Francis Davidson Sonder Interview


Full Show

Snippet 1: David & Francis on Ian Schrager, Public Hotels, cutting out fat, technology & WeWork

Snippet 2: Francis discusses city regulations & and asking permission instead of forgiveness

Snippet 3: David & Francis on millennial brands


David: [00:00:00]  Hey there! Welcome to How I Got Here, Mozio and PhocusWire’s weekly podcast about innovators in travel and transportation. Today we have Francis Davidson, CEO and founder of Sonder joining us.

Sonder is a major player in the vacation rental world. They run a network of service departments licensed to run as a hotel allowing them to offer a higher reliability and consistency of service in a more comprehensive brand than marketplaces like AirBnB and Vrbo. Sonder has 8500 spaces in 26 cities around the world and is expected to generate $400 million in revenue this year. They’ve raised $360 million and recently achieved unicorn status. Thank you for joining us Francis.

Francis: [00:00:44]  It’s a pleasure to be here.

David: [00:00:46]  So we like to start all of these podcasts with the same question which is to ask you how you got here? So please, we’d love to learn a little bit how you started your company.

Francis: [00:00:56]  Certainly, I would’ve never imagined that I’d be an entrepreneur building a company in hospitality and travel. I actually got introduced to the idea as a college student trying to figure out a way to rent my own apartment out during the summer. I was going back to my hometown and no one wanted to rent the space and so I thought, “hey, maybe I could rent it to travelers instead.” That was 2012. The first thing I did was kind of research online, “hey,” I was in Montreal then. If I want to stay in an apartment in Montreal for a week or a few days, where would I go and then I stumbled upon a couple of websites. The most popular then was actually Homeaway which is just on public the prior year and I just basically ran all the numbers that I could to figure out how much revenue is possible to generate off of this space and how that you know, would contrast against the cost that would have to be undertaken to operate the business and saw that yeah, there would be an interesting business model where I could just basically take people’s spaces that they were leaving vacant for months at a time, pay their rent for them and then turnaround and create some really interesting experiences for travelers that wanted an experience a little bit more authentic and off the beaten path. So I did that with my apartment after having kind of done the modeling and entered a competition actually at McGill which now we’re known to have not pursued or went all the way to the finals. We were kind of cut in one of the first few rounds. But despite this, kept on going. Went back to school after a successful summer and then, following year, rented out a bunch of other people’s apartments. I think there were like 6 and, that worked really well and so I decided, “hey, we would,” my co-founder and I, Lucas, decided to take this to the next level and show a bunch of other people how it was possible to basically take vacant apartments in the city especially during the summer, during high season and have a bunch of people that are happy because their rents are being paid for them and then on the other side host a bunch of travelers who would pay premium to have access to those spaces.

 So we found a bunch of entrepreneurial college students across, I think, 11 cities. That was in 2014. I was still in college at that point but once we kind of were in those 11 cities I basically had to stop attending class and go kind of all in, basically showing these people how we had done it and splitting the profits with them. So this was still before we raised capital or before you know, I was aware of what angels or VCs were, thinking that you know, we’d be trying to build a disruptive company, we’re just kind of exploring this whole concept. And it actually worked you know, we ended up making a million in sales that summer and business was profitable. It was working really well but we wanted to take it to the next level and so we kind of met up with some local VCs. I basically just emailed one out of the blue being “hey, we’re looking for some capital and I read that you guys do this. You invest in companies that need capital to grow.” And, actually, I sent that email in French even which was just a cold email but we put a couple of stats in there, “hey, we just did a million in sales and we want to raise some money.” And they replied and they got us to come into one of their accelerated called Founder Fuel. Spent a few months there. People started asking like, “what’s the vision for your company?” and that’s when we actually took a step back and thought about what is now Sonder, you know, this idea that there is an opportunity to create a really amazing brand that guests would love. That it wasn’t about like the real estate, the supply side, it was about basically bringing a really beautiful space in an interesting neighborhood like a format that really is the diametrical opposite to like a soul-less downtown beige-walled hotel room that cost an arm and a leg that we could actually bring this authenticity, this uniqueness, this really interesting experience but in a way where we can drive high quality and consistency because we can manage it to brand standards and we’re in charge of making sure that the spaces are clean and that the furniture is nice and that there’s service if ever anything goes south so, this concept people loved and we’ve been, now, there’s been a large evolution since that moment in 2014 that we decided we want to build a hospitality brand away from taking on apartments for just the summer and towards now, almost exclusively working with developers, we’re building properties that for Sonder’s specific use. There’s lots of changes when it comes to how we would operate these spaces and that now we furnished and designed them. There’s much greater degree of control with regards to what we’re actually offering to the guest and that has grown extraordinarily fast since then like you mentioned, we’ve raised a few hundred million dollars of venture capital and you know, every year we’ve launched in new markets and new geographies and that leads us to today.

David: [00:05:50]  Very cool. I read some place and I think maybe you might have echoed this, you talked about building off the [unintelligible] brand and you were quoted as saying you want to build the Marriott or the Hilton of the new economy whereas AirBnB is more like Booking and Expedia. Could you maybe elaborate on kind of how you think about yourself within what is a very you know, a very complicated vacation rental market?

Francis: [00:06:16]  Yeah, so, in its simplest form, you have online travel agencies, marketplaces, basically that connect supply with travelers. And so, you know,, I think close to $100 billion market cap, you have Expedia and AirBnB is a flavor of one of these kinds of you know, marketplaces, I think they’ve done something extraordinarily well, much more design centric and tried to identify supply that probably wasn’t even online so, huge value creation there. But that’s fundamentally a very different business than the one that we’re involved in which is you know, operating spaces and being in charge of the guest experience from end to end in the same way that you know, some of the large hotel brands are, so, you know, the Four Seasons is not an internet company in marketplace. It is a hospitality operator and brand. And so, from that sense, you know, we were definitely leaning more on that camp. I think we’re bringing technology into the table in a way that allows us to rethink a lot of the operations of the hospitality industry and its cost structure in particular. And I wouldn’t also say that you know, our aspiration is to be a Marriott or a Hilton. I actually find those brands not to be inspiring, not to have a fan base of people who really, really love those brands. And so, I think there’s an opportunity to take a step further and build with an hospitality brand that’s more you know, in the same category as the Apple’s and the Disney’s and the Nike’s, you know, something that for sure no hospitality company has managed to do so far. That would be our ambition.

Kevin: [00:07:53]  Hi Francis! It’s Kev here over in the U.K. we’ve got loads of questions for you. I mean, I’ve got one here now. I mean, you’ve mentioned, we’ve referenced quite a few brands there already, AirBnB,, Homeaway and Expedia, could you give us a flavor of which ones you’ve learned from the most perhaps and which ones that you think you’ve deliberately avoided following their strategy because of the way they’ve done things and its difference to the way you want to do things?

Francis: [00:08:25]  So I’d say none of these companies really provide an operating manual for how to build Sonder, the brand operator. I think you know, the things that we are good at are working with developers and real estate in order to figure out how we might be able to increase the yield they generate on their assets. We’re good at you know, designing spaces and furnishing them, decorating them and photographing them. We’re also good at handling guest requests and ensuring that properties are clean and well-maintained. So those are capabilities are really different from any of these companies that you just mentioned. So I’d say if anything we take a look at some of the high-end boutique hotels as inspirations from a guest experience perspective you know, if I think about, you know, Capella Hotels or if I think about Proper Hotels or Nomad or you know, there’s a series of brands that I think really care about culture and design and that have kind of crafted experiences that give you know, really create some sort of a symphony of art, of architecture, of food, of service and they really meticulously considered all of the details. I’d say those are the companies I’d probably you know, that we study the most to try and understand like how we might be able to deliver an experience is truly mind-blowing. A little bit less so the kind of you know, online market place is although if I had to choose one that I think is doing like a particularly good job like definitely I think AirBnB is kind of design-centric culture from a UIUX perspective is really excellent. The way that they’ve built kind of trust in their platform, what they’ve accomplished is really special. So, I really love what they’ve done but really we’re mostly about you know, the operations of a piece of property you know, so that guests can really enjoy their stay.

SNIPPET 1: 10:17 - 16:11

David & Francis on Ian Schrager, Public Hotels, cutting out fat, technology & WeWork.

David: [00:10:17]  I want to quickly delve a little bit deeper on what you just mentioned about boutique hotels. So, I hate to bring up PhocusWire’s competitors Skift on this call but I was at the Skift Global Forum a few weeks ago and Ian Schrager from PUBLIC hotels and Studio 54 and kind of one of the pioneers of boutique hotels was on stage and he was talking about how they were rethinking every part of design from why should there be a person checking you in to why there should be room service and how they’re able to minimize cost and provide a much better experience at a similar price to maybe something that would be you know, typically cost a lot more. So, I’d love to you know, like this gets back a little bit with something you said earlier about how you guys are trying to use technology to minimize your operational cost, could you maybe elaborate on that a little bit more about, more on the boutique hotel side and also on the operational cost and technology?

Francis: [00:11:16]  Certainly. I think Ian’s commentary on this topic is absolutely correct and this is something where you know, we’re beyond kind of you know, cheering for the idea that technology can rethink the operations of property. We’re actually putting our money where our mouth is and investing really substantially in the building of like you know, technology that allows us to you know, operate more effectively at every part of the business. So as an example when it comes to under-riding and figuring out which properties would be best suited for our use, we have quite a sophisticated approach towards modeling the revenues and the costs and what the expected kind of returns are likely to be followed by our you know, once a property is signed, getting it up and running extremely rapidly, so we actually have a global supply chain built out where we buy globally you know, furniture decoration, art work, mattresses, cutlery. We have warehouses that are operated with our home grown software, you know, that’s mapped to the platform that designers can use to pick and choose items that will then get put onto trucks and shipped to cities where there’s other pieces of software that allow our third parties and our teams on the ground to manage the incoming flow of like literally thousands upon thousands of boxes that need to be unpacked and moved and then placed exactly in the right place before the photographer comes in and we managed to do this in a matter of days and so, whereas it takes years for most hospitality projects to come up with you know, soup to nuts to concepting towards the first guest checking in. We routinely do this in a matter of simply days, another cost that’s extremely envious to most hospitality companies despite the fact that our design is kind of celebrated and has been widely published for being excellent. And then, there’s more revenue management. I think it’s an obvious application of technology. I don’t think we’re the only ones there but I think there’s been quite a lot of innovation given how diverse our portfolio is. We don’t just have 350 rooms inside of one property that all look the same. We have a really diverse set of properties in a series of locations and so that adds some elements of complexity that required us to build our own technology. And then the day to day operations of the property are probably the most important, it’s probably one of the most important things that technology can do. We basically looked at everything that a hotel can do and whether it was possible for us to automate that work, whether it was you know, possible for us to simply completely eliminate it because it’s a relic of the past and so I think, you know, the couple of examples that you mentioned like the front desk, for instance, of the room service, like yeah. We think no front desk is better and that the front desk should be on your phone actually, that there should be no check-in process but you should have 24/7 service available within seconds but through your phone. And we think that in the era of food delivery companies there’s no need to have you know, a room service offering at the property level that typically is a lost leader. So yeah, I think we’ve done a really careful job analyzing every single job that is done within a hotel and figuring out how technology might be able to do it in a more efficient manner.

