くびってはいけませんし、私たちにとっても重要ですよね?そして当社を含めほとんどの企業が苦労していることでもあります。しかし既存の業界に新しい市場ダイナミクスを持ち込むことも過小評価してはなりません。そしてその市場ダイナミクスとは、従来データを提示することなどなかった大手の運行会社が、顧客と向き合う必要が出てきたということなのです。例えば、とある鉄道運行会社に最初に行ったプレゼンテーションを読むと、顧客を呼び込むために貴社のデータに接続したい、と書かれていました。そして訊かれたのは、どれくらいのユーザー数を抱えているのか、ということでした。私が「あのですね、ユーザーを呼び込むために貴社のデータが必要なんです。」すると、相手が「なるほど、実際に何百万ドルか稼いで予約を取り、何百万ユーロか稼いで予約が取れたら、もう一度来てくれたらお話しましょう。」そこで私はこう言いました。「その何百万ユーロを稼ぐために貴社のデータが必要なんですよ」と。お分かりになりますか?ですから、これらの3本柱が必要だという事実を見くびってはいけないのです。これは恐らくフォーカスの問題とは別の話でしょう。市場ダイナミクスを明確にする必要があるのです。そしてその中でフォーカスするのですが、それは数々の商品機能に投入すべき国の数です。チャネルを構築し、その中で取得していく、という具合です。しかし、もちろん、全く新しい商品を投入していく時にエコシステムや市場全体がいかに機能するかについて、その理解を避けて通ることはできないでしょう。

ケビン: [21:06] 面白いですね、ナレン。まるで鶏が先か卵が先かという感じですね。相手がある一定の人数のユーザーを求めている時に、相手のデータがなければそれだけの人数のユーザーを提供できないというような会話を、どのように克服したのですか?

ナレン: [21:20] そうですね、始めたばかりの頃のことですがね。ほとんどの、そう、従来の運行会社の一部の問題は、意思決定が遅いこと、やや古めかしいテクノロジー、そして一般的に改革や新しい商品、新しい企業の参入には恐れを抱くということがあげられます。しかし同時に、彼らはみなニーズを持っており、そのニーズは極めてシンプルで、誰もが自社の座席を埋めたいと思っており、マージンを増やしたい、成長したいと思っているのです。なぜなら、彼らは年間の経済成長率ベースで成長しているからです。そういうわけで、一般に、さきほども申したように、忍耐というのが当てはまる言葉だと思います。私が強制的な忍耐という文脈で使う理由は、それが各サプライヤのニーズを理解し、それらのニーズを満足させる商品を必ず生み出すといったことの1つだからです。そしてユーザー側も拡大するために成長に投資し続けるのです。言ったように、等式の両側のバランスを早いうちに見つけることが重要なんです。なぜなら旅行業界だけでなく他の業界の多くの企業で等式の片側のみを販売し、それは大型供給ではあるもののユーザーを獲得する術を全く知らないとか、その反対にサプライは途切れていてもユーザー数がさほどないなどの場合があります。そしてそれではうまく行かないのです。

ケビン: [22:35] 面白いですね。デイビッドが最初に言及したように、投資家を説得して考えを戻すために何か強制的な力や他の何らかの言葉的な手段を使う必要はありましたか?あなたはかなりの資金を調達されていますが。

ナレン : [22:46] そうですね。

ケビン: [22:47] 1億5000万というのは2018年度最大だったと思いますよ。

ナレン: [22:52] そうです。

ケビン: [22:52] ですが、初期の頃に、資金を集めようとしておられた時、他に誰も似たようなことをしていなかったときに、今集めておられるような資金に近い資金を調達するために、実際どのような説得力のある手法を必要とされたのですか?

ナレン: [23:05] ええ、そのとおりです。今でも恐らく強制ではなく忍耐の方に戻ろうと思っていますよ。行動を起こすため、遵守するにはこちらの方が良い言葉だと思いますが、資金調達というのはそうではなく、構築されるもの、口に出すものなのかなと思います。資金調達について常に持っている考え方は、必ず「イエス」という投資家、「ノー」という投資家、そしてまだ決断していない投資家がいて、その彼らに境界を踏み越えさせてこちら側に来させる、というのがいつものパターンです。最初の頃は、初めて行った資金調達は極めて厳しく、私が1つでも契約を取れるどころか、製品を構築できると信じた者もいなかったのですが、それは彼らがこんなことは全く不可能であると言っていたからです。なぜSNCFがあなたと協力するのか、いう具合に。

ですから、最初はそんな風で、彼らに少額で納得させ、1歩先に進めるようにするのです。そして少し大きくなってから、他のことを追加していくのです。例えば「ところで、貴社の供給は十分に強化されていますか?テストした時には商品は機能しましたが、実際には機能しませんでしたよ」とかね。そして、成長するに連れてこう言って新しいものを追加します。「貴社のユニットエコノミクスは何ですか?貴社の成長戦略は何ですか?貴社のチームはどのような姿ですか?」など。別々の投資家に別々の局面を持たせるのです。そういうわけで、基本的には資金調達についての問い合わせに対して一律に同じ答えを言うのではなく、それは実際にはその起業のフェーズによるのです。ですが最初の段階に戻るとして、恐らくそこが資金調達に関して最も難しい部分だと思いますが、1つアドバイスをするとしたら、初期の段階であっても、私たちはスタートアップの世界に留まりがちであるということです。そうですね、これは恐らく逆張り投資家的な意見でしょうが、それが私の考え方です。

私たちが留まりがちな世界とは、みなが技術関連の新聞を読んでこんな風に言うところです。「この金額で企業を買うのか、かなりの額の資金を調達するんだな。さもなくば」と。分かりますか?多額の資金を調達するか調達しないか、それ自体は何の魅力もありません。それは問題ではないのです。重要なのは、前に進むために必要な一定額の資金が必要だということです。シンジケートであろうが、個人であろうが、あなたを前進させてくれる1人の人物にそれだけの金額を書かせる、チェックを1つ切らせる、あるいはワンラウンドを決済させるだけで良いのです。ですから99%がノーと言っても、それは問題ではありません。大事なのは今資金を手にしている事であり、そのお金を使うことができ、自分を信じて、自分のビジョンを信じて前に進むこと、それを繰り返すことです。そのため、「おや、少額投資家が来たが、そのうちの9人は見送った」とか「対抗入札させた」などというサイクルに陥る必要もありません。資金を調達するのにこれらはみな不要であり、大事なのは投資家にあなたのビジョンが良いものであること、また彼らが支える実際の消費者の問題が存在することを納得させることです。そして最も重要なことは、彼らにできる限り長期間支えてもらうことです。なぜなら世界規模で輸送を変えるなどという事には時間がかかるからです。3年、3年半で簡単にできて販売できるものではありません。私にとっては10年単位のものですので、彼らがその期間支えてくれるなら、そのお金を使って前に進めるのです。それは完璧なソリューションを求めて最適化するのとは違います。そしてほとんどの人が、特に初期においてその罠に引っかかるのですが、それは私たちが置かれているエコシステムや読んでいるニュースなどに起因するのでしょうが、誰もが多額の資金を調達しよう、あるいは良い投資家を数多く獲得しようとするのです。しかし実際には行き着く所に収まるわけで、前に進まねばならないのです。一定の金額の資本が必要であり、やることをやったらオペレーションに戻り、構築を続けるのです。

デイビッド: [26:38] その点についてもうちょっと伺いますが、というのも数年でこれらの資金を調達されたことで、自分自身に、あるいは他の多くの旅行業界の創業者に代わって言いますが、私たちは本当に感銘を受けていますし、中には「驚きだ」とか「どうやってやったのだろうか?」などと言う人もいれば、一方では「まぁ、彼はハーバードの出身だし」とか「一体彼は何者なんだろう?」などと言う人もいます。なぜあなたがうまくやれるのか、適当な理由を思い付いては言うような感じですね。ですので、私も興味があるのですよ。シリコンバレーでは、多くの場合人は、大金を調達できれば簡単だ、ということは知っています。ですが収益を得られるようになる前に、筋書きを語るべく1つのメトリックにフォーカスしたのでしょうか?それとも実際にそれを正当化できるのは収益だけなのだとしたら、そのメトリックとは何だったのでしょうか?

ナレン: [27:22] それはいつの時点での話ですか?企業の。例えば初期の頃なのか、もっと後の事なのか?確かに、会社が大きくなり資金調達者も成長すると、収益を得る必要はありますね。

デイビッド: [27:32] ええ、そうですね、私は初期の頃の方に最も興味があります。資金調達と言った場合、ある人が時価総額2000万ドルで500万ドルの資金調達を行うのを見ると、まるで下剋上のようにも感じます。

ナレン: [27:45] そうですね。

デイビッド: [27:45] それは彼らが巨大な市場に打って出ているからであり、投資家の方も平たく言えば「そうだ、彼らは起業するのに500万ドル必要なんだ」と同意する。あなたが4000万ドルを生み出して、4000万ドルの調達を行なう時点においては、[この問に対する答えには]あまり興味がないのです。それよりも、資金調達が、一般の目から見てあなたの生み出している収益と同期していないように見えるという時点に興味が持たれます。

ナレン: [28:10] 分かりました。分かりますよ。なるほどね、良い質問です。おっしゃるとおり、私はハーバードを出ましたが、それが役立ったのは起業家精神について学んだ部分であり、言ってみれば基本的にはそれだけです。私がドイツに移ってこの会社を設立したことを思い出してください。誰一人知り合いもいませんでした。ドイツ語も一言も話せませんでした。ですので、どうやってドイツ鉄道のドア、あるいはスペイン鉄道のドアを叩いたのか、スペイン語で話したり友人に頼んでプレゼンテーションを翻訳してもらったりして相手から同意を取り付けたものの、自分では一言もスペイン語を話さなかったとか、そういうことの方が重要でした。投資家に対しても似たようなアプローチで、初めてシリコンバレーに行ったのはOmioを始めた後でした。その前は何の手がかりも無かったのです。もちろんベンチャーキャピタルについて学んではいましたし、投資家についても学んでいましたが、巨大VCの名前も実は知らなくて、どうやってプレゼンテーションをしたらよいか、なども全くわからなかったのです。

なので、ほとんどの知識は他の企業家のアドバイスから学びました。なので私のやり方は恐らく間延びした単語だとは思いますが、取り掛かるのはとても速かったのです。私は2つのグループの人々と関係性を構築しました。1つは旅行ビジネスを構築された旅行関係の起業家で、それは旅行業界の内容を理解するためであり、それはかなり大変なことで、特定の問題をどのように解決するのか、を理解するためでした。2つ目は成長実績のある他の企業家たちです。総じて、私は 4倍から5倍のスケールを求めました。そうすれば彼らからあと2、3年は学ぶことができるからです。しかし10倍、20倍というスケールを求めると、相手はあなたが小さすぎるため支援に興味を示してくれず、彼らからフィードバックを得てそれを実戦に投じること

も難しくなります。なぜなら、相手の思考プロセスがあまりにも先に進んでいるため、「なるほど、良いフィードバックですね。でも私にはXYZという日々の問題があるのです」となるわけです。

そこで、これら2つのグループが最初に入っていったグループで、彼らの賛同を得て、私が本当に何か大きなものを構築するのだということを納得させたのです。私はヨーロッパ人ではないですが、当時ヨーロッパにあった問題を解決しようというのです。さらに、ヨーロッパで創業されたグローバルビジネスを実際に構築したいと思っており、ドアを開けて、会議に参加させてくれる旅行の起業家たちや資金を調達した他の創業者たちから賛同を得たら、その後エンジェル投資家たちに繋がることができました。投資家というのは基本的にどんな創業者も体験する同じプロセスです。他のどんな創業者の場合とも基本的に変わるところはありませんでした。

ケビン: [30:42] 面白いですね。

デイビッド: [30:46] もう1つ私がお尋ねしようとしていたのは、「プレランチ調達とかポストトラクション」というのはご存知ですよね?ポストトラクションという考え方について言うと、多額の収益やプレランチを集められるというのは夢の話です。そこがとても興味の持たれるところなのですが、あなたがどれほどの範囲で夢を売っていたのか、それに対してどの当りで実際にトラクションを持っていたのか、というところを是非もう少しお聞きしたいのですが。

ナレン: [31:14] ええ、いいですよ。そういったものは最適化したことがないのですが、その理由は、自分の見方を最適化するのは後ですよね?グローバルな輸送をもたらすということは、インドネシアのフェリーやインドのバスからラテンアメリカのバス、ロンドンとパリ間を走るユーロスターの列車まで、何百、何千という世界中のサプライヤということです。これらすべてのインベントリを1つの商品にまとめるとなると、多額の資金が必要になります。これは組織的に、ゆっくりとできるようなものではなく、素早く動く必要があります。なぜなら、顧客はというと、間には明確なネットワーク効果が見て取られ、スペインを旅するユーザーの場合、ドイツやハンガリー、その他どこに行った時にも当社を試そうとするでしょう。

ですから、私たちには資本が必要なのです。いつでも資本が必要でした。そこで、いつでも資本を調達できるという考え方を取ってきましたし、集める必要があるので調達を続け、長い目で見てそれに取り組んでいます。ですので、それは商品化前、商品化後と最適化することにはあまり関係ありません。あなたが私の評価を最適化する時が私のためになるのです。長期的にはかなり大掛かりなビジネスを構築するつもりであり、長期的に資本があることを保証するために最適化しているのです。なので、これであなたの質問に答えられているといいのですが、いつも考えてきたのは、私たちは資本を必要としているということであり、何か構築するための十分な需要があれば、資金を調達します。当社の商品に何か起きているという時というのではなく、特定のメトリックというようなものでもないのです。

ケビン: [32:36] あなたが疑問に思われていたことや、投資家たちと話し合った内容について話してください。実際に投資を引き上げようとしていた時、あなたが尊重していたラウンドのレベルは、あなたは消費者寄りのビジネスですね。

ナレン: [32:52] そうです。

ケビン: そして、モバイルチケット発券に転換されて。今回私はあなたをOTAにとは呼びませんでしたが...

ナレン: [33:00] ありがとうございます。

ケビン: [33:01] どういたしまして。チケット発券ビジネスへの支出に切り替えることですが。確かに技術面への投資も行われましたが、ここでもまた、あなたは消費者寄りのビジネスであり、マーケティングもマーケティング用の資金も必要で、それからGoogleでのペーパークリックのゲームに参入していくことになるわけですね。

ナレン: [33:16] そうです。

ケビン: [33:19] 投資家たちとはどのような話をされたのか少し教えていただけませんか、多額の資金を提供するにあたって。恐らく、Googleで全力を出し切るとか。

ナレン: [33:26] ええ、そのとおりです。ここでも、やはりフェーズによって変わってくるのですが、投資の最初のフェーズでは、消費者向けの商品を構築して需要を引きつけるために、主に十分な供給を得ることやそのサプライを構築するための資本の額がどれくらいかについて話しました。それが最初のフェーズでした。例えば私が5カ国で立ち上げようとしていたなら、エンジニアは何人必要だろうか?さらにマーケティングにはいくらぐらい掛ける必要があるだろうか?そこで、それを証明するために、ここに重要と供給のマーケットプレイスが存在し、それを機能させることができます。私たちが大きくなるにつれてそれらも若干変化し、最終ラウンドでは大抵ユニットエコノミクスや各マーケットにおける成長について話していました。市場の規模はどれくらいか?もっと商品を追加できるだろうか?例えば、私たちは極めて消費者中心の見方で行動しますが、それは同じ消費者でも異なる時点で異なるニーズを持っているというものです。ある時は列車に乗りますが、またある時はフライトに乗るという具合です。人によっては仕事の時はビジネスクラスで旅行します。また家族と一緒の時はエコノミーで移動するという人もいます。ある時私は一人で旅行に出かけますが、別の機会には妻や子どもたちと出かけることもあるのです。このように同じ人でも異なる時点で異なるニーズを持っているのです。私たちはこのような消費者ニーズにすべて応えるため、あらゆる消費者ニーズにサービスを提供し、閲覧頻度をどのように高めるか、より多くの商品をどのように消費者に結びつけるか、といった旅行業界における様々な問いに答えることができます。

そこで、初期の頃の投資家との会話は主に「契約を結べるだろうか?」、「テクノロジーを構築できるだろうか?」というものでした。これは私たち独自のものであり、拡大することができます。私たちが成長を見せ始めると、会話はユニットエコノミクスに関するものになり、「これはどれぐらいの規模になり得るか?」、「グローバルに展開できるだろうか?」というものになります。最後の会話は「どのようにリブランドするか?」「何という名前か?」というものでした。私たちはGoのリブランディングについて議論し、例えばGoEuroとかGoJapanなどとするか、それとも「1つの統一したブランドにするか?」「最終的に良いものとは何か?」「グローバル展開までのリードタイムはどれくらいか?」という間で議論しました。こういった疑問が湧き上がりました。最終的に、それは標準的な投資家による問いに加えられたのが、ユニットエコノミクス、買収コスト、リテンションなどです。あなたのコホートはどのような姿をしているでしょうか?こういった感じです。

ケビン: [35:41] あなたはマルチモーダルの業界におられるのですが、まぁどのような呼び方をしたとしても、全ての企業を集めた以上の金額の資金を調達されています。10倍です。恐らくですが、あるいは私が読み違えているだけかもしれませんが、市場を証明するために投資家たちが1つだけを支えることに決めたという感覚はしませんでしたか?多分ですが?

ナレン: [36:03] そうですね。もう一度いいますが、この市場はまだとても若いですよね?ちょっと見渡してみたときに、... 輸送のためのグローバル市場を、そして私たちは長距離輸送が極めて大きいことのみにフォーカスしている。そうではありませんか?5000億を超えるのですよ。そしてこの市場には実にまばらなデータしかないため、今でも予測を立てている段階です。また市内の公共輸送、ライドヘイリング、バイクシェアリングを見てみると、あらゆる種類の市内輸送アプリ、スクーターなどがある。そこで調達される資本の額は、この業界はもっとやらねばならないと思うのですが、もっと多くの企業が調達しなければならないと思います。なぜなら業界は等しく大きいからです。この業界に投入される資本の額は並行する業界に投入されるものに比べると僅かであり、それもモビリティですが、市内のものになります。

こういったことから、私の見方では、この業界はとても大きいのです。マルチモーダル輸送の真の潜在能力とはどれくらいなのか、変化する真の消費者体験とは何かを理解するにはまだ若すぎるのです。他の業界では商品はもっとシンプルです。人々がそれにいかに早く適応できるかが見て取れます。しかし私たちの業界では、商品はまだたいへん複雑で、フライトに例えばシンプルに空港送迎など、何かを足すのにも時間がかかります。消費者からの最初の質問は、私のフライトが遅れたのですが何があったのですか、というものでしょう?そうでなければ、次の電車に乗ればいいのです。10分ごとに出ています。しかしこのような質問に1回の統合されたモバイルチケット発行体験で答えるというのは、それほどすぐにできることではありません。なので、拡大するにつれて当社が資本調達の境界線を押し上げていることは嬉しく思いますが、同時に消費者体験や当社が構築するインベントリシステム、モバイル発券ソリューション、グローバル規模のサプライなどの境界線も押し上げたいと思っており、これらすべてにより実際により多くの人々がマルチモーダル輸送の姿を見ることができ、またグローバルな規模でそれがどのような姿になるかに気付けるようになるのです。

ありがとう、デイビッド。

デイビッド: [38:02] それでは続けて、実は思っているのですが、おっしゃったことの理由に部分的に気付いているのですが、ほとんどの旅行会社の起業家は、ライドシェア会社に比べて採用が少ないのです。ライドシェア会社は日々ケースを使用していますが、旅行会社は半年に1度程度です。ここで自社の宣伝をするのはおこがましいのですが、私はPhocusWireのために「Transit apps are the new OTAs.(乗り換えアプリは新しいOTAである。)」という記事を書きました。そこでのポイントは、このような乗り換えアプリが自らをOTAなどと考えるようになり、ライドシェア会社は食品やその他のものを販売するロスリーダーと考えるようになり、同時に多くのOTAにとって都市に広がるユースケースへの移行を考えた方が賢明だろうというものでした。さらに成長している、あるいは成長中のOTAである業界内の一部の人と話したのですが、実際に顧客獲得の問題を解決するためにどんどんと都市圏のユースケースに移行する途上にあるとのことです。そこで、さきほどおっしゃった…都市のユースケースにおける並行モビリティへの注目が集まっていることについてたいへん興味が惹かれるのです。そちらにフォーカスするプランはありますか?それともその問題の一部を解決する方法としてそれを統合するプランは?

ナレン: はい、その答えはたいへん簡単なことだと思いますが、どうですか?そこに投入される資金の額は、より多くの資本を持つ人がもっと多く存在することを意味しているからです。彼らは今日、市場にもっとよいソリューションを提供できるでしょう?私たちの目標は彼らとパートナーを組むことです。そうすることでソリューションが生まれるからです。かなり異なるセグメントをターゲットにしてこう言うのです。「私たちには消費者がいて、彼らはパリからロンドンやセントパンクラス駅にやって来る。そしてそこに降りた時にUberが待っていてくれるとか、アプリに地下鉄のチケットが表示され、TFLやその他と提携するのです。」すべて、私たちにはできます。

総じて、恐らく前のご質問に戻るかと思いますが、当社のフォーカスは長距離輸送であり、私たちにはこれをグローバルな規模で行える大きなチャンスがあります。1つの企業で世界中のあらゆる輸送を提供することができますが、私たちにできないことは、何と言っても、市内交通輸送であり、そこはただ提携するのみです。

ケビン: [40:14] なるほど。それでは話をちょっと変えて、スタートアップの様子などについてお話していただきましょう。フライトの話をする前に、こういう話でしたね。あなたは1人で創業されましたが、それは1人だったというのではなく共同設立者がいなかったからとか。しかしそんな少人数でどのように管理運営されたのですか?多くのビジネスでは共同設立者がいますが、あなたはほぼ一人でされたということですね。

ナレン: [40:36] はい。デイビッドならこれがよくお分かりでしょう?スタートアップにとってはすべてが困難です。しかし同時に多大な…よい言葉があるかな…?そう、満足が得られます。自分の商品を見た時、自分の顧客を見た時、自分のチームの中からイノベーションが見られた時、4年前に採用したインターンがいま40人のチームを率いているといった小さなことを見た時に。そこには方程式の両側がそろっているのです。私は一人で創業しましたが、私が唯一の創業者である主な理由は、.. ドイツに移った時、誰かを説得してこれに参加してもらい、これを一緒に構築するというのは大変厳しかったのです。誰一人知り合いがいませんでした。それは相手に向かってこう言葉を投げかけるようなものでした。「いかがでしょう、これからこれを作るのですが、一緒にやりませんか。自分で作るんですよ」と。これを投資家たちなどに。そうなると説得するのが難しいことが2つあったわけです。1つは、このビジョンを実現するために資本を調達したい、というもので、もう1つは、実際にその商品が市場にフィットして機能することを証明できるようにサプライヤからデータをもらう、というものです。この2つはどちらも当初は大変難しかったわけで、当然のように私は単独の創業者であることを辞めることになったのですが、私はこの初めての時以前に会社を創業したことはなかったんですよ。

それがどういう意味だったかというと、常に2つのグループにかなり頼らざるを得なかったということです。1つは直接のマネジメントチームで、毎日一緒に働く人たちであり、事実上私の共同創業者となりました。なぜならこの1つの会話を彼らとしてから戻るのではなく、共同創業者と話し、考えて、戻るからです。それぞれのマネジメントメンバー、あるいは隣に座った人と決定を下します。そうすると素早く意思決定できるだけでなく、相手も同じストーリーの一部として扱うことができるのです。それが私のものの見方であり、もう1つ私が接触したグループは、前にも言ったように、これを経験したことのある他の創業者たちです。なぜなら彼らは同じ船に乗っているからです。この問題は若干異なります。彼らには共同設立者がいるでしょうが、彼らが経験したことのある失敗から大きな慰めを得ることができ、自分が同じところで失敗したとしても、他の人も同じことをしていることから同じ失敗をしても少なくとも孤独を感じなくて済み、それでさほど悪い気もしなくなるわけです。でも、それでもそれをやらねばならないのですが。ですので、これら2つのグループは前に進めるよう力を与えてくれますし、スタートアップの日常はおっしゃったように浮き沈みが激しいと言えます。眠れない夜を何日も過ごし、事がうまく運べばものすごくワクワクしますし、うまくいかなければかなり恐ろしい思いもします。そうこうしているうちも日々学び続け、新しい人を採用すればますます学ぶことになり、そういったことは決して終わることがないのです。顧客や自分の会社の人びとのどちらからも、常に学び続ける終わりのないゲームなのです。

デイビッド: [43:34] もう1つ簡単な質問と、ケビンからももう1つ最後の質問があります。ドイツに移られて誰も知り合いがおらず、資金提供者を説得した話をたくさん伺いました。とりわけ、あなたが集められた資金の額だけでなく、それをヨーロッパで集められたという点にとても感銘を受けたと言わざるを得ません。またヨーロッパには全く異なるスタートアップ文化があると思うのですが、よく思うことに、場合によっては、投資家たちは自分たちがあなたのボスであるというような考え方ではないでしょうか。ヨーロッパでのスタートアップの立場にあることをどのように見ておられるかについてちょっとお聞きしてみたいのですが。ヨーロッパのエンジェル投資家の成熟度や投資家の立場の成熟する姿、そしてアメリカでの同様のスタートアップ創業者とドイツなど他の場所での創業者との違いについてはいかがでしょうか。

ナレン: [44:17] そうですね。ここに移ってきてかれこれ6、7年になりますが、ここでのスタートアップエコシステムはまだ極めて初期の段階にありました。いくばくかのお金を調達した企業や個人はたいへん少なく、極めて小さなエコシステムであることが分かりました。私がベルリンを気に入ったというのはいわば賭けみたいなもので、労働コストが低かったのと、エンジニアリング人材が多かったことがあげられます。私たちは成長を遂げ、今日エコシステムは何百何千という企業がみな資金を調達し、何億ドルという資本が集まり、Zalandoなどの企業が公開され、80から100億ユーロの市場資本のDelivery Heroもあります。今ではエコシステムがかなり成熟し、エコシステムのあらゆる部分が整っており、世界中から人材を雇用し、ベルリンのみならずグローバルなスケールの企業で活躍するため価格が上昇し、人材はあらゆる所から移動してきます。そこで活発なエコシステムのあらゆる局面が揃っており、資本が世界中から集まり、アジアやアメリカ、またキプロスなどでもエコシステムはかなり成熟していますが、まだ先は長く、エコシステム内ではさほど多くのアクハイヤーは行われていません。分かりますか?失敗も多く受け入れられるようになりましたが、それは多くの企業が浮き沈みを経験し、それでも全くOKだからです。それもエコシステムの一部だからです。

まだエコシステムには成熟する余地があります。しかしドイツのエコシステムという観点から見ると、もしくはより広いヨーロッパのエコシステムという観点から見ると、これまでで最も良い状態にいると思いますし、成功しよう、大きなビジネスを構築しようという意思のある創業者がいるため、良い面がまだたくさんあります。Spotifyは市場資本が250億ありますが、創業者はさっさと売ることはしません。彼らにはもっと大きなビジョンがあるのです。世界のあらゆる場所から、そうインドや中国、シリコンバレーから、数多くの人材を惹き付けることができます。世界のどこからでも資本を集められるのです。なので、これらかやってくる素晴らしいことは、まだ... そのあらゆるものについて私はかなり強気でいます。

ケビン: [46:27] 実に面白いですね。それでは、ポッドキャストで最初に言及したことに戻ってみましょう。素晴らしいアイデアを持つ人びとは、最終的には何らかのアクハイヤーの形で売却します。Zoombuについては先に触れました。AlistairはSkyscannerのCTOとなって数年経ち、RachelはSkyscannerでビジネス戦略およびオペレーションのディレクタになりました。彼らは上手に終わらせたと言えます。Skyscannerに何が起きたかは誰もが知っていますね。そこで最後はもう少し軽めの質問で終わらせたいと思います。スタートアップの創業者として、他のスタートアップの創業者の行っていることを見るというのはよくある過ちです。他社を見ると落ち込んだりすることはありませんか?

ナレン: [47:11] よい質問ですね。それを考える必要があるかは分かりませんし、誰もが犯す共通の誤りがあるかどうかも分かりません。一般的に、自分をも含めて、私が犯した最もよくある誤りは、タフな決断をするのが遅すぎるということです。新たに市場に入ることや、あまりパフォーマンスの上がらない人を解雇したり、予算を上回る人材を雇用したり、といったことですね。よくあるのは、ほとんどのミスはどれくらいの資本を持っているか、メトリックはどのように動くべきかについての不安感から発生することが分かっています。あなたが売り込むのはこの完璧なプランであるものの、実際にはそのようには機能せず、方向転換できる人、より早く決定できる人が最高の創業者であるということを学びました。このミスを犯すという概念について考え、いつも社内でそれについて話すのですが、成功や失敗は私から見ると同じコインの裏表です。一方がなければもう片方も見ることができず、自分で自らや他社の失敗を見ることができなければ、成功がどのような姿なのか、あるいは感触なのかを決して知ることはできないでしょう。ですので、これはほとんどの人に共通して見られる…最も共通して見られることとは、いかに早く意思決定を行い、ものごとを進ませて、さっさと失敗し、一致しなくても、それが正しい決断あるいは間違った決断であっても、タフな決断をすることです。重要なのはあなたがその決断を下し、指示を出してみなが動けるようにすることです。これが最もよく見られるミスだろうと思います。

ケビン: [48:46] わかりました。素晴らしいですね。ありがとうございます。本日はHowIGotHereの最新のエピソードにご参加いただき、どうもありがとうございました、ナレン・シャーム。とても素晴らしかったです。今日は長いお時間お付き合いいただき、以前はGoEuroとして知られていたOmio構築の経緯について、そのご苦労をお話くださりありがとうございました。しばらくはこのように呼ばせていただいた方がよいでしょうか。お越しいただきありがとうございました。

ナレン: [49:09] こちらこそ。お招きありがとうございました。

ケビン: [49:11] それでは、私はPhocusWireのケビン・メイ、そしてMozioのデイビッド・リトワックが共同ホストを務めました。また別のエピソードをお楽しみに。ありがとうございました。

ナレン: [49:22] ありがとうございました。

David和Kevin坐下与 Omio(以前称 GoEuro)的 Nare聊聊关于多式联运业务的发展,他的募资金额已超过其他多式联运竞争者的总和。他如何看待市场的坚持与关注,以及他如何在不认识任何人或一句德语的情况下,到德国创办 Omio。

David: 大家好,欢迎收听Mozio和PhocusWire的HowIGotHere,关于旅游初创公司的故事。我们每周的播客会访问旅游行业最棒的旅游创业家。今天,我们要访问的是Omio CEO Naren,这间公司以前叫做GoEuro。他们已经募资超过3亿美元,也是多式联运领域的领导者。 Naren谢谢你接受我们的访问。

Naren: [00:24] 谢谢你邀请我。

David: [00:26] 那么,我们可以从一个简单的概述开始,也许两到三分钟,介绍你自己和GoEuro的故事,然后我们再进入其他问题,好吗?