David: [00:14:30]  Very cool. I think you answered most of what I wanted to ask in my next question here actually. But there’s a lot of focus right now on people using property in creative ways and calling it technology companies with WeWork's IPO implosion, I feel like you just mentioned a bunch of different ways that you truly are using technology. But I’m curious, have you received any blowback and how do you think of yourselves as a real estate company versus a technology company in that balance?

Francis: [00:14:58]  Yeah, so, I think everyone that takes a deep look at our business realizes that there’s no way we can offer a bigger, nicer place for a lower cost than a hotel room in a profitable manner without delving deep into technology and that being at our core. So, I don’t think we’re a technology company from the perspective of you know, we don’t sell our technology. We’re not a software company that has like a service that you can subscribe to. The technology we use is for internal use, very much like Amazon and their warehouse and logistics and what powers their e-commerce platform. And you know, there might be a day where we decide, “hey, we actually want to package our technology and sell it.” But that would be kind of not the core driver, like what we really care about is extraordinary experiences like spaces, services that are just you know, jaw dropping and to offer those at price points where everyone can afford and there’s really no other way than to build technology in order to do that. So I think there’s no cause for concern when it comes to I think some other companies that pretend to be things that perhaps they’re not. What matters for us is just to stay focus on efficiency and quality of experience and it just happens that technology is one of those major levers to make that happen at scale.

Kevin: [00:16:11]  Francis, Kev, here. I don’t mind quoting our rival as well David, so I don’t mind if you do so. A year and a half ago, Steve Milo, this is going back to the, the kind of, the impression that people have at the company. Steve Milo, as most of you know, the founder and CEO of Vtrips said in an article with my former colleague Sean O’neil, “What Sonder is practicing is arbitrage. An arbitrage only goes in one direction as a market matures and it’s down.” And how do you kind of counter that with not kind of—how do you kind of take that kind of criticism on the chin. Is it something that you just take on the chin or do you kind of fight back with your own kind of response to it? It’s fairly vocal really, isn’t it?

Francis: [00:16:59]  Yeah, I think I understand where this person is coming from. But I think ultimately it’s a misguided idea. I think for instance if you’re familiar at all with the European market for hotels, the leasing model is extremely prevalent there. If you really think about what Starbucks is is that not only just a lease arbitrage from the price of the coffee cup to the price of let’s say retail square footage, if at the end of the day what you’re doing, an arbitrage requires basically taking an asset and buying it and then selling it immediately on another market that has a different price for it but the reality is that we’re leasing you know, entire buildings that are—they’ll come with service, that aren’t furnished, that don’t come with distribution, that come with pricing algorithms built in, that don’t come with basically all the ingredients that actually make the experience special for guests and actually drives you know, the business model through the efficiencies that we can bring about. So, you know, I really encourage people that think it’s an arbitrage to go and sign up you know, a thousand units and then try and chop them out in you know, 3-4 night stays you know, without having to build like a colossal organization and capabilities that you know, rival some of the best organizations out there.

Kevin: [00:18:16]  Yeah, so you mentioned about just in distribution Francis, I’m curious, just if you can talk us through what the kind of the customer acquisition and kind of process is being over the years and where do you see yourselves as the sole distributor of these properties or whether there’s something wider that you would do with working with some of those OTAs that you referenced earlier?

Francis: [00:18:41]  Yeah, so we’ve, I think  like great organizations make bets that are a little bit unusual and that take people by surprise but they consciously do so in order to gain an advantage and I think one of the things that we’ve done is be extremely focused on what we’re good at and what we’re good at is real estate kind of supply side acquisition. Making sure we have a really compelling dollar proposition for owners and we’re really good at operating properties, both from an experience perspective and from a cost perspective. Like that’s where we have actually, we have an engine and not all of our resources are really focused on making those things happen and one of the things that we decided not to do is you know, figure out how to you know, acquire customers directly and compete against the Booking’s and Expedia’s who are the largest spenders of Google ad words, you know, to try and build an acquisition funnel. Our view is let’s partner with companies that are really great already at aggregating supply and that already have hundreds of millions of users and let’s just make sure that our stuff’s the best on there. Let’s just make sure that we show up at the top, that our reviews are really good, that we have like great merchandising, great photography, and you know, and our business model should work as a result of the efficiencies that we bring about not necessarily because like we were able to outsmart who are notorious for their AB testing and their you know, extreme levels of efficiency and customer acquisition. That’s just not a fight that we think is worth it. We think that much more value is driven by being amazing operators of properties that people love.

David: [00:20:17]  Right. I wanted to quickly rewind. You said something that this is common in Europe, this is the European leasing model. I’m always fascinated when you know, in another market people are operating like this and you bring it to America, could you maybe detail that a little bit more, what did you mean when you said this was common in Europe?

Francis: [00:20:35]  Yeah, so a lot of hotels are leased in Europe. Lots of owners are actually skeptical of hotel management agreements where the operator brand gets presented of revenue percentage of NOI and instead just require even the Hilton’s to lease properties from them to guarantee a certain amount of you know, monthly, annual payments to the owners. And so it’s already a widespread kind of practice within hospitality, not so much in the U.S which really thrives on hotel management agreements and franchise contracts. You know, maybe another thing I wanted to add with regards to the prior point that I forgot to mention is you know, despite the fact that we have really strong partnerships with our distribution partners and we don’t really play at the customer acquisition marketing game, what we realized is that people like when they fall in love with the experience and they just don’t believe that you know, they’re saying in the center of London that if they had a fraction of what they would’ve paid to even stay like 20 minutes outside if they stay to the Holiday Inn, they’re like “holy shit! I want to stay with Sonder again.” and either they find us again on through these channels or sometimes they’ll go on or they’ll tell other people and they’ll go and book direct. So our direct business has actually been increasing incredibly fast and it’s on track to be despite the fact that we have no marketing spend at all behind you know, direct customer acquisition. It’s on track to be the majority of our revenue by 2021.

Kevin: [00:21:51]  David’s got something to ask you, but just quickly on that Francis, it’s quite funny really because I’m sure you’ll recall if you wind back 8 or 9 years, you know, the commentary around once people come to us and they have a brilliant experience and well, these kind of things. It’s the same kind of messaging that was used by a certain Brian Chesky of AirBnB when they were 3 or 4 years into their journey. It’s the same thing, would you agree?

Francis: [00:22:21]  I’m not familiar with it but I can, you know, the basic principle that if people love what you do they will come back, I think is universally true.

Kevin: [00:22:28]  Yeah, okay.

SNIPPET 2: Francis discusses city regulations & and asking permission instead of forgiveness

22:31 - 24:27

David: [00:22:31]  I wanted to delve a little bit deeper into, this idea that you guys are actually completely on the right side of the law in every city you operate in. I think there’s debate and I think a lot of disruptive models go through whether it’s to ask for permission or forgiveness and obviously AirBnB asked for forgiveness as did Uber and Lyft etc. and in a lot of these markets I know you operate as a hotel in certain cities as a property manager and others, could you walk us through your thought process as to why you chose to operate in this way and you’re completely on the right side of the law.

Francis: [00:23:06]  Yeah, so, I think there are many different paths that lead us to that conclusion, one of which is it’s just the right thing to do especially if we want to be kind of key actors in those communities for decades to come. You know, another thing to consider is that we can’t just wash our hands of the lack of compliance by saying, “hey, we’re just an online marketplace.” I think that argument can often times be used and say, “hey,” you know, the actors on my platform, I can’t be liable for the actions that they will take, you know, if you’re a marketplace that is a fair argument in most instances. For us though like we are actually the operators. Like we have our own employees in each one of these cities. We are like our name, if you rent a space from Sonder like you’re renting it from Sonder. You’re not renting it from someone else and so, if there’s a violation, we’re on the hook for it. So, that requires a much higher degree of compliance. We also think that you know, we don’t want to grow especially given the investments that we do into growing cities. We don’t want to basically build a portfolio of great properties that we have to you know, down the line, you know, go away from. We want to build a really long-term business and so that then involves like growth that is going to sustain kind of scrutiny from regulars as our search becomes more and more popular.

Kevin: [00:24:27]  And Francis just on that, I mean, it’s interesting that you have taken that approach and some might say a very admirable one, and was it tempting at the outset though to perhaps follow other models just because as David referenced that you know, the kind of apologized later type thing or deal with things when the regulators come calling. Was there any temptation in those very early days to kind of do in a different way?

Francis: [00:24:55]  Certainly. I think there’s definitely some markets especially like we started off, Montreal and Boston where there was just no regulations for a long time and it took them years to come up with a clear framework. So when I started off like in the early days, we basically took properties that we can get our hands on, but they weren’t operating against existing law, it was just in somewhat of a gray zone. But as that got clarified then you know, we moved towards full compliance.

Kevin: [00:25:25]  So do you feel like you’re more of a hotel company because you do kind of operate in a less of a gray area and more of the black and white zones? Would you consider yourselves to be more of a kind of hotel company then?

Francis: [00:25:39]  Yeah, I think you could call Sonder a lot of things, man, a hotel company isn’t one I’d puke at, I’d puke on rather. I think we try to do it very differently. Our inventory and our experience feels nothing like a hotel even though it has those kinds of licenses and follows the zoning and taxation and requirements that the hospitality industry is subject to but you know, one thing that we’ve announced recently is that we are now also in the hotel hotel business like we don’t have just apartments, Sonder also operates hotels. We’ve looked at and taken on I think something like about 20 hotels so far. We have another 40 or more under negotiations currently and those are properties that we think are you know under renovated, they’re in really great locations but they just don’t look good and they’re kind of crappy, and they’re poorly operated. The operators don’t have you know, the technology that we do nor do they have the economies at scale to leverage kind of you know, to bring down the cost structure and so there’s an opportunity that we’ve seen to actually renovate these properties, make them look really extraordinary, plug in our technology or our operating system and then the guests loves them more, they’re willing to pay more and the profits for the property go up and we can share those profits with the owner. Sonder is not just an alternative accommodations company, even though that was kind of our opening. We think that the application of design and technology can work across all accommodation categories, hotels and eventually villas, you can think even about glamping. We want to have a holistic brand for all accommodation categories and eventually also expand that over to residences for which we have a pilot and a few buildings in San Francisco currently.

Kevin: [00:27:25]  Last one from me, I promise for a while. Did you have a big vision when you started and the reason I ask is that in a way, the fear of saying you know, mentioning AirBnB again but you know, it was 18 months ago that they stopped being just in private accommodation and they started distributing hotels and as you just referenced Francis, you’re now working with hotels and you’re giving them the kind of, you’re applying the Sonder magic dust to get them onto the service. I mean, did you have that in front of you in your mind when you first started or was it just going to be on the kind of the real estate and apartment type properties initially?

Francis: [00:28:10]  No, actually, you know, this is something that was added onto the vision I’d say probably a couple of years ago and when we realized that actually what we were good at wasn’t necessarily operating apartments but just to, we just didn’t come up without knowing a better way to operate any hospitality business. So, I actually think that the vision is something that’s dynamic. I take pride in hiring executives that are strategic thought partners and we get to kind of co-create what this business will become and I hope that even the vision that we have today from kind of the holistic hospitality company with all accommodation categories and you know, and also residences, is going to expand overtime and that we’re going to you know, in the right time kind of you know, tackle more verticals you know, the way I see it is this is a multi-decade horizon, a vision that is dynamic.

SNIPPET 3: David & Francis on millennial brands.

29:04 - 33:36

David: [00:29:04]  Very cool. I want to ask a quick question about brands and I think obviously you know, one of the original players in this kind of market was One Fine Stay and their brand was incredibly luxurious, very high touch, on the other spectrum you can stay in a spare bedroom on AirBnB. You guys have purposely chosen somewhat of a middle path and I’m curious, how do you weigh what is good enough and what is on brand vs. cost.

Francis: [00:29:38]  Our view is if you look at—if you decompose basically the hospitality business in the United States in a market, say like Boston, you’ll find that you have about 80% of the room count that fits in the call it midscale to upper upscale categories. Those are the spaces that like you know, most people will end up staying and so what we’ve done is basically trying to figure out how can we create a superior experience set of price point that the vast majority of consumers can afford and that really brings us to a mass market product, not a niche for the 1%, not something that only you know, the extreme budget traveler will benefit from but something that’s like for you and I and most people that we know. So that’s what we find as most exciting, it’s the biggest town, it’s the biggest market opportunity. In our view it’s what has the largest, that this one has the capacity to have the largest impact on the world. So, that’s what we’re similarly focused on delivering.

David: [00:30:43]  It reminds me of, I was having a brand discussion with some friends a few weeks ago and we were talking about these new brands and how they are able to provide cheaper products without coming across as cheap. So, Warby Parker sunglasses, don’t, no one thinks they’re actually you know, low-quality sunglasses and they’re fashion brands that you know, are much cheaper than Prada like Everlane and no one thinks that they’re cheap fashion brands and that they don’t want to be seen

Francis: [00:31:08] great examples.

David: [00:31:09]  Yeah and I feel like this is a little bit of a comment with a kind of an open-ended question here because I’m curious how you might think about this when it comes to your business. I think AirBnB metrics on intimacy and having a local experience and where Warby Parker are kind of there are other variables like you know, screw the man and the cartel of people who own eyeglasses and Everlane talks about their local factories and I feel like they’re able to get away with that cheaper product because it’s not about being cheap anymore. It’s about a better experience in some way and I’m curious if that kind of has crossed your mind at all.

Francis: [00:31:44]  Yeah, no, I think those are all kind of great brand narratives and frankly, we still need to develop exactly what Sonder does stand for given that again, we haven’t exercised the marketing and brand muscle and we’re just such an operations heavy company and that we, I think there’s a lot to come there and there’s lots of ideas that we’re excited to show the market in the coming year but, you know, I think the ultimate brand is one that is where the experience is most looked by its customers and one way to do that is to offer better for cheaper. Like it’s kind of you know, the most solid business plan is doing it better, faster, cheaper and so again, like you know, if you think about what the perfect hotel room might be, you’d say, “okay, well, I want it to look amazing. I want to be in a great location. Maybe locations where there are no hotels and really interesting neighborhoods. Maybe I want you know, I don’t want a normal room. I want a suite, I want it to be three times the size of a normal room and I want the service to be not modern, not in the way but I want everything that I want when I do want it immediately and you know what? Let’s also make that 20% cheaper than the normal hotel room.” And that’s basically Sonder. Like literally if you go on our website this is what you’ll find. You’ll find loads of these kinds of spaces at these price points. So, I think that’s the foundation of a really fantastic brand like you just have to deliver. I think another maybe another example is maybe Zara, that we take inspiration from. No marketing but extraordinary logistics and I’d say really good art direction as well and great fashion at prices that you know, most people can afford and I think this is a model which really lacks in hospitality today.

Kevin: [00:33:36]  Francis, interesting. So, 2014 and forgive me if I got these figures wrong, they’re from Crunchbase, so 2014, 450,215 slightly more modest $6.5 million maybe got to 11.1 and then 32 million in two and a half years ago. A year ago it kind of doubled a bit more up to 85 and then this year, boom! 225 million. Can you just talk us through really what the funding strategy has been? And what do you sense that’s kind of really ramped things up in this last year and a half or so? Is it what you’ve done that’s attracted that amount of money or is it something more about the marketplace that you’re operating in around private accommodation?

Francis: [00:34:27] Well, I’d say the results that we generated as businesses have explained this were by far the largest player in our category despite having 12 competitors. You know, we’re much larger and much faster growing. So we’ve been really the pioneers for this and I’d say the reason why we’ve been able to raise so much money is because we are obsessed with you know, financial discipline and understanding how we might be able to operate a business that is sustainable and that ultimately generates free cash flow. Like we have this maniacal focus on unit economics and we’ve published and we’ve spoken about some of the details but the headline is that we pay back our investments and new spaces in about 12 months. We have the contractual right to stay and extend our lease in our properties for 13 years on average and so, pay them back in year one and then afterwards the rest is gravy and that’s basically you know, very simple investment value proposition, 99% IRRs within Sonder today, you put a dollar in and you get a dollar out every year for the next 13 years at least and that number has been increasing over time and so, it’s as simple as that for investors to come in, you know, you put $225 million into the machine and it generates a stream of cash flow that’s really substantial over to the next decade plus. So, I’d say the unit economics is really critical, understanding you know, also how to control overhead expenses and just being really disciplined with regards to that you know, showing how our markets are profitable in generating cash flow and just painting a picture of that, by the time this company goes public and beyond, you know, the narrative will be really attractive for investors and folks are going to want to hold on to our stock.

David: [00:36:15]  I want to take a follow up there. You talked about unit economics and one that’s refreshing with all the WeWork stuff going on. But with a model that has a very clear payback period like that, this is a two-part question, have you explored alternative financing, you know, figuring out like some sort of property acquisition fund that is financed separately outside of venture capital? And I’d also love it if you could talk, kind of related to this about how you are partnering with these developers and maybe those two that are one and the same.

Francis: [00:36:49]  Yeah, so, at multiple times a week I have to fend off the reason why we’re not you know, why we don’t have a real estate fund and why we’re not buying properties. I think the main reason why people love the idea is because it’s just baller. It is so cool. Like if I could just go to all my friends and be like, “hey, like we have like a $2 billion real estate fund and look at this, I just get to point some properties and say that we own them and we put our sign on them. Like it’s just like, it’s really cool.” And I think it’s easy for people to just kind of yeah, get excited about that just because it’s a statement. But really, I mean, at the end of the day what we care about is like extending our network as fast as possible, using our dollars extremely responsibly, you know, last quarter we brought on 3000 units maybe the average value of each one of these units, maybe $400,000-$500,000. Let's call it a billion and a half worth of real-estate that we add on a quarterly basis and that’s growing at two and a half, three and a half times year over year. It’s going to be like got 10 billion plus worth of assets next year and the pain that it would be for us to raise capital, to buy even just a fraction of that and the quantity of time it takes to build, it’s really long. And so, our view is that we have to grow fast, we have to use our dollars really efficiently and the best paths to do this is the current mall that we’ve developed.

David: [00:38:17]  if you want me quickly interrupting, how do you view venture capital vs. stat then? Because if you have a very reputable model right? Even if you don’t buy the property, could you raise that saying, “hey, we have a payback period. This asset is actually extremely low risk, help us blow this up.” Have you thought about debt findings and it seems like it’s mostly been [unintelligible] ?

Francis: [00:38:37]  Yup, yup, we have kind of unannounced you know, debt facilities in place that we can use for exactly that purpose. So yeah, you’re absolutely right. If there’s a reputable like clearly, clear return that can be obtained then we can pull on some debt, especially given that there’s some assets that we’re buying, like we’re actually buying the furniture and the art work and the decoration that we’re putting in these spaces, so those have useful life and so it’s reasonable to finance those absolutely.

Kevin: [00:39:05]  Francis, let’s kind of step back a second and you know, lots of people throw the word “bubble around” with regards to private accommodation and you know, you’ve more than adequately explained why Sonder’s managed to raise so much money its only in the economics, the experience etc. etc. There's all the money around anyway. What do you say to those just broadly about private accommodation and what you’re doing who say there is a bubble that is potentially has the tension to pop quite badly at some point?