Naren: [00:34] 好的,我根据自己亲身的经验创办这间公司,我完成美国商学院的学业后,在开始工作前有四个月的空挡,所以决定去欧洲旅行。我在四个月去了大约14个国家,并意识到一些事让我决定成立一间公司。我意识到的其中一件事是交通工具,全球,地面交通工具无处不在,连接著欧洲每个国家的每个地方;火车和公车可以到达小村庄,所以你可以探索当地的文化和历史,甚至一切事物。但大多数飞航之外的交通基本上不在分销系统上,当我检视整个行业时,发现不只是欧洲,这是一个全球性的问题。一些简单的问题包括:「我要怎么从毕尔巴鄂到马德里?我要怎么从上海到香港,或者从京都到东京,或者从里约到圣保罗?」这些问题今天都无法通过一个简单的产品得到答案,我意识到有巨大的机会能建构一个全球性的产品,将所有交通工具汇集再一起,不只有地面工具,也包含连接所有运输方式的飞机,在这个行业领域我们称其为多式联运。第二件事,我意识到今天的多数旅游产品都没做到,例如旅游业作为一个行业,还没有产生出你在Amazon看到的神奇消费者体验。你知道,Uber、Netflix、Spotify,这些神奇的消费者体验会改变消费行为、人们会购买更多东西、定价、整个行业的供需结构等等。对我来说,旅行很大程度上仍与焦虑和压力有关,你知道,简单的移动、端到端解决方案尚未出现,所以我认为将这些东西汇集在一起,包含全球交通工具、端到端连接、所有东西移动化是一个很大的愿景,我之前住在纽约,在那之后就辞掉工作,在2012年搬到德国。然后我们在2013年就推出产品。

Kevin: [02:57] 我了解,非常有趣,Naren。你在欧洲旅行时有这样的个人经历、挑战和困难,而我从90年代起在很多时候都使用欧洲火车通票Interrail Pass,很享受而且很复杂。当你意识到这是个问题而你认为需要解决,你是否有时突然觉得「喔,那真的非常困难?」

Naren: [03:24] 是的,事实上它发生在我身上的方式是「喔,真的有一个消费者问题」,因为我面对它,然后我问周遭的人,是否有人也有相同的感觉。然后我想「喔,好吧,怎么可能没有人解决这个问题呢?」去做之后接著我认为「喔,哇,我现在明白了。」所以这就像是你因为好奇而花时间了解,于是越挖越深,你意识到「喔,哇,这是一个非常大的问题」,而且这个非常大的问题是,你知道,从消费者角度来看,我只想买一张从巴里或其他地方到罗马的车票。底层的基础设施问题因国家而异,这是大型国有运营商做的事,在历史上从来没有把数据交给第三方。

Naren: [04:14] 底层数据并不准确。没有GDS或全球分销系统(如Amadeus或Sabre)可以整合铁路、公车或渡轮等工具。没有一个即插即用的解决方案可以给消费者他们正在寻找的答案,而当我意识到说「好,这是一个很大的问题,有人必须去解决它。」从供应端到终端,从需求到供给,从定价、票务、移动扫描器、任何东西所有部分的各个方面,所以你可以把这个统一的解决方案推向市场。这似乎像是研究更多问题导致领悟,好吧,这确实是一个非常大的问题要去追寻,而这也是我辞掉纽约工作的最大原因之一。你知道,当你有工作的时候,不管是什么工作,放弃一切的机会成本是非常非常高的。你知道,拿零工资,从头开始做起。当你不得不搬到一个不认识任何人也不懂当地语言的国家时,情况就更糟了。这就像是不被看好的举动,而你只是冒险去做。所以机会成本确实非常高,这表示你要解决的问题必须非常大,然后你确实去做某些你无法想像且非常大的事情,而你对所做的事感到满意。

Kevin: [05:40] 这很有趣。

片段 1: 5:43-12:14: David询问滩头堡,以及如何在不好高骛远的情况下,解决像多式联运这样的大问题。

David: [05:42] 好的,我看到我们这些失业的人有了希望,你会有更多的希望。所以一个简单的问题,我这里应该有充分的披露,Mozio在八年半前成立,有著与GoEuro相同的使命,虽然我们显然更改过几次经营方向,目前不再有那个使命,但那是个问题。我花很多时间思考这个问题,所以我很好奇你的滩头堡策略是什么?因为基本上你知道,到处都有各种各样的交通工具,这听起来就是好高骛远。而我们和Wanderu的Polina谈过,她还补充其他形式的交通工具,但重点是,完全是从公车开始,而且非常地区性的在东北部。很明显,你产品名称GoEuro的一部分就是答案,这是某种地区性的聚焦,但我希望你能在这方面多做补充,关于进入这个市场你看法是什么?

Naren: [06:41] 好的,我想你刚刚的说明已经非常清楚,对于多数单模式、各种模式、各种运营商来说,这都是好高骛远。如果你想到类似的东西,你可以在单一市场上建立一个非常非常大的产品,因为地面交通市场非常非常非常大。你知道,这个市场的规模有100亿英镑,德国铁路有相同的规模,而法国铁路的规模更大。所以你要讨论的是非常大的市场规模和数百万计的消费者,实际上有数亿个消费者,每天乘坐交通工具旅行。所以这就是你如何开始的原因之一,对我来说,我最初面临到两个最大的问题是,我们必须取得国有运营商的数据许可,第二是我们的服务不能只针对一个国家、一个模式,因为消费者价值主张是不同的。所以你必须同时解决供给和需求问题,并确实将两者结合起来。很快让你知道,你可以不断扩大产品。所以这是两个挑战,我首先想到的是,从元搜索引擎开始,尽可能提供所有库存,将用户重定位到供应商网站,至少你能给需求带来一些价值。很明显地,这是唯一开始的方法,因为我从一路上学到的东西不一定是这样。所以最初的策略是,如何让供应商把数据提供给我们,其次是,如何让消费者看到价值主张,我们将供给分享给他们,我们能为他们增加价值。这是我最初关注的两件事。

Kevin: [08:35] 抱歉,David,请继续。

David: [08:37] 好的,所以这似乎是我遇到的另一个问题,你从元搜索引擎开始,最终决定开始添加预订。那你何时觉得满意自己做出这样的决定呢?是机会主义吗?你直接在网站上添加预订的状态是什么?

Naren: [08:55] 好的,这是一个好问题。我们当然从元搜索引擎开始,我们横向扩展到多模式、多国家,实际上有两个关键时刻让我们转向预订,发生在稍微不同的时间点上。第一,与 Last Minute网站相比,大多数地面交通工具更像是做好研究、做好计划、提前几个月预订。所以我们大多数交通工具都是当天、次日、一周内,很多都是通过手机。当我们转移到手机时,我们意识到很多消费者使用手机,作为一家公司,当我们意识到首次转移,我们从电脑优先到手机优先,再到只有手机。然后,当然我们有电脑版,但我们让所有功能都能用手机操作,然后我们再把这些功能带回电脑版上。

所以专注于手机,把用户体验放在手机上非常重要,这是第一个大的转移。然后当我们有了手机版,发现将元搜索引擎成为商业模式根本无法运作。我知道许多公司仍然这样做,但我基本上相信元搜索引擎和手机根本无法运作。你的体验太差了,你知道,网络延迟、3G网路缓慢。所以最终,你不能将潜在客户转变成用户,你无法真正满足消费者问题。所以当我们意识到许多用户都用手机版时,就是我们切换到现场售票的时候,今天,多数人,我会说我们所有供应商有90%或95%以上的比例,用户今天可以在我们的平台上进行所有交易。作为一家公司,我们完成最大的事情之一,就是提供这些,消费者、端到端、简单、一键式手机票务,实际上为他们提供价值。

David: [10:53] 让我插句话,这可能也是部分原因。因为你知道,航班的元搜索引擎,那些航空空司相对来说有较好的网站,可以把手机版优化,但绝对不是这样的...

Naren: [11:05] 地面运输系统。

David: [11:06] 对吗?

Naren: [11:07] 没错,这是原因之一,但今天我们所有用户有超过75%都用手机版,所以在这个行业,你知道,我想地面交通工具有超过60%使用kiosk交易,我们有75%在手机上,所以这个巨大的转变必须被管理,我们确实在建置统一无人售票系统投资很多。我们没提到,我想似乎我们是欧洲最大的手机售票平台。我们发行手机票务的所有供应都完全集成到供应商网络,作为一个用户,若我们发行手机票务,它将对任何潜在的供应商构成威胁。你知道,扫瞄器、售票员的条码都有深度集成。所以我们统一了手机票务的所有方式,提供简单的体验,我们也提供离线票务。所以,你在旅行时不必担心Wi-Fi覆盖,或者火车或公车上没有网络。它是完全离线的。因此,从消费者的角度来看,这些产品可以改变游戏规则。

Kevin: [12:14] 我的意思是,很有趣,你说转移到手机,只是暂时回到这个话题,更多的是关于业务上。我是说,很明显你决定把所有东西都放到手机上,在那之前你感觉到了吗?或者实际上你在构建时,或者在那之后,你必须进行转移?那是你事先计划好的,或是「喔,我们可能要开始改变商业模式了」?

Naren: [12:43] 嗯,我了解你的问题,我认为这是计划好的,但手机版的转移不是一夜之间。这更像是你的文化中所有事情都在改变,你雇用更多有经验的手机开发者,Android、iOS团队,你的设计都以手机为优先。甚至向SEO登录页这样简单的东西,都完全从手机版开始,这表示你开始思考如何放置内容、用户如何操作、如何卷动网页。所以当你成为手机优先或手机唯一时,就会改变这个产品组织的策略。

David: [13:19] 好的。

Kevin: [13:19] 好的,真是有趣。我是说,从元搜索引擎转移到OTA花了多久?我的意思是,有哪些程序是你从头到尾要经历的?

Naren: [13:31] 是的,我们实际上不称自己为OTA或元搜索引擎,因为我们也是GDS。我的意思是,我们建立自己的库存,所以我们是端到端运输,很难把自己归为某个类别。但从存粹的代销商,带领元商业模式到全面取消票务,移动票务,甚至我们告诉今天的伙伴,我们提供平台、延误、全部信息。所以我们的工作是让消费者安全平安的到达他们的目的地。这花费整整两年的时间,接触16个国家的800多个供应商。

Kevin: [14:15] 那是什么?所以就时间而言,这比你预期的快或慢?

Naren: [14:20] 喔,这是一个好问题,如果我能解释,我认为我们没有尽快去做。因为我们以前没有构建票务的经验,我们说的是实时库存预订系统,你知道,基本的状态库存、低网络延迟,你还要处理诈欺、支付等一切东西。你要重建全部东西,包括扫瞄器。所以这是你过去从未做过的事,你不能事先规划好,然后说「这很快」,你知道我的意思吗?这比较像是我们需要尽快100%到达现场,我们要搞定火车,然后是公车,现在我们提早完成了。

Kevin: [15:00] 好的,David?

SNIPPET 2, 15:01- 21:06: David谈到时机,第一家多式联运公司Zoombu,以及GoEuro在他们的方法中吸取哪些经验

David: [15:01] 很酷,所以,我有兴趣的是,你能否多谈些时机,也许这是你的秘密武器。我认为你可能知道一些,我隐藏他们的名字,在我们任何人开始向Skyscanner开展业务之前,就有一个非常非常早期的竞争者开始业务了。

Kevin: [15:26] Zoombu,是的。

David: [15:28] 好的,就是这样。我记得我和创始人谈话,当我们探索这个想法时,她基本上说「这个市场太早了」。我认为在这之后推出的是Rome2rio,然后这个产品推出了,我记得比Mozio早了一年,Mozio又花一年半的时间尝试。我们觉得「好吧,时机不对。」我们的结论是「好吧,除了飞机之外,没有其他交通工具会用GDS。」没有铁路、公车或渡轮的GDS,这些东西才刚刚诞生。你知道,两三年后这可能是一个很好的生意,而且随后很快就来临。我很好奇,你能否谈谈,你认为你是否比别人有更好的时机?你认为你有别人所没有的洞察力吗?我不想让你直接批评别人的策略,但我想了解你如何观察市场和你的正确方向,有什么秘诀?

Naren: [16:27] 这个问题很有趣。当然,时机,你知道,时机总是对很多公司起作用,例如Netflix和流媒体,如果没有时机的话,这些技术和创新,3G、4G,下一个在哪里?这会让流媒体更快,我认为时机有些影响,但我认为很大程度不是这样。市场上不见得都是时机的问题,只是比较多。我要说的是周遭的暴力坚持要纠正这个问题,因为这确实是消费者的需求。我很早就找到的一个平衡点是,这是一个双面市场。我们确实将所有供应到需求直接联系起来,这表示我们必须解决从客户获取到登录页你知道的所有部分,搜索、订位、票务、购买后行为、GDS、支付系统、商务旅游、企业旅游、休闲旅游。基本上,这些所有部分都是因为旅游行业没有我们可用的产品。没有可用的GDS,没有OTA可快速消化我们的数据,并开始搜索火车站、机场外的公车站。所以我们不能从供应面或分销面获取可用的东西。

因此,我最早采用的策略是确保找到两者间的平衡,如果没有另一方,你无法真正达到平衡。事实上,我回顾我们内部演示,前三年,我们实际上拟定了三支柱策略,你需要扩大涵盖范围,也就是说,更多的涵盖范围表示你能吸引更多用户,用户价值会更高。你的涵盖范围更广,就能吸引更多用户。这个公式在任何市场和企业都是众所皆知的,但我们增加第三个观点,那就是产品,产品要简单、美观。端到端运输产品从不存在,所以我们要在产品上创新,所以我们从简化产品开始,从购买柏林到汉堡的火车票开始。然后我们开始添加更多相关功能,你知道,我有折扣卡,我有XYZ,我要与妻子和孩子一起旅行,然后我们现在添加越来越多的产品,我可以把火车票加火车票,然后火车票加公车票。我可以做机场转机,我可以做机场转接,我们也有渡轮。因此产品也变得复杂,我们从来没有在三支柱其中之一投资过多,因为这样会造成很大的伤害,所以你总是需要找到平衡。当我们做预算、募资、资源分配,我们总是确保三支柱可以用相等的速度在三个轴上移动,

David: [19:25] 我想再说一点,我觉得这可能是我们许多听众都注意到的一个建议,对吧?你说暴力,我想知道你的解释。很显然,这可能是用你的方式关注的事,所以你会如何回答这个大家关注的问题呢?

Naren: [19:48] 好的,这是一个好问题。我认为,它被关注,但很重要的是你不能低估重点。这对我们也很重要,对吧?包括我们在内的许多公司都苦苦挣扎,但你不能低估给现有行业带来的新市场动态,而市场动态是,你知道,大型运营商过去从未提供他们的数据,他们需要看到客户。例如,我第一次向铁路运营商简报,我想连接你的数据,以便我能带来客户。但问题是你有多少客户?我说「喔,我需要你的数据来获得客户。」他们说「喔,当你有100万美元和预订、100万欧元和预订给我们,我们会和你谈。」我说「但我需要你的数据才能获得100万欧元。」你知道我的意思吧,所以你无法低估你需要这三个支柱的事实。这可能与重要问题是相关的,你要掌握市场动态,在这点上你需要专注,也就是说,你要在哪些国家推出哪些产品功能。你建立可获取的渠道等等。但当你推出一个全新的产品时,我不认为你能规避了解所有生态系统和市场运作。

Kevin: [21:06] 这很有趣,Naren。我是说这是鸡生蛋和蛋生鸡的问题。我的意思是,他们要你有X位客户,而你必须有他们的数据才能提供他们这些客户,你如何克服这个问题?

Naren: [21:20] 是的,我想在很早期,对吧?一些传统运营商有很多问题,例如决策缓慢、技术稍显老旧、通常畏惧创新或新产品、新公司的出现等等。但同时他们都有需求,而且需求非常简单。大家必须做生意,也就是他们需要提高利润率,他们需要成长,因为他们的增长速度、每年的经济等等。一般来说,如同我说的,也许就是坚持这个字,我也使用暴力坚持,因为这是其中一件事,你了解每个供应商的需求是什么,你确保你生产出的产品能满足这些需求。你也不断投资于用户的增长方面。如同我说的,在早期,就像是寻找等式两边的平衡,因为我确实认识很多公司,不只有旅游行业,他们销售等式的一边,这是非常大的供应量,但他们不知道如何获取用户,在供应量稍有不足但用户不够的地方。而这根本不起作用。

Kevin: [22:35] 这很有趣,你需要用一些暴力或一些其他用字来说服投资人支持这个想法吗?我是说,David刚开始提到,你已经筹集很多钱了。

Naren: [22:46] 是的。

Kevin: [22:47] 我想是在2018年最大轮,募资1.5亿。

Naren: [22:52] 是的。

Kevin: [22:52] 但在你募资的早期,你需要怎样的说服技巧?你知道,没有其他人或公司接近你的筹款程度。

Naren: [23:05] 是的,当然,我还是回到坚持,而不是暴力,更好的字是行动、坚守,但筹募资金有点像是建立、谈论等等。我一直以来对募资的看法是,总是会有说「好」的投资人,有说「不好」的投资人,也有那些还没到位的投资人。你把他们推到前线,情况总是如此。在早期,我第一次的募资非常困难,没有人相信我会得到一张合同,更不用说建造产品了,因为他们说这完全不可能。为何法国国家铁路公司要跟你合作?

所以,这是第一个信服他们的事,你知道,推我们一把,你会变得更强大,然后你开始增加其他东西,例如「嘿,你的供应够强大吗?当我测试产品时它不运作等等」然后当你扩展规模,你开始增加新的东西,例如「你的单位经济是什么?你的成长策略是什么?你的团队成员呢?等等」不同投资人有两个不同的阶段,所以我无法给所有人相同答案。基本上,任何人问到募资的问题,这真的取决于公司的阶段。但我会回到早期阶段,这可能是筹集资金最困难的时候,我会给出的一个建议是,即使在早期阶段,我们往往陷入在初创公司的世界之中。是的,这可能是一个反面的观点,但那是我的观点。

我们都陷入在那世界中,你知道,阅读科技新闻,然后说「喔,某人买下那间公司,他们筹集更多资金。」你知道我的意思吗?大量募资或不募资本身并不吸引人,那不重要,重要的是你需要一定的资金来推动你前进。你只需要一个人写下一个数字、一张支票或一轮就好,不管是财团或个人都能推动你前进。即使你得到99%的拒绝,那也没关系。重要的是你现在有资金,你可以运用这些资金,你相信你自己,相信你的愿景,你要不断前进。所以你不必陷入循环「喔,我在这些小额投资人中,得到九个人的投资」或者「我希望他们出更高的价格」。当你募资时,这些都是不必要的。你确实要试著让投资人相信你的愿景是好的,而且这真是消费者问题,他们就会挺你。最重要的是,只要他们挺你很长一段时间,因为某些事情,例如全球交通的改变是一件很长期的事,不只需要三年、三年半的时间,对我来说这是几十年的时间。如果投资人继续支持下去,你就能握有资金继续前进。这不是为了某个完美解决方案而进行优化,我们之中许多人都掉进了那个陷阱,特别是在早期阶段,因为我们所在的生态系,我们读到的新闻等等。我们努力确保我们募到很多资金,有很多好的投资人加入等等,但实际上你必须继续前进。你需要一定数量的资金完成产品,然后运营并继续建造。

David: [26:38] 很快问一下,因为我觉得,正如你这些年来筹集到的这些资金一样,我可以为自己和许多其他旅游创业者发言。我们都印象深刻,有些人的反应是「哇,他是怎么做到的?」然后人们会说「他是哈佛毕业生」或者「他如何如何」他们一直在试图找出你成功的随机原因。所以我很好奇,就像我知道在矽谷,很多时候人们,很明显如果你赚了很多钱,这很容易。但在你有营收之前,你是否专注于一个指标来讲故事?或者真的让营收合理化,如果是的话,那是什么指标呢?

Naren: [27:22] 告诉我,公司的发展阶段,是早期阶段,还是更后期?显然,随著你的规模越来越大,募资活动也越来越多,你需要有营收。

David: [27:32] 是的,我是说,我最感兴趣的是初期。我觉得有时募资会本末倒置,例如我看到人们以2000万美元的估值筹集到500万美元。

Naren: [27:45] 是的。

David: [27:45] 那是因为他们正进入一个巨大的市场,而投资者坦率同意,就像「是的,他们刚起步需要500万。」我对这个问题的答案不太感兴趣,你知道,在你赚4000万美元,筹得4000万美元时。我更感兴趣的是,有些募资活动似乎与大众赚到的钱不同步。

Naren: [28:10] 我明白了,了解。所以,这是个好问题。所以,是的,所以我从哈佛毕业,但我学到的创业精神很有帮助,基本上就是这样。所以请记住,我搬到德国是为了成立这间公司。我一个人都不认识,我一句德语也不会说。所以我如何去敲德国铁路的门,去敲西班牙的门。你知道,用西班牙语说话,朋友帮我翻译演示文稿,我也不会说西班牙语。这是投资人的类似做法,这是我第一次去矽谷,是在我成立Omio之后,在那之前我完全没概念。我是说,我当然研究过风险投资,我研究过投资人,但实际上我不知道,你知道,最大风险投资人的名字,或者怎么推销等等。

所以大部分是学习其他创业家的建议。所以我的公式可能是一个延伸词,但我的方法非常非常快。我跟两群人建立关系;一群是旅游创业家,他们建立旅游企业是为了了解旅游的事,你知道很难,你如何解决某些问题?另一群是其他规模的创业家。一般来说,我找比我公司规模大4到5倍的公司。你是对的,因为你可以从他们身上学到两到三年的经验。但如果你找比你公司规模大10或20倍的公司,第一,他们不想帮助你,因为你的规模太小了,你知道,很难接受他们的建议并付诸实施,因为他们的思维遥遥领先你,你会说「好的,这是很好的建议,但我有这些日常问题XYZ。」

所以我第一次接触到这两群人,得到他们的认可,让他们相信我真的会建立一个非常大的东西。我不是欧洲人,但我那时正在解决一个欧洲的问题。我想在欧洲建立一个全球性企业,一旦我被他们认可,旅游创业家就会打开大门,让我参加会议。然后,你知道,其他创业家已经筹集资金,我能与天使联系,基本上投资人与创业家都要经历同样的过程。对我来说,基本上与其他创业家没有什么不同。

Kevin: [30:42] 很有趣。

David: [30:46] 我想我获得更多的是,有人说「产品推出前募资,推出后吸引投资人」对吧?关于推出后吸引投资人我的想法是,你有很多营收,你可以募资或推出产品,这都是梦想。我想我很好奇…你在多大程度上推销一个梦想,而实际上你在多大程度上吸引投资人。是的,我很乐意,很乐意听到更多关于这个消息。

Naren: [31:14] 是的,当然。所以我从来没有为了这个而优化产品,所以从我的观点我优化了下面这些,对吧?带领全球运输,数以千计的全球供应商,从印尼的渡轮到印度的巴士,到拉丁美洲的巴士,再到伦敦和巴黎之间的欧洲之星火车。把所有这些库存放进一个单一的产品中,这会花费大量资金。这不是你可以有组织地、缓慢地做的事情,你需要快速行动,因为消费者,我们发现到西班牙用户之间明显的网络效应,很可能当他们去德国、匈牙利或其他任何地方旅行时,会尝试我们的服务。

所以我们需要资金。我们总是需要资金。我们始终认为,只要你有能力筹集资金,就要继续筹集,因为这是我们需要建造的东西,而且这是长期的,所以对产品前和产品后的优化并不多。当你为我的优化而估值时,那就是给我的资金。如果我要长期建立一个非常大的企业,我会优化以确保长期有资金。所以希望这能回答你的问题,因为我一直认为我们需要资金,当有足够的需求,我们就能建造产品并募资。现在不是去做某些事情的时候,例如我们的产品出了什么问题,或者某个指标等等。

Kevin: [32:36] 跟我们谈谈你的问题,你和投资人讨论的事。当你真的开始加大投资力度时,你做出每轮投资的水平,你知道,你是一个面向消费者的企业。

Naren: [32:52] 是的。

Kevin: 很明显,这会转变成移动售票。这次我没称你是线上旅行社,但…

Naren: [33:00] 谢谢。

Kevin: [33:01] 不客气,转为支付售票业务。我的意思是在科技方面有明显的投资,但同样的,你是一个面向消费者的企业,它需要市场营销和营销资金,然后你会进入Google的点击付费游戏。

Naren: [33:16] 是的。

Kevin: [33:19] 通过一些谈话告诉我们,你与投资人的关系如何,你知道,他们给了你很多钱。大概是在Google上烧光了。

Naren: [33:26] 是的,当然。同样的,它是根据阶段而不同的,在投资的第一阶段,它主要是围绕获得足够的供应量,建立供应量的资本有多少,才能建造一个消费者产品并吸引需求。这是第一阶段。你知道,如果我要推出到五个国家,我需要多少工程师?我要花多少营销费用?

要证明这些,你知道,这里有一个供需市场,我可以让它发挥作用。随著我们对这些进行一些调整,所以在最近的一轮中,你主要讨论的是单位经济、每个市场的增长,市场有多大?你能增加更多的产品吗?例如,我们讨论的是一个非常以消费者为中心的观点,也就是同一位消费者在不同的时间点有不同的需求。你知道,我会坐火车,有时我也坐飞机;有些人为了工作坐商务舱;有些人和家人一起旅行时是经济旅行;有时我独自旅行,有时我带著妻子和孩子旅行。所以同一个人在不同的时间点有不同的旅行需求。由于我们提供了所有这些消费需求,我们服务于所有这些消费需求,我们能在旅行领域中解决很多这类问题,我们如何才能增加频率检视,如何将更多的产品附加到消费者等等。

所以投资人早期的对话主要集中在「我们能得到合同吗?」、「我们可以建造技术吗?」这对我们来说是独特的,是可扩展的。随著我们开始增长,围绕著单位经济的对话「这能有多大?」、「我们能走向世界吗?」最后的对话是关于「如何重塑品牌?」、「如何命名?」例如,我们在讨论用Goeuro、Gojapan等等,或者「你会做一个统一的品牌吗?」、「长期来看什么是好的?」、「何时开始全球化?」这些问题逐渐出现。在上一轮中,除了标准的投资人问题之外,还有单位经济、收购成本、客户挽留等问题,你的合伙人是谁?诸如此类的东西。

Kevin: [35:41] 你为什么认为,我的意思是,你在一个多式联运的领域中,不管你想称它是什么,你筹集到资金比所有其他人加起来还要多。十倍,有没有可能,或者也许我只是看错了,投资人决定,几乎只是支持某个产品以证明市场?有可能吗?

Naren: [36:03] 是的,同样的,市场仍在很早期阶段,对吧?如果你看看…所以全球运输市场和我们只关注的长途运输是非常非常大的,正确吧?超过5兆。我还在估计,因为这个市场的数据太少了。当你看到像市内公共交通、打车、自行车共享,你知道,各种各样的东西,市内交通应用程序、滑板车等等。而筹集的资金投入到那些服务,我认为这个行业需要做的更多,更多公司必须募资,因为这个行业同样庞大。只是,进入这个领域的资金只有与我们类似行业的一小部分,这个行业也是流动性的,但在城市内部。

所以我的想法是,这个行业非常庞大。在了解多式联运的真正潜力方面,它还很年轻。什么是真正的消费者体验,因为其他行业的产品更简单。你可以看到人们适应的速度。但在我们的领域中,产品还是很复杂,要加上航班再加上像机场转机这类东西,会需要时间。因为消费者首要的问题是我的航班延误了怎么办,对吧?或者你可以参加下一次的培训,它仍然每10分钟进行一次。但在单一的统一手机售票体验中解决这些问题并不是那么快。因此我认为,随著我们扩大规模,我很高兴我们正在推动募资的极限,但我希望我们也在推动消费者体验的极限,我们建立手机售票解决方案的库存系统、全球供应规模,以及所有这些东西,让更多人真正看看什么是多式联运,在全球范围会是什么样子。

Kevin: [38:01] 谢谢你,David。

David: 38:02] 所以接下来,事实上,我认为大多数旅游创业家,我知道你刚才说的部分原因,与打车平台相比,他们的接受度很低。你知道,人们每天用打车平台,而人们可能每六个月才用旅游平台。你知道,Shameless Plug在这里为PhocusWire写了一篇文章,叫做「Transit应用程序是新的在线旅行社」。重点是,这些Transit应用开始把自己想像成在线旅行社,可能会把打车平台当成赔钱的领头羊来卖食物和其他东西,但同时对许多在线旅行社来说,开始考虑进入都市范围的用例是非常明智的。我已经和行业内的一些人谈过了,他们领导著大型或成长中的在线旅行社,实际上他们已经开始越来越深入研究都市范围内的用例,以解决客户获取问题。所以我很好奇你刚才说的…都市用例中的并行移动性越来越受到关注。你是否计划著重于此处,或者将其集成作为解决问题的一部分?

Naren: 是的,我觉得这是一个很简单的答案,对吧?因为投入的资金数量表示有更多人拥有更多的资金。他们可以在今天的市场上提供更好的解决方案,没错吧?因此,我们的目标基本上是跟他们合作,因为已经有解决方案。我们瞄准的是一个非常不同的细分市场,我们只是说「你知道我们有消费者,他们要从巴黎到伦敦圣潘克拉斯车站,当他们下车时,能有一台Uber接送他们吗,或者你知道,我可以在应用程序上推送地铁票,我们可以和TFL或其他人合作。」完全可以,我们可以做到。

所以整体来说,因为这又回到你之前的一个问题,就是我们的重点是长途运输,在全球范围内,我们有很大的机会做到这点,一家可提供全世界所有运输服务的公司,除此之外,我们无法承担的基本上都是市内交通工具,但我们会有合作伙伴。

Kevin: [40:14] 好的,只是稍微离题一下,让我们了解更多的创业生活。我是说,有几个…你知道吗,在我们播出你的谈话之前,你知道,你只是唯一的创始人,因为你没有联合创始人,你只有一个人。但有几个人能做到?因为很多企业都是联合创始人,但你几乎是靠自己。

Naren: [40:36] 是的,David会非常非常明白的,对吧?创业生活对所有事情来说都很艰难,但这也伴随著很多…该怎么说呢?满足。当你看到你的产品,当你看到你的客户,当你看到来自团队内部的创新,当你看到像四年前招募实习生这样的小事,你知道,现在正运行的是一个40人团队等等。所以有好有坏,我是单独的创始人,你知道,我是唯一的创始人,主要是因为我…当我搬到德国时,很难说服别人来和我一起做事,我不认识任何人。记住,我更多的是要向别人进行简报说:「嘿,我要建立这个,来和我一起工作,和我一起建造」等等。所以有两件很难说服的事是,你知道,我要募资来建立这个愿景,第二是,供应商要给我他们的数据,这样我们就可以证明产品适合市场。而这两件事在开始的时候都非常困难,所以默认情况下,我是唯一的创始人,记住,在这之前,我从未有过创办公司的经验。

所以这对我来说意味著我必须非常依赖两群人,我的直接管理团队以及我日常工作的伙伴。在执行层面他们是我的联合创始人,因为我没有和他们进行过这样的谈话,然后回去跟我的联合创始人讨论,仔细想想再回去讨论。我和每位管理团队成员或和我坐在一起的每个人一起做决定。这样既可以更快做出决定,也可以把他们当作,他们都是相同故事的一部分,所以我是这么认为的。第二,你知道,我在前面提到的一个团队,其他的创业家都经历过,因为他们和你在同一条船上。有些不同的情况,也许他们有联合创办人,但你可以从他们经历的失败中得到很多慰藉,即使你因为同样的事而失败,至少你不会因为这样而感到孤独,因为别人做的事情实际上并没有让你感觉很糟糕,因为你们有相同遭遇。所以这两群人给我继续前进的动力,创业生活正是你所描述的巨大的高潮和低潮。你知道,许多不眠之夜,很多激动人心的事,当事情不起作用会有很多可怕的想法。在旅途中,你每天不断学习,当你雇用新人,你学习越来越多,从来没有停止过。这是一个永无止境的游戏,当你建立客户和员工时,就要不断学习。

David: [43:34] 所以我有一个简短的问题,Kevin还会做一个总结。你谈到很多关于搬到德国的事,却不认识任何人,甚至在那里对投资人做了很多募资简报。我要说的一件事,我不但对你筹集到的资金数量印象深刻的,而且是你在欧洲筹集的资金。我认为欧洲有一种完全不同的创业文化,我更常注意到这一点,有时投资人认为他们是你的老板或类似的人。我希望你能告诉我你在欧洲创业界的看法,欧洲天使投资人和投资人的成熟度,以及你注意到美国和其他地方与德国的创业伙伴之间有什么不同。

Naren: [44:17] 好的。当我搬到这里六,七年到现在,创业生态系在这里是非常早期的阶段。你知道,公司很少,很少有人筹集到大笔资金,我知道这是一个非常小的生态系统。所以,就我喜欢柏林来说,这几乎是一种赌注,那就是劳动成本低,工程人才负荷大。我们可以扩大规模,今天的生态系统是数以千计的公司都在进行募资,你知道,数亿美元的资金。你知道,在Zalando之后上市的公司,我认为有800亿或1000亿欧元的市值。所以生态系统现在已经非常成熟,你已经拥有整个生态系统的所有部分,也就是从世界各地招聘人才,价格上涨是因为你在全球范围内运作,而不只是柏林公司。你知道,人才在全球各地流动。因此,它拥有充满活力的生态系统的方方面面,资本来自世界各地,无论是亚洲、美国或天主教国家塞浦路斯。生态系统已经成熟很多,但它还有很长的路要走,你知道的,我们没有看到在生态系统内发生很多并购。你知道我的意思吗?失败仍是可被接受的,因为很多公司都在经历起伏,这完全可以。那是生态系统的一部分。

所以生态系统还有些许的成熟。但我认为,从德国生态系统的角度来看,或者我可能会从更大的欧洲生态系统的角度来看,我认为我们已经达到有史以来的最好水平,而且仍然可以继续进步,因为有创业家愿意走很长的路,愿意成立大型企业。你知道,Spotify的市值高达250亿,创业家不会提前出售。人们有更大的愿景。他们能从世界任何地方,从印度,从中国,从矽谷吸引人才。他们可以从世界任何地方募资。所以我认为所有伟大的事即将到来,我还是很看好这一切。

Kevin: [46:27] 我要说这很有趣,我的意思是,回到我们之前在播客中提到的东西。有好点子的人,可能最终会以某种形式的「购聘」出售。我们之前提到过的Zoombu。Alistair在Skyscanner当了几年的CTO,Rachel是Skyscanner的商业战略和运营总监,所以他们有很好的结局。我们都知道Skyscanner发生什么事。所以我想在最后问一个比较轻松的问题。作为一个创业家,你看到其他创业家犯的错误是很常见的。然后你到他们的结果,你会绝望,有可能吗?

Naren: [47:11] 这是个好问题。我不知道是否有必要思考一下,我不知道是否每个人都有一个共同的错误。我想总之,包括我自己,我最常犯的错误就是做出困难决定的速度太慢。无论是进入新的市场,放弃那些没有表现的人,雇用预算负担不起的昂贵人才,诸如此类的事。我每天都会注意到大多数错误发生的原因,因为你会感到不舒服,你手上有多少资金,你的指标应该如何移动。你知道,这是一个完美的计划,你的募资,但它不能像在现实一样,跟那些有能力的人一起工作。认为我从中学到最好的事情是,更快做出决定才是最佳的创业家。所以我认为犯错的概念,我总是会在内部谈论,你知道,对我来说,成功和失败是一枚硬币的两面。你不能只看一面而不看另一面,除非你能看到自己和他人的失败,否则你甚至永远不会知道成功是什么感觉。所以这是大多数人最常见的,你知道,做决定的速度有多快,放手去做,失败得够快,做出艰难的决定,即使不匹配,无论是正确或错误的决定。重要的是你做出决定,给人们指引方向,这样人们就可以行动。我认为这是我看到最常见的错误。

Kevin: [48:46] 好的,太好了,谢谢你。非常感谢你参加我们的节目HowIGotHere,Naren Shaam。真是太棒了。我们真的很感谢你花了很长的时间,跟我们深入解说你如何创办公司,而Omio以前有段时间称为GoEuro。所以谢谢你的参加。

Naren: [49:09] 非常感谢,谢谢你的邀请。

Kevin: [49:11] 好的,我是PhocusWire的Kevin May,我的共同主持人是Mozio的David Litwak。我们期待下一集很快与你见面,非常感谢。

Naren: [49:22] 谢谢你。

David & Kevin setzen sich mit Naren von Omio (vorher als GoEuro bekannt) hin, um mit ihm über die Evolution multimodaler Unternehmen zu sprechen, seine enorme Geldbeschaffungs-Erfolge, die jene aller anderen multimodalen Unternehmen zusammen übersteigen, was er über einen Einstieg in einen Markt mit einer unerschütterten Beharrlichkeit und einer Fokussierung denkt, sowie wie er nach Deutschland gezogen ist um Omio zu starten, obwohl er niemanden kannte und kein einziges Wort deutsch sprach.

David: Hallo an alle und willkommen bei Mozio und PhocusWire‘s „HowIGotHere“ - Geschichten zu Reise-Start-ups. Unser wöchentlicher Podcast bei dem wir die Gründer der größten Reiseunternehmen interviewen. Heute sind wir hier mit Naren, dem Geschäftsleiter von Omio, welches zuvor unter dem Name GoEuro operierte. Omio, zuvor GoEuro, hat über 300$ Millionen an Geldmitteln gesammelt und ist einer der führenden Unternehmen der multimodalen Transportbranche. In diesem Sinne – Danke, dass du hier mit uns bist, Naren.

Naren:[00:24] Danke, dass ich hier sein darf.

David: [00:26] Können wir mit einem kleinen Überblick beginnen? Vielleicht stellst du dich in zwei oder drei Minuten selbst vor und erzählst uns die Geschichte von GoEuro. Danach können wir direkt zu den Fragen übergehen.

Naren:[00:34] Absolut! Ich habe dieses Unternehmen aus meiner eigenen persönlichen Erfahrung heraus gegründet. Ich hatte meine Unternehmensschule in den USA abgeschlossen und hatte vier Monate Zeit, bevor ich mit meinem Job anfangen würde. Also habe ich mich dazu entschieden nach Europa zu reisen. Ich bin – glaube ich – zu 14 Ländern oder so in vier Monaten gereist und habe dabei einige Dinge festgestellt, die mich dieses Unternehmen haben gründen lassen. Eines davon war, dass mir klar wurde, dass weltweit Bodentransport vorhanden ist. Bodentransport verbindet jedes Land mit dem anderen in Europa. Züge oder Busse gehen zu winzigen Dörfern, so dass man die Kultur und Geschichte – einfach alles - entdecken kann. Aber der Großteil des Transports, abgesehen von Flügen, ist auf keiner Art von System einsehbar und wenn ich mir die ganze Industrie von weiter weg ansehe, dann sieht man, dass das nicht nur in Europa der Fall ist, sondern ein globales Problem. Einfache Fragen, wie: „Wie komme ich von, du weißt schon, Bilbao nach Madrid?, Wie komme ich von Shenzhen nach Hong Kong, oder von Kyoto nach Tokyo, oder von Rio nach Sao Paulo?“ All diese Fragen sind bis heute in keinem einzigen Produkt zu beantworten und da habe ich festgestellt was für eine riesige Gelegenheit es wäre ein globales Produkt zu entwickeln, dass nicht nur Bodentransport, sondern auch Flüge, also alle existierenden Verkehrsmittel vereint. Das ist, was wir in der Industrie, multimodal nennen. Und dann die zweite Sache die mir bewusst wurde, war, dass die meisten Reiseprodukte auf dem Markt eben das nicht sind. Sagen wir, Reisen als Industrie muss das magische Kundenerlebnis noch kreieren. Das was wir in Amazon, Uber, du weißt schon, Netflix, Spotify und all diese magischen Kundenmagneten sehen und wie sie das Konsumverhalten verändert haben. Leute konsumieren mehr, die Preisregelung, ganze Industriezweige ändern Angebot und Nachfrage, und so weiter. Und für mich, ist Reisen größtenteils immer noch Angst, Stress und du weißt schon, auf simple mobile Lösungen gilt es noch zu warten, alles mobile ist eine große Vision, wonach man streben kann. Ich habe in New York gelebt, danach habe ich meinen Job gekündigt und bin 2012 nach Deutschland gezogen und wie du weißt, mein Produkt wurde 2013 veröffentlicht.

Kevin:[02:57] Ich verstehe. Sehr interessant, Naren. Du hattest diese persönliche Erfahrung, sowie deine Herausforderungen und Schwierigkeiten, als du in Europa gereist bist. Ich selbst habe schon mehrmals seit den 90ern den Interrail benutzt und habe die Erfahrung sehr genossen. Und ja, es ist komplex. Als du festgestellt hast, dass da ein Problem ist, wo du das Gefühl hattest, es muss gelöst werden, hattest du einen Moment, in dem du plötzlich gemerkt hast: „Oh wow, das ist tatsächlich ganz schön schwierig!“?

Naren: [03:24] Ja. Für mich war es tatsächlich so, als es angefangen hatte: "Oh wow, es gibt ein echtes Verbraucherproblem", weil ich mich damit auseinandersetzte und dann herum fragte, ob sich andere Personen auch damit auseinandersetzten. Und dann ging ich von dort zu "Oh, wie kann es sein, dass niemand anderes dieses Problem gelöst hat?" Es ist nicht offensichtlich und von da an fuhr ich fort: "Oh, wow, jetzt verstehe ich." Es ist fast so, als würdest du wegen deiner Neugierde und Überstunden immer tiefer eintauchen. Du merkst, dass "Oh wow, es ist ein sehr großes Problem" und die Herausforderungen sind gewaltig. Vom Verbraucherstandpunkt aus lautet das Problem: Ich will doch einfach nur ein Ticket kaufen oder ich möchte einfach nur von Bari, oder wo auch immer, nach Rom kommen. Das zugrunde liegende Infrastrukturproblem ist von Land zu Land verschieden, es gibt große staatliche Betreiber, die die Daten in der Vergangenheit noch nie an Dritte weitergegeben haben.

Naren:[04:14] Die zugrundeliegenden Daten sind keineswegs Standard. Es existiert kein GDS bzw. globales Distributionssystem, so wie Amadeus oder Sabre, die Bus, Fähre und so weiter in Einem vereinen... Es gibt also keine „Plug&Play“-Lösung, die dem Verbraucher die Antworten geben kann, nach denen er sucht und da habe ich realisiert: „Okay, es ist ein sehr großes Problem und irgendjemand muss es bewältigen.“ Direkt von der Nachfrage zum Angebot, alle Teile der Gleichung wie Preis, Ticket, mobile Scanner – Alles - so dass eine alles verbindende Lösung auf den Markt gebracht werden kann. Also war es fast wie Forschung, plus immer mehr Fragen die zu der Offenbarung führten, dass es da tatsächlich ein sehr großes Problem zu lösen gilt. Das ist einer der Hauptgründe, warum ich meine Anstellung in New York gekündigt habe. Weißt du, wenn du einen Job hast, macht es keinen Unterschied was für einen Job du hast, die Kosten eine Gelegenheit wahrzunehmen sind hoch, umso größer wenn man komplett Aussteigt, du weißt schon, kein Gehalt bekommen, zurück auf Null gehen und wieder von ganz vorne anfangen. Und es wird sogar schwieriger, wenn du in ein anderes Land ziehen musst, wo du weder einen einzigen Menschen kennst, noch die Sprache sprichst. Ein solcher Umzug ist wie ein Sprung ins kalte Wasser, bei dem man viel Risiko auf sich nimmt und es einfach wagt. Die Kosten diese Chance wahrzunehmen, sind also wirklich hoch, das bedeutet, dass das Problem an dem du arbeitest dementsprechend viel größer sein muss, um dir die Zufriedenheit zu geben an etwas viel Größeren, als du dir vorstellen könntest, zu arbeiten.

Kevin:[05:40] Das ist interessant.

Teil 1: [5:43-12:14]: David fragt nach Brückenköpfen und wie man gewaltige Herausforderungen, wie ein multimodales Unternehmen aufzubauen, angreift, ohne dass das nach hinten los geht.

David: [05:42] Nun gut, ich habe gesehen da ist Hoffnung für diejenigen von uns die aktuell Arbeitslos sind. Und wir dürfen hoffen. Wir haben die Oberhand. Eine kurze Frage, ich sollte danach eine wahre Offenbarung haben. Mozio begann vor acht und halb Jahren mit der selben Mission wie GoEuro und wir haben offensichtlich einige Male geschwankt, aber wir haben diese Mission verworfen und das ist ein Problem. Ich habe viel Zeit damit verbracht darüber nachzudenken und ich war so neugierig zu erfahren was war deine Brückenkopf-Strategie? Weil, im Grunde genommen, du weißt schon, alle Transportformen von überall, das hört sich an als würde jemand versuchen den Ozean zum kochen zu bringen. Wir haben mit Polina von Wanderu gesprochen und sie fügte hinzu, dass der Fokus alleinig auf Bussen lag am Anfang und regional sehr auf den Nordosten beschränkt war. Und offensichtlich ein kleiner Teil der Antworten steckt schon im Namen GoEuro. Dieser hat durchaus auch eine regionale Beschränktheit, aber ich würde liebend gerne hören, wie du das noch ein bisschen weiter ausführst für uns. Wie hast du dir es überlegt diesen Markt anzugreifen?

Naren:[06:41] Ja, also ich denke du hast das sehr klar und deutlich in einer deiner vorherigen Aussagen getroffen, als du von dieser „den Ozean zum kochen bringen“-Sache sprachst und das vornehmlich im Alleingang. Jede Transportform, jedes Transportunternehmen. Man muss sich das mal vor Augen halten. Du kannst ein sehr sehr großes Produkt entwickeln in einem einzigen Markt, weil der Markt für Bodentransport eben sehr sehr sehr groß ist. Wir sprechen hier von 10 Milliarden Dollar, die Deutsche Bahn ist ungefähr dieser Größe, in Frankreich sogar noch größer. Also wir sprechen hier von einem enormen Marktvolumen und von Millionen von Endnutzern, Hundert Millionen an Kunden um genauer zu sein, reisen jeden Tag in öffentlichen Verkehrsmitteln. Es ist also einer dieser Sachen, wo die Frage ist, wie man anfängt. Für mich die zwei größten Herausforderungen waren, dass ich zum einen staatsgeführte Unternehmen dazu bewegen musste Ihre Daten zu lizenzieren und zum anderen, dass wir nicht nur in einem Land und mit einem Verkehrsmittel operieren. Das würde ganz anders vom Verbraucher aufgenommen werden. Also hatten wir zwei Probleme zu lösen, das des Angebotes und das der Nachfrage, aber wie kann man diese Beiden jetzt zusammenbringen. Erweitern, zu deiner Information, lässt sich ein Produkt sehr schnell. Also das waren die zwei Herausforderungen und mein erster Lösungsansatz war mit einer Meta-Suchmaschine anzufangen. Dafür bringe ich alles an Informationen, was ich habe, zusammen und leite Nutzer auf die Seite weiter, wo die Information herkommt. Somit generiere ich schon einmal Nachfrage, aber offensichtlich war das nur der Anfang, weil ich habe während des Prozesses gelernt, das das nicht unbedingt der Fall ist. So die ursprüngliche Strategie war Herauszufinden wie wir die Unternehmen dazu bekommen uns Ihre Daten zu geben und die zweite war, wie können wir dem Kunden den Wert unseres Produktes klarmachen, so dass wir diese Wertschätzung zurück an die Unternehmen geben können. Und das waren die zwei Dinge auf die ich mich zunächst konzentrierte.

Kevin:[08:35] Entschuldige bitte, David. Fahr fort.

David:[08:37] Ja, es scheint so als wäre das eine Frage, die ich auch noch im Kopf hatte. Du hast also als eine Meta-Suchmaschine angefangen und an einem Punkt entschieden eine Buchungsfunktion hinzuzufügen. Zu welchem Zeitpunkt warst du bereit diese Entscheidung zu treffen? Oder war es eher opportunistisch? Und, was war der Grund dafür die Buchung direkt über deine Seite abwickeln zu wollen?

Naren: [08:55] Ja, das ist eine gute Frage. Also wir starteten, wie gesagt, als eine Meta-Suchmaschine und haben uns von dort über verschiedenste Verkehrsmittel und Länder hinweg expandiert. Und es gab eigentlich zwei ausschlaggebende Momente, welche uns bewegt haben eine Buchungsfunktion hinzuzufügen. Sie geschahen in zeitlich kurzen Abständen voneinander. Der erste Moment, war die Einsicht, das Bodentransport eher eine spontane Angelegenheit ist und weder viele Monate im voraus, noch gut recherchiert, noch wohl geplant ist. Die meisten unser Transaktionen sind Tickets für den nächsten Tag oder innerhalb der nächsten Woche und die Buchungen werden von mobilen Geräten aus gemacht. Dann haben wir eine mobile Seite eingerichtet und festgestellt dass die meisten Kunden auf der mobilen Seite aktiv sind. Und wir bemerkten daraufhin, dass wir die erste Umorientierung als Unternehmen vollzogen hatten. Von zunächst nur Desktop, dann mit mobiler Version zu schließlich einer rein mobilen Seite. Natürlich haben wir noch immer eine Desktop-Version, aber wir machen alles auf der mobilen Version und bringen es dann zurück zur Desktop-Version.

Die Fokussierung auf mobile Geräte und die Benutzererfahrung voll und ganz auf die mobilen Geräte zu konzentrieren, war die erste große Veränderung. Und dann als wir einmal auf mobilen Geräten waren, war eine Meta-Suchmaschine, als ein Unternehmenskonzept einfach nicht mehr tragfähig. Ich meine, ich kenne viele Unternehmen, die noch immer genau das tun, aber ich bin fundamental davon überzeugt, dass die Meta-Suche auf mobilen Geräten einfach nicht funktioniert. Die Benutzererfahrung in Sachen Gebundenheit und langsamen 3G Netzwerken ist einfach nicht vertretbar. Also letztendlich kannst du den Kunden nicht von der Entdeckung der Seite zu festen Benutzern der Seite machen, weil der Kunde nicht wirklich zufrieden gestellt ist. Als wir bemerkten, dass der Großteil unserer Nutzer auf mobilen Geräten sind, haben wir eine direkte Buchungsfunktion hinzugefügt und heute – ich würde sagen – mehr als 90-95% all unserer Anbieter lassen die Transaktionen unsere Kunden direkt auf unserer Plattform stattfinden. Und das ist eines der größten Erfolge die wir als Unternehmen erreicht haben. Den Kunden eine einfache ein-Klick-Methode zur Verfügung zu stellen, um mobile Tickets zu kaufen, welche Ihnen einen tatsächlichen Mehrwert bieten.

David:[10:53] Ich würde noch kurz einwerfen, dass das wahrscheinlich auch so ist, weil die Meta-Suche von Flügen, da die meisten Airlines einigermaßen gut aufgebaute Webseiten haben und diese auch für mobile Geräte optimiert sind. Aber das ist ganz sicher nicht der Fall für…

Naren:[11:05] Bodentransport.

David: [11:06] Richtig?

Naren: [11:07] Ja, absolut. Das ist einer der Gründe, aber auch, dass 75% aller Nutzer auf einem mobilen Gerät sind. Wie reden hier von einer Industrie, wo mehr als 60% - denke ich – der Tickets für den Bodentransport am Kiosk verkauft werden. Wir machen 75% auf mobilen Geräten. Diese riesige Veränderung musste gemanagte werden und wir haben sehr viel investiert, um unser Ticketsystem auszubauen. Was auch noch erwähnenswert ist an dieser Stelle ist, dass wir – denke ich – einer der größten Ticketverkauf-Plattformen auf mobilen Geräten in ganz Europa sind. Das gesamte Angebot an Tickets, die wir ausstellen, ist vollkommen in das Anbieternetz integriert. Wenn wir Ihnen als Nutzer also ein mobiles Ticket ausstellen, ist das kannibalisch für alle nicht involvierten Anbieter. Der Scanner, der Leiterzirkel, ist voll und ganz integriert. Wir vereinigen alle Anbieter, um die mobilen Tickets, die wir ausstellen, eine nutzerfreundliche Erfahrung zu machen, zudem stellen wir das Ticket offline zur Verfügung. Damit der Kunde sich nicht darum sorgen muss, ob es ein W-LAN-Zugang oder es Empfang gibt, wenn er gerade im Zug oder Bus ist. Es ist vollkommen offline. Das sind die Art von Produkten die einen Unterschied machen aus einer Kundenperspektive heraus.

Kevin: [12:14] Ich meine, es ist interessant, dass du darüber sprichst auf mobile Geräte zu wechseln. Nur um das nochmal kurz zurück zu stellen und nochmal auf das Unternehmen sprechen zu kommen. Ich meine, du trafst offensichtlich die Entscheidung alles auf mobilen Geräten zu machen. Hattest du schon eine Vorahnung oder hast du das im Prozess des Aufbaus oder erst als es das Produkt veröffentlicht war gemerkt, dass ihr den Wechsel zu mobilen Geräten vollziehen werdet? War es etwas geplantes oder war es einer dieser Momente wo man sich denkt: „Oh wow, wir müssten wahrscheinlich anfangen unser Geschäftsmodell anzupassen.“ ?

Naren: [12:43] Ich verstehe was du meinst, aber es war definitiv geplant. Der Wechsel auf mobile Geräte fand nicht über Nacht statt. Es ist mehr so, als ob die ganze Unternehmenskultur sich ändert. Man fängt an mehr mobile Entwickler einzustellen, die ganze Bandbreite, Android, iOS, auch deine Designer machen alles erst auf mobil. Sogar simple Sachen, so wie eine SEO Seite wird vollkommen auf die mobile Versionen ausgelegt. Man fängt sich an zu Fragen, wo der Seiteninhalt am besten passt oder wie der Benutzer scrollt. Also wenn man seine Priorität auf mobile Geräte setzt, ändert sich der ganze Ablauf der Produktion.

David:[13:19] Okay.

Kevin: [13:19] Ja, das ist interessant. Ich meine, wie lange hat es gedauert ,um von einer Meta-Suchmaschine zu einem OTA zu werden? Ich meine, welchen Prozess musstet ihr durchlaufen um das zu schaffen?

Naren: [13:31] Ja, also eigentlich nennen wir uns selbst weder OTA noch Meta-Suchmaschine. Und zwar deshalb, weil wir auch ein GDS sind. Wir erschaffen unser eigenes Inventar, sind also direkt mit den Transportunternehmen verbunden. Es ist schwer uns in eine Schublade zu stecken. Aber der Wechsel von einer reinen Affiliate-Seite - das führende Meta-Suche-Geschäftsmodell – zu einer Seite für Ticketausstellung, mobilen Ticketverkauf und sogar Informationsanbieter zu Abfahrtsplattform und Verspätungen. Also im Grunde genommen ist unsere Aufgabe den Kunden sicher an sein Ziel zu bringen. Das hat ungefähr zwei ganze Jahre gedauert und jetzt haben wir über 800 Anbieter verteilt auf 16 Länder.

Kevin: [14:15] Was bedeutet das? Nur noch kurz dazu, ist das schnell oder hat es deutlich länger gedauert als vorher gedacht?

Naren: [14:20] Oh, das ist eine gute Frage. Ich denke nicht, dass wir den aller schnellsten Weg eingeschlagen haben, wenn ich das so sagen darf. Die Sache ist die, dass wir nie zuvor ein Ticketservice erstellt hatten. Wir sprechen hier von live Buchung die den Anbieter erreichen müssen, staatsgeführt... , geringe Gebundenheit und man muss sich um alles kümmern bis hin zu Zahlungsbetrug. Man muss alles wieder aufbauen, inklusive eines mobilen Scanners. Es ist also keine Sache, die wenn man sie nie zuvor gemacht hat, einfach eine Karte auflegen und sagen kann: „So, so lange wird es dauern“. Verstehst du was ich meine? Es ist viel wichtiger 100% am richtigen Punkt, so schnell wie möglich, zu sein. Wir sind durch alle Zugunternehmen gedampfwalzt und sind dann zu Bussen übergegangen und jetzt sind wir fertig.

Kevin:[15:00] Okay. David?

Teil 2,[15:01- 21:06]: David redet über Timing, das erste multimodale Unternehmen Zoombu, und was GoEuro mit seiner Herangehensweise richtig gemacht hat.

David: [15:01] Sehr cool. Ich bin interessiert, ob du mit uns etwas über Timing sprechen könntest und vielleicht auch was dein Geheimrezept dazu ist. Ich denke du kennst vermutlich, ich lasse den Namen mal aus, einen sehr sehr frühen Mitstreiter, der an Skyscanner verkauft hat bevor auch nur irgendeiner von uns angefangen hat.

Kevin: [15:26] Ja, Zoombu.

David: [15:28] Ja, okay. Die habe ich gemeint. Und ich erinnere mich mit der Gründerin über ihre Idee gesprochen zu haben und sie meinte im wesentlichen: „Es war viel zu früh für den Markt.“ Und der nächste große Nachfolger war Rome2rio. Ich denke, sie sind ungefähr ein Jahre vor Mozio öffentlich gegangen und Mozio hat es für ungefähr ein und halb Jahre probiert und wir haben dann gesagt: „Okay, das Timing passt nicht.“ Wir kamen zu dem Fazit, dass: „Gut, es gibt keine anderen GDS als für Flüge.“ Es gibt keine GDS für Zug, Bus oder Fähre. Diese fangen gerade erst an. Das wird wahrscheinlich eine richtig gute Geschäftsidee in zwei bis drei Jahren werden. Und du bist kurz danach auf der Bildfläche erschienen. Kannst du uns ein bisschen dazu erzählen, ob du denkst, oder vielleicht sogar wusstest, dass du ein besseres Timing als alle anderen hattest? Denkst du, du hattest einen Einblick, den sonst niemand hatte? Und, weißt du, ich möchte nicht das du irgendjemanden direkt in seiner Vorgehensweise kritisierst, aber ich würde gerne etwas in der Art von dir hören, um zu verstehen wie du den Markt zu dem damaligen Zeitpunkt gesehen hast. Und lagst du damals richtig? Und was war das Geheimnis?