Francis: [00:39:43]  Maybe you could help me with some names, I could give you some thoughts with regards to various kinds of business models. Like I think you know, in any environment you’re going to see some companies that are disciplined and you’re going to see some companies that are a little bit crazy and don’t really understand the financial drivers of their success. In the long run, only the former survived. So, whether or not, you know, is there a bubble right now? I’d say like my guess is probably not but happy to you know, discuss some specific example.

Kevin: [00:40:14]  Oh, it’s me. Sorry, I thought David was coming on again, we’ll edit that bit out, very very sorry. So, maybe it’s an inherent skepticism that some have, maybe it’s related to WeWork and Softbank. Maybe it’s just related to the venture markets in general. There is some sense of often money just being thrown into an industry rather than just what you’re doing or what sector that you operate in. What is your kind of view about the venture market as a whole and specifically with referencing kind of what’s been going on in the last kind of weeks and months with the WeWork kind of situation?

Francis: [00:40:59]  Yeah. Well WeWork, it sounds like a surprise to those that haven’t been really following closely their revolution as a business but I was just reminded by someone yesterday that I expressed my desire to short that company in early 2018, as soon as they did kind of their debt offering and you know, yes, that was a business that was over valued through others lifecycle. We actually looked at you know, the evaluation that WeWork had for instance at a similar size, when they were generating just about the same revenue as we did. First, the economics were substantially worse like ours were at least 7 times better on an aggressive account of how WeWork’s unit economics work but despite that, they were valued at 5 times more than we are for the same amount of revenue and they were growing more and more slowly as well. So, all the ingredients that should, you know, a company that’s growing fast and faster that has better unit economics should trade at a higher revenue multiple but WeWork’s revenue multiple was 5x greater and so then you know, that evaluation stays inflated throughout its history and then it tries to go public at a $47 billion plus evaluation and people are like, “actually, this might be worth 10 or less.” And we’re like, “well, no surprise.” If they had been valued more reasonably throughout their journey, maybe it wouldn’t have been such a disastrous outcome. So, I think you know, there’s always going to be examples of irrationality in the markets. I don’t think it’s systematic. I think there’s some companies that you know, a bunch of investors put money into out of fomo because they’re growing really fast, they have charismatic leaders that had a really great pitch stake but not much of a command of the underlying financials and how to create a business that generates cash flow. I think there’s you know, going to be, we’re bound to see more and more of these happen but I think we’re also about to see more and more companies learning from these lessons and actually building this sustainable, business you know, right from the start.

Kevin: [00:42:57]  Yeah,

Francis: [00:42:58] let's hope

Kevin: [00:42:58] so, Dave

David: [00:43:00]  very cool. One last question then we’ll wrap up. In the last couple of days Google’s announced that they’re having a vacation rental product and has withdrawn from it and I think AirBnB hasn’t quite decided yet. I’m curious how you view Google in your market and if you’re planning on participating in that market place.

Francis: [00:43:22]  Yeah, listen, our view is that our expertise is amazing spaces and services and we don’t want to penalize users that prefer using one website or the other like everyone should, like Sonder should be everywhere is how we see it. Like even if you think about some really powerful brands like Apple you know, a staggering proportion of their sales, I believe a majority of their sales actually don’t come through the Apple stores. Like they come through distribution partnerships and you can buy an iPhone at a Best Buy and you can buy one at a Verizon store and so on. So our view is like we are building the iPhone and we want to put it in as many hands as possible. I think there’s openness on our side and I’m not sure I have specifics on whether we’re going to be included on that platform right from the start. But there’s openness towards you know, expanding our distribution partnerships for sure.

Kevin: [00:44:18]  Okay. Thank you very much Francis and I’m sure we could’ve asked you a bunch more but unfortunately we are out of time. So, and it goes for me to say thank you very much to Francis Davidson from Sonder. You have been listening to another episode of How I Got Here which is Mozio and PhocusWire’s weekly podcast where we talk to the innovators and those behind entrepreneurship and startups in travel and transportation. Thanks very much for listening. We’ll see you next time and once again thanks Francis.

Francis: [00:44:50]  Thank you.



David: [00:00:00] ¡Hola!Bienvenido a How I Got Here, el podcast semanal de Mozio y PhocusWire sobre innovadores en viajes y transporte. Hoy nos acompaña Francis Davidson, CEO y fundador de Sonder.

Sonder es un jugador importante en el mundo del alquiler vacacional. Dirigen una red de departamentos de servicio autorizados para funcionar como hotel, lo que les permite ofrecer una mayor confiabilidad y consistencia de servicio en una marca más completa que los mercados como AirBnB y Vrbo. Sonder tiene 8500 espacios en 26 ciudades de todo el mundo y se espera que genere $ 400 millones en ingresos este año. Han recaudado $ 360 millones y recientemente alcanzaron el estatus de unicornio. Gracias por acompañarnos, Francis.

Francis: [00:00:44] Es un placer estar aquí.

David: [00:00:46] ¿Entonces nos gusta comenzar todos estos podcasts con la misma pregunta que es preguntarte cómo llegaste aquí?Entonces, por favor, nos encantaría aprender un poco cómo comenzó su empresa.

Francis: [00:00:56] Ciertamente, nunca hubiera imaginado que sería un emprendedor construyendo una compañía de hospitalidad y viajes.De hecho, me presentaron la idea cuando era un estudiante universitario que intentaba encontrar una manera de alquilar mi propio departamento durante el verano. Estaba volviendo a mi ciudad natal y nadie quería alquilar el espacio, así que pensé: "oye, tal vez podría alquilarlo a los viajeros". Eso fue en 2012. Lo primero que hice fue investigar en línea, "hey", estaba en Montreal entonces. Si quiero quedarme en un apartamento en Montreal durante una semana o unos días, ¿a dónde iría y luego me topé con un par de sitios web? El más popular en ese momento era en realidad Homeaway, que está en público el año anterior y básicamente ejecuté todos los números que pude para calcular cuántos ingresos es posible generar de este espacio y cómo, ya sabes, contrastaría con el costo que tendría que ser asumido para operar el negocio y vi que sí, habría un modelo de negocio interesante en el que básicamente podría tomar los espacios de las personas que dejaron vacantes durante meses, pagar el alquiler por ellos y luego entregarlos y crea algunas experiencias realmente interesantes para los viajeros que desean una experiencia un poco más auténtica y fuera de lo común. Así que hice eso con mi departamento después de haber modelado y entrado en una competencia en McGill, que ahora se sabe que no persiguió ni llegó a la final. Nos cortaron en una de las primeras rondas. Pero a pesar de esto, siguió adelante. Regresé a la escuela después de un verano exitoso y luego, al año siguiente, alquilé un montón de apartamentos de otras personas. Creo que había 6 y eso funcionó muy bien, así que decidí "oye, lo haríamos", mi cofundador y yo, Lucas, decidimos llevar esto al siguiente nivel y mostrarle a un montón de otras personas cómo básicamente fue posible tomar apartamentos vacantes en la ciudad, especialmente durante el verano, durante la temporada alta y tener un montón de personas que están contentas porque les pagan sus alquileres y luego, por otro lado, hospedar a un grupo de viajeros que pagarían una prima tener acceso a esos espacios.

Así que encontramos un grupo de estudiantes universitarios emprendedores en, creo, 11 ciudades. Eso fue en 2014. Todavía estaba en la universidad en ese momento, pero una vez que estuvimos en esas 11 ciudades, básicamente tuve que dejar de asistir a clases y entrar, básicamente mostrando a estas personas cómo lo habíamos hecho y dividiendo las ganancias con ellos. Así que esto fue aún antes de que obtuviéramos capital o antes de que lo supieras, sabía lo que eran los ángeles o los capitalistas de riesgo, pensando que ya sabes, estaríamos tratando de construir una empresa disruptiva, solo estamos explorando todo este concepto. Y realmente funcionó, ya sabes, terminamos haciendo un millón en ventas ese verano y el negocio fue rentable. Funcionaba muy bien, pero queríamos llevarlo al siguiente nivel, por lo que nos encontramos con algunos VC locales. Básicamente, le envié un correo electrónico de la nada diciendo "hey, estamos buscando algo de capital y leí que ustedes hacen esto. Inviertes en empresas que necesitan capital para crecer ". Y, en realidad, envié ese correo electrónico en francés, incluso un correo electrónico frío, pero pusimos un par de estadísticas allí, "oye, acabamos de hacer un millón en ventas y queremos recaudar algo de dinero". Y respondieron y nos hicieron entrar en uno de sus Aceleradores llamado Combustible Fundador. Pasé unos meses allí. La gente comenzó a preguntar como, "¿cuál es la visión para su empresa?" y fue entonces cuando dimos un paso atrás y pensamos en lo que ahora es Sonder, ya sabes, esta idea de que existe la oportunidad de crear una marca realmente increíble que a los invitados les encantaría. Que no se trataba de bienes raíces, del lado de la oferta, se trataba básicamente de traer un espacio realmente hermoso en un vecindario interesante como un formato que realmente es lo opuesto a una habitación de hotel de paredes beige sin alma del centro que nos costó un brazo y una pierna que realmente pudiéramos aportar esta autenticidad, esta singularidad, esta experiencia realmente interesante, pero de una manera en la que podemos impulsar la alta calidad y la coherencia porque podemos gestionarlo según los estándares de la marca y nos encargamos de asegurarnos que los espacios están limpios y que los muebles son agradables y que hay servicio si alguna vez algo va mal, así que este concepto le encantó a la gente y hemos estado, ahora, ha habido una gran evolución desde ese momento en 2014 que decidimos que queríamos construimos una marca de hospitalidad lejos de tomar apartamentos solo por el verano y, ahora, trabajando casi exclusivamente con desarrolladores, estamos construyendo propiedades para el uso específico de Sonder. Hay muchos cambios cuando se trata de cómo operaríamos estos espacios y que ahora los amueblamos y diseñamos. Existe un grado de control mucho mayor con respecto a lo que en realidad estamos ofreciendo al huésped y eso ha crecido extraordinariamente rápido desde entonces, como usted mencionó, hemos recaudado unos cientos de millones de dólares de capital de riesgo y, cada año, ' Hemos lanzado en nuevos mercados y nuevas geografías y eso nos lleva a la actualidad.

David: [00:05:50] Muy bien.Leí en algún lugar y creo que tal vez te hayas hecho eco de esto, hablaste de construir sobre la marca [ininteligible] y te citaron diciendo que quieres construir la miríada o el Hilton de la nueva economía, mientras que AirBnB es más como Booking y Expedia¿Podrías dar más detalles sobre cómo piensas acerca de ti dentro de un mercado de alquiler de vacaciones muy complicado que conoces?

Francis: [00:06:16] Sí, entonces, en su forma más simple, tienes agencias de viajes en línea, mercados, básicamente que conectan la oferta con los viajeros.Entonces, ya sabes,, creo que cerca del límite de mercado de $ 100 mil millones, tienes Expedia y AirBnB es el sabor de uno de estos tipos de mercados, creo que han hecho algo extraordinariamente bien, mucho más se centró en el diseño y trató de identificar la oferta que probablemente ni siquiera estaba en línea, por lo que se generó un gran valor allí. Pero ese es fundamentalmente un negocio muy diferente al que estamos involucrados en el cual usted sabe, operar espacios y estar a cargo de la experiencia del huésped de principio a fin de la misma manera que usted sabe, algunas de las grandes marcas de hoteles son Entonces, ya sabes, Four Seasons no es una empresa de Internet en el mercado. Es un operador de hostelería y marca. Y así, desde ese sentido, ya sabes, definitivamente nos estábamos inclinando más en ese campamento. Creo que estamos trayendo la tecnología a la mesa de una manera que nos permite repensar muchas de las operaciones de la industria hotelera y su estructura de costos en particular. Y tampoco diría que sabes, nuestra aspiración es ser un Marriott o un Hilton. De hecho, encuentro que esas marcas no son inspiradoras, no tienen una base de admiradores de personas que realmente, realmente aman esas marcas. Entonces, creo que hay una oportunidad para dar un paso más y construir con una marca de hospitalidad que sea más conocida, en la misma categoría que Apple y Disney y Nike, ya sabes, algo que seguramente ninguna compañía de hospitalidad ha logrado que hacer hasta ahora Esa sería nuestra ambición.

Kevin: [00:07:53] ¡Hola Francis!Es Kev aquí en el Reino Unido, tenemos muchas preguntas para ti. Quiero decir, tengo uno aquí ahora. Quiero decir, ya lo mencionaste, ya hemos hecho referencia a algunas marcas, AirBnB,, Homeaway y Expedia, ¿podrías darnos una idea de cuáles has aprendido más y cuáles ¿Crees que has evitado deliberadamente seguir su estrategia debido a la forma en que han hecho las cosas y su diferencia con la forma en que quieres hacer las cosas?

Francis: [00:08:25] Entonces diría que ninguna de estas compañías realmente proporciona un manual de operación sobre cómo construir Sonder, el operador de la marca.Creo que usted sabe, las cosas en las que somos buenos es trabajar con desarrolladores y bienes raíces para descubrir cómo podríamos aumentar el rendimiento que generan en sus activos. Somos buenos para usted, diseñando espacios y amueblándolos, decorándolos y fotografiándolos. También somos buenos para manejar las solicitudes de los huéspedes y garantizar que las propiedades estén limpias y en buen estado. Esas son capacidades que son realmente diferentes de cualquiera de estas compañías que acabas de mencionar. Por lo tanto, diría que si echamos un vistazo a algunos de los hoteles boutique de alta gama como inspiración desde la perspectiva de la experiencia de los huéspedes, si pienso en los hoteles Capella o si pienso en los hoteles Proper o Nomad o sabes, hay una serie de marcas que creo que realmente se preocupan por la cultura y el diseño y que tienen experiencias elaboradas que te dan a conocer, realmente crean una especie de sinfonía de arte, de arquitectura, de comida, de servicio y realmente consideró meticulosamente todos los detalles. Yo diría que esas son las compañías que probablemente conozcas, que estudiamos más para tratar de entender cómo podríamos ofrecer una experiencia realmente sorprendente. Un poco menos, como saben, el mercado en línea es, aunque si tuviera que elegir uno que creo que está haciendo un trabajo particularmente bueno, definitivamente creo que AirBnB es una cultura centrada en el diseño desde una perspectiva UIUX. excelente. La forma en que han creado una especie de confianza en su plataforma, lo que han logrado es realmente especial. Por lo tanto, realmente me encanta lo que han hecho, pero en realidad nos centramos principalmente en las operaciones de una propiedad que usted conoce, para que los huéspedes realmente puedan disfrutar de su estadía.

David: [00:10:17] Quiero profundizar un poco más en lo que acabas de mencionar sobre los hoteles boutique.Entonces, odio mencionar a los competidores de PhocusWire, Skift, en esta llamada, pero estuve en el Foro Global de Skift hace unas semanas e Ian Schrager de PUBLIC hotels y Studio 54 y uno de los pioneros de los hoteles boutique estaba en el escenario y él estaba hablando de cómo estaban repensando cada parte del diseño, desde por qué debería haber una persona que lo registre hasta por qué debería haber servicio de habitaciones y cómo pueden minimizar el costo y proporcionar una experiencia mucho mejor a un precio similar a algo que tal vez Sería usted sabe, por lo general cuesta mucho más. Por lo tanto, me encantaría que sepas, como si esto retrocediera un poco con algo que dijiste anteriormente sobre cómo están tratando de usar la tecnología para minimizar su costo operativo, ¿podrían explicar un poco más sobre esto? en el lado del hotel boutique y también en el costo operativo y la tecnología?

Francis: [00:11:16] Ciertamente.Creo que el comentario de Ian sobre este tema es absolutamente correcto y esto es algo en lo que sabes, estamos más allá de lo que sabes, alentando la idea de que la tecnología puede repensar las operaciones de la propiedad. De hecho, estamos poniendo nuestro dinero donde está nuestra boca e invirtiendo realmente de manera sustancial en la construcción de, como usted sabe, tecnología que nos permite saber, operar de manera más efectiva en cada parte del negocio. Entonces, como un ejemplo cuando se trata de subestimar y determinar qué propiedades serían las más adecuadas para nuestro uso, tenemos un enfoque bastante sofisticado para modelar los ingresos y los costos y cuál es el tipo de rendimiento esperado que probablemente seguirá ya sabes, una vez que se firma una propiedad, se pone en funcionamiento extremadamente rápido, por lo que en realidad tenemos una cadena de suministro global construida donde compramos globalmente, decoración de muebles, obras de arte, colchones, cubiertos. Tenemos almacenes que funcionan con nuestro software interno, ya sabes, que está mapeado a la plataforma que los diseñadores pueden usar para escoger y elegir artículos que luego se colocarán en camiones y se enviarán a ciudades donde hay otras piezas de software que permiten nuestro tercer fiestas y nuestros equipos en el terreno para administrar el flujo entrante de literalmente miles y miles de cajas que deben ser desempaquetadas y movidas y luego ubicadas exactamente en el lugar correcto antes de que entre el fotógrafo y logramos hacer esto en cuestión de días y así, mientras que la mayoría de los proyectos de hospitalidad tardan años en aparecer, es una locura para concebir hacia el primer huésped que se registra. Rutinariamente hacemos esto en cuestión de días, otro costo que es extremadamente envidioso para la mayoría de las empresas de hospitalidad a pesar del hecho de que nuestro diseño es bastante celebrado y ha sido ampliamente publicado por ser excelente. Y luego, hay más gestión de ingresos. Creo que es una aplicación obvia de la tecnología. No creo que seamos los únicos, pero creo que ha habido mucha innovación dada la diversidad de nuestra cartera. No solo tenemos 350 habitaciones dentro de una propiedad, todas tienen el mismo aspecto. Tenemos un conjunto muy diverso de propiedades en una serie de ubicaciones y eso agrega algunos elementos de complejidad que nos obligaron a construir nuestra propia tecnología. Y luego, las operaciones diarias de la propiedad son probablemente las más importantes, es probablemente una de las cosas más importantes que la tecnología puede hacer. Básicamente, analizamos todo lo que un hotel puede hacer y si fue posible para nosotros automatizar ese trabajo, ya sea que usted lo sepa, es posible que simplemente lo eliminemos por completo porque es una reliquia del pasado, y creo que usted sabe , el par de ejemplos que mencionó como la recepción, por ejemplo, del servicio de habitaciones, como sí. Creemos que ninguna recepción es mejor y que la recepción debería estar en su teléfono en realidad, que no debería haber un proceso de check-in pero que debería tener un servicio disponible las 24 horas, los 7 días de la semana, en cuestión de segundos, pero a través de su teléfono. Y creemos que en la era de las empresas de entrega de alimentos no es necesario que lo sepas, una oferta de servicio de habitaciones a nivel de propiedad que generalmente es un líder perdido. Entonces, sí, creo que hemos hecho un trabajo muy cuidadoso analizando cada trabajo que se realiza dentro de un hotel y descubriendo cómo la tecnología podría hacerlo de una manera más eficiente.

David: [00:14:30] Muy bien.Creo que en realidad respondiste la mayoría de lo que quería hacerte en mi próxima pregunta aquí. Pero en este momento hay mucho enfoque en las personas que usan la propiedad de manera creativa y la llaman compañías de tecnología con la implosión de IPO de WeWork, siento que acabas de mencionar un montón de formas diferentes en las que realmente estás usando la tecnología. Pero tengo curiosidad, ¿han recibido algún retroceso y cómo se consideran a sí mismos como una empresa de bienes raíces frente a una empresa de tecnología en ese equilibrio?