Naren: [16:27] Das ist eine sehr interessante Frage. Natürlich! Timing spielt immer eine entscheidende Rolle für viele Unternehmen. Denken wir zum Beispiel an Netflix und Streaming, wenn die nötige Technologie, die Erfindung vom 3G/4G Netz nicht verfügbar gewesen wäre, wären sie nicht dort wo sie heute sind. Ohne die Technologie wäre schnelles streamen nicht möglich gewesen. Ich denke wir haben zu einem gewissen Grad auch vom Timing profitiert, aber zum Großteil denke ich war das Timing nicht so entscheidend. Es ging nicht so sehr darum den Zeitpunkt des Markteinstieges abzupassen. Es war vielmehr unerschütterte Beharrlichkeit an dem Problem zu arbeiten bis es gelöst ist, weil eben ein echter Bedarf an einer Lösung bestand. Und die Balance für die ich mich schon früh entschieden haben, war eine zweiseitige. Wir verbinden das gesamte Angebot direkt mit der Verbraucherseite. Das bedeutet, dass wir jeden Teil der Gleichung übernehmen müssen. Von Kundengewinnung auf unsere Seite mit Suchfunktion, Buchung, Ticketausstellung, Kundenbetreuung, GDS, Zahlungssystemen, Geschäftsreisen, Urlaubsreisen. Im wesentlichen alle Teile dieser Gleichung, denn es gibt kein vergleichbares Unternehmen zu uns in der Reisebranche. Es gibt kein GDS, es gibt kein OTA, das das alles könnte. Unsere Daten werden schnell verarbeitet und man kann nach Bahnhöfen, Busbahnhöfen außerhalb von Flughäfen suchen. Es war also nichts, was schon zur Verfügung stand, weder von der Anbieter noch von der Verbraucher-Seite aus.

Also die Strategie, welche wir von früh an verfolgt haben, war sicherzustellen das eine Balance zwischen beiden Seiten hergestellt ist. Man kann die eine Seite nicht ohne die andere ausbauen. Zurückblickend auf unsere internen Präsentationen, haben wir in den ersten drei Jahren eine drei Säulen Strategie verfolgt, welche im Grunde genommen darin bestand die Marktabdeckung auszubauen, denn je mehr man abdeckt, desto mehr Nutzer kann man gewinnen. Diese Formel ist wohl bekannt in jedem Industriezweig. Wir fügten noch einen dritten Blickwinkel hinzu, welcher in dem Produkt, welches wir entwickelten, bestand. Eine einfache, schöne, Anbieter zu Verbraucher Verbindung hat so noch nie existiert. Also hatten wir unser Produkt zu entwickeln. Wir begannen mit simplen Produkten, wie einem Zugticket von Berlin nach Hamburg. Und wir fügten mehr und mehr Erweiterungen hinzu, wie eine Rabattkarte, ein XYZ, ein ich gehe mit Frau und Kindern Rabatt und mehr und mehr Produkte kamen hinzu. Jetzt kann man Zugverbindungen kombinieren oder Züge mit Bussen. Ich kann Flughafenanbindungen, AirPlus Flughafentransfers und sogar Fähren organisieren. Damit wird das Produkt natürlich auch komplexer. Und es ist auch wichtig niemals sich auf nur eine der drei Säulen zu konzentrieren, sonst läuft es nicht. Man muss also eine Balance finden. Wenn wir also über die Finanzierung, Mittelbeschaffung und Ressourcenverteilung sprechen, stellen wir immer sicher, dass das Budget gleichmäßig über die drei Achsen verteilt ist.

David: [19:25] Ich möchte nochmal kurz einen Schritt zurücktreten. Ich denke, dass das gerade ein super Ratschlag für die Zuhörer war, den sich viele zu Herzen nehmen sollten, richtig? Du hast von unerschütterter Beharrlichkeit gesprochen und was würdest du sagen? Das ist vermutlich etwas, was du als eine Art der Fokussierung für dich selbst entlang deines Weg gefunden hast. Also wie würdest du auf die Fokus-Frage antworten?

Naren:[19:48] Ja, das ist eine gute Frage, denke ich. Fokussierung. Man kann nicht unterschätzen wie wichtig Fokus ist. Es ist auch wichtig für uns selbst, nicht? Es ist etwas womit viele Unternehmen - uns mit einbezogen - Probleme haben. Aber man kann einfach nicht unterschätzen, was es bedeutet eine neue Dynamik in ein bereits existierenden Markt einzubringen. Und die Marktdynamik ist, wie du weißt, ein riesiger Operator, der historisch gesehen nie seine Daten preisgibt. Sie müssen den Test des Kunden bestehen. Zum Beispiel, als ich meine Präsentation in einem Bahnunternehmen vortrug und ihnen erzählte, dass ich an ihren Daten interessiert bin, so dass ich sie an den Kunden weitergeben kann, wurde ich gefragt wie viele Nutzer ich denn habe, ich konnte aber nur antworten: „Oh, ich brauche erst Ihre Daten um Kunden zu gewinnen.“ Daraufhin meinten sie: „Oh, wenn Sie eine Millionen machen und Buchungen zurück zu uns kommen, dann reden wir mit Ihnen.“ Aber ich meinte: „Aber ich brauche Ihre Daten um eine Millionen zu machen.“ Verstehst du, was ich meine? Du kannst also unter keinen Umständen unterschätzen wie wichtig alle drei dieser Säulen sind. Es ist vermutlich gleichbedeutend mit dem Fokus. Man muss die Marktdynamik richtig einschätzen. Und währenddessen muss man sich fokussieren, was die Anzahl an Länder in die man bestimmte Produkterneuerungen bringt, betrifft. Man baut sich Kanäle in denen man profitiert, usw. Aber ja, ich denke man kann es nicht verhindern, verstehen zu lernen wie gesamte Ökosysteme und Märkte funktionieren, wenn man ein absolut neues Produkt entwickelt.

Kevin: [21:06] Das ist interessant, Naren. Ich meine, es ist fast wie die Sache mit dem Huhn und dem Ei. Wie hast du diese Art von Konversationen überstanden, wenn Sie wollten, dass du eine Anzahl X an Nutzern vorweisen kannst, du dies aber nicht tun kannst, bis sie dir ihre Daten gegeben haben?

Naren: [21:20] Ich denke du sprichst von den ganz frühen Anfangszeiten, richtig? Das Problem der meisten – schätze ich - etablierten Betreiber ist langsame Entscheidungsfindung, etwas veraltete Technologie und allgemeine Angst vor Innovation und neuen Produkten, sowie neuen aufstrebenden Unternehmen. Aber zur selben Zeit, haben sie alle Bedürfnisse und diese sind recht simpel. Jeder muss seine Sitze füllen, sie müssen ihre Marge erhöhen, sie müssen wachsen, weil Unternehmen dieser Größe wachsen mit der Geschwindigkeit des jährlichen Wirtschaftswachstums, usw. Also allgemein gesprochen, Beharrlichkeit ist der Schlüssel, das würde ich tun, denn wenn man beharrlich die Bedürfnisse der Anbieter zu erfüllen sucht, diese auch versteht und ihnen ein dementsprechendes Produkt liefert, dann wird man letztendlich belohnt werden. Und es gilt dabei auch die Nutzer-Seite wachsen zu lassen. Wie gesagt, es geht viel darum die Balance zwischen beiden Seiten zu bewahren. Ich kenne viele Unternehmen, nicht nur in der Reisebranche, die sich zu sehr auf eine Seite konzentriert haben, größtenteils haben sie sich auf das Angebot konzentriert, aber sie hatten keine Ahnung wie man Kunden gewinnen kann oder anders herum. Sie hatten die Nutzer aber nicht genügend Angebot um die Nachfrage zu decken. Und auf diese Weise funktioniert es einfach nicht.

Kevin: [22:35] Das ist interessant. Hast du Beharrlichkeit oder eine andere Strategie gebraucht um Investoren von deinen Plänen zu überzeugen? Ich beziehe mich hier auf den Anfang als David davon sprach, dass du sehr viel Geldmittel sammeln konntest.

Naren: [22:46] Ja.

Kevin: [22:47] 2018 mit 150 Millionen war die größte Summe, wenn ich mich recht erinnere.

Naren: [22:52] Ja.

Kevin: [22:52]In den Anfangszeiten, als du versucht hast Kapital zu sammeln, welche Überzeugungsstechnicken musstest du anwenden? Besonders interessant, wenn man bedenkt, dass keiner auch nur in die Nähe zu den von dir gesammelten Summen kam.

Naren: [23:05] Ja, absolut. Ich würde immer noch eher auf Beharrlichkeit als auf rohe Gewalt setzten. Es ist die bessere Vorgehensweise. Aber Geldmittel sammeln ist etwas, was man sich aufbaut, bespricht, usw. Ich denke, ich habe mir die Kapitalbeschaffung, immer als etwas vorgestellt, wo man Investoren hat die „Ja“ sagen und andere die „Nein“ sagen. Diejenigen Investoren, die noch nicht ganz überzeugt sind, gilt es einen kleinen Schubs zu geben, so dass auch sie hinter der Sache stehen. Und man wird immer alle Typen vertreten sehen. Besonders die sehr frühe Anfangszeit war sehr hart. Niemand glaubte mir, dass ich auch nur einen einzigen Vertrag mit einem Anbieter abschließen werde, mal ganz davon abgesehen ein Produkt entwickeln könnte. Sie alle haben gesagt es sei unmöglich. Warum würde SNCF mit Ihnen arbeiten?

Zunächst gilt es die Investoren von kleinst Beträgen zu überzeugen, das bringt einen auch schon einen Schritt weiter. Wenn man schon anfängt zu wachsen, dann tauchen andere Fragen auf so wie: „Ist ihr Angebot ausreichend? Funktionierte das Produkt als Sie es getestet haben, bzw. funktionierte es nicht, usw.“ Dann, wenn man wieder etwas gewachsen ist, kommen weitere Dinge hinzu, wie: „Was sind Ihre Wirtschaftswerte? Was ist Ihre Wachstumsstrategie? Wie sieht Ihr Team aus? usw.“ Zwei verschiedene Phasen mit zwei unterschiedlichen Investorentypen. Es ist also nicht dieselbe Antwort, die ich jeden geben würde. Wenn es zur Geldmittelgewinnung kommt, hängt es wirklich stark davon ab in welcher Phase sich das Unternehmen befindet. Zu aller Beginn ist die Kapitalbeschaffung wirklich am schwierigsten. Den einen Rat, dem ich einem jeden ans Herz legen würde – auch eben in der Anfangsphase - ist nicht in der Start-up-Welt hängen zu bleiben. Ja, das hört sich jetzt vielleicht widersprüchlich an, aber das ist meine Meinung.

Wir alle verfangen uns manchmal in dieser Welt in der man, du weißt schon, technische Magazine ließt und sagt: „Oh, der Abteil kauft die Firma und sie bekommen so viel Kapital.“ Verstehst du was ich meine? Es geht nicht alles darum, ob man Kapital sammelt oder nicht. Es spielt keine Rolle. Was entscheidend ist, ist eine Gewisse Menge an Kapital zu haben mit der man vorwärts gehen kann. Sie brauchen nur eine Person die den Betrag an Sie übergibt, ein Check, ein einziges Mal. Unabhängig davon ob es ein Konsortium oder eine einzelne Person ist, die Ihnen vorwärts verhilft. Und selbst wenn Sie von 99% eine Absage bekommen, es spielt keine Rolle. Alles was zählt ist, dass Sie das Geld jetzt haben, um weiter zu machen. Und dann wiederholen Sie das. Somit müssen Sie nicht in einen Kreislauf verfallen, wo Sie sagen: „Oh, ich habe einige Kleinstinvestoren gewinnen können, neun von Ihnen werden mir Mittel zur Verfügung stellen.“ oder Sie wissen schon: „Ich habe sie für mich stimmen lassen.“ All das ist nicht nötig für die Kapitalbeschaffung. Es ist viel wichtiger Investoren davon zu überzeugen das Ihre Vision gut ist und ein tatsächliches Verbraucherproblem besteht, hinter dessen Bewältigung sie stehen können. Und am aller wichtigsten ist, dass diese Investoren auf lange Zeit hinter Ihnen stehen, denn einige Sachen, wie z.B. den Transport global zu ändern ist ein Langzeit-Projekt. Es ist nicht nur einfach bis drei zählen, drei und halb Jahre und dann verkaufen. Für mich, ist es Jahrzehnte lang und wenn Ihre Investoren hinter Ihnen stehen, dann nehmen Sie das Geld und gehen Sie voran. Es geht nicht darum die perfekte Situation zu kreieren. Und die meisten von uns, fallen in diese Falle, besonders am Anfang, aufgrund des Ökosystems in dem wir uns befinden. Wir lesen die Nachrichten, usw. aber worauf es wirklich ankommt ist, dass wir vorwärts kommen. Ja, man braucht eine bestimmte Menge an Kapital, beschaff dir das, komm zurück und lass dein Unternehmen wachsen.

David: [26:38] Noch eine kurze Folgefrage dazu, weil ich habe das Gefühl, da du sehr viel Geldmittel über die Jahre gesammelt hast und ich spreche da für mich selbst und viele andere Reiseunternehmer – Wir alle sind sehr beeindruckt und manche Leute sagen einfach nur: „Wow“, „Wie hat er das gemacht?“ Dann meinen andere Leute: „Nun gut, er ist ja ein Harvard-Absolvent“ oder „Nun gut, er ist ja auch dieses und jenes.“ Die Leute versuchen mit irgendwelchen Gründen aufzukommen, warum du so erfolgreich bist. Ich bin neugierig, ich weiß, dass im Silicon Valley viele Leute einen Haufen Kohle machen. Es ist einfach. Aber hast du dir eine bestimmte Taktik überlegt, bei der du eine bestimmte Geschichte erzählt hast, bevor du Gewinne eingefahren hast? Oder waren es wirklich nur die Gewinne, die das ganze rationalisiert hätten? Was war deine Vorgehensweise?

Naren: [27:22] Sag mir einfach, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet. Ist es in der frühen Anfangsphase oder ist es darüber schon hinaus? Offensichtlicher Weise musst du, wenn du größer bist und größere Fonds benötigst, Gewinne vorweisen.

David: [27:32] Ja, ich würde sagen, mich interessiert am meisten der Beginn. Ich habe das Gefühl, dass manchmal Leute zu leicht davonkommen. Manche haben bei einer Marktwerteinschätzung von 20$ Millionen 5$ Millionen an Investorengeldern bekommen.

Naren: [27:45] Ja.

David: [27:45] Das ist so, weil sie einen riesigen Markt angreifen und Investoren gerne zustimmen: „Ja, die brauchen 5$ Millionen, einfach nur um anzufangen.“ Ich bin weniger interessiert an diesen Fällen, wo dein Umsatz bei 40$ Millionen liegt und du 40$ Millionen an Geldmitteln sammelst. Sondern eher interessieren mich die Fälle, wo der Marktwert, also den Gewinn, den du einfährst, und das gesammelte Kapital nicht korrelieren.

Naren: [28:10] Ich verstehe. Das ist eine gute Frage. Also, nochmals: Ja, ich habe an der Harvard Universität studiert, aber das hat mir vornehmlich geholfen in dem was ich über Unternehmertum gelernt habe und das war eigentlich auch schon alles, würde ich sagen. Erinnere dich, ich bin nach Deutschland gezogen, um dieses Unternehmen zu gründen. Ich kannte keinen einzigen Menschen. Auch sprach ich kein Wort deutsch. Es war entscheidender, wie kann ich an der Tür der Deutschen Bahn klopfen und mit ihnen verhandeln oder an einer Tür in Spanien und in spanisch mit den Leuten dort sprechen. Ein Freund musste mir helfen meine Präsentation zu übersetzten und sie zu überzeugen und das alles ohne das ich ein Wort spanisch sprach. Die Herangehensweise an Investoren war ähnlich. Mein erstes Mal im Silicon Valley war ich nachdem ich Omio gestartet hatte. Davor hatte ich keine Ahnung. Ich meine, natürlich habe ich viel zu Risikokapital und Investoren studiert, aber eigentlich hatte ich keine Ahnung von den Namen der größten VCs oder was man für eine Verkaufstaktik benötigt, usw.

Das meiste habe ich von den Ratschlägen anderer Unternehmer gelernt. Meine Formel kann man wahrscheinlich in wenigen Worten zusammenfassen, aber meine Vorgehensweise war hier sehr sehr schnell. Ich habe Beziehungen mit zwei Personengruppen aufgebaut. Eine davon sind andere Unternehmer in der Reiseindustrie, die wissen, wo die Branchen-typischen Probleme liegen und wie man diese bewältigt. Und die zweite Gruppe sind Unternehmer, die sich auf die Expansion verstehen. Allgemein, suche ich nach 4 bis 5 Mal so großen Unternehmen. Richtig, weil von ihnen kann man noch ein oder zwei Jahre lernen. Wenn du aber nach 10 bis 20 Mal so großen Unternehmen suchst, dann ist es wahrscheinlich, dass sie nicht daran interessiert sind dir zu helfen, weil du zu klein bist. Außerdem ist es schwer ihre Rückmeldung umzusetzen, weil sie so weit voraus sind, dass du sagen wirst: „Okay, das ist ein tolles Feedback, aber ich habe aktuell Problem-XYZ.“

Diese beiden Gruppen also waren meine ersten Wegbereiter zu, du weißt schon, das sie meine Idee kaufen, das sie überzeugt davon sind, dass ich tatsächlich etwas sehr großes aufbauen werde. Ich bin kein Europäer, aber ich habe damals ein europäisches Problem gelöst. Und ich möchte ein globales Unternehmen, welches in Europa gegründet wurde, aufbauen. Als ich die ersten, du weißt schon, Unternehmer in der Reiseindustrie überzeugt hatte, konnten diese mir die Türen öffnen zu Meetings und dann zu anderen Unternehmensgründern, die mir helfen konnten Kapital zu sammeln. Dann konnte ich Kontakt zu Investoren aufbauen und das ist so ziemlich der Prozess den ein jeder Gründer durchläuft. Und auch für mich war das nicht anders, als für jeden anderen Unternehmensgründer auch.

Kevin:[30:42] Das ist interessant.

David:[30:46] Ich denke, worauf ich mehr anspielte war, wann man Kapital sammeln soll „vor dem Start oder nach dem Aufsetzten.“ Richtig? Und der Plan ist, sobald man „Aufsetzt“ das man genug Gewinn macht, welchen man dann benutzen kann um weiter durchzustarten. Es ist alles ein Traum. Und ich schätze, dass das mich neugierig macht… Inwieweit hast du einen Traum verkauft oder hattest du schon „aufgesetzt“? Ich würde einfach liebend gern mehr dazu hören.

Naren:[31:14] Ja, absolut. Okay, ich habe mir nie Gedanken dazu gemacht und das ist weil- na ja - meine Ansicht ist die folgende. Das Zusammenbringen des gesamten globalen Transport, wie du weißt, hundert tausende an Anbietern weltweit, über Fähren in Indonesien, Bussen in Indien, Bussen in Südamerika bis hin zu Eurostar Zügen zwischen London und Paris. All dieses Inventar in ein einziges Produkt zu stecken, wird eine menge Kapital benötigen. Es ist nichts was du organisch wachsen lassen kannst, langsam und stetig. Nein, du musst dich schnell bewegen, weil ein Kunde, was wir ganz offensichtlich sehen konnten, der unser Produkt nutzte um in Spanien zu reisen, wird uns sehr wahrscheinlich wieder benutzen auf seiner nächsten Reise in Deutschland, Ungarn oder sonst wohin.

Also wir brauchen das Kapital. Wir haben immer Kapital benötigt. Wir hatten immer die Ansicht, dass man jederzeit Kapital beschaffen kann, weil das ist eine Sache, die wir brauchen, um zu wachsen. Ich bin hier um zu bleiben. Es geht also nicht so sehr darum, ob wir vor oder nach der Produktveröffentlichung, das Kapital beschaffen. Das ist meiner Meinung nach die Optimierung auf die man sich für die Markteinschätzung konzentrieren sollte. Wenn ich ein sehr großes Unternehmen über lange Zeit gründen werde, dann stelle ich sicher, dass ich genug Kapital auf lange Sicht gesehen habe. Ich hoffe, das beantwortet deine Frage. Wir haben immer Kapital benötigt und wenn die Nachfrage-Seite genügend ausgebaut wurde, dann wachsen wir. Es ist nicht abhängig von bestimmten Zahlen oder unserem Produktstatus, usw.

Kevin:[32:36] Kannst du uns noch bitte ein bisschen von den Fragen erzählen, die dir gestellt wurden in deinen Diskussionen mit deinen Investoren? Besonders als du anfingst für deine Kunden-orientiertes Unternehmen die Investitionsbeträge hochzuschrauben, sowie die Häufigkeit nach Geldmitteln zu fragen erhöht hast.

Naren:[32:52] Ja.

Kevin: Und dann natürlich der Umschwung zu einer mobilen Ticket-Plattform. Ich habe euch dieses Mal nicht ein OTA genannt, aber…

Naren:[33:00] Danke dafür.

Kevin:[33:01] Gern geschehen. Um zu einem Ticket Unternehmen zu werden, ist offensichtlich ein Investment auf der IT-Seite benötigt, aber nochmals, du bist ein Kunden-orientiertes Unternehmen, welches Geld in die Hand nimmt für Marketing und ihr seid auch Teil des „Zahlen-pro-Klick“-Spiels auf Google.

Naren:[33:16] Ja.

Kevin:[33:19] Erzähl uns von einigen der Konversationen mit deinen Investoren und wie sie verliefen. Wie du weißt, sie geben dir sehr viel Geld. Vermutlich, um ganz Google warm laufen zu lassen.

Naren:[33:26] Ja, absolut. Und nochmals, es ändert sich mit der Phase, in der das Unternehmen steckt. In der ersten Phase der Investition, ging es einfach nur darum genug Anbieter zu gewinnen und den dafür benötigten Betrag an Geldmitteln zu haben, so dass man ein Produkt für den Kunden erstellen kann, welches eine Nachfrage kreiert. Also das war die erste Phase. Wenn ich das Produkt in fünf Ländern auf den Markt bringen würde, wie viele Ingenieure würde ich benötigen? Und wie viel muss ich für Marketing ausgeben? Um das zu beweisen, gibt es einen Markt der Angebot und Nachfrage und ich kann es funktionieren lassen. Als wir größer wurden hat sich das ein bisschen geändert. In den letzten Runden redet man über Wirtschaftseinheiten, und Expandieren. Wie groß ist der Markt? Können Sie mehr Produkte einführen? Zum Beispiel sind wir sehr Kunden-orientiert. Wir gehen also davon aus, dass der selbe Kunde zu einer anderen Zeit, andere Bedürfnisse hat. Manchmal reise ich per Zug, manchmal per Flugzeug. Manche reisen in der ersten Klasse während ihrer Arbeit. Manche Leute reisen in der zweiten Klasse, wenn sie mit der Familie sind. Manchmal reise ich allein, manchmal reise ich mit Frau und Kindern. Die selbe Person hat also unterschiedliche Reisebedürfnisse zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Und da wir die Kapazität haben, erfüllen wir all diese Bedürfnisse. Wir stellen uns oft Fragen, wie, wie können wir die Besucherfrequenz erhöhen, wie können wir dem Kunden mehr Produkte anbieten, usw.

Die Konversation zur Anfangszeit mit den Investoren, drehten sich hauptsächlich um Fragen, wie: „Können wir einen Vertrag abschließen?“, und „Können wir diese Technologie entwickeln?“. Aber das ist individuell für unseren Fall. Als wir dann anfingen zu wachsen, verschob sich der Fokus der Fragen auf Wirtschaftseinheiten, wie: „Wie groß kann das Unternehmen werden?“, „Können wir auf den globalen Markt übergehen?“. Und die jüngsten Konversationen waren über: „Wie können wir die Marke umbenennen?“, „Welchen Namen?“. Wie diskutierten darüber mit „Go“ umzubenennen, wie GoEuro, GoJapan, usw. oder andere Fragen: „Würden Sie eine einzige große Marke erstellen?“, „Was ist besser auf lange Sicht gesehen?“, „Was ist der angestrebte Zeitrahmen, um global mit zuspielen?“. Diese Fragen sind aufgekommen. In den letzten Runden, kommt es noch zu den Standard-Investor-Fragen zu Wirtschaftseinheiten, Anschaffungskosten, Retention. Wie die Kohorten aussehen? All diese Sachen.

Kevin:[35:41] Warum denkst du, dass du in der multimodalen Branche, oder wie auch immer du es nennen magst, so viel mehr als alle andere Unternehmen zusammen genommen gesammelt hast? Das zehnfache davon, um genau zu sein. Macht es Sinn – vielleicht liege ich auch einfach nur falsch – dass die Investoren es dem Markt zeigen wollte, in dem sie nur ein Unternehmen unterstützen?

Naren:[36:03] Ja. Nochmals, der Markt ist noch sehr jung, richtig? Wenn wir uns die Menge des globalen Marktvolumens für Transport ansehen und wir schauen nur auf den Langstrecken-Transport, dann ist das schon sehr sehr groß. Richtig? Es ist über eine halbe Billionen. Und das sind nur geschätzte Werte, weil es so spärliche Daten dazu im Markt gibt. Und wenn wir innerstädtischen Transport, Fahrrad-Sharing, usw. noch betrachten und dann noch alle möglichen Apps für den Stadttransport, Rollerverleih, usw. und wenn man sich das erwirtschaftete Kapital dieser Branche vor Augen hält, dann muss man sagen, dass in dieser Industrie viel mehr passieren muss, viel mehr Unternehmen müssen aufsteigen, weil Kapazität hätte die Industrie mehr als genug. Die Menge an Kapital, die in unser Unternehmen geflossen ist, ist nur ein Bruchteil von dem was in vergleichbare Plattformen für den innerstädtischen Bereich gepumpt wurde.

Meiner Ansicht nach ist die Industrie enorm. Sie ist noch immer super jung darin zu verstehen, welches Potenzial im multimodalen Transport steckt. Was sich wirklich ändert ist die Benutzererfahrung. In anderen Teilen der Industrie, sind die Produkte simpler. Man kann sehen wie schnell sich die Leute anpassen. Aber in unserer Branche, sind Produkte noch immer sehr komplex. Einen Flug mit etwas so simplen wie einer Flughafenanbindung zu kombinieren, braucht viel Zeit. Die erste Verbraucher-Frage ist: Was passiert wenn mein Flug verspätet ist? Oder kann ich den nächsten Zug nehmen? Er kommt doch alle 10 Minuten. Und all diese Fragen in einer einzigen mobilen Ticketplattform zu beantworten braucht auch seine Zeit. Also ich denke, wie wir expandieren, bin ich sehr glücklich die Grenzen der Kapitalbeschaffung zu erweitern. Meine Hoffnung ist auch, dass wir die Grenzen der Benutzererfahrung sprengen. Inventar das wir aufbauen, mobile Tickets, globale Anbieter und all das ermöglicht Leuten einfach zu sehen, wie multimodaler Transport aussieht und das auf einem globalen Level.

Kevin:[38:01] Danke. David.

David:[38:02] Um dort noch etwas hinzuzufügen, ich denke ehrlich gesagt, dass die meisten Entrepreneure in der Reisebranche, sowie auch ich, das Bewusstsein haben, das ein Grund für das was du gerade gesagt hast, eine geringe Anpassung ist im Vergleich zu Dienstleistungen wie zum Beispiel Mitfahrgelegenheiten. Weißt du, die Anbieter und Kunden benutzen diese Option täglich, während Dienstleistungen für Langstrecken-Reisen vielleicht alle sechs Monate oder so benutzt werden. Und ich habe ein Artikel für PhocusWire geschrieben namens: „Transit apps are the new OTAs“. Der Hauptpunkt des Artikels war, dass diese Apps anfangen sollten von sich selbst als OTAs zu denken und vielleicht geteilte Fahrten nutzen um Essen zu verkaufen oder andere Dinge. Aber auch das es sehr clever wäre für viele OTAs sich zu überlegen zu einer Städteweiten-Anwendung überzugehen. Ich sprach mit einigen Leuten in der Industrie, welche führende oder stark wachsende OTAs leiten und tatsächlich haben sie eine solche tiefer und tiefer gehende Städteweite-Ausbreitung auf dem Schirm, um das Problem der Kundenneugewinnung anzugehen. Ich bin neugierig zu dem was du gerade gesagt hast, dass vergleichbare Plattformen auf der Stadtebene viel mehr Aufmerksamkeit bekommen. Ist es Teil deines Planes dich auch darauf ein bisschen zu fokussieren oder das zu integrieren, um somit Teil des Problems zu lösen?

Naren: Ja, ich denke die Antwort darauf ist sehr einfach, richtig? Aufgrund des Kapitals das dort hinein geflossen ist, lässt sich sagen, dass noch viel mehr Leute mit noch mehr Kapital dort sind. Sie können deutlich überlegene Lösungen für den heutigen Markt anbieten, nicht? Also unser Ziel ist im Grunde genommen eine Partnerschaft mit ihnen einzugehen, weil das gesuchte Lösungen hervorbringen würde. Wir steuern ein ganz anderen Teil des Marktes an und wir sagen einfach; „Wir haben einen Kunden, der in der Pancreas St. in London aus Paris ankommt und wenn er aussteigt, können wir bitte ein Uber-Taxi für ihn bereit haben oder ein U-Bahn-Ticket auf seiner mobilen App?“ Wir gehen eine Partnerschaft mit TFL oder wem auch immer ein. Wir könnten das auf jeden Fall tun.

Also allgemein, weil das auch jetzt vielleicht nochmal eine deiner vorangegangen Fragen aufgreift. Unser Fokus liegt auf Langstrecken-Transport und dort existiert die riesige Gelegenheit, jenes auf einem globalen Maßstab zu tun, wo ein Unternehmen den Transport auf der ganzen Welt zur Verfügung stellen kann. Und was können wir nicht noch dazu fügen, wenn nicht den innerstädtischen Nahverkehr? Wir werden einfach eine Partnerschaft eingehen.

Kevin:[40:14] Okay. Wechseln wir noch einmal ein bisschen das Thema und reden wir etwas mehr darüber wie das Leben mit einem Start-up war. Bevor wir live gegangen sind, hast du uns erzählt das du der alleinige Gründer bist, was heißt das es keinen Co-Gründer gibt, aber nicht, dass du alleine warst. Wie wenige haben das geschafft? So viele Unternehmen haben mindestens einen Co-Gründer, aber du warst so gut wie auf dich allein gestellt.