Francis: [00:14:58] Sí, entonces, creo que todos los que analizan profundamente nuestro negocio se dan cuenta de que no hay forma de que podamos ofrecer un lugar más grande y agradable por un costo menor que una habitación de hotel de una manera rentable sin profundizando en la tecnología y ese ser nuestro núcleo.Entonces, no creo que seamos una empresa de tecnología desde la perspectiva de ustedes, no vendemos nuestra tecnología. No somos una empresa de software que tenga un servicio al que pueda suscribirse. La tecnología que utilizamos es para uso interno, muy similar a Amazon y su almacén y logística y lo que impulsa su plataforma de comercio electrónico. Y sabes, podría haber un día en el que decidamos: "oye, en realidad queremos empaquetar nuestra tecnología y venderla". Pero eso no sería el motor principal, ya que lo que realmente nos importa son experiencias extraordinarias como espacios, servicios que son simplemente conocidos, asombrosos y ofrecerlos a precios que todos puedan pagar y realmente no hay otra manera que para construir tecnología para hacer eso. Por lo tanto, creo que no hay motivo de preocupación cuando se trata de otras compañías que pretenden ser cosas que tal vez no son. Lo que nos importa es mantenernos enfocados en la eficiencia y la calidad de la experiencia y simplemente sucede que la tecnología es una de esas palancas principales para que esto suceda a escala.

Kevin: [00:16:11] Francis, Kev, aquí.No me importa citar también a nuestro rival David, así que no me importa si lo haces. Hace un año y medio, Steve Milo, esto se remonta a la impresión que la gente tiene en la empresa. Steve Milo, como la mayoría de ustedes sabe, el fundador y CEO de Vtrips dijo en un artículo con mi antiguo colega Sean O'neil: “Lo que Sonder está practicando es el arbitraje. Un arbitraje solo va en una dirección a medida que el mercado madura y cae ”. ¿Y cómo puedes contrarrestar eso sin ningún tipo de? ¿Cómo puedes tomar ese tipo de críticas en la barbilla? ¿Es algo que simplemente tomas en la barbilla o te defiendes con tu propia respuesta? Es bastante vocal en realidad, ¿no?

Francis: [00:16:59] Sí, creo que entiendo de dónde viene esta persona.Pero creo que, en última instancia, es una idea equivocada. Creo que, por ejemplo, si está familiarizado con el mercado europeo de hoteles, el modelo de arrendamiento es extremadamente frecuente allí. Si realmente piensa en lo que es Starbucks es que no solo un arbitraje de arrendamiento del precio de la taza de café al precio de, digamos, pies cuadrados al por menor, si al final del día lo que está haciendo, un arbitraje requiere básicamente tomar un activo y comprarlo y luego venderlo inmediatamente en otro mercado que tiene un precio diferente pero la realidad es que estamos arrendando, ya sabes, edificios enteros que están, vendrán con servicio, que no están amueblados , que no viene con la distribución, que viene con algoritmos de precios integrados, que no vienen básicamente con todos los ingredientes que realmente hacen que la experiencia sea especial para los huéspedes y que realmente impulsa el modelo de negocio a través de las eficiencias que podemos producir. Entonces, ya sabes, realmente animo a las personas que piensan que es un arbitraje ir e inscribirse, ya sabes, mil unidades y luego tratar de cortarlas, ya sabes, 3-4 noches de estadía, sin tener que construir como un La organización colosal y las capacidades que conoce rivalizan con algunas de las mejores organizaciones que existen.

Kevin: [00:18:16] Sí, así que mencionaste sobre Francis, solo en la distribución, tengo curiosidad, solo si puedes hablarnos sobre cuál es el tipo de adquisición de clientes y el tipo de proceso a lo largo de los años y dónde ¿Se ven a sí mismos como el único distribuidor de estas propiedades o si hay algo más amplio que haría al trabajar con algunas de esas OTA a las que hizo referencia anteriormente?

Francis: [00:18:41] Sí, así que creo que las grandes organizaciones hacen apuestas que son un poco inusuales y que toman por sorpresa a las personas, pero lo hacen conscientemente para obtener una ventaja y creo que una Una de las cosas que hemos hecho es estar extremadamente enfocados en lo que somos buenos y en lo que somos buenos, en el tipo de adquisición de bienes raíces.Asegurándonos de que tenemos una propuesta en dólares realmente convincente para los propietarios y que somos realmente buenos en la operación de propiedades, tanto desde una perspectiva de experiencia como desde una perspectiva de costos. De hecho, tenemos un motor y no todos nuestros recursos están realmente enfocados en hacer que esas cosas sucedan, y una de las cosas que decidimos no hacer es que usted sepa, descubra cómo hacerlo, adquiera clientes directamente y compite contra los Booking y Expedia que son los que más gastan en palabras de anuncios de Google, ya sabes, para intentar construir un embudo de adquisición. Nuestra opinión es asociarnos con compañías que ya son excelentes para agregar suministros y que ya tienen cientos de millones de usuarios y asegurarnos de que nuestras cosas sean las mejores allí. Solo asegurémonos de aparecer en la parte superior, que nuestras reseñas sean realmente buenas, que tengamos una gran comercialización, una excelente fotografía, y usted sabe, y nuestro modelo de negocios debería funcionar como resultado de las eficiencias que generamos. necesariamente porque pudimos burlar a, que son conocidos por sus pruebas AB y sus niveles extremos de eficiencia y adquisición de clientes. Eso no es una pelea que creemos que vale la pena. Creemos que mucho más valor es impulsado por ser operadores increíbles de propiedades que la gente ama.

David: [00:20:17] Cierto.Quería rebobinar rápidamente. Dijiste algo que esto es común en Europa, este es el modelo de arrendamiento europeo. Siempre me fascina cuando sabes, en otro mercado la gente está operando así y tú lo traes a Estados Unidos, ¿podrías detallarlo un poco más, a qué te referías cuando dijiste que esto era común en Europa?

Francis: [00:20:35] Sí, así que muchos hoteles están alquilados en Europa.Muchos propietarios son en realidad escépticos respecto de los acuerdos de administración hotelera en los que se presenta a la marca del operador el porcentaje de ingresos de NOI y, en cambio, solo requieren que incluso los Hilton les arrenden propiedades para garantizar una cierta cantidad de pagos mensuales y anuales a los propietarios. Por lo tanto, ya es un tipo de práctica generalizada dentro de la hospitalidad, no tanto en los EE. UU. Que realmente se nutre de los acuerdos de gestión hotelera y los contratos de franquicia. Sabes, quizás otra cosa que quería agregar con respecto al punto anterior que olvidé mencionar es que sabes, a pesar del hecho de que tenemos asociaciones realmente sólidas con nuestros socios de distribución y realmente no jugamos en el marketing de adquisición de clientes del juego, nos dimos cuenta de que a las personas les gusta cuando se enamoran de la experiencia y simplemente no creen que tú lo sabes, dicen en el centro de Londres que si tuvieran una fracción de lo que habrían pagado incluso quedarse como 20 minutos afuera si se quedan en el Holiday Inn, son como "¡Mierda! Quiero quedarme con Sonder nuevamente ”. Y o nos encuentran nuevamente a través de estos canales o, a veces, van a o se lo cuentan a otras personas y van a reservar directamente. Por lo tanto, nuestro negocio directo en realidad ha aumentado increíblemente rápido y está a punto de serlo a pesar del hecho de que no tenemos ningún gasto en marketing detrás de la adquisición directa de clientes. Está en camino de ser la mayoría de nuestros ingresos para 2021.

Kevin: [00:21:51] David tiene algo que preguntarte, pero rápidamente sobre eso, Francis, es bastante divertido, porque estoy seguro de que recordarás si retrocedes 8 o 9 años, ya sabes, el comentario una vez que la gente viene a nosotros y tienen una experiencia brillante y bueno, este tipo de cosas.Es el mismo tipo de mensaje utilizado por cierto Brian Chesky de AirBnB cuando tenían 3 o 4 años en su viaje. Es lo mismo, ¿estás de acuerdo?

Francis: [00:22:21] No estoy familiarizado con eso, pero puedo, ya sabes, el principio básico de que si la gente ama lo que haces, volverá, creo que es universalmente cierto.

Kevin: [00:22:28] Sí, está bien.

David: [00:22:31] Quería profundizar un poco más en esta idea de que ustedes en realidad están completamente del lado correcto de la ley en cada ciudad en la que operan.Creo que hay debate y creo que muchos modelos disruptivos pasan por pedir permiso o perdón y, obviamente, AirBnB pidió perdón como lo hicieron Uber y Lyft, etc. y muchos de estos mercados y sé que usted opera como un hotel en Ciertas ciudades como administrador de propiedades y otras, ¿podría explicarnos por qué opta por operar de esta manera y está completamente del lado correcto de la ley?

Francis: [00:23:06] Sí, entonces, creo que hay muchos caminos diferentes que nos llevan a esa conclusión, uno de los cuales es lo correcto, especialmente si queremos ser actores clave en esos comunidades en las próximas décadas.Ya sabes, otra cosa a tener en cuenta es que no podemos simplemente quitarnos las manos de la falta de cumplimiento diciendo: "oye, solo somos un mercado en línea". Creo que ese argumento a menudo se puede usar y decir "oye", ya sabes, los actores en mi plataforma, no puedo ser responsable de las acciones que tomarán, ya sabes, si eres un mercado que es Un argumento justo en la mayoría de los casos. Para nosotros, aunque somos en realidad los operadores. Al igual que tenemos nuestros propios empleados en cada una de estas ciudades. Somos como nuestro nombre, si alquila un espacio de Sonder como si lo alquilara de Sonder. No lo está alquilando a otra persona y, por lo tanto, si hay una violación, estamos en apuros. Entonces, eso requiere un mayor grado de cumplimiento. También creemos que usted sabe que no queremos crecer, especialmente teniendo en cuenta las inversiones que hacemos en ciudades en crecimiento. Básicamente, no queremos crear una cartera de excelentes propiedades que tengamos que conocer, en el futuro, ya sabes, alejarnos. Queremos construir un negocio a muy largo plazo y que luego implique un crecimiento similar que mantenga el tipo de escrutinio de los clientes habituales a medida que nuestra búsqueda se vuelva más y más popular.

Kevin: [00:24:27] Y Francis por eso, quiero decir, es interesante que hayas tomado ese enfoque y algunos podrían decir que es muy admirable, y fue tentador desde el principio, aunque quizás seguir otros modelos solo porque como David mencionó que usted sabe, el tipo de disculparse más tarde escribe o trata cosas cuando los reguladores vienen a llamar.¿Hubo alguna tentación en esos primeros días para hacerlo de una manera diferente?