Naren:[40:36] Ja. David wird das sehr sehr gut verstehen können, nicht? Also das Leben ist nicht leicht mit einem Start-up aus den verschiedensten Gründen. Aber es kommt auch mit sehr viel… Was wäre ein gutes Wort dafür? Befriedigung. Wenn du dein Produkt siehst, wenn du deine Kunden siehst, wenn du eine Einladung von deinem Team erhältst, wenn du siehst wie ein Angestellter, den du vor vier Jahren eingestellt, jetzt ein Team von 40-Leuten leitet, usw. Es gibt da beide Seiten der Gleichung. Ich bin der alleinige Gründer, wie du weißt und das liegt hauptsächlich daran, weil ich… als ich nach Deutschland gezogen bin, war es sehr schwierig jemanden davon zu überzeugen beizutreten und mit mir gemeinsam die Sache aufzubauen. Ich kannte niemanden. Erinnere dich, es war eher abschreckend zu sagen: „Hey, ich werde da diese Sache aufbauen, komm mit mir und baue es gemeinsam mit mir auf.“ auch für Investoren, usw. So die zwei schwierigsten Sachen waren die Leute davon zu überzeugen, dass ich das nötige Kapital haben werde und das die Anbieter mir ihre Daten zur Verfügung stellen und dass das Produkt vom Markt angenommen wird. Und alle beide waren sehr schwer zu Beginn. Also war ich von Anfang an ein alleiniger Gründer. Ich hatte noch nie ein Unternehmen zuvor aufgebaut. Es war mein erstes.

Für mich hat das bedeutet, dass ich sehr stark von zwei Personengruppen abhängig war. Eine davon ist mein Managementteam und die Leuten mit den ich Tag für Tag zusammenarbeite. Welche de facto meine Co-Gründer wurden. Ich habe nicht nur eine Konversation mit Ihnen und gehe dann zurück zu dem Co-Gründer, um mit ihm darüber zu reden, dann darüber nachzudenken und wieder zurück zu gehen. Ich treffe Entscheidung unterwegs mit jedem Managementmitglied oder jeder sonstigen Person mit der ich mich zusammensetze. Das erlaubt mir einmal schneller Entscheidungen zu treffen und das ich jede Person so behandeln kann, als ob wir alle im selben Boot sitzen. So sehe ich das. Die zweite Personengruppe, eine Gruppe von der ich vorher schon etwas gesprochen hatte, nämlich andere Unternehmensgründer, die durch das selbe wie ich gegangen sind, weil auch sie mit den selben Problemen konfrontiert waren. Vielleicht haben sie Co-Gründer, aber man kann sehr viel Komfort aus ihren Fehlern ziehen. Und auch wenn du genau die selben Fehler machst, fühlst du dich nicht ganz so schlecht mit dem Wissen, dass ein Anderer genau den selben Fehler gemacht hat. Und natürlich macht man einfach weiter. Diese zwei Gruppen also haben mir die Kraft gegeben immer den Kopf oben zu halten. Das Leben mit einem Start-up ist eine Achterbahnfahrt mit Höhen und Tiefen. Viele schlaflose Nächte, sehr viel Aufregung, wenn Dinge funktionieren und sehr viele angsteinflößende Gedanken, wenn Dinge nicht so laufen und auf dieser Reise lernst du jeden Tag mehr dazu. Und wenn du neue Leute einstellst, lernst du wieder mehr dazu. Es hört einfach nie auf. Es ist dieses endlose Spiel des ewigen Lernens, wenn du dein Team und die Kundenreichweite ausbaust.

David:[43:34] So, ich habe noch eine kurze Frage und auch Kevin hat noch eine vorbereitet. Du hast viel darüber gesprochen, wie du nach Deutschland gezogen bist. Keinen kanntest und sogar Mitgründer dort suchtest. Ich muss eine Sache sagen. Ich war nicht nur beeindruckt wie viel Geld du sammeln konntest, sonder auch von wo du es her bekommen hast, nämlich aus Europa. Ich denke die Start-up-Kultur in Europa ist sehr anders und ich habe das schon einige Male mitbekommen. Manche Investoren denken sie sind dein Boss oder irgendwie so was. Es wäre mir eine Freude von dir zu hören, wie du die europäische Start-up-Szene einschätzt. Von reifenden Angel-Investoren und Investoren und welche Unterschiede du zwischen Start-up-Gründern in den USA, anderen Orten und Deutschland festgestellt hast.

Naren:[44:17] Ja. Ich bin hier jetzt schon vor sechs oder sieben Jahren hergezogen. Die Start-up-Welt war damals in sehr jungen Schuhen. Wenige Unternehmen, wenige Leute hatten Kapital gesammelt und ich wusste dieses Ökosystem ist sehr klein. Es war fast wie eine Wette bei der ich auf Berlin gesetzt habe. Geringe Arbeitskosten und eine Vielzahl an Ingenieurstalent. Wir konnten uns ausbauen. Heute hat das Ökosystem hunderttausende von aufstrebenden Unternehmen und alle von ihnen sammeln mehrere Hundert Millionen Dollar an Kapital. Unternehmen wie Zalando – acht oder zehn Milliarden Marktwert, denke ich – tauchen auf. Ein echter Lieferheld. Das System ist jetzt also sehr reif. Alle Teile des Ökosystems. Das sieht man daran das Arbeiter von der ganzen Welt kommen, Preise steigen, weil man Global mitspielt und nicht mehr nur in Berlin. Und ja, Arbeiter von der ganzen Welt. Es hat also alle Eigenschaften eines lebendigen Ökosystems. Kapital fließt ein von der ganzen Welt. Sei es Asien, USA oder von lokalen Investoren. Das Ökosystem ist viel reifer, aber es hat immer noch viel zu verbessern zum Beispiel in Sachen Aqui-Hiring. Man sieht nicht viel davon im Ökosystem stattfinden. Weißt du was ich meine? Scheitern ist noch immer mehr akzeptiert, weil viele Unternehmen durch Höhen und Tiefen gehen. Und das ist vollkommen in Ordnung. Das ist Teil des Ökosystems.

Es wird also noch weiter reifen das Ökosystem. Aber ich denke von einer deutschen Perspektive aus, würde ich das genauso wie von einer europäischen Perspektive aus sehen. Ich denke wir haben das beste Ökosystem, was wir je hatten und es gibt immer noch so viel Aufschwung, weil so viele Gründer gewillt sind, den langen Weg zu gehen und sehr große Unternehmen aufzubauen. Zum Beispiel, Spotify hat einen Marktwert von 25 Milliarden und trotzdem verkaufen sie nicht. Die Leute haben große Visionen. Sie sind in der Lage Talent von überall in der Welt anzuziehen. Indien, China oder dem Silicon Valley. Sie sind in der Lage Kapital von überall aus der Welt zu erhalten. Wenn ich an all das Wunderbare denke, was uns noch erwartet… Ich bin immer noch sehr überzeugt davon.

Kevin:[46:27] Ich würde sagen, dass ist sehr interessant. Nochmal etwas aufgreifend worüber wir vorher in diesem Podcast geredet haben. Personen mit großartigen Ideen, enden vielleicht einfach darin über Aqui-Hiring aufgekauft zu werden. Wie Zoombu, über welche wir schon gesprochen hatten. Alistair wurde der CTO bei Skyscanner für einige Jahre und Rachel der Direktor der Businessstrategie und Operationen bei Skyscanner. Sie sind also sehr gut davon gekommen. Wir alle wissen was aus Skyscanner geworden ist. So, jetzt noch, und wirklich die letzte von meiner Seite, eine etwas leichtere Frage mit der wir enden können. Als ein Start-up-Gründer, was ist ein üblicher Fehler den du andere Gründer machen siehst? Schaust du sie dir vielleicht einfach nur verzweifelt an?

Naren:[47:11] Das ist eine gute Frage. Ich weiß nicht, ob überhaupt der Bedarf da ist über diese Frage nachzudenken. Ich weiß nicht, ob es einen so üblichen Fehler gibt, dass jeder ihn begeht. Ich denke allgemein, mich mit einbezogen, dass einer der verbreitetsten Fehler ist, zu viel Zeit in Anspruch zu nehmen um Entscheidungen zu treffen. Sei es eine neue Markteinführung, jemanden verabschieden der nicht die erforderte Leistung erbringt, jemanden anstellen dessen Gehalt das Budget übersteigt, solche Sachen. Im Alltag bemerke ich die meisten Fehler, weil da das bedrückende Gefühl von Kapitaleinschränkungen am stärksten ist. Die Werte sollten sich verbessern. Du hast diesen perfekten Plan in deinem Kopf, aber er geht nicht so ganz auf, in der Realität. Leute die schnelle Entscheidungen treffen können, sind die besten Gründer meiner Erfahrung nach. Ich denke dieses Konzept von Fehler machen und diese dann intern besprechen... weißt du, Erfolg und Scheitern sind für mich ein und die selbe Seite der Medaille. Du kannst das eine nicht ohne das andere sehen. Ohne das du deine eigenen Fehler und die Fehler anderer erkennst, wirst du nie erfahren wie Erfolg aussieht oder sich anfühlt. Also, die Sache, die die meisten Leute tun ist… die wichtigste Sache ist, wie schnell Entscheidungen getroffen werden. Dinge loslassen, schnell genug Scheitern, schwere Entscheidungen treffen auch wenn es nicht passt, egal ob es die richtige oder falsche Entscheidung ist. Was am Ende eine Rolle spielt, ist dass eine Entscheidung getroffen wurde und Anweisungen an deine Leute weitergegeben werden können, so dass diese etwas tun. Ich denke das ist der weit verbreitetste Fehler, so wie ich das sehe.

Kevin:[48:46] Okay. Das ist super! Dankeschön. Vielen Dank, dass du heute hier warst bei der neusten Ausgabe von „HowIGotHere“, Naren Shaam. Es war wirklich großartig. Wir wissen es wirklich zu schätzen, dass du sehr viel Zeit investiert hast uns in diese Details einzuweihen, wie du das Unternehmen Omio, vorher GoEuro, aufgebaut hast. Nochmals danke, dass du hier warst.

Naren:[49:09] Vielen Dank. Danke, dass ich hier sein durfte.

Kevin:[49:11] Okay, ich bin Kevin May von PhocusWire und mein Co-Moderator ist David Litwak von Mozio. Wir freuen uns schon darauf dich bald wieder mit dabei zu haben bei einer weiteren Ausgabe. Vielen Dank.

Naren:[49:22] Dankeschön.

Дэвид и Кевин пообщались с Нареном из Omio (ранее GoEuro) об эволюции мультимодального бизнеса, привлечении большего капитала, чем все конкуренты вместе взятые, «взломе» рынка и о том, как он переехал в Германию, чтобы основать Omio, никого там не зная и не говоря по-немецки.

Дэвид: Привет и добро пожаловать в наш еженедельный подкаст «Как я к этому пришел: истории стартапов в сфере путешествий», где мы разговариваем с основателями ведущих компаний в сфере путешествий. Сегодня мы поговорим с Нареном, генеральным директором компании Omio, которая ранее была известна как GoEuro. Omio, а до этого GoEuro, привлекла больше 300 миллионов долларов и является одним из лидеров в сфере мультимодальных перевозок. Спасибо, что присоединился к нам, Нарен.

Нарен: [00:24] Спасибо, что позвали.

Дэвид: [00:26] Давай начнем с краткого представления. Расскажи о себе и об истории GoEuro, и потом мы сразу перейдем к вопросам.

Нарен: [00:34] С удовольствием. Эта компания основана на моем личном опыте. Я закончил школу бизнеса в США, у меня оставалось четыре месяца до начала работы, и я решил поехать в Европу. Я объехал где-то 14 стран за четыре месяца и понял пару вещей, побудивших меня к созданию компании. Первое - я осознал, что наземный транспорт есть везде, он соединяет каждую часть каждой страны в Европе. Поезда и автобусы ходят даже в крошечные деревни, что позволяет изучить их культуру или историю. Но, в основном, весь транспорт, за исключением самолетов, не находится ни в одной дистрибутивной системе. Если взять всю эту отрасль, то это касается не только Европы: это мировая проблема. Ответы на простые вопросы – как мне добраться из Бильбао в Мадрид? Как поехать из Шэньчжэня в Гонконг или из Киото в Токио или из Рио-де-Жанейро в Сан-Паулу? На сегодняшний день нет такого продукта, который отвечал бы на все эти вопросы. Я увидел возможность создать глобальный продукт, объединяющий и соединяющий весь транспорт – не только наземку, но и самолеты. В этой отрасли мы называем это мультимодальной системой. И второе – я осознал, что сфера путешествий до сих пор не создала тот «сказочный» потребительский опыт, который мы видим в Amazon, Uber, Netflix, Spotify. Качество обслуживания в этих компаниях изменило потребительское поведение. Люди стали покупать больше, цены выросли, изменилась вся структура отрасли в отношении спроса и предложения. На мой взгляд, путешествия все еще сильно ассоциируются со стрессом и беспокойством. Отсутствуют единые мобильные комплексные решения. И я подумал, что объединить весь мировой транспорт в одной комплексной мобильной системе – классная идея, которую стоит развивать. Тогда я жил в Нью-Йорке, но после этого ушел с работы, переехал в Германию в 2012 году и выпустил продукт в 2013-м.

Кевин: [02:57] Нарен, это интересно. Ты сам столкнулся с трудностями, когда ездил по Европе. Я тоже, начиная с 90-х, много ездил на поездах, получал от этого большое удовольствие, но это было сложно. Вот ты осознал, что существует проблема, которую нужно решить. Был ли после этого момент, когда ты внезапно понял: «Ничего себе, а это сложно»?

Нарен: [03:24] На самом деле, так и произошло. Все началось с мысли о том, что существует такая проблема – я сам с ней столкнулся. Потом я поспрашивал у других людей, сталкивались ли они с этим же. После этого появилась мысль: «Как так получилось, что еще никто не решил эту проблему?» Это не было очевидно на первый взгляд, но потом я понял. Сначала тебе любопытно, поэтому ты копаешь глубже и глубже, а потом осознаешь, что это очень большая проблема, и самая большая проблема – с позиции потребителя. Я просто хочу купить билет или просто хочу добраться до Рима из Бари. Базовая проблема инфраструктуры заключается в том, что в каждой стране существуют крупные государственные организации, которые исторически никогда не предоставляли данные третьим лицам. Основные данные не приведены ни к какому стандарту. Нет ГДС или глобальной дистрибутивной системы вроде Amadeus или Sabre, которая объединяет ж/д или автобусы или паромы… Не существует единого решения, которое может дать потребителю ответ на то, что он ищет. Вот тогда я осознал, что это очень крупная проблема в том смысле, что кто-то должен ее решить. Все стадии – от спроса до предложения, все части уравнения – ценообразование, бронирование билетов, мобильные сканирующие устройства. Решив все это, можно было бы представить этот продукт на рынок. Тот факт, что эта проблема имела такой огромный масштаб, стал одной из главных причин, почему я ушел со своей работы в Нью-Йорке. Когда у тебя есть работа – неважно, какая – цена выбора становится намного выше. Ты бросаешь все, берешь нулевую зарплату, спускаешься на дно и начинаешь все заново. Еще тяжелее, когда тебе приходится переезжать в другую страну, потому что ты не знаешь там ни одной живой души и не говоришь на их языке. Ты идешь на риск и не оставляешь себе возможности вернуться. Цена выбора в этом случае очень высока, поэтому проблема, которую ты собираешься решить, должна быть намного больше. Только в этом случае ты сможешь испытать удовлетворение от того, что делаешь что-то намного большее, чем когда-либо мог себе представить.

Кевин: [05:40] Это интересно.

ФРАГМЕНТ 1: 5:43-12:14: Дэвид спрашивает о стартовой площадке и как объять необъятное, работая с такой огромной задачей как мультимодальная система.

Дэвид: [05:42] Теперь я вижу, что для тех из нас, кто сидит без работы, но имеет мотивацию для чего-то большего, надежда есть. У меня короткий вопрос, и я сейчас буду откровенен: Mozio начал свою работу восемь с половиной лет назад, имея ту же цель, что и GoEuro. Все уже знают, что пару раз мы меняли стратегию, той цели у нас уже нет. Но я много думал об этом, поэтому мне любопытно, какой была твоя стратегия на старте? Если взять все виды транспорта, то может показаться, что ты пытаешься объять необъятное. Мы разговаривали с Полиной из Wanderu, и сейчас они добавляют другие виды транспорта, но вначале они делали упор только на автобусы и только на северо-восточный регион. Я понимаю, что часть ответов – в вашем названии GoEuro, то есть, центр внимания направлен на конкретный регион, но мне бы хотелось, чтобы ты рассказал об этом чуть больше. Как ты планировал войти на этот рынок?

Нарен: [06:41] Я думаю, что ты очень верно выразился – для большинства перевозчиков, работающих с одним видом транспорта, это именно про «объять необъятное». Ты сомневаешься, что сможешь создать очень-очень большой продукт на одном рынке, потому что рынок наземных перевозок очень-очень-очень большой. В Великобритании этот рынок оценивается в 10 миллионов фунтов, немецкие ж/д примерно такого же размера, во Франции даже больше. Это очень большие рынки с миллионами потребителей, сотнями миллионов потребителей, которые каждые день пользуются транспортом. Поэтому надо понять, с чего начать. Две самые большие проблемы, с которыми я столкнулся изначально – это необходимость заставить государственных перевозчиков лицензировать свои данные и невозможность работать только с одной страной, с одним видом транспорта, потому что предлагаемые преимущества для потребителя разнятся. Необходимо решить как проблему предложения, так и проблему спроса и понять, как это объединить. И сделать это быстро, чтобы можно было продолжать расширять свой продукт. Это те задачи, которые стояли передо мной. Первой идеей было начать как метапоиск, привлечь как можно больше ресурсов, перенаправлять пользователей на сайт поставщика. Так, по крайней мере, можно было как-то удовлетворить спрос, хотя со временем я узнал, что это не всегда верно. В общем, изначально моей стратегией было понять, как уговорить поставщиков предоставить нам свои данные. Потом необходимо было понять, что нужно сделать, чтобы потребители увидели предлагаемые нами преимущества. Это, в свою очередь, позволило бы нам показать поставщикам, что мы для них полезны. Я делал упор на эти две вещи.

Дэвид: [08:37] Это наводит меня еще на один вопрос. Вы начали как метапоиск, а потом решили добавить бронирование. Когда ты почувствовал, что для этого пришло время или ты действовал по обстоятельствам? На каком сейчас этапе добавление бронирования напрямую на сайте?

Нарен: [08:55] Это хороший вопрос. Конечно, мы начали как метапоиск и расширялись горизонтально, охватывая многочисленные виды транспорта и множество стран. Было два поворотных момента, заставивших нас переключиться на бронирование, и они произошли в разное время. Первое – это что большая часть наземного транспорта бронируется в последнюю минуту, а не за много месяцев после тщательного изучения и планирования. Поэтому большая часть наших операций происходят в один и тот же день, на следующий день, в течение недели и почти всегда в мобильном приложении. Когда мы перешли на мобильное приложение, мы осознали, что большая часть пользователей использует именно его. Это было первое большое изменение в компании. Сначала мы были только сайтом, потом сделали мобильное приложение, а затем перешли только на него. То есть, конечно, у нас остался сайт, но теперь мы делаем все в мобильном приложении и потом уже переносим это на сайт.

Тот упор на мобильное приложение, позволивший довести до ума взаимодействие с пользователем на смартфоне, стал первым большим изменением. Как только мы это сделали, метапоиск перестал работать для нас как бизнес-модель. Я знаю массу компаний, которые все еще это делают, но я считаю, что метапоиск и смартфоны просто несовместимы. Ты имеешь дело с задержкой в доступе к данным, медленными сетями 3G и не можешь конвертировать ищущих в пользователей, то есть, не решаешь проблему потребителя. В общем, когда мы поняли, что большая часть наших пользователей – в мобильном приложении, мы перешли на локальное бронирование билетов. На сегодняшний день, большинство наших поставщиков – 90-95 процентов – поддерживают транзакции пользователей через нашу платформу. Я считаю, что это одна из главных задач, которую решила наша компания – предоставить этим потребителям комплексное, простое мобильное бронирование в один клик, что им и было нужно.

Дэвид: [10:53] Я вернусь к метапоиску и скажу, что, возможно, это частично связано с тем, что у авиакомпаний, например, относительно нормальные сайты, которые могут быть оптимизированы под мобильные устройства. Но того же нельзя сказать про…

Нарен: [11:05] Систему наземного транспорта.

Дэвид: [11:06] Я прав?

Нарен: [11:07] Безусловно, это одна из причин. Еще одна причина – больше 75 процентов всех наших пользователей используют смартфоны, тогда как мы работаем в отрасли, где больше 60 процентов наземного транспорта продают свои билеты в киоске. Мы же продаем 75% в мобильном приложении. Для того, чтобы организовать все это, мы инвестировали большую сумму в создание собственной единой управляемой системы покупки билетов. Мы не говорим об этом, но мы одна из самых крупных мобильных платформ по бронированию билетов в Европе. Выписка мобильных билетов полностью интегрирована в систему. При этом, когда мы выписываем мобильный билет пользователю, он охватывает все системы поставщиков – сканер, конвейер. Это глубокая интеграция. Мы унифицируем все, что касается мобильного бронирования билетов, чтобы обеспечить легкость этого процесса для пользователя, и мы также предоставляем обычный бумажный билет. То есть, не надо переживать, будет ли вай-фай или доступ к сети, когда ты будешь в автобусе или поезде. Всё находится «оффлайн». Такого рода продукты радикально меняют существующую систему с позиции потребителя.

Кевин: [12:14] Ты говоришь о переходе на мобильное приложение, и я хочу, чтобы ты объяснил это с позиции бизнеса. Вот вы приняли решение полностью перейти на мобильные устройства. Ты чувствовал, что так надо будет сделать, вы шли к этому или уже после того, как вы начали свою деятельность, вам пришлось это сделать? Ты планировал это или к тебе пришло осознание, что необходимо начать менять бизнес-модель?

Нарен: [12:43] Я понял, о чем ты. Планы определенно были, но переход на мобильные устройства невозможно осуществить за одну ночь. В твоей культуре все меняется. Ты нанимаешь намного больше разработчиков мобильных приложений, команды как для Android, так и для iOS. Твой коллектив дизайнеров делает все в первую очередь для мобильной версии. Даже такие простые вещи как целевые страницы полностью создаются в мобильной версии, то есть, ты начинаешь думать, как разместить контент, как пользователи прокручивают информацию на экране. Когда ты создаешь мобильное приложение или переходишь на него, это меняет всю стратегию организации продукта.

Кевин: [13:19] Интересно. Сколько занял переход с метапоиска к онлайн туристическому агентству (ОТА)? Через какой процесс пришлось пройти, чтобы добиться этого?

Нарен: [13:31] Мы не называем себя ОТА или метапоиском, потому что мы еще и ГДС. Мы создаем собственные инструменты, чтобы быть комплексной системой для всего транспорта. Поэтому нас сложно описать одним словом. Но переход с модели мета-бизнеса по генерации лидов к полноценной системе бронирования и отмены билетов, в которой мы сообщаем о платформах, задержках, в общем, даем всю информацию, чтобы потребитель благополучно добрался до места своего назначения – это заняло почти два года. За это время мы присоединили больше 800 поставщиков в 16 странах.

Кевин: [14:15] Это быстрее или дольше, чем ты ожидал?

Нарен: [14:20] Ой, хороший вопрос. Скажем так: я не думаю, что мы сделали это так быстро, как могли бы. Мы никогда раньше не создавали систему бронирования, и мы сейчас говорим о системе бронирования, использующей ресурсы в режиме реального времени, базовые государственные ресурсы с низкой скоростью загрузки данных. Мы должны были продумать всё, начиная с возможности мошенничества и заканчивая оплатой. Нужно было переделать всё, даже мобильные сканеры. Мы не делали этого раньше, поэтому не могли просчитать и сказать, что это займет столько-то времени. Мы больше думали о том, что нам нужно как можно быстрее организовать 100% доступ ко всему и ко всем через нас. Мы быстро прошлись по всем поездам, потом перешли к автобусам и в этот раз закончили быстрее.

ФРАГМЕНТ 2, 15:01- 21:06: Дэвид говорит о выборе нужного момента, первой мультимодальной компании Zoombu и о том, что GoEuro сделал правильно в своем подходе.

Дэвид: [15:01] Очень круто. Я бы хотел попросить тебя рассказать немного о том, как вы попали в нужное время и что стало вашей уникальной особенностью. Я не помню название этой компании, но, возможно, ты о них знаешь – на очень-очень раннем этапе, еще до того, как кто-либо из нас начал наш бизнес, на этом рынке был конкурент, который был куплен Skyscanner.

Кевин: [15:26] Это был Zoombu.

Дэвид: [15:28] Да, они. Я помню, что разговаривал с основательницей, когда мы сами изучали эту идею, и она сказала, что «рынок еще был не готов». После этого, по-моему, появились Rome2rio. Они начали свою деятельность где-то за год до того, как это опробовал Mozio. Мы в Mozio тестировали это полтора года и пришли к выводу, что это неподходящее время. Кроме перелетов, ГДС не было нигде. Не было ГДС ни для ж/д, ни для автобусов, ни для паромов. Они только начинали появляться. Мы подумали, что это будет очень хороший бизнес года через два-три. Вскоре после этого появились вы. Поэтому мне любопытно, считаешь ли ты, что вы попали в лучшее время, чем все остальные? Думаешь ли ты, что у тебя было понимание ситуации, которого не было больше ни у кого? Я сейчас не прошу тебя откровенно критиковать чьи-то стратегии, но мне бы хотелось понять, как ты рассматриваешь этот рынок и что ты сделал правильно? В чем был секрет?

Нарен: [16:27] Это интересный вопрос. Конечно, важно попасть в свое время. Время играет большую роль во многих компаниях. Например, если подумать о Netflix и потоковом видео, если бы у них не было технологии, перехода с 3G на 4G и потом на то, что мы имеем сейчас, как бы они росли? Эти технологии делают потоковое видео быстрее. Я понимаю, что мы попали в нужное время, но, в то же время, по большей части, дело было не в этом. Я бы сказал, что мы шли вперед, используя грубую силу, потому что хотели исправить существующее положение вещей и удовлетворить реальную потребность потребителей. И я очень рано понял, что это двусторонний рынок. Мы устанавливаем прямую связь между предложением и спросом, что означает, что нам нужно решать каждую часть этого уравнения, начиная с привлечения клиентов и заканчивая целевыми страницами, поиском, бронированием, покупкой билетов, постпродажным обслуживанием, ГДС, платежными системами, командировками, корпоративными поездками, личными поездками. То есть, по сути, все составляющие уравнения, потому что аналога нам в сфере путешествий нет. Нет ГДС, к которому я могу подключиться, нет ОТА, которое могло бы быстро обработать наши данные и начать искать ж/д вокзалы, автовокзалы за пределами аэропортов. Не было такой готовой системы, к которой мы могли бы подключиться – ни со стороны предложения, ни со стороны дистрибуции.

Я с самого начала выбрал стратегию поддержания баланса между этими двумя сторонами, потому что невозможно расширять одно без другого. Вспоминая все наши внутренние презентации, в первые три года у нас была стратегия трехногой колонны. Мы знали, что необходимо увеличивать охват, потому что больший охват означает возможность привлечь больше пользователей, и твоя ценность для пользователей становится больше. Чем больше охват, тем больше пользователей ты можешь привлечь. Эта формула хорошо известна на любом рынке, во всех компаниях, но мы добавили к ней третий аспект – продукт. Простого, красивого, комплексного транспортного продукта никогда не было. Нам пришлось внедрять технологии. Мы начали с простого. Например, мне нужен поезд из Берлина до Гамбурга. Потом мы стали добавлять больше функций. Например, возможность указать, что у меня есть дисконтная карта или что я еду с женой и детьми. Теперь мы добавляем возможность объединять один поезд с другим, поезда с автобусами, возможность заказать трансфер из аэропорта (AirPlus, например), забронировать паром. Продукт стал комбинированным. И мы никогда не инвестировали слишком много в один из этих трех аспектов, потому что тогда это был бы крах. Всегда нужно искать баланс. Когда мы занимаемся составлением бюджета, привлечением средств, распределением ресурсов, мы следим за тем, чтобы эти три элемента могли двигаться в одинаковом темпе по всем трем осям.

Дэвид: [19:25] Я сейчас немного возражу. Поясню: многим нашим слушателям обычно советуют двигаться медленно, но верно. Ты же сказал про грубую силу. Как ты это объяснишь? Я уверен, что ты тоже делал упор на постепенном движении вперед, но по-своему. Как бы ты ответил на этот вопрос?

Нарен: [19:48] Это хороший вопрос. Мы тоже двигались целенаправленно, и я не буду спорить с тем, что это важно. Большинству компаний, включая нас, это дается непросто. Но нельзя недооценивать необходимость введения новых рыночных процессов в существующую отрасль. Наш рынок таков, что исторически крупные перевозчики никогда не делились своими данными. Им нужно видеть клиента. Я вспоминаю сейчас свою первую презентацию для ж/д перевозчика. В ней говорилось, что я хочу подсоединиться к их данным и привести к ним клиентов. Они задали мне вопрос, сколько у меня на данный момент пользователей. Я ответил, что мне нужны их данные, чтобы привести первого пользователя, на что услышал: «Ой, ну когда заработаете миллион евро и сделаете миллион бронирований, приходите к нам снова, и мы поговорим». Я же мог только возразить: «Но чтобы заработать миллион евро, мне нужны ваши данные». Понимаете, о чем я? Так что нельзя недооценивать тот факт, что нужно развивать все три «ноги» нашей колонны. И это, на мой взгляд, не зависит от твоей целенаправленности. Сначала нужно разобраться с рыночными процессами. Вот внутри них можно делать упор на чем-то одном, например, на количестве стран, в которых ты запустишься, на возможностях твоего продукта. Создавать каналы, по которым ты привлекаешь пользователей, и так далее. Но да, я не думаю, что можно обойти стороной необходимость понять, как работают целые экосистемы и рынки, когда ты пытаешься создать абсолютно новый продукт.

Кевин: [21:06] Это интересно, Нарен. Напоминает вопрос – что было раньше, курица или яйцо. Как ты справлялся с такими ситуациями, когда они хотели, чтобы у тебя было определенное количество пользователей, а ты не мог дать им этих пользователей, не получив от них данные?

Нарен: [21:20] Да, так и было в самом начале. На мой взгляд, проблемы большинства исторических перевозчиков – это медленное принятие решений, достаточно устарелые технологии и страх инноваций или новых продуктов, новых компаний. В то же время, у всех у них есть потребности, и потребности эти очень простые. Всем нужно заполнять места, всем нужно улучшать показатели, всем нужно расти, потому что, как вы знаете, они растут с той же скоростью, что и ежегодная экономика. Как я уже говорил раньше, нам помогла настойчивость. Я действовал в лоб, потому что понимал потребности каждого поставщика и собирался предоставить им продукт для удовлетворения этих потребностей. Кроме того, я продолжал инвестировать в развитие пользовательской стороны. Повторюсь: в первые дни работы очень важно найти баланс обеих сторон уравнения. Я знаю много компаний – не только в путешествиях, но и в других отраслях – которые получили одну сторону уравнения, то есть, большое предложение, но понятия не имели, как привлечь пользователей. Или наоборот, пользователей было достаточно, а с предложением возникали проблемы. И так далее. Так не получится.

Кевин: [22:35] Интересно. Так тебе пришлось использовать принцип грубой силы или как-то иначе подбирать слова, чтобы убедить инвесторов поддержать эту идею? Дэвид вначале упомянул, что вы привлекли большой капитал.

Нарен: [22:46] Верно.

Кевин: [22:47] По-моему, самой большой суммой было 150 миллионов в 2018 году.

Нарен: [22:52] Да.

Кевин: [22:52] Но в самом начале, когда вы только пытались привлечь средства, какие методы убеждения вы использовали, учитывая, что никто даже близко не смог собрать столько же денег?

Нарен: [23:05] Я бы все-таки назвал это настойчивостью, а не грубой силой. Это намного более подходящее слово, описывающее то, как надо действовать и чего придерживаться. О привлечении капитала обычно не говорят. Я всегда смотрел на это так: всегда будут инвесторы, которые говорят «да», инвесторы, которые говорят «нет», инвесторы, которые еще не совсем уверены, и ты подталкиваешь их к решению. Так будет всегда. В самом начале привлечение капитала было очень тяжелым. Никто не верил, что я подпишу хоть один контракт, не говоря уж о том, чтобы создать продукт. Все говорили, что это невозможно. Зачем вообще Национальной компании французских железных дорог со мной работать?

Убедить их в том, что даже небольшой суммы нам хватит для того, чтобы сделать следующий шаг, было первой задачей. Потом, по мере роста, начинаешь добавлять другие вещи, например: «Уверены ли вы в том, что ваш продукт имеет достаточную силу? Продукт работает, но вот это или то в вашем случае не работает». Затем, когда ты уже расширил свои границы, ты добавляешь новые вещи, например: «Какая у вас юнит-экономика? Какая ваша стратегия роста? Что из себя представляет ваша команда?» И так далее. Две разные ступени для разных инвесторов. Я не давал всем один и тот же ответ. Все спрашивают про привлечение капитала, но это сильно зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Но я вернусь к первым дням, которые, наверное, являются самыми сложными в вопросе привлечения капитала. Совет, который я дам, будет такой: даже на самых ранних этапах мы слишком увлекаемся миром стартапа. Возможно, это нестандартное мнение, но я им поделюсь. Мы все поглощены этим миром, мы читаем газету о технологиях и видим: «Такой-то купил такую-то компанию, привлек столько-то капитала» и так далее. Но в привлечении или не привлечении капитала нет ничего гламурного. Важно только то, что вам нужна определенная сумма для того, чтобы двигаться вперед. Вам нужен только один синдикат или один человек, который выпишет чек на эту сумму. Даже если вы получили отказ в 99% случаев, это не имеет значения. Что имеет значение – это что теперь у вас есть деньги, и вы можете использовать эти деньги. Вы верите в себя, вы верите в свою идею, вы идете вперед и потом повторяете все это. Нельзя зацикливаться на мысли: «Ой, мне попадаются только мелкие инвесторы, я отказал уже девяти таким» или: «Мне пришлось заставлять их набавить цену». Во всем этом нет необходимости, когда ты привлекаешь капитал. Важно убедить инвесторов в том, что твоя идея хорошая, что есть реальная потребительская проблема, которую они помогут решить. И еще что очень важно – чтобы они поддерживали тебя долгое время, потому что некоторые вещи, например, глобальное изменение транспортной отрасли, занимают много времени. Нельзя просто щелкнуть пальцем, потратить на это три – три с половиной года и продать компанию. Я считаю, что это требует несколько десятков лет. Если инвесторы могут поддержать тебя в этом, ты берешь эти деньги и развиваешься. Большинство из нас попадают в эту ловушку, особенно в первые дни своего существования, из-за той экосистемы, в которой мы находимся, из-за новостей, которые мы читаем, и так далее. Мы считаем обязательным привлечение большого капитала или большого количества хороших инвесторов. Но, на самом деле, все сводится к тому, что вам нужно двигаться вперед. Вам нужна определенная сумма, вы ее получаете, возвращаетесь к работе и продолжаете создавать свой продукт.

Дэвид: [26:38] У меня сразу вопрос. Ты привлек большой капитал за все эти годы. Так думаю я и многие другие учредители компаний в сфере путешествий. Мы все были очень впечатлены этим. Некоторые поражены этим и не понимают, как ты это сделал. А потом кто-то говорит: «Ну, он выпускник Гарварда». То есть, люди пытаются придумать какие-то причины, благодаря которым тебе удалось добиться такого успеха. Я знаю, что многие люди думают, что раз ты в Силиконовой долине, если ты зарабатываешь много денег, то это легко. Но расскажи, у тебя был какой-то критерий успешности компании еще до появления дохода? Или все завязано на доходе, и если так, то каков был стандарт?

Нарен: [27:22] Ты говоришь о начальной стадии или позже? Очевидно, что по мере роста и привлечения большего количества капитала, тебе нужно иметь доход.

Дэвид: [27:32] Мне интереснее начало. Я замечаю, что иногда, во время привлечения капитала, «хвост вертит собакой». Я видел, как люди привлекали 5 миллионов при оценочной стоимости в 20 миллионов долларов.

Нарен: [27:45] Верно.

Дэвид: [27:45] Это в тех случаях, когда они выходят на огромный рынок, и инвесторы честно соглашаются, что да, им нужно 5 миллионов, чтобы хотя бы начать. Мне не так интересен ответ на этот вопрос в случае, если ты зарабатываешь, скажем, 40 миллионов долларов и привлекаешь те же 40 миллионов долларов. Мне интереснее момент, когда для постороннего человека сумма привлеченных средств казалась несоответствующей той сумме, которую вы зарабатывали.

Нарен: [28:10] Я тебя понял. Это хороший вопрос. Да, я закончил Гарвард, и это помогло мне получить знания о предпринимательстве, но на этом, в принципе, всё. Я помню, что когда переехал в Германию, чтобы основать эту компанию, я не знал там ни одного человека и ни слова не говорил по-немецки. Моя проблема больше заключалась в том, как мне постучаться в дверь Deutsche Bahn или в испанскую дверь, разговаривать по-испански, просить друга перевести презентацию, чтобы в компании согласились со мной работать. По-испански я тоже не говорил. С инвесторами подход схожий. В первый раз я оказался в Силиконовой долине только после основания Omio. До этого я не знал ничего. То есть, конечно, я изучал предпринимательский капитал, знал про существование инвесторов, но я понятия не имел, как зовут самых крупных венчурных инвесторов или что нужно им говорить и так далее.

В основном, я учился на советах других предпринимателей. Не знаю, можно ли назвать это формулой успеха, но я двигался очень-очень быстро. Я выстроил отношения с двумя группами людей. Первая группа – это предприниматели, создавшие бизнес в сфере путешествий. Благодаря им, я понял, что именно в этой сфере является сложным и как решать определенные проблемы. Вторая группа – это предприниматели в других отраслях, чей бизнес вырос в 4 или 5 раз. У них можно учиться еще два, три года. Если обращаться к тем предпринимателям, чей бизнес в 10 или 20 раз больше твоего, во-первых, им не интересно помогать тебе, потому что ты слишком маленький, а во-вторых, тебе очень сложно воспользоваться их методами, потому что они слишком опережают тебя в своем мыслительном процессе. Ты понимаешь: «Это хорошие советы, но у меня есть другие повседневные проблемы».

Эти две группы людей были моей первой поддержкой и возможностью попробовать убедить других в том, что я собираюсь создать что-то очень большое. Я не европеец, но в то время я решал европейскую проблему. Я хотел построить мировой бизнес, основанный в Европе. Как только я получил поддержку других предпринимателей в сфере путешествий, это открыло мне двери и позволило попасть на нужные встречи. Тогда мне удалось найти неформальных венчурных инвесторов. Каждый учредитель проходит практически через один и тот же процесс с инвесторами, и я не был исключением.

Кевин: [30:42] Это интересно.

Дэвид: [30:46] Я, наверное, больше имел в виду выражение «привлекай капитал либо до старта, либо уже после определенных результатов». Во втором варианте у тебя уже есть большой доход, в первом варианте – до старта – это все пока только мечта. Поэтому мне любопытно… ты продавал мечту или у тебя уже были какие-то показатели? Расскажи нам об этом чуть больше.

Нарен: [31:14] Не вопрос. Я никогда не пытался выбрать для себя самое выгодное решение, потому что понимал, что для объединения в одном продукте всего мирового транспорта, сотен тысяч поставщиков со всего мира – от паромов в Индонезии, автобусов в Индии и в Латинской Америке до поездов Eurostar между Лондоном и Парижем – нужен будет большой капитал. Невозможно сделать это своими силами, двигаясь медленно. Нужно было двигаться быстро. Мы видели явный сетевой эффект - пользователь, который пришел к нам для поездки в Испанию, вероятнее всего воспользуется нами, когда поедет в Германию или Венгрию или еще куда-то.

Поэтому нам нужен капитал. Нам всегда был нужен капитал. Мы всегда придерживались мнения, что когда есть возможность привлечь капитал, нужно продолжать его привлекать. Мы нуждаемся в нем для того, чтобы развиваться и развиваться долго, потому что я нацелен на долгосрочную работу. Я не искал оптимальное решение, когда буду это делать – до старта продукта или после. На мой взгляд, такая тактика была бы верна перед оценкой стоимости компании. Но если в долгосрочной перспективе я собираюсь построить очень большой бизнес, я хочу быть уверен, что у меня будут средства на все эти годы. Надеюсь, я ответил на твой вопрос. Я всегда считал, что нам нужен капитал, и когда накапливается достаточный спрос, мы его привлекаем. Это не время для мыслей о том, что происходит с нашим продуктом, или о каких-то критериях и так далее.

Кевин: [32:36] Расскажи нам немного о том, какие вопросы ты слышал во время презентаций, какие разговоры у тебя были с инвесторами. Когда ты начинал увеличивать размер инвестиций, как это воспринималось в отношении того, что ваш бизнес ориентирован на прямую работу с потребителями.

Нарен: [32:52] Верно.

Кевин: И расскажи про переход к мобильному бронированию билетов. В этот раз я не назвал вас ОТА, но…

Нарен: [33:00] За это спасибо.

Кевин: [33:01] Не за что. Так вот, при переходе к бронированию и оплате билетов, очевидно, были вложены деньги в технический аспект этого процесса. Но, опять же, вы работаете напрямую с потребителями, для чего нужен маркетинг и деньги на маркетинг. И тут вы вдруг начали платить за клик в Google.

Нарен: [33:16] Да.

Кевин: [33:19] Поделись, какие тогда были разговоры с инвесторами относительно того, что они дают вам много денег, а вы, предположительно, спускаете их все на Google.

Нарен: [33:26] Я тебя понял. Повторюсь: все зависит от этапа. Во время первого этапа инвестирования нашей целью было получить достаточный объем предложения, поэтому мы думали о том, какая сумма нужна для этого. Это, в свою очередь, позволило бы нам создать потребительский продукт и привлечь спрос. Это был первый этап. Например, если я добавлю пять стран, сколько инженеров мне нужно? Сколько я должен потратить на маркетинг? В качестве доказательства, вот вам рынок, на котором есть спрос и предложение, и я могу удовлетворить и то, и другое. По мере нашего роста разговоры немного изменились. Во время последнего этапа мы, в основном, говорили об юнит-экономике, о росте на каждом рынке. Насколько большой этот рынок? Можно ли добавить еще продукты? Например, мы берем очень клиентоориентированный подход, который заключается в том, что у одного и того же потребителя в разные отрезки времени есть разные потребности. Сегодня я поехал на поезде, а в следующем месяце полечу на самолете. Некоторые люди летают в командировки бизнес-классом, другие, путешествуя с семьей, выбирают эконом-класс. Иногда я путешествую один, иногда – с женой и детьми. Таким образом, когда мы говорим о поездках, у одного и того же человека в разные периоды времени разные потребности. И так как мы удовлетворяем и обслуживаем все эти потребительские потребности, у нас есть возможность ответить на многие вопросы, возникающие в сфере путешествий. Например, как мы можем увеличить частоту пользования сервисом, как мы можем предложить клиенту больше продуктов и так далее.

В самом начале разговоры с инвесторами, в основном, вертелись вокруг двух вопросов: «Можем ли мы получить контракты?» и «Можем ли мы создать технологии?» Мы говорили о том, что это уникальный продукт, который мы сможем расширять. Когда мы начали расти, разговоры были об юнит-экономике. «Насколько масштабным это может быть?» «Можем ли мы выйти на мировой рынок?» При последних разговорах звучали вопросы: «Как сменить название?» «Какое будет название?» Мы обсуждали, использовать ли в названии Go, то есть, GoEuro, GoJapan и так далее или выбрать единое имя. «Что будет лучше работать в долгосрочной перспективе?» «Как скоро произойдет выход на мировой уровень?» Такие были вопросы. На последнем этапе это идет как дополнение к стандартным вопросам инвесторов про юнит-экономику, стоимость приобретения, удержание и так далее.

Кевин: [35:41] Вы работаете в мультимодальном секторе – неважно, как это называть, суть одна – и вы привлекли больше средств, чем все в этом секторе вместе взятые. В 10 раз больше. Я могу ошибаться, но нет ли у тебя ощущения, что инвесторы решили обеспечить финансирование одной компании, чтобы зарекомендовать себя на этом рынке? Это возможно?

Нарен: [36:03] Может быть. Опять же, этот рынок еще только начинает развиваться. Мировой рынок транспорта – а мы делаем упор только на транспорте дальнего следования - очень-очень большой. Верно? В нем больше пятисот миллиардов, и я до сих пор знаю только примерную цифру, потому что данные, доступные по этому рынку, очень скудные. Если посмотреть на внутригородской общественный транспорт – попутки, прокат велосипедов, всевозможные приложения для внутригородского транспорта, скутеры и так далее – и на количество привлеченных средств в этом секторе, на мой взгляд, там еще очень многим компаниям необходимо привлекать капитал, потому что этот сектор такой же большой как и наш. То количество капитала, которое было привлечено в эту отрасль – малая часть того, что крутится в параллельной индустрии. Я имею в виду передвижение внутри города.

Поэтому я считаю, что эта очень большая отрасль, и она еще очень молодая в своем понимании реального потенциала мультимодальной транспортной системы. В другой сфере продукты проще. Там видно, как быстро люди адаптируются. В нашей отрасли продукты все еще очень сложные. На то, чтобы объединить что-то такое простое как перелет и трансфер из аэропорта, нужно время. Почему? Потому что первый вопрос, который задает потребитель –что произойдет, если мой рейс задержат? Хотя можно просто сесть на следующий поезд, который ходит каждые 10 минут. Невозможно быстро ответить на эти вопросы, когда создаешь единую мобильную систему бронирования билетов. Поэтому, по мере нашего роста, я очень рад, что мы раздвигаем границы размера привлеченного капитала, но я также надеюсь, что мы улучшаем качество обслуживания потребителя, качество систем учета в виде создаваемых нами решений мобильного бронирования билетов, объем мирового предложения и все то, что позволяет большему количеству людей увидеть, что из себя представляет мультимодальный транспорт и как это выглядит в мировом масштабе.

Кевин: [38:01] Спасибо. Дэвид, слово тебе.

Дэвид: [38:02] В продолжение этого хочу сказать, что я знаю одну из причин низких темпов принятия этого в сравнении с, например, сервисом попутных поездок. Попутчики пользуются этим сервисом каждый день, тогда как путешествуют люди, скажем, раз в шесть месяцев. Я сейчас сделаю себе бессовестную рекламу, но я написал статью для PhocusWire под названием «Приложения транзитных перевозок – это новые ОТА». И суть статьи была в том, что эти приложения начинают рассматривать себя как ОТА, в том числе, для продажи еды и других товаров по сниженной цене с целью привлечения клиентов. Со стороны многих ОТА было бы разумно начать думать о том, чтобы войти в масштабы города. Я разговаривал с несколькими людьми в этой отрасли, которые управляют большими или растущими ОТА, и они действительно планируют двигаться глубже в город, чтобы решить проблему привлечения клиентов. Ты сказал про использование транспорта в городе, привлекающее намного больше внимания, и у меня возник вопрос. У тебя есть планы сосредоточиться на этом или интегрировать это в свою систему, чтобы частично решить данную проблему?

Нарен: Ответ напрашивается сам. Из-за объема капитала, который привлекается на этот рынок, у намного большего количества людей появляются средства. Это позволяет им предлагать намного лучшие решения на этом рынке. Поэтому наша цель – начать с ними сотрудничество. Мы работаем с совсем другим сегментом рынка, поэтому можем сказать: «У нас есть потребители, которые прибывают, скажем, в Лондон, на вокзал Сент-Панкрас, из Парижа. Когда они выходят с вокзала, можем ли мы обеспечить им Uber, который уже будет их ждать, или билет в метро, который можно приобрести в нашем приложении?» Для этого, например, нам нужно партнерство с Департаментом транспорта Лондона. Конечно, мы можем это сделать.

Возвращаясь к одному из твоих предыдущих вопросов, мы делаем упор на транспорт дальнего следования. У нас есть огромная возможность сделать это в мировом масштабе, когда одна компания предоставляет доступ ко всему транспорту по всему миру. Внутригородским транспортом мы не занимаемся, но мы можем его добавить в свою систему посредством партнерских отношений.

Кевин: [40:14] Я сейчас уведу немного разговор в сторону стартапов. Еще до того, как мы вышли в эфир, ты сказал, что ты единственный учредитель, то есть, у тебя нет соучредителя. Как тебе это удалось? Во многих компаниях есть соучредители, а ты практически всё сделал один.

Нарен: [40:36] Мне кажется, Дэвид это очень хорошо поймет, да? Стартап – это тяжело для всех. Но это приносит – как бы правильно выразиться – большое удовлетворение. Когда ты видишь свой продукт, когда видишь своих клиентов, когда видишь инновации, создаваемые твоими командами, когда видишь как стажер, которого ты нанял четыре года назад, теперь управляет командой из 40 человек, и так далее. Поэтому тут есть и плюсы, и минусы. Я единственный учредитель, в основном, по той причине, что когда я переехал в Германию, было очень сложно убедить кого-то присоединиться ко мне в создании этого продукта. Я никого не знал. Я уже говорил, что моя речь для инвесторов и других людей звучала как: «Привет, я собираюсь создать вот это, поэтому присоединяйтесь, я пока работаю один». Мне было тяжело убедить их в двух вещах: в том, что я привлеку средства на развитие этой идеи, и в том, что поставщики предоставят мне свои данные, чтобы у нас появилась возможность доказать, что этот продукт работает на этом рынке. Вначале все это было очень сложно, поэтому так сложилось, что я оказался единственным учредителем. И не забывайте, что это первая компания, которую я создал.

Что это означало для меня? Что мне всегда приходилось сильно полагаться на две группы людей. Первая группа – это непосредственно моя руководящая группа, люди, с которыми я работаю каждый день. Если бы у меня был соучредитель, я бы разговаривал со своими сотрудниками, потом шел к моему соучредителю, мы всё обдумывали и возвращались к сотрудникам. Я же принимаю решения на ходу во время разговора с сотрудником руководящей группы или любым другим человеком. Это позволяет мне быстрее принимать решения. Вторая группа, как я уже упоминал – это другие учредители, которые уже проходили через это и находятся в тех же условиях. Даже если у них есть соучредители, тебя очень успокаивают их неудачи, несмотря на то, что ты потерпел неудачу в том же самом. По крайней мере, хоть это и не помогает тебе избежать повторения этой же ошибки, ты не чувствуешь себя одиноко или плохо – ты знаешь, что кто-то еще прошел через это. Эти две группы людей дают мне силы продолжать идти вперед. Жизнь стартапа именно такая, как ее описывают. Это огромные взлеты и падения. Много бессонных ночей, много радости, когда все складывается, много страшных мыслей, когда ничего не получается. Ты учишься каждый день, нанимаешь новых людей, учишься еще больше, и это никогда не останавливается. Это бесконечное, постоянное самообразование по мере роста компании. Тебя учат как твои клиенты, так и люди, работающие на тебя.

Дэвид: [43:34] У меня остался один короткий вопрос, потом еще вопрос от Кевина и закончим. Ты много говорил о переезде в Германию, о том, что ты никого там не знал и даже не знал, как находить инвесторов. Должен сказать, я был впечатлен не только той суммой, которую ты смог собрать, но и тем, где ты это сделал – в Европе. На мой взгляд, культура стартапов в Европе полностью отличается от нашей. Я даже замечал, что иногда инвесторы считают себя твоими начальниками. Мне хотелось бы, чтобы ты рассказал, как ты воспринимаешь культуру стартапов в Европе, развитие неформальных европейских инвесторов, ситуацию с инвесторами в целом и какие различия ты увидел между твоими коллегами – основателями стартапов – в Америке и в других местах, в том числе, в Германии.

Нарен: [44:17] Когда я переехал сюда шесть, уже почти семь лет назад, экосистема стартапов была на очень раннем этапе своего развития. Мало какие компании или люди смогли привлечь хоть какие-то средства. Я знал, что это очень-очень маленькая экосистема. В каком-то смысле, это была лотерея. Мне нравился Берлин, там была низкая стоимость рабочей силы и много талантливых инженеров. Мы могли расширяться. Сегодня эта экосистема состоит из сотен тысяч компаний, все из которых привлекают капитал, сотни миллионов долларов. Компании выходят на открытый рынок. Посмотрите на Zalando – рыночная капитализация в размере восьми или десяти миллиардов евро. Они герои. Сейчас эта экосистема очень зрелая и имеет в себе все составляющие экосистемы: людей нанимают со всего мира, цены повышаются, потому что компании выходят на мировые масштабы, а не работают только в Берлине, сотрудники переезжают отовсюду, капитал привлекается со всего мира, будь то Азия, США или Кипр. Все составляющие активной экосистемы. Она стала намного более зрелой. Но у нее впереди еще долгий путь. Например, мы видим мало покупок компаний только ради ее сотрудников. Неудачи все еще воспринимаются намного спокойнее, потому что множество компаний проходят через взлеты и падения, и это абсолютно нормально. Это часть экосистемы.

Им еще есть куда расти. Но с позиции немецкой экосистемы - или даже возьмем больше - европейской экосистемы, мы сейчас находимся в своем лучшем состоянии и у нас есть большой потенциал роста, потому что есть учредители, готовые идти далеко и строить большие компании. Посмотрите Spotify – рыночная капитализация составляет 25 миллиардов. Учредители не продают свои компании рано. У людей более широкое видение. У них есть возможность привлекать талантливых сотрудников со всего мира – с Индии, с Китая, с Силиконовой долины. Они могут привлекать капитал из любого места в мире. В общем, я полон оптимизма относительно того, что нас ждет впереди.

Кевин: [46:27] Если учитывать то, что мы уже упоминали ранее в подкасте - людей с великими идеями – то это интересно. Ты можешь потом продать компанию вместе с сотрудниками, как это сделал Zoombu, например. Элистер был техническим директором в Skyscanner довольно много лет, Rachel стала директором по деловой стратегии и операциям в Skyscanner. Для них все сложилось очень хорошо - мы все знаем, что произошло с Skyscanner. У меня остался достаточно легкий вопрос. Будучи основателем стартапа, какую самую распространенную ошибку, на твой взгляд, допускают владельцы стартапов?

Нарен: [47:11] Это хороший вопрос. Не знаю, надо ли так мыслить, и есть ли какая-то общая ошибка, которую допускают все. На мой взгляд, моей ошибкой было промедление в принятии тяжелых решений. Будь то выход на новый рынок, увольнение человека, который работал не так, как нам было нужно, наем на работу более дорогого специалиста, чем мог позволить бюджет и так далее. Я замечаю, что большая часть ошибок происходит в повседневной работе, потому что ты испытываешь дискомфорт из-за того, какой у тебя капитал или как должны меняться твои показатели. Ты выступаешь с идеальным планом перед инвесторами, но в реальности это так не работает. Я думаю, что люди, которые умеют менять стратегию, которые способны быстрее принимать решения, являются лучшими учредителями. У таких людей и я учился. Я всегда говорю об этом в компании – успех и провал являются двумя сторонами одной монеты. Невозможно увидеть одно без другого. Если ты не сможешь видеть свои неудачи и неудачи других, ты никогда даже не узнаешь, как выглядит или ощущается успех. Главное, что я могу посоветовать – это быстро принимать решения, уметь отпускать, быстро переживать неудачу, принимать сложные решения, независимо от того, верное это решение или нет. Важно только то, что ты принимаешь это решение и даешь указание людям, чтобы они могли работать. Наверное, это самые распространенные ошибки, которые я вижу.

Кевин: [48:46] Отлично, спасибо. Большое спасибо всем, кто присоединился к нам в этом выпуске «Как я к этому пришел» с Нареном Шаамом. Это был отличный выпуск, и мы очень ценим то, что ты уделил нам столько времени и рассказал о том, как ты построил компанию Omio, ранее известную как GoEuro. Спасибо, что был с нами.

Нарен: [49:09] Большое спасибо. Спасибо, что позвали меня.

Кевин: [49:11] Я Кевин Мэй из PhocusWire, и мой соведущий – Дэвид Литвак из Mozio. Присоединяйтесь к нам в нашем следующем подкасте, который выйдет уже очень скоро. Всем большое спасибо.

Нарен: [49:22] Спасибо.

데이빗과 케빈은 오미오(Omio, 이전 GoEuro)의 나렌과 함께 복합운송업계의 변화, 경쟁사 보다 몇배의 투자금 유치를 한 비결, 시장에서 무차별 대입 공격에 대한 생각과 그가 오미오를 시작하기 위해 언어도 통하지 않고 지인도 없는 독일로 이사를 가게 된 이유에 대해 얘기한다.

데이비드: 청취자 여러분 모지오(Mozio)와 포커스와이어(PhocusWire)의 HOWIGOThe에 오신 것을 환영합니다, 여행 스타트업에 관한 이야기를 들려드립니다. 우리의 주간 팟캐스트는 여행 업계 최고의 창립자를 모셔 인터뷰를 진행합니다. 오늘은 오미오(Omio)의 CEO 나렌씨와 함께 합니다. 오미오는 고유로(GoEuro)의 새로운 이름입니다. 이전 고유로라 불린 오미오는 최근 3억달러의 자금을 모았으며, 복합 운송 업계의 선두 주자로 알려져 있습니다. 나렌씨 오늘 저희와 함께 해주셔서 감사합니다.

나렌: [00:24] 초대해 주셔서 감사합니다.

데이비드: [00:26] 자, 나렌씨 2-3분 정도 조금 간단한 개요로 시작해, 자기소개 및 고유로에 대한 이야기로 팟캐스트를 시작해도 될까요?

나렌: [00:34] 물론입니다. 저는 제 개인적인 경험으로 이 회사를 설립 했습니다. 저는 미국에서 비즈니스 스쿨을 마쳤고 직장에 출근하기 4개월 간의 기간동안 유럽을 여행하기로 합니다. 4개월동안 14개 정도의 국가를 여행을 하며 느낀 점들이 회사를 창립하는 계기가 되었습니다. 유럽의 지상교통수단은 유럽의 모든 지역을 연결합니다. 버스와 기차는 작은 마을까지도 연결하고, 이를 이용하는 사람들은 문화와 역사 모든것을 경험합니다. 하지만 제가 경험한 바로는 비행기를 포함한 대부분의 교통수단은 대체로 어느 종류의 유통 시스템도 가지고 있지 않습니다. 제가 전체 산업을 되돌아보면, 이는 유럽만이 아니라 전세계적인 문제로 보여집니다. “빌바오에서 마드리드까지 어떻게 가나요? 심천에서 홍콩으로, 교토에서 도쿄로, 리오에서 상파울루로 가려면 어떻게 해야 하나요?” 이런 간단한 질문들이 오늘날 하나의 제품을 통해 해결되지 않습니다. 그리하여 저는 글로벌 규모로, 모든 운송수단을 연결해주는 제품을 구축 하는 복합 운송 제품을 만들면 큰 기회가 되겠다는 것을 깨달았습니다. 두번째로 깨달은 점은, 요즘날의 여행산업은, 쉽게 비유하자면 아마존이 제공하는 마법같은 고객 경험을 만들고 있지 않았습니다. 우버, 넷플릭스, 스포티파이 같은 회사는 마법같은 소비자 경험을 생산하고 소비자 패턴을 변화 시켰습니다. 사람들이 소비하는 방식, 가격, 수요와 공급 사이의 전체적인 산업구조 등을 변화 시켰습니다. 제 견해로는, 여행은 여전히 불안, 스트레스와 관련이 있습니다. 간단한, 모바일 및 엔드 투 엔드 솔루션은 아직 존재하지 않습니다. 그리하여 저는 전 세계 교통 수단, 엔드 투 엔드 연결점, 모빌리티를 하나로 모으는 것이 앞으로 제가 가져가야할 큰 비전이라고 생각했습니다. 저는 그 당시 뉴욕에 살고 있었고, 여행 이후 직장을 그만두고 2012년 독일로 이사했고, 2013년에 이 제품을 출시했습니다.