Francis: [00:24:55] Ciertamente.Creo que definitivamente hay algunos mercados, especialmente cuando comenzamos, Montreal y Boston, donde no hubo regulaciones durante mucho tiempo y les llevó años llegar a un marco claro. Entonces, cuando comencé como en los primeros días, básicamente tomamos propiedades que podemos tener en nuestras manos, pero no estaban operando en contra de la ley existente, era solo en una zona gris. Pero como eso se aclaró, entonces sabes, avanzamos hacia el pleno cumplimiento.

Kevin: [00:25:25] Así se siente como si estuviera más de una empresa hotelera porque usted tipo de aparato en un estado menos de un área gris y más de las zonas en blanco y negro?¿Se considerarían más bien una especie de empresa hotelera entonces?

Francis: [00:25:39] Sí, creo que podrías llamar a Sonder muchas cosas, hombre, una compañía de hoteles no es una a la que vomitaría, sino que vomitaría.Creo que tratamos de hacerlo de manera muy diferente. Nuestro inventario y nuestra experiencia no se parecen en nada a un hotel, a pesar de que tiene ese tipo de licencias y sigue la zonificación, los impuestos y los requisitos a los que está sujeta la industria hotelera, pero ya sabes, una cosa que hemos anunciado recientemente es que ahora estamos También en el negocio hotelero, como no solo tenemos apartamentos, Sonder también opera hoteles. Hemos examinado y aceptado, creo que hasta ahora son unos 20 hoteles. Actualmente tenemos otras 40 o más en negociaciones y esas son propiedades que creemos que están renovadas, están en ubicaciones realmente excelentes, pero simplemente no se ven bien y son un poco malas, y están mal operado. Los operadores no lo saben, la tecnología que tenemos ni tienen las economías a escala para aprovechar el tipo de información que usted conoce, para reducir la estructura de costos y, por lo tanto, hay una oportunidad que hemos visto para renovar estas propiedades. , haga que se vean realmente extraordinarios, conecte nuestra tecnología o nuestro sistema operativo y luego los invitados los quieren más, están dispuestos a pagar más y las ganancias de la propiedad aumentan y podemos compartir esas ganancias con el propietario. Sonder no es solo una empresa de alojamiento alternativo, a pesar de que fue nuestra apertura. Creemos que la aplicación de diseño y tecnología puede funcionar en todas las categorías de alojamiento, hoteles y eventualmente villas, puede pensar incluso en glamping. Queremos tener una marca holística para todas las categorías de alojamiento y, finalmente, también expandirla a las residencias para las que actualmente tenemos un piloto y algunos edificios en San Francisco.

Kevin: [00:27:25] El último de mí, lo prometo por un tiempo.¿Tuviste una gran visión cuando comenzaste y la razón por la que te pregunto es que, en cierto modo, el miedo a decir que lo sabes, mencionar AirBnB nuevamente pero ya sabes, fue hace 18 meses que dejaron de estar en un alojamiento privado y comenzaron distribuyendo hoteles y como acabas de hacer referencia a Francis, ahora estás trabajando con hoteles y les estás dando el tipo de, estás aplicando el polvo mágico Sonder para ponerlos en el servicio. Quiero decir, ¿tenías eso en mente cuando empezaste o solo iba a estar en el tipo de propiedades inmobiliarias y de apartamentos inicialmente?

Francis: [00:28:10] No, en realidad, ya sabes, esto es algo que se agregó a la visión, diría probablemente hace un par de años y cuando nos dimos cuenta de que en realidad lo que éramos buenos no era necesariamente operando departamentos pero solo para, simplemente no surgimos sin conocer una mejor manera de operar cualquier negocio de hospitalidad.Entonces, en realidad creo que la visión es algo dinámico. Me enorgullece contratar ejecutivos que son socios de pensamiento estratégico y podemos cocrear en qué se convertirá este negocio y espero que incluso la visión que tenemos hoy de una compañía de hospitalidad holística con todas las categorías de alojamiento y usted sepa , y también residencias, va a expandir las horas extra y que vamos a saber, en el momento adecuado, ya sabes, abordar más verticales, ya sabes, este es un horizonte de varias décadas, un Visión que es dinámica.

David: [00:29:04] Muy bien.Quiero hacer una pregunta rápida sobre las marcas y creo que, obviamente, ya sabes, uno de los jugadores originales en este tipo de mercado fue One Fine Stay y su marca era increíblemente lujosa, con un toque muy alto, en el otro espectro puedes quedarte en un Habitación libre en AirBnB. Ustedes, a propósito, han elegido un camino intermedio y tengo curiosidad, ¿cómo pesan lo que es lo suficientemente bueno y lo que está en la marca frente al costo?

Francis: [00:29:38] Nuestra opinión es si nos fijamos, si descompone básicamente el negocio de la hospitalidad en los Estados Unidos en un mercado, digamos como Boston, encontrará que tiene aproximadamente el 80% del recuento de habitaciones que encaja en la llamada escala media a categorías superiores superiores.Esos son los espacios que, como usted sabe, la mayoría de las personas terminarán quedándose, por lo que lo que hemos hecho es básicamente tratar de descubrir cómo podemos crear un conjunto de precios de experiencia superior que la gran mayoría de los consumidores puedan pagar y eso realmente nos lleva a un producto de mercado masivo, no un nicho para el 1%, no algo que solo tú conoces, el viajero con un presupuesto extremo se beneficiará, sino algo que es para ti y para mí y para la mayoría de las personas que conocemos. Así que eso es lo que encontramos más emocionante, es la ciudad más grande, es la mayor oportunidad de mercado. En nuestra opinión, es lo que tiene el mayor, que este tiene la capacidad de tener el mayor impacto en el mundo. Entonces, eso es lo que estamos enfocados de manera similar en entregar.

David: [00:30:43] Me recuerda que hace unas semanas tuve una discusión sobre la marca con algunos amigos y estábamos hablando de estas nuevas marcas y de cómo pueden proporcionar productos más baratos sin parecer tan baratos.Entonces, las gafas de sol Warby Parker, nadie piensa que son realmente conocidas, las gafas de sol de baja calidad y son marcas de moda que conoces, son mucho más baratas que Prada como Everlane y nadie piensa que sean baratas marcas de moda y que no quieren ser vistas


Francis: [00:31:08] ejemplos.

David: [00:31:09] Sí, y siento que este es un pequeño comentario con una especie de pregunta abierta aquí porque tengo curiosidad de cómo podrías pensar sobre esto cuando se trata de tu negocio.Creo que las métricas de AirBnB sobre la intimidad y la experiencia local y dónde estacionamos son otras variables como tú sabes, joder al hombre y al cartel de personas que poseen anteojos y Everlane habla sobre sus fábricas locales y siento que ellos ' poder escapar con ese producto más barato porque ya no se trata de ser barato. Se trata de una mejor experiencia de alguna manera y tengo curiosidad por saber si eso te ha pasado por la cabeza.

Francis: [00:31:44] Sí, no, creo que esas son todo tipo de narrativas de grandes marcas y, francamente, todavía tenemos que desarrollar exactamente lo que Sonder representa, dado que nuevamente, no hemos ejercido el marketing y la marca. somos una gran empresa de operaciones pesadas y creo que hay muchas cosas por venir y muchas ideas que nos entusiasma mostrar al mercado el año que viene, pero creo que lo mejor La marca es aquella donde la experiencia es más buscada por sus clientes y una forma de hacerlo es ofrecer mejor por más barato.Como sabes, el plan de negocios más sólido es hacerlo mejor, más rápido, más barato y, de nuevo, como sabes, si piensas en cuál podría ser la habitación de hotel perfecta, dirías: "está bien, bueno, Quiero que se vea increíble. Quiero estar en una excelente ubicación. Quizás lugares donde no hay hoteles y barrios realmente interesantes. Tal vez quiero que sepas, no quiero una habitación normal. Quiero una suite, quiero que sea tres veces el tamaño de una habitación normal y quiero que el servicio no sea moderno, no en el camino, pero quiero todo lo que quiero cuando lo quiero de inmediato y ¿sabes qué? También hagamos que sea un 20% más barato que la habitación de hotel normal ". Y eso es básicamente Sonder. Literalmente, si va a nuestro sitio web, esto es lo que encontrará. Encontrará un montón de este tipo de espacios a estos precios. Entonces, creo que esa es la base de una marca realmente fantástica como la que solo tienes que ofrecer. Creo que otro tal vez otro ejemplo es quizás Zara, de la que nos inspiramos. Sin marketing, pero con una logística extraordinaria, y diría que también es una muy buena dirección de arte y una excelente moda a precios que usted sabe, la mayoría de las personas pueden pagar y creo que este es un modelo que realmente carece de hospitalidad hoy.

Kevin: [00:33:36] Francis, interesante.Entonces, 2014 y perdónenme si me equivoqué con estas cifras, son de Crunchbase, así que 2014, 450,215 $ 6,5 millones un poco más modestos quizás llegaron a 11.1 y luego 32 millones en dos años y medio atrás. Hace un año se duplicó un poco más hasta 85 y luego este año, ¡boom! 225 millones. ¿Puede hablarnos sobre cuál ha sido realmente la estrategia de financiación? ¿Y qué sientes que realmente ha aumentado las cosas en este último año y medio más o menos? ¿Es lo que has hecho lo que atrae esa cantidad de dinero o es algo más sobre el mercado en el que estás operando en un alojamiento privado?