케빈: [02:57] 네. 흥미로운 경험이군요. 저도 유럽을 여행할 때 개인적으로 많은 불편함을 겪고, 많은 도전을 했습니다. 저는 인터레일 티켓을 90년대부터 많이 이용했고, 이의 복잡한 특성을 즐겼습니다. 당신은 해결해야 할 문제가 있다는 것을 깨닫고, 해결책을 찾으면서 "오, 정말 해결하기 힘든데?" 하고 간절히 느낀 순간이 있었나요?

나렌: [03:24] 네. "와, 이건 진정한 소비자 문제구나."라고 느낀 순간이 있습니다. 그때는 바로 다른 사람들도 저와 같은 생각과 상황에 직면하는지 물어보러 다니기 시작한 후입니다. 문제 인식 후, 저는 이렇게 생각했죠, "오, 그럼 왜 이 문제를 해결한 사람이 없는 것일까?" 처음에 이 이유는 분명하지 않았지만, 일을 진행하면서 "이제 이해가 간다." 고 느꼈습니다. 호기심이 점점 깊어지고, 문제에 대해 더 파고들면서 점차 깨닫게 되는 과정이었습니다. "이건 매우 큰 문제구나." 소비자의 관점에서 매우 큰 문제였습니다. 저는 그냥 바리에서 로마로 티켓 한장으로 이동하고 싶을 뿐이었습니다. 근본적인 인프라 문제는 국가 별로 다릅니다. 또한 그곳엔 큰 국영 운영자들이 있고, 역사적으로는 이들은 제 3자에게 데이터를 제공한 사례가 없었습니다.

나렌: [04:14] 데이터는 기본적으로 표준화 작업이 되어있지 않았습니다. 아마데우스(Amadeus)나 사브레(Sabre)와 같은 레일, 버스, 페리를 통합하는 GDS 나 글로벌 표준 유통 시스템은 존재하지 않았습니다... 마땅히 소비자에게 드릴 명쾌한 답이 없었습니다. 그때 "좋아, 이건 매우 큰 문제이고 누군가는 해결 해야해." 라고 깨달았습니다. 공급과 수요에 이르는 모든 가격과 티켓 발권, 모바일 스캐너 등의 모든 방정식 풀어야만 지금까지 풀지 못한 해결책을 이 시장에 내놓을 수 있습니다. 이를 풀기 위해 많은 연구와 질문들을 하였고, 정말 큰 문제인걸 알았습니다. 제가 뉴욕에서의 제 직장을 그만둔 가장 큰 이유도 이 때문입니다. 직업을 가지고 있을 때, 어떤 일을 하는 지는 그리 중요하지 않습니다. 기회비용은 모든 것을 그만두게 할 정도로 훨씬 더 컸습니다. 그냥 0원의 월급을 받으며, 처음 부터 다시 시작하기로 했습니다. 지인도 없고 언어도 통하지 않는 나라로 이동해야 할 때는 상황이 더욱 힘듭니다. 위험을 감수하고 정말 무모한 결정을 하는 것이죠. 기회비용은 실제로 높습니다. 즉, 사람들이 겪는 문제를 쫓는 것은 정말 큰 일이어서, 그것에서 큰 만족감을 느낄 수 있어야 합니다. 상상보다 더 큰 일을 해결한다는 것에 의미를 가져야 합니다.

케빈: [05:40] 흥미롭습니다.

SNIPPET 1: 5:43-12:14: 데이비드는 거점들과, 어떻게 복합 운송 문제를 큰 일을 벌이지 않고 문제에 접근 할 수 있었는지 질문한다.

데이비드: [05:42] 저는 직업이 없는 많은 사람들에게서 희망을 보았습니다, 그 중 당신은 더 큰 희망을 가지고 있군요. 간단히 질문 드리겠습니다, 공개을 하자면, 모지오는 8년 반전 고유로와 같은 임무을 위해 세워졌습니다. 저희는 여러번 피봇을 하였고, 더 이상 이 임무를 가지고 있지 않습니다, 하지만 이는 문제이죠. 저는 실제로 이 문제에 대해 많은 생각을 하며 시간을 보냈습니다. 그래서 저는 당신의 거점 전략이 무엇이었는지 궁금합니다. 이 이야기가 업계를 시끄럽게 하기 위한 의도로 들릴 수 있으나, 기본적으로 아시다시피, 모든 형태의 교통수단을 접근한다는게 쉬운 일이 아닙니다. 얼마 전 완더루의 폴리나씨와도 얘기했는데요, 완더루는 버스 사업을 북동부 지방에서 지역적으로 초점을 맞추어 시행하였습니다. 당신의 고유로 라는 회사 이름에서도 짐작할 수 있듯이, 유럽이라는 지역에 초점을 둔 사업인 것 같습니다. 하지만 시장을 더 확장하신다면 좋을 것 같은데요, 이 시장에 공격적으로 진입하는것에 대해 어떻게 생각하셨습니까?

나렌: [06:41] 네. 당신이 한 말에서도 분명하게 알 수 있는 점인데요. 이 사업은 단일 운송, 복합 운송, 그리고 모든 운송 업계를 시끄럽게 만드는 입니다. 만약 당신이 아주 큰 제품을 한 시장에서만 만든다고 가정합시다, 그 이유는 지상 운송 시장들의 규모는 매우 광범위하기 때문일 것입니다. 또 당신이 10억 파운드를 가지고 가정합시다. 이 금액은 독일 철도 시장의 규모이고, 프랑스의 시장은 훨씬 더 큽니다. 당신은 큰 시장 규모와, 수백만 명의 소비자들, 실제로 매일 교통 수단을 이용하는 수억 명의 소비자에 대해 얘기하는 것입니다. 이러한 측면은, 제가 본 시작점 중 하나입니다. 제가 직면했던 가장 큰 두가지의 문제는, 국영 운영자들의 데이터에 대한 라이센스 자격을 갖는 것 이었습니다. 두번째는 소비자의 가치 제안이 다르기 때문에, 서비스가 한 국가에만 국한 될 수 없는 것 이었습니다. 그래서 공급 문제와 수요 문제를 모두 해결해야 합니다. 어떻게 실제로 이를 하나로 묶을 수 있을까요? 빠르게 제품을 계속해서 확대 시킬 수 있습니다. 방금 말씀 드린게 두가지 문제였습니다. 제가 고안한 첫번째 방법은, 메타 검색을 통해 모든 인벤토리를 가능한 많이 가져오는 것이없습니다. 유저드를 공급업체 웹사이트로 리디렌션 하므로, 적어도 수요에 어떤 가치를 줄 수 있습니다. 하지만 이는 시작에 불과했습니다 왜냐하면 일을 진행하면서 이게 해결책이 아니라는 걸 배웠기 때문입니다. 정리하자면 첫번째 전략은, 공급자들이 저희에게 정보를 제공하게 하려면 무엇을 해야하며, 또 두번째 전략은 어떻게 소비자들이 가치 제안을 이해하여 공급자들에게 가치를 돌려줄 수 있는 지를 알아내야 했습니다. 이것이 제가 초기에 집중한 두 가지입니다.

케빈: [08:35] 죄송합니다. 데이비드씨, 질문하세요.

데이비드: [08:37] 그래요. 다른 질문 일 수 도 있는데요, 당신은 메타 검색을 실시하였고, 결국에는 예약을 추가 하기로 결정 했습니다 어떤 계기로 그 결정을 내리게 되셨나요? 그 결정은 기회주의적 이었습니까? 사이트에 직접 예약을 추가하게 된 과정은 무엇이었습니까?

나렌: [08:55] 네. 좋은 질문입니다. 저희는 물론 메타 검색으로 시작을 하였고, 수평적으로 여러 국가의 복합 모드로 확장을 했습니다. 두 번의 중요한 순간이 저희가 예약으로 전환한 이유가 되었습니다. 그 두 순간은 약간 다른 시기에 일어 났습니다. 첫번째 순간은, 대부분의 지상 교통은 몇 달 전 부터 계획적이고, 예측가능하기 보다는, 마지막 순간에 예약이 결정된다는 걸 안 시점입니다. 대부분의 교통수단 예약은 같은날, 하루이틀전, 그리고 일주일 전에 여행티켓이 모바일로 거래 되고 있었습니다. 또, 모바일 서비스로 전환했을 때 대부분의 소비자들이 모바일을 이용하는 것을 알게 되었습니다. 저희 회사는 처음에 데스크탑을 위한 서비스를 런칭했고, 그 다음에 모바일 서비스를 추가하고, 그 후에는 모바일 서비스만 제공하였습니다. 결국 나중에는 데스크톱 서비스도 유지하기로 결정했습니다. 하지만 모든게 모바일에서 먼저 운영 및 업데이트가 되고, 그 다음 데스크톱으로 넘어가며 진행됩니다.

모바일 서비스에 대한 집중 전략은 유저들 경험을 성공적으로 만들어 주었습니다. 이 부분의 저희의 첫 큰 전환점 이었습니다. 이 후 저희는 모바일 및 메타 검색 비지니스 모델이 효과적이지 않다는 것을 깨달았습니다. 저는 아직 그 모델을 사용하는 많은 회사를 알고 있지만, 사실 저는 근본적으로 메타 서치 및 모바일이 큰 효과를 가져오지 않는다고 믿습니다. 여러분은 긴 대기시간, 3G 네스워크 속도가 느려지면서 불현함을 겪은 적이 있을 겁니다. 궁극적으로, 아시다시피, 당신은 소비자를 발견하고 문제를 해결하거나 만족 시키지 못하면, 그들을 잃게 됩니다. 저희가 현장 발권으로 전환했을 때, 대부분의 사용자가 모바일을 선호하는 것을 깨달았습니다. 오늘달, 90 ~ 95프로의 저희 공급업체들의 유저들은 저희 플랫폼을 이용해 거래를 합니다. 이것이 저희가 한 가장 큰 일 중 하나 입니다. 소비자들이 간단한 엔드 투 엔드, 원 클릭 모바일 발권을 이용하게 함으로써, 그들에게 가치를 제공 합니다.

데이비드: [10:53]네 저도 동의 하는 바인데요, 항공사와 비행기의 메타 검색은 그들이 괘 괜찮은 모바일 최적화된 웹사이트를 갖고 있어서 가능할 것 같아요, 하지만 이는 확실히 좋은 모델이 아닙니다...

나렌: [11:05] 지상 교통 시스템에는요.

데이비드: [11:06] 맞나요?

나렌: [11:07] 네, 정확합니다. 그것도 이유 중 하나이지만 오늘날 모든 유저의 75% 가 모바일을 이용하고 있습니다. 이 산업은 모든 지상 운송 교통 수단의 60% 를 키오스크에서 거래하는 산업입니다. 저희는 75% 의 거래를 모바일을 통해 하고 있습니다. 그래서 거대한 변화를 관리해야 하였고, 저희는 사실 많은 건물과 통일된 무인 항공 발권 시스템에 많은 투자를 했습니다. 저희가 말하지 않았지만, 저는 저희 회사가 유럽 전역에서 가장 큰 모바일 발권 플랫폼이라고 생각 합니다. 저희가 모바일 티켓을 발행하는 모든 공급 업체들은 공급 네트워크에 완전히 통합됩니다. 그래서 유저로써, 만약 저희가 모바일 티켓을 발권 한다면, 이는 기본적으로 모든 공급업자를 갉아 먹는 것입니다. 아시다시피 저희는 스캐너, 즉 관리자의 벨트 같은 역할을 하며 깊이 있는 통합을 이뤄냅니다. 모바일 발권 시스템을 통합 시키면서 간단한 경험을 제공하고, 또 오프라인에서도 티켓을 발권 합니다. 이로 인해, 여행을 하며 기차나 버스로 이동 중의 상황에 Wi-Fi 커버리지나 네트워크 연결로 고민할 필요가 없습니다. 오프라인도 다 커버합니다. 이런 점들이 소비자 관점에서 산업의 판도를 바꾸는 일종의 제품들 입니다.

케빈: [12:14] 제 생각에 모바일로의 전환에 대해 얘기하신 것이 흥미롭습니다. 잠시 동안 다시 앞으로 돌아가서, 비즈니스에 대해 자세히 알고 싶습니다. 제 말은, 당신은 분명히 모든 것을 모바일에 두기로 결정했습니다. 회사를 설립하기 전 부터 알고 계신 건가요, 아니면 런칭 이후에 변화가 필요하다고 느끼셨나요? 당신이 오래전 부터 계획한 거였습니까 아니면 "오, 와우, 우리는 아마 비지니스 모델을 변경하기 시작해야 겠어."라는 순간이 있었나요?

나렌: [12:43] 음, 질문의 의도를 이해했습니다. 확실히 이전부터 계획한 일이었습니다, 모바일로의 변화는 하룻밤 사이에 이뤄지지 않았습니다. 회사의 모든 문화가 바뀌는 것과 같습니다. 본격적으로 모바일 개발자를 더 고용하고, 안드로이드 및 iOS 팀을 구성하고, 서비스 디자인도 모바일에 우선해야 합니다. SEO 방문 페이지와 같은 단순한 것들 조차도 모바일에서 모두 시작됩니다. 콘텐츠 넣는 방법, 유저들이 스크롤 하는 방법, 스크롤 방법 등을 생각하기 시작합니다. 따라서 모바일-우선 또는 모바일-전용 서비스로 가게 되면, 제품과 조직의 모든 것에 대한 전략이 바뀝니다.

데이비드: [13:19] 네 그렇군요.

케빈: [13:19] 네. 흥미롭습니다. 메타에서 OTA로 전환하는 시간은 얼마나 걸렸나요? 제 말은, 그 변화를 추진하기 위해 어떤 과정을 거쳐야 했나요?

나렌: [13:19] 네. 저희는 실제 스스로를 OTA 또는 메타라고 부르지 않습니다. 그 이유는 저희는 또한 GDS이기 때문입니다. 제 말은, 저희만의 인벤토리를 만들기에 엔드 투 엔드 운송수단 이며, 저희 자신을 하나의 카테고리에 넣는 것은 어렵습니다. 순수한 제휴사, 리드 발굴 메타 비지니스 모델에서 전체 발권 취소, 모바일 발권으로의 변환으로 저희는 스스로를 플랫폼, 지연 및 모든 정보를 제공하는 오늘의 동반자라 칭합니다. 저희의 임무는 소비자 안전과 목적지까지의 안전을 확보하는 것입니다. 16개의 국가에 800개 이상의 공급업체를 구하는데 약 2년이 걸렸습니다.

케빈: [14:15] 그 의미는 무엇인가요? 그 수는 예상했던 것 보다 빨랐나요 아니면 느렸나요?

나렌: [14:20] 오, 정말 좋은 질문입니다. 저희가 가능한 빨리 일을 진행한 것 같진 않군요. 이유는 그전에 누구도 실시간 인벤토리 예약이 가능한 발권 시스템을 만든 적이 없기 때문입니다. 변화를 위해 인벤토리 상태, 낮은 지연시간, 결제 사기 등 모든 것을 아울러 처리해야 했습니다. 모바일 스캐너를 포함한 모든 것을 재구성해야 했고요. 로드맵으로 쉽게 "와 정말 빠르다"라고 하는 제품을 그 전에 누구도 만든 적이 없습니다. 제 말을 이해하셨나요? 가능한 한 빨리 100% 현장에 있어야 하는 것과 같습니다. 저희는 모든 기차와 버스 업체를 밀어 붙였고, 일찍 일이 끝이 났습니다.

케빈: [15:00] 알겠습니다. 데이비드?

SNIPPET 2, 15:01- 21:06: 데이비드는 타이밍에 대해 말한다. 처음 복합 운송 사업체 줌부(Zoombu)에 대해, 그리고 고유로(GoEuro)의 접근 방식의 올바른 점들에 대해서 말한다.

데이비드: [15:01] 아주 멋집니다. 그래서, 저는 당신이 타이밍에 대해 조금 이야기 할 수 있다면, 그리고 당신의 사업의 비결이 무엇이었는지 궁금합니다. 저는 여러분들이 아마 그들에 대해 알고 있다고 생각합니다. 그들은 우리 모두 사업을 시작 하기전, 스카이스캐너에 인수 된 이 업계의 초기 경쟁자 입니다.

케빈: [15:26] 네 기억합니다, 줌부.

데이비드: [15:28] 네. 맞습니다. 바로 줌부 입니다. 제가 창립자와 얘기한 적이 있습니다. 우리가 이 아이디어를 탐구할 때 그녀는 기본적으로 “시장은 너무 초기 단계야." 라고 말했습니다. 그리고 나서 그 다음에 Rome2Rio가 출시되었던 것으로 기억합니다. 그 출시 시기는, 모지오 복합운송 서비스를 시도하기 일년 전 쯤인 것 같습니다. 모지오는 일년 반 정도 이 서비스를 시도하고, "타이밍이 좋지않아요" 그리고 "항공말고 GDS는 없는 것 같아요."라는 결론을 내렸습니다. 철도, 버스, 페리의 GDS는 없었으며 그 사람들이 막 업계에 들어오기 시작했습니다. 이것은 아마도, 알다시피, 2 ~ 3년 안에 정말 좋은 사업이 될 것 입니다. 이 직후 당신이 이 산업에 들어왔는데, 당신 생각에 다른 사람들 보다 타이밍이 좋았다고 생각하는지 조금 얘기를 해줄 수 있을까요? 다른 이는 발견 못 한 인사이트를 가지고 계셨나요? 그리고 아실꺼라 생각하지만, 다른 누군가의 사업이나 전략을 직접적으로 비판하라는 의도가 아니라, 저는 당신이 이 시장을 어떻게 바라보고 있는지 이해하고자 합니다. 그리고 그 비결은 무엇이었습니까?

나렌: [16:27] 흥미로운 질문입니다. 물론 타이밍은 여러 회사 사업에 작용을 합니다. 넷플릭스를 예시로 들자면, 3G 에서 4G로의 기술 혁신이 없었다면, 그들은 지금 어땠을까요? 그 기술이 스트리밍을 빠르게 해주었습니다. 타이밍이 이렇게 작동을 하지만, 사실 저희에게 크게 중요하지 않았다고 생각합니다. 타이밍이 중요한 시장이 아니었습니다. 그것은 사실 진정한 소비자 니즈를 해결하기 위해 업계를 바로잡으려 하는 무차별 끈기가 중요한 것이었습니다. 그리고 제가 아주 일찍 알아챈 중요한 균형은, 이 시장은 양면적이라는 것입니다. 저희는 모든 공급을 수요에 직접 연결합니다. 즉, 고객 확보 부터 랜딩 페이지, 검색, 예약, 발권, 구매 후 처리, GDS, 결제 시스템, 비즈니스 여행, 기업 여행, 레저 여행까지 모든 방정식을 풀어내고 해결해야 합니다. 말그대로, 모든 방정식을 풀어야 했습니다. 왜냐하면 여행 업계에 저희와 비슷한 회사가 없기 때문입니다. 제가 연결해 이용할 수 있는 GDS는 없습니다. 알다시피, 데이터를 빠르게 소화해서 기차역이나 공항 밖의 버스 정류장을 검색할 수 있는 OTA는 없습니다. 그래서 저희가 공급 측면이나 유통 측면을 연결하는 것은 쉽게 실현가능 한 것이 아니었습니다.

그래서 제가 아주 일찍 취한 전략은 둘 사이에 균형이 있는지 확인하는 것이었습니다. 한 쪽 없이는 균형을 조정 할 수 없습니다. 그리고 실제로, 모든 내부 프레젠테이션을 다시 살펴보면, 처음 3년동안 저희는 3기둥 전략을 이용했습니다. 즉, 커버리지가 더 많을수록 더 많은 사용자를 유치할 수 있으며 더 많은 사용자는 가치가 올라갑니다. 더 많은 커버리지로 더 많은 사용자를 유치 할 수 있습니다. 그 공식은 어떤 시장이나 기업에서도 잘 알려져 있습니다. 더 나아가 우리는 세 번째 관점을 추가했습니다. 그것은 이전에 존재하지 않은 단순하고 아름답운 엔드 투 엔드 운송 상품입니다. 그래서 저희는 실제로 제품 혁신을 해야 했습니다. 그래서 간단한 제품으로 시작하고 베를린에서 함부르크까지 운행하는 기차를 구입했습니다. 그리고 나서 저희는 더 많은 기능을 추가하기 시작했습니다. 아시다시피, 저희는 할인카드와 XYZ가 있습니다. 저는 아내와 아이들과 함께 가고 있습니다. 제품이 추가되면서, 저희는 기차들, 버스들, 그리고 기차와 버스를 묶은 제품들을 만들고 있습니다. 공항 교통편, 에어플러스(AirPlus) 공항 교통편, 페리도 이용할 수 있습니다. 제품도 복잡해면서 항상 세 기둥 중 하나에 과잉 투자한 적이 없습니다. 왜냐하면 이는 사업을 무너뜨리기 때문입니다. 그래서 항상 균형을 잡아야 합니다. 그래서 우리가 예산, 기금 모금, 자원 배분을 할 때, 저희는 항상 세 개의 기둥이 3축을 가로질러 같은 속도로 움직일 수 있도록 보장합니다.

데이비드: [19:25] 잠시 얘기를 뒤로하고, 제 생각에 이 이야기는 많은 청취자들을 향해 충고를 날리는 것 같군요, 그렇죠? 당신은 무차별 대입이라고 말했는데요, 무슨 의미인가요? 아마 그것은 분명히 당신만의 방식으로 초점을 맞추는 것을 말하는 것 같습니다. 그 초점에 대한 질문에 어떻게 답하실 건가요?

나렌: [19:48] 네, 좋은 질문이라고 생각합니다. 저는 초점화를 잘합니다. 사업에 초점이 중요하다는 것을 과소 평가 할 수 없습니다. 우리 모두에게 중요합니다, 동의하시죠? 저희를 포함한 모든 회사가, 이 부분에서 어려움을 겪습니다. 그러나 기존 사업에 새로운 시장 다각화를 추진하는 것 또한 과소 평가 할 수 없습니다. 시장 다각화는, 역사적으로 데이터를 공유하지 않은 대규모 사업체들이, 더 많은 고객을 찾을 때 가능합니다. 예를 들어, 철도 운영자에 대한 첫 번째 프리젠테이션을 참고하시면, 저는 고객을 가져올 수 있으므로 데이터를 갖고 싶습니다 라고 했습니다. 그리고 받은 질문은, 얼마나 많은 사용자를 있습니까? 였습니다. 저는 "오, 사용자를 데려오기 위해서 당신의 데이터가 필요합니다." 그러자, 그들은 "당신이 백만달러와 예약인원, 백만유로와 예약이 생기면, 그때 다시 찾아오세요 그때 다시 얘기합시다." 하지만 저는 "백만 유로를 만들기 위해 당신의 데이터가 필요해요." 라고 했습니다. 이해가 가시나요? 여러분은 이 세 기둥이 필요하다는 사실을 과소 평가할 수 없습니다. 이는 아마 초점과 별개의 문제일 것입니다. 여러분은 시장 다각화가 필요합니다. 그리고 그 안에서 초점이 이루어 져야 합니다. 많은 수의 국가와 많은 제품들의 기능 안에서 말입니다. 확보한 채널들을 구축하는 등 말입니다. 완전히 새로운 제품을 밀고 나갈 때, 전체적인 시장 생태계에 대한 이해를 회피하면 안된다고 생각합니다. 전체적인 이해가 기반이 되어야 합니다.

케빈: [21:06] 재미있습니다, 나렌씨. 마치 닭의 먼저냐 계란이 먼저냐 같군요. 어떻게 X 명의 유저를 요구하는 사람들로 부터, 데이터를 받아야만 가능하다는 그 수의 유저를 데려올 수 있다는 주장으로 대화를 이룰 수 있었나요?

나렌: [21:20] 네 그것도 아주 초기에 말이죠, 그렇죠? 제 생각에 대부분의 문제는, 몇몇의 오래된 운영자들은 의사 결정 속도가 느리고, 약간 오래된 기술을 선호하며, 혁신이나 새로운 제품, 새로운 회사에 대해 일반적으로 두려워 한다는 것입니다. 그러나 동시에, 그들은 모두 필요로 하는 무언가 있고, 그 는 매우 단순합니다. 모두 매출 달성을 해야 합니다. 그들은 마진을 올려야 하고, 성장 해야 합니다. 아시다시피, 그들은 보통 매 해의 경제 성장 속도와 비슷한 속도를 냅니다. 그래서 일반적으로 제가 아마도 끈기라는 단어를 언급했을 겁니다, 저는 끈기 있게 무차별 대입을 유지할 것입니다. 이유는, 그로써 각 공급자가 필요로 하는 것이 무엇인지 이해하고 그러한 요구를 만족 시키는 제품을 만들 수 있는 조건이기 때문입니다. 또한 저는 사용자 측의 확장 가능한 성장에 대한 투자를 계속하고 있습니다. 말씀드렸듯이, 양측의 방정식의 균형을 잡는게 중요합니다. 이유는 여행 산업뿐만 아니라 여러 산업에서 한쪽을 무시하고 팔아버린 많은 회사들을 보았기 때문입니다. 그들은 큰 공급을 확보했으나, 사용자 확보에는 관심이 없거나, 그 반대로, 공급은 망가지고 사용자도 충분하지 않는 등의 경향을 보였습니다. 균형이 무너지면 사업이 작동하지 않습니다.

케빈: [22:35] 흥미롭습니다. 투자자들이 그 아이디어를 되살리도록 설득하기 위해 무차별 대입이나 다른 종류의 단어를 사용해야 했습니까? 제 말은, 데이비드가 처음에 언급했었는데, 당신은 많은 투자를 올리는데 성공했습니다.

나렌: [22:46] 네.

케빈: [22:47] 제가 알기론 2018년 천오백억 달러를 유치했습니다.

나렌: [22:52] 네.

케빈: [22:52] 하지만 초기에는 자금 유치를 위해 어떤 설득 기술이 필요했나요? 당신처럼 갑자기 산업에 등장하여, 이렇게 큰 금액을 유치한 사람을 보지 못했습니다.

나렌: [23:05] 네, 물론이요. 저는 여전히 무차별 대입보다는 끈기를 사용한 것 같습니다. 행동하고 충실해야 할 훨씬 더 좋은 단어입니다. 하지만 자본을 키우는 것은 말로써 이뤄지는게 아닙니다. 제가 자본금 유치를 바라보는 시선은 이것 입니다, 투자자들은 항상 "오케이" 혹은 "노" 혹은 아직 눈치를 살피는 부류로 나누어질 것입니다. 그리고 당신은 그들을 밀어 붙이고 설득 할 것입니다. 초창기, 제 첫 자본금 유치는 극도로 힘들었어요. 아시다시피, 아무도 제가 단 하나의 계약도 못 맺을 것이고, 제품도 만들지 못할거라 생각했습니다. 왜냐하면 그들은 이 모든 것이 불가능하다고 말했기 때문이죠. 왜 SNCF가 당신과 일하겠습니까?

그래서, 첫 번째는 당신은 작은 금액을 받기위해 그들을 설득합니다, 점차 한 단계 씩 밀어 붙이는 것입니다. 그 다음 당신의 사업이 점차 커지면, "저기요, 당신의 공급량이 충분히 강한가요?" "이 제품은 테스트했을 때 작동했습니다, 작동하지 않았습니다.” 라는 말을 덧붙이세요. 그리고 확장하면서 새로운 질문을 더 추가합니다. “당신의 단위 경제는 무엇입니까? 귀사의 성장 전략은 무엇입니까? 당신의 팀은 어떻게 구성되어있습니까?” 등등 이요. 다른 성격의 투자자들에게 다른 두 단계의 속도로 적용하세요. 이것은 제가 모든이에게 해줄 수 있는 대답이 아닙니다. 기본적으로, 자금 모금에 대해 묻는 사람이라면, 그것은 정말로 회사의 단계에 달려 있습니다. 하지만 저는 초기 단계로 돌아간다고 가정하면, 아마도 자본 조달 측면에서 가장 힘든 시기일 것입니다. 제가 드릴 수 있는 하는 한 가지 조언은 저희는 초기 단계에서도 대부분의 스타트업 세계에 사로잡히는 경향이 있다는 것입니다. 네 이것은 아마도 대부분의 의견과 반대되는 견해일 것입니다. 하지만 제 의견은 그러합니다.

우리는 모두 테크 뉴스를 읽으며, 그 세계에 사로잡힙니다. "이 회사를사는구나, 오 그들은 정말 많은 자금을 투자 받았어" 라고 말하죠. 제 말을 이해하셨나요? 아시다시피, 많은 자본을 투자 받던지 못 받던지 그 사실은 매력적이지 않습니다. 상관이 없습니다. 중요한 것은, 당신의 사업을 밀고 나아가기 위해 일정 금액의 돈이 필요하다는 것입니다. 한명의 투자가이든, 신디케이트이든, 수표 한장이든, 한 단계를 밀고 나갈 수 있을 정도면 됩니다. 당신이 99% 의 거절을 받더라도, 그것은 중요하지 않습니다. 중요한 것은 지금 돈이 있고, 그 돈을 사용할 수 있고, 자신을 믿고, 당신의 비전을 믿고, 앞으로 나아가고, 그것을 반복한다는 것입니다. 그러니까 "아, 나는 들어온 페니 투자자가 있는데, 그 중 9명을 넘겨줬다"거나 "내가 그들에게 반대 입찰을 하게 했다"는 사이클에 빠질 필요가 없습니다. 이 모든 것은 자본을 조달 할 때 필수 요소가 아닙니다. 어떤 매크로는 투자자들에게 당신의 비전이 좋고, 그들이 당신을 지지해야만 하는 실제 소비자 문제가 있음을 확신 시키려고 노력하고 있습니다. 세계적으로 운송수단의 변화를 일으키는 것은 시간이 걸리는 일이므로, 투자자들이 당신의 뒤에서 오랜 시간 기다리게 하는 것이 중요합니다. 삼년, 삼년 반 만에 성공하고 팔 수 있는 수 있는 빠르게 일어나는 일이 아닙니다. 저에게 이것은 수십년이 걸릴 일입니다. 투자자들이 당신의 뒤에서 기다리고 지켜준다면, 그 돈을 가지고 나아가세요. 이 산업에 최적화된 완벽한 솔루션은 없습니다. 우리 대부분은 함정에 빠집니다. 특히 초창기에 저희가 속한 경제 생태계 속에서 뉴스를 통해 자금 유치를 많이 한 회사를 읽으면서, 스스로 많은 돈 유치를 위해 노력을 합니다, 많고 좋은 투자자들이 회사에 관여하게 되지만, 정말 중요한 것은 당신이 사업을 이끌어 나아가는 것입니다. 당신은 일정량의 자본이 필요합니다. 자본을 구하고, 다시 돌아와 운영을 재개하고 계속 건설해 나아가야 합니다.

데이비드: [26:38] 그 부분에 간단한 팔로우 업 질문을 드리겠습니다. 당신은 지난 몇 년 간 이 돈을 모았습니다. 저를 포함한 여행 사업 창립자를 대변해 말하자면, 저희는 매우 감명을 받았고, 이런 반응을 보였습니다. "와우, 그는 어떻게 한거지?" 그리고 사람들은 이렇게 말했죠, "글쎄, 그는 하버드 졸업생일 거야" 아니면 "그래서 어디 출신이라고?" 그들은 당신이 성공할 수 있었던 이유를 무작위로 생각해 내려고 노력했습니다. 그래서 저는 궁금합니다. 실리콘 밸리에서는 많은 이들이 많은 돈을 벌고, 이런 일은 흔합니다. 하지만 당신은 수익을 창출하기 전에 한 가지 지표에 초점을 맞추셨습니까? 아니면 정말 수익이 합리화 되는 이유가 있는 것일까요? 그렇다면, 그 지표는 무엇일까요?

나렌: [27:22] 구체적으로 이 회사의 초기 단계 혹은 다른 단계의 일을 예시로 드시는 건가요? 당연하게도, 회사가 커지고 자금 모금이 늘어남에 따라, 당신 회사는 수익을 내야 합니다.

데이비드: [27:32] 네, 제 말은, 초기 단계에 가장 관심이 있다고 말하고 싶습니다. 저는 때때로 투자 유치가 모든 걸 좌우하는 걸 보게 됩니다. 예시로, 사람들이 2 천만 달러의 가치 평가로 5 백만 달러를 모으는 것을 보곤 합니다.

나렌: [27:45] 네.

데이비드: [27:45] 그것은 그들이 거대한 시장을 공격하고 있고 투자자들이 솔직히 이에 동의하며 말합니다 “그래, 그들은 초기 시작에만 5백만 달러가 필요해.” 저는 여러분이 4천만 달러를 만들고 4천만 달러를 모금하는 시점에는 덜 관심이 있습니다. 저는 투자 금액이, 당신이 벌고 있는 돈과 일치하지 않아 대중이 의문을 갖는 그런 시점에 더 관심이 있습니다.

나렌: [28:10] 이해했습니다. 이해했습니다. 좋은 질문입니다. 네 말씀하신 대로 저는 하버드대를 졸업했습니다. 이는 제가 기업가 정신에 대해 배우는 데 도움을 주었지만, 그 이상은 아닙니다. 제가 이 회사에 자금을 조달하기 위해 독일로 이사했다는 것을 기억해 주십시오. 저는 그곳에 한 명의 지인도 없었습니다. 저는 독일어 한마디 할 줄 몰랐습니다. 그래서 저는 도이치 반 (Deutsche Bahn) 의 문과 스페인에 있는 문을 두드리기 위해 스페인어로 말하고 친구의 도움을 받아 프레젠테이션을 번역하여 동의를 얻으려 했습니다. 그리고 저는 스페인어도 한 마디도 하지 못했습니다. 그래서 투자자들에게도 비슷하게 접근했습니다. 이는 실리콘밸리에 처음으로 오미오(Omio) 를 시작한 후였습니다. 그전에 저는 아무것도 몰랐습니다. 물론 저는 벤처 캐피탈에 대해 연구했고 투자자에 대해 연구했습니다. 하지만 저는 실제로 가장 큰 VC의 이름이나 발표를 하기 위해 무엇이 필요한지 등을 전혀 몰랐습니다

그래서 그 대부분은 다른 기업가들의 조언으로 이에 관해 배웠습니다. 제가 쓴 공식은 장황하게 말하는 것이었습니다. 하지만 저는 아주 빨리 움직였습니다. 저는 두 그룹의 사람들과 관계를 쌓았습니다. 한 그룹은 여행 사업가들로, 여행이 어렵다는 것을 이해하고 어렵지만 특정 문제들을 해결하기 위해 사업을 세운 사람들이었습니다. 두번째 그룹은, 이미 사업을 크게 키워온 사업가들로 이뤄졌습니다. 일반적으로, 저는 저보다 4 ~ 5 배 규모 큰 사업들을 기준으로 했습니다. 네 당신 말처럼 여러분은 앞으로 2 ~ 3 년 동간 그들에게 배울 수 있으니까요. 하지만 만약 여러분이 10배, 20배 정도의 규모를 가진 이를 상대한다면, 그들은 여러분을 돕는데 관심이 없습니다. 왜냐하면 여러분이 너무 작기 때문이죠. 그들은 당신 보다 한참 앞서 갔고, 여러분은 그들의 의견을 받아들어 플레이 하기 매우 어렵습니다. 당신은 아마 이렇게 반응할 것입니다. "네 의견감사합니다 하지만 저는 매일 XYZ 라는 문제를 겪고 있습니다."

이 두 그룹의 사람들이 저의 회사 지분을 산 첫번째 사람들입니다. 그들에게 저는 아주 큰 것을 만들 것이라고 확신 시켰습니다. 저는 유럽사람이 아니지만 그 당시 유럽 문제를 해결하고 있었습니다. 그리고 저는 유럽에서 설립된 글로벌 사업을 만들고 싶었습니다. 지분을 팔면서, 여행 사업가들은 문을 열어주고, 회의를 잡아주었고, 자본 유치를 한 여러 창립자들을 만났고, 저는 개인 및 여러 투자자들과 연결되었습니다. 이는 어느 창립자나 겪는 똑같은 과정이었습니다. 기본적으로 다른 어떤 창립자와도 저는 다르지 않았습니다.

케빈: [30:42] 흥미롭습니다.

데이비드: [30:46] "사전 출시 또는 포스트 트랙션을 올려라" 같은 말이 있습니다. 그렇죠? 포스트 트랙션에 대한 견해를 말하자면, 당신은 사전 출시로 얻을 수 있는 수익이 많았습니다. 이는 꿈을 파는 것이죠. 그래서 제가 궁금한 점은... 어느 정도의 꿈을 파셨고, 또 실제로 성과를 얻은 트랙션은 어떤 시점이었는지, 저는 이에 대해 정말로 더 듣고 싶습니다.

나렌: [31:14] 네, 물론이요. 저는 그 중 어느 것에도 최적화되지 않았기 때문에, 제 견해를 최적화하는 것은 다음과 같습니다, 알겠죠? 인도네시아의 페리에서 인도의 버스, 라틴 아메리카의 버스, 런던과 파리 사이의 유로스타 기차에 이르기까지 전 세계 수십만 개의 공급업체를 묶어 제공합니다. 이 모든 인벤토리를 하나의 제품으로 만들기 위해, 많은 자본이 들어갑니다. 유기적으로 천천히 할 수 있는 것이 아니며 빠르게 움직여야 합니다. 이유는 저희 서비스로 스페인으로 여행한 유저는, 다음에 독일이나 헝가리 등 다른 곳을 여행할 때 저희를 다시 이용할 가능성이 높기 때문입니다.

그래서 우리는 자본이 필요합니다. 우리는 항상 자본이 필요했습니다. 이에 저희는 항상 자본을 조달할 방법이 있다면, 조달해야 한다는 견해를 가지고 있습니다. 왜냐하면 저희는 장기적인 계획으로 제품을 만들고 올인하고 있습니다. 이는 그저 사전 출시나 포스트 프로덕트 등에 최적화 하는 것이 아닙니다. 저에 대한 평가를 당신이 최적화하는 때는 방금 설명 드린 것과 같습니다. 제가 장기적으로 매우 큰 사업을 구축하려는 하는 경우, 저는 장기적으로 자본을 확보하기 위해 최적화되어 있습니다. 이런 이유로, 저는 항상 자본이 필요하다고 생각해왔고, 저희가 쌓아 올린 충분한 수요가 있을 때 저희는 모금한다는 말로 당신의 질문에 답하겠습니다. 지금은 저희 제품이나 어떤 측정 기준에 대해 확정 지어 말할 시기가 아닙니다.

케빈: [32:36] 당신이 가지고 있던 질문들과, 당신이 투자자들과 한 토론에 대해 저희에게 조금 얘기해 주세요. 귀사가 투자를 급격히 받기 시작했을 당시, 당신의 소비자 대상 사업은 어느 시점에 있었나요.

나렌: [32:52] 네.

케빈: 분명히 모바일 티켓팅을 기점으로 전환됩니다. 이번엔 당신을 OTA라고 지칭하진 않았지만...

나렌: [33:00] 감사합니다.

케빈: [33:01] 별 말씀을요. 이 전환은 발권 사업을 위한 돈이 필요해서 였습니다. 분명 기술적인 부분에도 투자가 필요했지만, 당신은 소비자 대상의 사업을 하니까, 마케팅 자금이 필요하고, 그런 다음 구글의 클릭 광고 비용이 들게 될 것 같군요.

나렌: [33:16] 네.

케빈: [33:19] 당신에게 많은 돈을 주고 있는 투자자들과의 대화가 어떻게 흘러갔는지 그 대화에 대해 얘기해 주실 수 있나요. 아마도 구글에 많은 비용이 필요했을 것 같습니다.

나렌: [33:26] 네, 물론입니다. 다시 말하지만, 그것은 단계별로 변화합니다. 초기에는, 주로 충분한 공급 확충에 힘을 썼습니다 그리고 공급을 구축을 통해 소비자 제품을 만들어 수요를 끌어오는 금액이 얼마인지 알아내려 했습니다. 이것이 첫 번째 단계 였습니다. 제가 5개의 국가에 제품을 출시한다면, 몇명의 엔지니어가 필요할까요? 마케팅 비용을 얼마나 써야 할까요? 이를 계산하기 위해, 공급-수요 시장이 있어야 하고, 저는 이 시장이 공존하도록 만들 수 있습니다. 저희가 이러한 변화를 조정하고 확대해 나가면서, 마지막 단계에서는, 단위 경제학과 시장성장에 대해 얘기 했습니다. 시장이 얼마나 큰가요? 얼마나 많은 제품을 추가할 수 있나요? 예를 들어, 소비자 중심의 관점을 보면, 같은 소비자라 할지라도 그들의 인생 시점에서 다른 수요를 갖게 됩니다. 저는 기차도 타고, 때때로 비행기도 이용합니다. 아시다시피, 어떤 사람들은 일을 할 때에 비즈니스 클래스를 이용합니다. 어떤 사람들은 가족들과 여행을 하며 이코노미석을 이용합니다. 저는 혼자서 여행하기도 하고 때때로는 아내와 아이들과 함께 여행합니다. 이와 같이 같은 사람이라도 다른 시점에 다른 형태의 여행에 대한 수요가 생깁니다. 저희 제품은 이러한 고객 수요를 다 충족 시키므로, 저희는 어떻게 조회수를 늘리고, 소비자에게 많은 제품을 팔 수 있었는지 등 에 대해 대답 할 수 있습니다.

초기의 투자자와의 대화는 거의 "계약을 성사 시킬 수 있을까요?" 혹은 "기술을 구축할 수 있을까요?" 와 같은 것이 었습니다. 그것은 저희만의 독특한 것이며 확장 가능한 것입니다. 성장하기 시작하면서 단위 경제학에 관한 대화로는 “얼마나 커질 수 있을까요?” 혹은 “글로벌 시장으로 나아 갈 수 있을까요?” 와 같았습니다. 최종 대화는 보통 "어떻게 회사를 다시 브랜딩 할까요?" 나 "어떤 이름으로 변경할까요?" 와 같은 것이었습니다. 예를 들어, 저희는 Go, GoEuro, GoJapan 등의 이름으로 다시 브랜딩을 할지, 혹은 "단일 이름으로 통합할까요?" "장기적으로 뭐가 좋을까요" "글로벌 진출을 위한 시간은 얼마나 남았나요?" 를 토론했습니다. 이런 질문들이 나왔습니다. 지난 라운드에서, 기본적인 투자자 질문 외에, 단위 경제학, 인수 비용, 유지에 관한 내용도 나왔습니다. 당신의 팀은 어떻게 구성되었습니까? 이런 모든 것에 대해요.

케빈: [35:41] 당신은 복합 운송 업계에 있습니다. 뭐라고 지칭하든 간에, 저희가 모은 투자액을 합친 것 보다 더 많은 금액을 모금 받으셨습니다. 열배나 더 많이요. 말이 된다고 생각하시나요, 아님 혹시 제가 이른 시기에 섣불리 판단하는 건가요? 투자자들은 이 시장을 증명하기 위해 한 회사에만 투자를 한 것인가요? 그런건가요?

나렌: [36:03] 네. 다시 말하지만, 이 시장은 여전히 초기입니다, 그렇죠? 금액을 보자면...이건 글로벌 시장의 운동에 관한 것이며 저희는 장기적으로 매우 매우 큰 시장에 초점을 두고 있습니다. 맞지요? 오천억이 넘는 규모의 시장입니다. 그리고 저는 여전히 추정치를 계산하고 있습니다, 왜냐하면 이 시장은 데이터가 매우 희박하기 때문입니다. 도시 내 대중 교통, 자전거 공유 등 모든 종류의 도시내 교통 앱, 스쿠터 등과 그리고 그곳에 모이는 자금의 양을 보면, 이 산업은 더 많은 일을 해야 합니다, 더 많은 회사가 기금을 모아야 합니다. 왜냐하면 그만큼 산업 규모가 크기 때문입니다. 아시다시피, 이 업계에 들어온 자본의 양은 산업 규모에 비해 아주 적은 양입니다. 저희와 비슷하나 도시내에서만 모빌리티를 이용하는 산업들을 보시면 알 수 있습니다.

결론적으로 제 견해는 이 산업은 매우 크다는 것입니다. 복합 운송 업계의 진정한 잠재력을 이해하기에 아직도 이 업계는 젊습니다. 이 업계는 소비자 경험이 변화를 일으키기 때문에, 다른 산업에 비해 제품이 매우 단순합니다. 사람들이 변화에 얼마나 빨리 적응하는지 보실 수 있습니다. 하지만 아직 업계의 제품들은 복잡하고, 비행기 환승이나 비행 수단을 덧붙이는 것은 시간이 걸립니다. 왜냐하면 첫번째 소비자가 항공편이 지연되었다면, 무슨 일이 벌어질까요, 그렇죠? 또는 다음 교육을 받으실 수 있습니다. 10분 마다 실행됩니다. 이 질문들에 대한 답변을 드리자면, 단일 통합 모바일 발권 경험은 그렇게 빠르지 않습니다. 그렇기 때문에, 저희가 규모를 확장시키면서 자본금 인상의 경계를 같이 넓혀서 매우 기쁩니다. 하지만 소비자 경험, 인벤토리 시스템, 모바일 해결책, 글로벌 스케일의 공급, 이 모든 것이 같이 확장되어야 진정으로 더 많은 사람들이 복합 운송 수단을 보고, 글로벌 스케일로 어떻게 작동하는 지 실제로 목격할 수 있을 것입니다.

케빈: [38:01] 감사합니다. 데이비드.

데이비드: [38:02] 이어 질문 하겠습니다. 저는 당신이 말한 것의 이유들을 이해 하고 있습니다, 대부분의 여행 사업가들은 차량 공유 회사에 비해 낮은 채택률을 가지고 있습니다. 아시겠지만, 차량 공유는 매일매일 사용 할 수 있지만, 여행은 6개월에 한번 혹은 가끔 일어납니다. 셰임리스 플러그(Shameless Plug)가 포커스와이어(PhocusWire)를 위해 "교통 앱은 새로운 OTA이다." 라는 기사를 썼습니다. 이 기사의 요점은, 요즘의 교통 앱은 스스로를 OTA라고 생각하기 시작했으며, 차량 공유는 리더의 자리를 잃으며 음식이나 다른 것을 배달하기 시작하였다는 것입니다, 하지만 많은 OTA에게 도시 전역 사용 사례로 옮겨 가는게 현명할 수 있을것이라 보여집니다. 그리고 저는 이 업계에서 대규모로 성장하고 있는 OTA 를 이끌고 있는 일부 사람들과 이야기를 나누었습니다. 실제로 고객 확보 문제를 해결하기 위해, 그들은 도시 전역 사용 사례로 더 깊이 진출하기 시작했습니다. 이에 저는 당신이 방금 언급한 말... 비슷한 모빌리티의 도시 사용 사례들이 더 많은 관심을 받고 있다는 것에 대해 궁금합니다. 문제의 일부를 해결할 방법으로 이 같은 도시 집중 사례를 조금 대입하거나 통합할 계획이 있으신가요?

나렌: 네, 아주 쉬운 대답인 것 같습니다. 그렇죠? 이유는 그 안에 들어가는 자본의 양은, 더 많은 자본을 가진 사람들이 더 많다는 것을 의미하기 때문입니다. 그들은 오늘날 시장에서 훨씬 더 나은 솔루션을 제공할 수 있습니다. 그렇죠? 이에 저희의 기본적인 목표는 그들과 협력하는 것입니다. 협력을 통해 나오는 해결책이 있기 때문입니다. 우리는 시장의 아주 다른 부분을 목표로 하고 있고 이런 방식도 생각해 볼 수 있습니다. "파리에서 런던, 세인트 판크리스에 도착하는 고객이 있습니다. 그들이 내리면 우버가 기다리고 있습니다. 앱을 통해 이용가능한 튜브 티켓이 있습니다, TFL나 다른 회사들과 파트너쉽을 맺을 수도 있습니다." 우리는 당연히 이를 해낼 수 있습니다.

그래서 일반적으로, 아마 이전의 질문 중 하나로 돌아가자면, 저희는 장거리 교통수단에 집중하고 있습니다. 한 회사가 전세계의 모든 교통수단을 제공하는 글로벌 스케일의 기회가 저희 손에 있습니다. 저희가 취약한 부분은 도시 대 교통 수단이고, 이 부분은 파트너들이 도와 줄 것입니다.

케빈: [40:14] 좋습니다. 방향을 살짝 틀어서, 스타트업 라이프에 대해 질문하고 싶습니다. 팟캐스트가 시작 전, 잠시 저희가 얘기를 나눌 때, 나렌씨는 일인 창립자이고, 공동 창립자가 없는 일인 창립자에 관해 말씀을 해주셨습니다. 어떻게 관리를 하시나요? 많은 기업들이 공동 창립자들을 두는데, 당신은 혼자 모든걸 하십니다.

나렌: [40:36] 그렇습니다. 데이비드씨는 이것을 아주 잘 이해할 것입니다. 그렇죠? 스타트업 생활은 모든 이에게 어렵습니다. 그러나 또 많은 것을 얻을 수 있는데요... 설명하기 적합한 단어가 뭐가 있을까요? 만족감 입니다. 제품을 볼 때, 고객을 볼 때, 팀에서 혁신이 오는 것을 볼 때, 4년 전에 고용한 인턴, 40명의 직원들로 운영되는 팀 등 이 같은 작은 일들을 볼 때 방정식에 양변이 존재하는 것과 같습니다. 아시다시피 저는 일인 창시자입니다. 주된 이유는... 제가 독일로 이사했을 때, 새로운 이에게 저와 사업을 같이 시작하자고 설득하는 것이 어려웠기 때문입니다. 전 아는 이가 아무도 없었습니다. "이봐요, 저는 이런 회사를 만들건데, 같이 해보시죠. 저는 혼자 일을 하고 있어요." 이런식의 투자자에게 하는 발표 같았을 거란 걸 알아두세요. 설득하기 어려운 두가지는, 첫째, 제가 이 비전을 실현시키기 위해 자본을 마련할 것이라는것, 둘째, 공급업체가 저에게 데이터를 줘서 실제로 제품이 시장에 적합하다는 거를 증명하는 것이었습니다. 초기에 이 두가지를 실현하는 건 힘들었고, 이에 저는 일인 창업자가 되기로 합니다. 이전에 제가 회사를 설립한 경험도 없었기에 별다른 수가 없었습니다.

그래서 저는 항상 두 그룹의 사람들에게 크게 의존해야 했습니다. 하나는 직속 매니지먼트 팀이었고 또 다른 하나는 제가 매일 같이 일하는 사람들이었죠. 그들은 실질적으로 제 공동 창업자가 되었습니다. 저는 모두와 한번에 대화를 나누지 못하기 때문입니다. 오며가며 제 공동 창업자와 이야기를 하고, 생각을 하고, 다시 돌아가서 이야기를 나눴습니다. 저는 매니지먼트 팀의 멤버들과 저와 같이 앉아 일하는 모든 사람과 이야기를 하고 결정을 내립니다. 그래서 더 빠른 의사결정을 할 수 있게 되고, 동시에, 마치, 그들 모두가 같은 중요한 일의 일부인 것처럼 대우하게 됩니다. 이게 제 견해입니다, 그리고 두번째로 제가 관계를 맺었다는 그룹 중, 다른 창업자 모임에 문을 자주 두드렸습니다. 왜냐면 그들의 저와 같은 배를 탄 처지이기 때문입니다. 이는 약간 다른 문제인데요. 공동 창업자가 있을지라도, 사람들은 자신과 비슷한 실패를 하고 같은 문제에 실패를 겪은 사람들을 보며 위안을 얻으며, 동지가 있다는 것에 외로움을 느끼지 않습니다. 실제 같은 입장의 다른 이를 봄으로써, 자기의 처지를 덜 비관적으로 바라보기 때문입니다. 하지만 결국실패를 이겨내야 합니다. 이 두 그룹의 사람들은 저에게 큰 우여곡절이 많은 스타트업 생활을 계속 추진할 수 있는 힘들 주었습니다. 잠들 수 없는 많은 밤, 일이 잘 풀려 환희가 넘치는날, 잘 플리지 않아 두려운 생각이 많은 날의 여정을 거치면서 매일 배움을 얻고, 새로운 사람들을 고용하면서, 더 많이 배우고, 이 과정은 결코 멈추지 않습니다. 당신의 고객과 직원 모두에게 끊임없이 배우는 네버엔딩 게임입니다.

데이비드: [43:34] 저와 케빈씨가 빠르게 질문 한개씩을 하며 저희는 오늘 마무리 하도록 하겠습니다. 독일로 이사가신 얘기를 많이 하셨는데요, 그곳엔 인맥이 아예 없으셨는데 투자자들께 발표까지 하셨습니다. 제가 감명을 받았던 것 중 하나는 당신이 모금한 금액 뿐만 아니라 유럽에서 모금을 하셨다는 것입니다. 제가 알아차린 바로는 유럽에는 전혀 다른 스타트업 문화가 있다고 생각합니다. 때때로 투자자들은 그들이 투자하는 회사의 상사라고 생각하는 것 같았습니다. 저는 당신이 유럽 스타트업 현장을 어떻게 보고 있는지, 유럽 개인 투자자와 투자자가 성숙하는 모습, 그리고 미국과 다른 곳과 독일의 동료 스타트업 창업자들 간에 어떤 차이점을 발견했는지에 대해 조금이나마 말씀해주셨으면 합니다.

나렌: [44:17] 네. 제가 6년, 7년 전에 이곳으로 이사 했을 때, 이곳의 스타트업 생태계는 매우 초기 단계였습니다. 아시다시피, 소수의 회사들, 사람들만이 돈을 모았습니다. 그리고 저는 그것이 아주 작은 생태계라는 것을 알았습니다. 이는 제가 베를린의 적은 노동 임금과 엔지니어들이 많다는 것을 맘에 들어한 점에서 내기처럼 보일 수 있습니다. 오늘날 이 생태계는 수십만개의 기업들로 이루어져 자본을 모으고 있습니다. 천억달러의 자본이 모이고, 배달 영웅이라 불리는 잘란도(Zalando)같은 회사들이 8-10억 유로의 시장에 상장을 합니다. 그래서 생태계는 현재 매우 성숙했고, 전 세계로부터 인재를 채용하고 있습니다. 경제적 가치가 오르고 있습니다. 왜냐하면 여러분은 단지 베를린 회사만이 아니라 세계적인 규모로 활동하기 때문입니다. 전세계에서 재능있는 사람들이 움직이기 때문이죠. 베를린은 이제 활기 넘치는 생태계의 모든 측면을 가지고 있습니다. 아시아나 미국, 지역 카톨릭 키프로스 등 전 세계에서 자본이 유입되고 있습니다. 생태계는 훨씬 더 성숙해졌지만 여전히 많은 인수 관련 고용이 일어나지 않는다는 측면에서 여전히 갈 길이 멉니다. 제 말을 이해하셨나요? 실패는 아직도 많이 받아 들여집니다, 왜냐면 많은 회사가 기복을 겪기 때문입니다. 실패해도 괜찮습니다. 그것은 생태계의 일부입니다.

이에 생태계에는 아직 약간의 성숙도가 있습니다. 독일 생태계 관점은, 혹은 더 큰 유럽 생태계를 본다면, 저는 이곳은 우리가 지금까지 경험해왔던 지역 중 최고라고 생각합니다. 여전히 많은 성장이 있습니다, 이유는 창업자들이 장기 계획을 세우고, 대기업을 만들려는 의지를 보이기 때문입니다. 아시다시피, 스포티파이(Spotify) 는 250억 달러의 시장 총액을 가지고 있으며, 창립자들은 주식을 일찍 팔지 않습니다. 사람들은 더 큰 비전을 가지고 있습니다. 이 시장은 인도, 중국, 실리콘 밸리 등 전세계에서 인재들을 끌어 모을 수 있습니다. 세계 어느 곳에서나 자본을 조달할 수 있습니다. 그리하여 제 생각에 앞으로 닥칠 모든 위대함은 여전히.. 저는 여전이 이 모든 것에 대해 낙관적인 입장입니다.

케빈: [46:27] 정말 흥미롭다고 말해야겠습니다. 저희가 오늘 팟캐스트에서 잠시 언급한 내용에 대해 다시 얘기해 보겠습니다. 훌륭한 아이디어를 가진 많은 이들이, 결국엔 인수 합병 같은 형태로 회사를 팝니다 줌부(Zoombu)를 참조하여 얘기했었죠. 앨리스터는 몇년간 스카이스캐너(Skyscanner)의 CTO자리를 맡게 되었고, 레이첼은 스카이스캐너의 비즈니스 전략 및 운영 담당 이사였습니다. 그 분들은 끝을 잘 마무리 하였습니다. 저희는 모두 스카이스캐너에 무슨일이 일어났는지 압니다. 마지막으로, 가벼운 질문을 하며 마무리 하겠습니다. 스타트업 창립자로서 알고계시는 다른 스타트업의 창립자들이 흔하게 저지르는 실수가 무엇일까요. 그들을 보며 당신은 절망감을 느끼곤 하나요?

나렌: [47:11] 좋은 질문입니다. 저는 이 질문에 대해 생각할 필요가 있나 싶습니다. 모든 사람들이 흔히 범하는 실수가 있는지 모르겠습니다. 제 생각에는, 제 자신을 포함하여, 사람들이 저지른 가장 흔한 실수는 힘든 결정을 내리는데 시간을 지체하는 것입니다. 새로운 시장 진입, 실적이 없는 사람을 보내는 것, 감당할 수 있는 예산보다 급여가 비싼 사람을 고용하는 것, 이런 것들 이죠. 매일 저는 일어나는 대부분의 실수를 알아차립니다. 얼마나 많은 자본을 가지고 있는지, 어떻게 측정수준을 움직여야 하는지에 대한 불편함이 있기 때문입니다. 이는 완벽한 계획이지만, 현실에서는 그렇게 예측대로 작동하지 않습니다. 그렇기에 더 빨리 실험을 하고, 결정을 내릴 수 있는 사람들은 제가 배운 최고의 창립자들입니다. 그래서 저는 실수를 한다는 개념과, 이에 대한 것을 내부적으로 항상 직원들과 이야기 합니다. 성공과 실패는 저에게 동전의 양면과도 같습니다. 둘 중 하나가 없으면, 다른 하나를 제대로 볼 수 없습니다. 자신과 다른 사람의 실패를 보지 못한다면, 심지어 성공의 모습이나 기분이 어떤지 절대 알 수 없을 것입니다. 이것이 대부분의 사람들이 일반적으로... 비록 그것의 옳고 그름이 틀렸더라도 빨리 결정을 내리고, 포기하는 법을 배우고, 실패를 빨리 하고, 힘든 결정을 내려보아야 합니다. 중요한 것은 결정을 내리고 사람들이 나아갈 수 있도록 사람들에게 방향을 제시하는 것입니다. 이런 것들이 제가 본 가장 일반적이고 흔한 실수라고 생각합니다.

케빈: [48:46] 그렇군요. 멋있습니다. 좋은 말씀 감사합니다. 나렌 샤암 (Naren Shaam)씨 HowIGotHer의 최신 에피소드에 참여해 주셔서 감사합니다. 정말 좋은 시간이었습니다. 저희와 긴 시간동안, 고유로라고 불리던 오미오를 설립하게 된 구체적인 일화들을 얘기해주셔서 정말로 감사하게 생각합니다. 함께해주셔서 감사합니다.

나렌: [49:09] 감사합니다. 초대해주셔서 감사합니다.

케빈: [49:11] 좋아요, 저는 메이 포커스와이어의 케빈 메이 였습니다. 그리고 공동 호스트로 모지오의 데이비드 리트왁씨가 함께 해주셨습니다. 곧 다른 에피소드에서 다시 만나뵙겠습니다. 청취자 여러분 감사합니다.

나렌: [49:22] 감사합니다.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here