Francis: [00:34:27] Bueno, diría que los resultados que generamos a medida que las empresas explicaron que este era, con mucho, el jugador más grande en nuestra categoría a pesar de tener 12 competidores.Ya sabes, somos mucho más grandes y de crecimiento más rápido. Así que hemos sido realmente pioneros en esto y diría que la razón por la que hemos podido recaudar tanto dinero es porque estamos obsesionados con la disciplina financiera y la comprensión de cómo podríamos operar un negocio. eso es sostenible y, en última instancia, genera flujo de caja libre. Al igual que tenemos este enfoque maníaco en la economía de la unidad y hemos publicado y hemos hablado sobre algunos de los detalles, pero el titular es que pagamos nuestras inversiones y nuevos espacios en aproximadamente 12 meses. Tenemos el derecho contractual de quedarnos y extender nuestro contrato de arrendamiento en nuestras propiedades durante 13 años en promedio y, por lo tanto, pagarlos en el primer año y luego el resto es salsa y eso es básicamente una propuesta de valor de inversión muy simple, 99% de TIR hoy en Sonder, ingresas un dólar y obtienes un dólar cada año durante los próximos 13 años al menos y ese número ha aumentado con el tiempo, por lo que es tan simple como que los inversores ingresen, ya sabes, coloca $ 225 millones en la máquina y genera una corriente de flujo de efectivo que es realmente sustancial durante la próxima década más. Entonces, yo diría que la economía de la unidad es realmente crítica, entendiendo que usted sabe, también cómo controlar los gastos generales y simplemente siendo realmente disciplinado con respecto a lo que sabe, mostrando cómo nuestros mercados son rentables para generar flujo de caja y simplemente pintando una imagen de eso, para cuando esta compañía se haga pública y más allá, ya sabes, la narrativa será realmente atractiva para los inversores y la gente querrá conservar nuestras acciones.

David: [00:36:15] Quiero hacer un seguimiento allí.Usted habló sobre la economía de la unidad y una que es refrescante con todas las cosas de WeWork. Pero con un modelo que tiene un período de recuperación muy claro como este, esta es una pregunta de dos partes, ¿ha explorado el financiamiento alternativo, ya sabe, como una especie de fondo de adquisición de propiedades que se financia por separado fuera del capital de riesgo? Y también me encantaría que pudieras hablar, algo relacionado con esto sobre cómo te estás asociando con estos desarrolladores y tal vez esos dos que son uno y lo mismo.

Francis: [00:36:49] Sí, así que, varias veces a la semana, tengo que rechazar la razón por la que no lo sabemos, por qué no tenemos un fondo inmobiliario y por qué no estamos comprando propiedades.Creo que la razón principal por la que la gente ama la idea es porque es solo baller. Es tan genial. Como si pudiera ir a todos mis amigos y decirles: "oye, como si tuviéramos un fondo inmobiliario de $ 2 mil millones y miraran esto, solo tengo que señalar algunas propiedades y decir que las poseemos y ponemos nuestro letrero en ellos. Como si fuera como, es realmente genial ". Y creo que es fácil para las personas simplemente sí, emocionarse por eso solo porque es una declaración. Pero realmente, quiero decir, al final del día, lo que nos importa es como extender nuestra red lo más rápido posible, usando nuestros dólares de manera extremadamente responsable, ya sabes, el último trimestre trajimos 3000 unidades, tal vez el valor promedio de cada uno de estas unidades, tal vez $ 400,000- $ 500,000. Digamos que un valor de mil millones y medio de bienes inmuebles que agregamos trimestralmente y que está creciendo a dos y media, tres y media veces año tras año. Será como tener más de 10 mil millones de activos el próximo año y el dolor que sería para nosotros recaudar capital, comprar incluso solo una fracción de eso y la cantidad de tiempo que lleva construir, es realmente largo. Por lo tanto, nuestra opinión es que tenemos que crecer rápido, tenemos que usar nuestros dólares de manera realmente eficiente y la mejor manera de hacerlo es el centro comercial actual que hemos desarrollado.

David: [00:38:17] si quieres que te interrumpa rápidamente, ¿cómo ves entonces el capital de riesgo frente a las estadísticas?Porque si tienes un modelo muy respetable ¿verdad? Incluso si no compra la propiedad, ¿podría plantear ese dicho: "oye, tenemos un período de recuperación de la inversión". Este activo es en realidad extremadamente bajo riesgo, ayúdenos a explotar esto ". ¿Has pensado en los hallazgos de la deuda y parece que en su mayoría ha sido [ininteligible]?

Francis: [00:38:37] Sí, sí, tenemos una especie de anuncio no anunciado, facilidades de deuda en el lugar que podemos usar exactamente para ese propósito.Entonces sí, tienes toda la razón. Si se puede obtener un rendimiento claro y claro, entonces podemos obtener algo de deuda, especialmente dado que hay algunos activos que estamos comprando, como si realmente estuviéramos comprando los muebles, las obras de arte y la decoración que estamos poniendo en estos espacios, para que tengan vida útil y sea razonable financiarlos absolutamente.

Kevin: [00:39:05] Francis, retrocedamos un segundo y ya sabes, mucha gente lanza la palabra "burbuja" con respecto al alojamiento privado y ya sabes, has explicado más que adecuadamente por qué Sonder's logró recaudar tanto dinero, solo en economía, experiencia, etc., etc. De todos modos, hay todo el dinero.¿Qué les dice a los que en términos generales sobre el alojamiento privado y lo que están haciendo que dicen que hay una burbuja que potencialmente tiene la tensión de explotar bastante en algún momento?

Francis: [00:39:43] Quizás podrías ayudarme con algunos nombres, podría darte algunas ideas con respecto a varios tipos de modelos de negocios.Como creo que sabes, en cualquier entorno verás algunas compañías que son disciplinadas y verás algunas compañías que están un poco locas y que realmente no entienden los impulsores financieros de su éxito. A la larga, solo sobrevivió el primero. Entonces, ya sea o no, ya sabes, ¿hay una burbuja en este momento? Diría que mi suposición probablemente no es, pero estoy feliz de que lo sepas, discute un ejemplo específico.

Kevin: [00:40:14] Oh, soy yo.Lo siento, pensé que David vendría otra vez, lo editaremos, lo siento mucho. Entonces, tal vez es un escepticismo inherente que algunos tienen, tal vez esté relacionado con WeWork y Softbank. Tal vez solo esté relacionado con los mercados de riesgo en general. Hay una sensación de que a menudo se arroja dinero a una industria en lugar de solo lo que está haciendo o en qué sector opera. ¿Cuál es su punto de vista sobre el mercado de riesgo en su conjunto y específicamente con referencia a lo que ha estado sucediendo en las últimas semanas y meses con el tipo de situación WeWork?

Francis: [00:40:59] Sí.Bueno, WeWork, parece una sorpresa para aquellos que realmente no han seguido de cerca su revolución como empresa, pero ayer alguien me recordó que expresé mi deseo de acortar esa compañía a principios de 2018, tan pronto como lo hicieron. de su oferta de deuda y usted sabe, sí, que era un negocio que fue sobrevalorado a través del ciclo de vida de otros. De hecho, observamos la evaluación que WeWork tenía, por ejemplo, en un tamaño similar, cuando generaban casi los mismos ingresos que nosotros. Primero, la economía era sustancialmente peor que la nuestra, al menos 7 veces mejor en una cuenta agresiva de cómo funciona la economía de la unidad de WeWork, pero a pesar de eso, se valoraron en 5 veces más de lo que somos para la misma cantidad de ingresos y estaban creciendo más y más despacio también. Por lo tanto, todos los ingredientes que deberían, ya sabes, una empresa que está creciendo cada vez más rápido y que tiene una mejor economía de la unidad, deberían cotizar a un múltiplo de ingresos más alto, pero el múltiplo de ingresos de WeWork fue 5 veces mayor y, entonces, ya sabes, esa evaluación se mantiene inflada a lo largo de su historia y luego trata de salir a bolsa con una evaluación de más de $ 47 mil millones y la gente dice, "en realidad, esto podría valer 10 o menos". Y estamos como, "bueno, no es sorpresa". Si hubieran sido valorados de manera más razonable a lo largo de su viaje, tal vez no hubiera sido un resultado tan desastroso. Entonces, creo que sabes, siempre habrá ejemplos de irracionalidad en los mercados. No creo que sea sistemático. Creo que hay algunas empresas que conoces, un grupo de inversores invierte dinero de Fomo porque están creciendo muy rápido, tienen líderes carismáticos que tenían una gran participación de lanzamiento, pero no tienen mucho dominio de las finanzas subyacentes y cómo para crear un negocio que genere flujo de caja. Creo que hay que saber que seguramente veremos que suceden más y más, pero creo que también estamos a punto de ver a más y más empresas aprendiendo de estas lecciones y realmente construyendo este negocio sostenible, ya sabes, desde el principio

Kevin: [00:42:57] Sí,

Francis: [00:42:58] esperemos

Kevin: [00:42:58] entonces, Dave

David: [00:43:00] muy bueno.Una última pregunta, entonces terminaremos. En los últimos días, Google anunció que tenían un producto de alquiler de vacaciones y se retiró de él y creo que AirBnB aún no lo ha decidido. Tengo curiosidad por cómo ve Google en su mercado y si planea participar en ese mercado.

Francis: [00:43:22] Sí, escucha, nuestra opinión es que nuestra experiencia son espacios y servicios increíbles y no queremos penalizar a los usuarios que prefieren usar un sitio web u otro como todos deberían, como Sonder debería estar en todas partes así es como lo vemos.Incluso si piensa en algunas marcas realmente poderosas como Apple, una proporción asombrosa de sus ventas, creo que la mayoría de sus ventas en realidad no llegan a las tiendas de Apple. Al igual que vienen a través de asociaciones de distribución y puedes comprar un iPhone en Best Buy y puedes comprar uno en una tienda de Verizon, etc. Entonces, nuestra visión es como si estuviéramos construyendo el iPhone y queremos ponerlo en tantas manos como sea posible. Creo que hay apertura de nuestro lado y no estoy seguro de tener detalles sobre si vamos a ser incluidos en esa plataforma desde el principio. Pero hay apertura hacia usted, expandiendo nuestras asociaciones de distribución con seguridad.

Kevin: [00:44:18] Está bien. Muchas gracias Francis y estoy seguro de que podríamos haberte pedido un montón más, pero desafortunadamente estamos fuera de tiempo.Entonces, y me corresponde decir muchas gracias a Francis Davidson de Sonder. Has estado escuchando otro episodio de How I Got Here que es el podcast semanal de Mozio y PhocusWire donde hablamos con los innovadores y los que están detrás del emprendimiento y las nuevas empresas en viajes y transporte. Muchas gracias por escuchar. Nos vemos la próxima vez y una vez más gracias Francis.

Francis: [00:44:50] Gracias.



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